Mengenal BSC (Balanced Score Card)

Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja
eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
Sementara itu Atkinson, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan Balanced Scorecard
sebagai “a measurement and management system that views a business unit’s performance
from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and
growth”.
Suwardi Lubis, B.Psy. MBA/Dr.Ir. Prima A. Biromo (Step By Step in Cascading BSC) : “Suatu alat
manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk
menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator-
indikator finansial dam non-finansial yang kesemuanyya terjalan didalam hubungan sebab
akibat”
Mengapa BSC di PDAM, untuk mengukur kinerja PDAM diperlukan sistem manajemen kinerja
(BSC) yang mampu melakukan :
 Perencanaan Kinerja
 Pemantauan Kinerja, dan
 Evaluasi Kinerja
Selain mengukur kinerja perusahaan juga menjadi Sistem Manajemen Kinerja Individu, sebelum
penerapan penerapan Manajemen Kinerja Individu diperlukan infrastruktur :
 Struktur Organisasi dan Job Discription unit kerja,Diperlukan pada saat cascading /
penurunan sasaran dari level Organisasi, Divisi/Departemen/Bagian sampai Sub
Departemen/level terendah. Sasaran unit kerja diturunkan menjadi sasaran kinerja individu.
 Sistem penggajian dan promosi, Mempunyai aturan direksi tentang hasil kinerja individu
sebaiknya menjadi dasar penggajian dan promosi.
 Sistem Penghargaan dan Sanksi, Mempunyai aturan direksi tentang Hasil kinerja individu
sesuai target atau lebih dapat diberikan penghargaan (reward) dan sanksi bagi yang kinerja
individunya tidak tercapai.
 Pengembangan Karyawan, Didukung dengan sistem pengembangan karyawan, dengan
Hasil KInerja Individu dapat menjadi acuan untuk diberikan pengembangan/pelatihan.
 Aplikasi Sistem Manajemen Kinerja, Dukungan IT untuk meyiapan sistem informasi agar
pengelolaan manajemen kinerja perusahaan dan individu dapat lebih efisien dan akurat.
 Job Analis, Tersedia deskripsi pekerjaan dari masing-masing unit dan indvidu, untuk
mempermudah mengisi penurunan sesuai dengan lingkup tugasnya.

B. Mengenal KPI (Key Performance Indicator)

Key Performance Indicator (KPI) atau Indikator Kinerja Kunci adalah

serangkaian indikator kinerja kunci yang bersifat terukur dan memberikan informasi sejauh
mana sasaran strategis yang berasal dari perencanaan strategis suatu suatu organisasi mulai dari
tingkat Top Manajemen (korporat), kemudian diturunkan (Cascaded) ke unit-unit organisasi
dibawahnya secara berjenjang dan berakhir sampai pada KPI tingkat Individu.
KPI bermanfaat bukan saja sebagai penggerak dan pendorong kinerja organisasi, namun lebih
luas lagi, antara lain :
1. Mendorong terjadinya perubahan paradigma evaluasi kinerja perusahaan yang lebih efisien
dan meningkatkan motivasi serta komitment karyawan untuk memberikan kinerja
tertingginya.
2. Memberikan pemahaman enai ukuran keberhasilan setiap kegiatan yang dilakukan unit
organisasi dan individu.
3. Memberikan arahan yang jelas tentang target organisasi dan karyawan.
4. Sebagai alat komunikasi yang efektif antara masing level jabatan.
5. Sebagai bahan pengambilan keputusan yang cepat dan tepat untuk perbaikan dalam masa
pencapaian target tahunan.
6. Menghilangkan sistem manajemen kinerja tradisonal yang sifatnya subjektif ataulike and
dislike.
7. sebagai dasar untuk memberikan reward and punishment secara objektif, transfran, dan adil
atas pencapaian kinerjanya.
Dalam penyusunan KPI harus memperhatikan syarat-syarat yaitu SMART (Specific, Measurable,
Attainable, Relevant, Time Bound). Berikut uraian penjelasan :
1. Specific, KPI tidak boleh didifinisikan secara umum, ambigu atau multi tafsir, tetapi harus
secara jelas. Contoh : “Target Produktivitas Pengolahan” = 1.000 M3 per hari.
2. Measurable artinya dapat di ukur. Contoh : “Penggantian dan tera meter air” = 20% dari
jumlah pelanggan.
