TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kinerja
Kinerja merupakan hal yang sangat penting dan harus diperhatikan oleh
seluruh manajemen, baik pada tingkatan organisasi kecil maupun besar. Hasil
kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi
dan kelompok terhadap kinerja organisasi disajikan pada gambar 2.1 berikut :
Gambar 2.1 Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja organisasi
Sumber : Moeheriono (2012:133)
8
Jika kinerja personel diberi penghargaan, maka kemungkinan akan
kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi
secara umum yang digunakan sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari
suatu organisasi pada suatu periode dengan suatu referensi pada sejumlah standar
ukuran dan penilaian. Penentuan tujuan dari setiap unit organisasi merupakan
strategi untuk meningkatkan kinerja. Tujuan ini akan memberi arah dan
merupakan aspek kunci dari manajemen kinerja atas dasar bahwa apabila tidak
9
diukur maka tidak akan dapat meningkatkannya (Dharma, 2012:93). Oleh karena
itu sasaran strategik yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu ditentukan
yang akan dijadikan basis penilaian kinerja, untuk menentukan penghargaan yang
kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya
manusia untuk menghasilkan barang dan jasa, termasuk informasi atas efisiensi
pekerjaan yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu
10
organisasi sesuai dengan kewenangan dan tanggung jawab masing-masing dalam
yang digunakan. Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang
sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan. Indikator kinerja harus merupakan
sesuatu yang akan dihitung dan diukur serta digunakan sebagai dasar untuk
menilai atau melihat tingkat kinerja, baik dalam tahap perencanaan, tahp
apabila data tersebut dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang
kinerja perusahaan.
(2008:29) adalah :
pelanggan.
11
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengukuran.
diperbandingkan.
12
6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan, yang menjadi
seharusnya telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat.
dapat diterima dan dipercaya sebagai sahih (valid) oleh mereka yang akan
menggunakannya.
11. Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan, bukan
cocok dan mampu mengukur kinerja secara keseluruhan dari organisasi itu
sendiri. Namun, tidak semua model tepat digunakan untuk mengukur kinerja suatu
organisasi melainkan tergantung pada situasi dan kondisi dari organisasi itu. Ada
merancang sistem pengukuran kinerja pada organisasi profit maupun non profit.
yang berfokus pasar dan pelanggan ditunjukkan pada gambar 2.2 berikut :
13
Manajemen Pemilik Proses
Organisasi Menetapkan
Menetapkan
Pelanggan
Karakteristik Karakteristik
Kebutuhan Kinerja Proses
Persepsi
Survei
Kepuasan
Umpan Balik
Pelanggan
Dari gambar 2.2 tampak bahwa secara sederhana sistem pengukuran kinerja
terdiri dari dua elemen fungsional, yaitu : (1) elemen komunikasi yang
menghubungkan kebutuhan pelanggan dengan proses bisnis dan (2) umpan balik
produk dan pelayanan yang diberikan oleh proses bisnis dengan pemilik proses.
sistem pengukuran kinerja terintegrasi yang berhasil dibuat oleh para akademisi
et al. pada model sistem pengukuran kinerja ini dengan titik awal (starting
3. Cambridge model dari Cambridge University oleh neely, pada model ini
Becker dan Dave Ulrich dari Harvard Business School, pada model ini
sesuatu yang selama ini dianggap masih intangible (tidak berwujud) untuk
strategi perusahaan.
Andy Nelly dari Centre For Business Performance pada Cranfield school
15
Contoh-contoh model tersebut, banyak digunakan pada organisasi profit
adalah model terpopuler dan lebih lengkap untuk sistem pengukuran kinerja yang
seorang guru besar (professor) dari Harvard Business School dan David P. Norton
dari Kantor Akuntan Publik KPMG (Amerika Serikat). Kedua orang tersebut
berkolaborasi dari seorang dosen perguruan tinggi dan seorang praktisi ilmu
keuangan. Pada tahun 1990-an, Nolan Norton Institute bagian riset kantor akuntan
publik KPMG di USA yang dipimpin olah David P. Norton telah mensponsori
studi penelitian tentang : “Pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan” pada
didorong oleh kesadaran pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan
oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.
nonkeuangan, pada kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Hasil studi
16
(Januari-Februari 1992). Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk
ini didasari sebagai akibat dari penggunaan ukuran kinerja balanced scorecard
17
Dalam tahap pengimplementasian, pelaksanaan rencana dipantau melalui
secara efektif sebagai inti sistem manajemen stratejik pada semua tipe organisasi,
bisnis yang kompetitif terhadap visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan.
daftar tolok ukur, finansial dan nonfinansial. Melalui mana perusahaan dapat
tujuan dan tolak ukurnya dalam mengawasi kinerja jangka pendek maupun jangka
panjang.