3. Attainable artinya dapat dicapai atau berada dalam kendali (controllable) organisasi atau unit
organisasi. Contoh : “target Peningkatan pendapatan” dibebankan kepada
Departemen/bagian keuangan, ini berada diluar kendali bagian keuangan. Target ini lebih
tepat dibebankan kepada Departemen/bagian Pemasaran atau Hubungan Pelanggan. Contoh
lain yang tidak bisa 100% dalam kendali organisasi adalah “Peningkatan pemakai air
pelanggan menjadi 20 M3/bln/plg”, hal ini masih dipengaruhi eksternal/pelanggan yaitu
keinginan memakai sejumlah M3 air hak pelanggan, jadi target ini masih dipengaruhi
ekternal.
4. Relevant artinya harus dipastikan keterkaitan KPI yang dipilih dengan startegi objective-nya.
Misalkan dalam hal stategi objective adalah “Meningkatkan tata kelola perusahaan (GCG) lalu
dipilih KPI “Jumlah SOP (Standart Operasi Prosedur) yang dibuat” sebagai KPI. Hal ini tidak
relevant dengan Stategi Objective-nya karena jumlah SOP bukan jaminan tercapainya “target
tata kelola perusahaan/GCG”. Sebaiknya dicari KPI yang lebih ada keterkaitannya, misal “GCG
Index” yang lebih relevant dengan Strategi Objective-nya.
5. Time Bound artinya tidak terlepas dengan ukuran atau dimensi waktu seperti /hari, /minggu,
/bulan, dan /tahun. Contoh ” Rata-rata penurunan NRW dari tahun sebelumya”= 1 %/tahun
“Jumlah produksi IPA” = 1.000.000 M3/bulan.
C. Penggunaan BSC vs KPI (Key Performance Indicator)
Implementasi pengukuran kinerja di PDAM Bandarmasih menggunakan istilah BSC (Balanced
Score Card). Persepsi kami istilah BSC ini dipakai untuk mengukur kinerja corporate dalam 4
(empat) perspektif (keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pertumbuhan &
pembelajaran) yang di tuangkan kedalam target tahun yang menjadi kontrak kerja Direksi
dengan Walikota.
Dan selanjutnya untuk cascading (penurunan) 4 (empat) perspektif berupa strategi objective ke
level Manajer sampai staf digunakan istilah KPI individu.
Penetapan KPI dalam organisasi dilakukan dengan pendekatan :
1. Top – Down, pedekatan ini sering dilakukan dari ketetapa manajemen di cascading ke bawah.
Implementasu dengan cara ini dibutuhkan komitment manajemen yang kuat untuk konsisten
dalam pelaksanaan. Dasar pengambilan pendekatan ini antara lain :
 Hasil audit kinerja keuangan dan operasional yang menjadi pedoman penyusunan KPI
corporate berdasarkan 4 (empat) perspektif).
 Tekanan dari eksternal, misal dari pemilik atau dewan pengawas yang meminta direksi
PDAM focus dalam bidang hal tertentu yang akan di perbaiki/ditingkatkan, seperti
penurunan NRW, peningkatan pendapatan (hal ini sering terjadi direksi baru pada
perusahaan yang mengalami kondisi kurang sehat)
2. Bottom – Up, pendekatan ini lebih pada tataran operasional yang sering dialami langsung
oleh level dibawah direksi. kelemahan pendekatan ini lebih pada banyaknya informasi data
operasional namun data strategis perusahaan kurang.
D. Tingkat Keselarasan Penetapan KPI.
Pada saat pencapaian KPI bagus, namun tidak berdampak pada capaian strategic Objective, hal
ini sering terjadi disebabkan Kualitas (tingkat keselarasan) penetapan KPI tidak
sesuai. Sehubungan dengan kualitas KPI dapat dibagi menjadi :
1. Kualitas 1 : Eksak
Kualitas 1 (Eksak) sering juga disebut sebagai “KPI Bermartabat“, karena Gap antara Capaian KPI
dengan Strategic Objective paling kecil bahkan mendekati “Nol”.
Contoh KPI paling bermartabat antara lain : jumlah pelanggan, jumlah produksi, rasio
pendapatan, presentasi penurunan NRW dll. KPI eksak bisa juga dinyatakan sebagai KPI utama
yang sangat berpengaruh terhadap perubahan kondisi kinerja perusahaan yang akan dibuktikan
setelah dilakukan Audit.
2. Kualitas 2 : Proks (Proxy)
KPI Proxy ialah sebuah indikator yang tidak secara langsung mempengaruhi kinerja
corporate tetapi lewat KPI lainnya yang dianggap mewakili hasil mereka. KPI Proxy
mempunyai tingkat keselarasan lebih rendah dibandingakan KPI Eksak.
Contoh KPI Proxy antara lain :
 “Jumlah keluhan pelanggan” untuk strategi objective “Meningkatkan kepuasan pelanggan”
 “Pembentukan DMA” untuk Strategi Objective “Menurunkan Tingkat Kehilangan
Air/NRW”
 dll
Dengan kondisi seperti ini diperlukan cara yang dapat merubah dari KPI Proxy menjadi KPI
Eksak, caranya dengan melakukan penulusuran terhadap Strategic Objective nya, misalkan :
 “Melakukan survey kepuasan pelanggan” untuk Strategi Objective “Meningkatkan kepuasan
pelanggan”, dimana hasilnya adalah Indeks Kepuasan pelanggan lebih Eksak
3. Kualitas 3 : Aktivitas
KPI level Aktivitas ini hanya mengukur kegiatan-kegiatan semata, namun belum
tentu berdampak secara segnifikan terhadap strategi objective nya. Pada level ini Gap nya lebih
besar lagi, karena yang di ukur hanya kesibukan kegiatan, bukan mengukur hasil kegiatan.
Contoh KPI aktivitas :
 Jumlah Laporan yang dibuat, untuk memenuhi SO “Penerapan GCG”
 Jumlah pelanggan yang dilayani, untuk memenuhi SO “Meningkatkan Kepuasan
Pelanggan”
 Jumlah Sosialisasi kebijakan SDM, untuk memenuhi SO “Meningkatkan Kepuasan
Pelanggan”
Apakah KPI Aktivitas dapat dirubah menjadi KPI Aksak ? bisa, dengan cara menggali dari SO nya
dengan cermat dan hati-hati, contohnya :
Untuk KPI Aktivitas ” Jumlah Sosialisasi kebijakan SDM” dapat diganti dengan KPI Eksak
“Persentase Karyawan yang paham kebijakan SDM”, dengan cara melakukan post test setiap
melakukan sosialisasi dengan nilai yang ditentukan sebelumnya.
E. Polarisasi KPI
Secara umum KPI Polarisasi KPI yang diartikan sebagai orientasi KPI sehingga jelas didorong
kemana, dibagi menjadi 3 (tiga) kelompok Nilai (KPI A to Z ; Yohanes Abdullah/Irra Hegwisi) :
1. Polarisasi Positif, semakin tinggi nilai KPI nya semakin tinggi capaian KPI nya, contoh :
“Peningkatan Pendapatan 250 Milyar/tahun“, bila melampaui nilai tersebut maka Nilai
Capaian semakin tinggi. Polarisasi Positif menganut “The higher KPI Actual than KPI Target,
the better“
2. Polarisasi Negatif, semakin rendah nilai aktual KPI nya semakin bagus nilai capaiannya,
contoh : Efisiensi biaya 95% dari anggaran“, bila capaian KPI dibawah 95% maka nilai
capaian makin bagus. Polarisasi Negatif menganut prinsif “The lower KPI Actual than KPI
Target, the better“
3. Polarisasi Stabil , polarisasi yang mendorong nilai KPI Actual semakin dekat dengan KPI
Target, contoh ; ” Peneraan mater air ” dengan target = 25 %. Dengan kata lain nilai KPI
Aktual yang lebih atau kurang dari 75% mempunyai capaian kinerja relatif lebih
rendah. Polarisasi Stabil menganut prinsip ” The closer KPI Actual than KPI Target, the
better“
Metode penilaian capaian (Achievement) masing-masing kelompok orientasi KPI, adalah :
1. Polarisasi Positif
1.1. Capaian KPI Standart – Polarisasi Positif
Formula KPI Positif (standart) = (KPI Aktual/KPI Target) x 100
1.2. Capaian KPI Uptime – Polarisasi Positif
Formula KPI Positif (uptime) = 100% + ((KPI Aktual/KPI Target)/ (1-KPI Target) x 15%
Polarisasi jenis biasanya untuk mengukur ketersediaan (availability) suatu layanan 24 jam atau
uptime dibandingkan prestasi puncaknya 100%. Apabila kondisi uptime 100% sulit dicapai,
maka KPI Aktual = 100% selayaknya diberi skor excellent. Contoh KPI : ” % Uptime sistem TIK, %
Uptime Electrical Power, % Uptime 24 hours service”.