18
organisasi dengan menjabarkan visi dan strateginya kedalam tujuan operasional.
dengan pengukuran penggerak kinerja masa depan. Pengukuran menjadi suatu hal
vital sebelum melakukan evaluasi atau pengendalian terhadap suatu objek yang
dalam balanced scorecard diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. Menurut
Sistem ini menghasilkan umpan balik atas proses bisnis internal dan hasil
dan sebagai alat perencanaan. balanced scorecard harus memiliki isi, berupa
scorecard adalah sistem manajemen strategik yang menerjemahkan visi, misi, dan
strategi suatu organisasi dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran
pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran dari keempat perspektif ini
testable energy dan juga menambahkan suatu lingkaran umpan balik (feedback)
yang kritikal.
20
Bangunan balanced scorecard dimulai dari visi dan misi perusahaan,
sasaran-sasaran strategis yang lebih spesifik yang merupakan penjabaran dari visi
perusahaan. Namun, jika sasaran strategik yang dipilih pada tahap perencanaan
strategik hanya berfokus sempit pada perspektif keuangan saja, maka hanya akan
sempit tersebut. Namun jika sasaran strategik yang ditetapkan dalam perencanaan
yang kompleks.
bersangkutan.
21
lingkungan bisnis sekarang (Moeheriono, 2012:90). Kerangka pembangunan
Pengetahuan Manajemen
Manajemen Paradigma Lingkungan
(Management Karakteristik Bisnis
Knowledge)
Atas dasar tujuan strategis ini, maka dibutuhkan peta strategi yang berisi
visi, misi dan strategi yang tertuang dalam rencana strategi dan road-map yang
Unit organisasi yang menyususn peta strategi adalah unit organisasi yang
mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen
yang lengkap (input/sumber daya, proses internal dan output/outcome). Agar lebih
jelasnya, peta strategi pada empat perspektif tersebut dapat dilihat pada gambar
2.4 berikut:
22
Perspektif Profit yang
Finansial meningkat
Perspektif
Pelanggan
Pelanggan
yang setia
Perspektif Pelayanan
Produk yang
Proses Bisnis
berkualitas yang ramah
Internal
Perspektif
Pembelajaran Meningkatkan keahlian &
& Pertumbuhan perilaku karyawan
pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pemicu kerja
terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan perusahaan, yaitu : (1)
periode.
24
d. Nilai Pasar (Market Value), yang merupakan harga dimana saham-
bagaimana kondisi pelanggan dan segmen pasar yang telah dipilih oleh
potensial.
Valur Proposition).
terjual.
25
2) Retensi pelanggan (Customer retention), mengetahui besarnya
pelayanan.
Market Share
Customer
Statisfaction
26
pangsa pasar dan pangsa rekening pelanggan. Atribut-atribut yang
respon pelanggan.
27
Menurut Kaplan dan Norton dalam Moeheriono (2012:92),
Gambar 2.7 Model Rantai Nilai Generik (General Value Chain Model)
Sumber : Kaplan (1996) dalam Tunggal (2009:27).
28
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth
perspective).
perusahaan.
29
c. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan (Motivation,
kinerja perusahaan.
Hasil
Kepuasan Kerja
informasi dalam bisnis. Teknologi informasi tidak menentukan apa yang harus
30
untuk memperlakukan karyawan sebagai manusia dan memiliki empat
keunggulan, yaitu:
lingkungan bisnis.
lingkungan bisnis.
nilai, yaitu long range value creating activities dan short range value
creating activities.
semua lini organisasi, (2) mengukur serta mengatur kinerja bisnis lebih efektif, (3)
31
sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategik, serta meningkatkan umpan
indikator.
32
Selanjutnya menurut Tunggal (2009:43), balanced scorecard juga dapat
digunakan untuk :
perusahaan.
anggaran tahunan.
dan
memperbaiki strategi.
33