1.3. Capaian KPI Indeks 4 – Polarisasi Positif
Formula KPI Positif (indeks 4) = 100% + ((KPI Aktual/KPI Target)/ (4-KPI Target) x 15%
Formula ini digunakan untuk KPI survey dengan skala 4. Formula standart memberikan nilai
kurang realistis, misal nilai KPI Aktual 2 dengan formula standart Achievement = 67% (terlalu
rendah) . Kalau menggunakan Formula diatas (Calibrated) = 85% (realistis). contoh penggunaan
formula untuk : “90, indeks iklim kerja, indeks opini audit eksternal dll)
1.4. Capaian KPI Indeks 5 – Polarisasi Positif
Formula KPI Positif (indeks 5) = 100% + ((KPI Aktual/KPI Target)/ (5-KPI Target) x 15%
Formula ini digunakan untuk KPI survey dengan skala 5. Formula standart memberikan nilai
kurang realistis, misal nilai KPI Aktual 5 dengan formula standart Achievement = 125%. Kalau
menggunakan Formula diatas (Calibrated) = 115% (realistis)
1.5. Capaian KPI Indeks 100 – Polarisasi Positif
Formula ini dibuat untuk memberikan Nilai KPI Aktual = 100 (contoh untuk indkes “Kepuasan
Pelanggan, tingkat penyelesaian aduan” dengan skala 100) tidak pernah dapat dicapai, jadi
dibuat kesepakatan bahwa skor Excellent diberikan pada KPI AKtual = 90.
Formula KPI Positif (100%) = (KPI Aktual/KPI Target) + (( KPI Actual – 50) / 100)©
dimana © adalah parameter untuk menentukan tingkat skor excellent, dalam hal ini nilai © = 2,4
untuk mendapatkan skor excellent bagi Nilai KPI Aktual = 90.
2. Polarisasi Negatif
2.1. Capaian KPI Standart – Polarisasi Negatif
Polarisasi ini biasa digunakan untuk KPI “Kehilangan Air”, Efesiensi Biaya”, “rasio pegawai”, Rasio
Biaya operasi terhadap pendapatan operasi”. Polarisasi ini menjelaskan bahwa KPI Aktual makin
rendah maka bagus nilai kinerjanya, karena KPI ini berkaitan dengan resiko perusahaan.
Karena menanggung resiko perusahaan maka perhitungan Achievement KPI diberikan
Funishment, contoh nilai KPI Aktual sama dengan dua kali target , maka nilai achievement
langsung diberi 0 %.
Formula KPI Negatif = 200% – (KPI Aktual %/KPI Target%)
2.2. Capaian KPI Yes/No – Polarisasi Negatif
Polarisasi ini nilainya hanya ada dua 100 % atau 0%, Yes or No, ada atau tidak ada, misal : “
Formula KPI yes/no = 0 Then Achievement = 100%, Else Achievement = 0%
3. Polarisasi Stabil
Polarisasi stabil mempunyai kriteria yang berbeda yaitu adanya deviasi positif dan negatif
terhadap KPI Aktual = KPI target. Contoh : “Peneraan Mater air ” = skor Excellent = 25%, dimana
ketentuan Apabila :
> 20 % – 25 % nilai 3
> 10 % – 20 % nilai 2
0 % – 10 % atau > 25% nilai 1
Formula KPI = 100% + ((KPI Aktual/KPI Target)/ (1-KPI Target) x 15%
F. Unsur Penilaian Kinerja Individu “Skor Prestasi Kerja vs Budaya Kerja (Skor Individu)
Unsur penilaian kinerja individu (skor individu) di PDAM Bandarmasih menerapakan system
gabungan antara Skor Prestasi Kerja dan Budaya Kerja.
Penilaian kinerja karyawan dengan Sebutan dan Angka, yang merupakan penjumlahan dari
perhitungan penilaian prestasi kerja dan budaya kerja dengan perbandingan 60 : 40 ( 60% untuk
 Prestasi Kerja dan 40% untuk Bidaya Kerja). Perbandingan angka ini sebaiknya merupakan hasil
kesepakatan bersama dalam tim penyusunan BSC.
KPI Prestasi kerja adalah KPI masing-masing individu berdasarkan Strategi Objective masing-
masing bidang dan level pekerjaan lingkungan PDAM, untuk Skor Prestasi Kerja dibagi mejadi
skala 5 , yaitu:
 Capaian > 110 % diberi nilai 5
 Capaian > 100 % s.d 110 % diberi nilai 4
 Capaian 100 % diberi nilai 3
 Capaian > 90 % s.d <100% diberi nilai 2
 Capaian < 90 % diberi nilai 1
Contoh :
 KPI Individu si Amir ada 7 = ” nilai maksimum adalah 5″, maka Total Nilai Maksimum Si Amir
adalah = 35
 KPI Actual dari ke 7 KPI Individu mendapatkan nilai 21
 Maka rumus = ( 21/35) * 60 = 36

Untuk Skor Budaya Kerja : “Untuk penilaian budaya kerja diberi nilai 1 s/d 5 untuk setiap unsur
penilaian (sesuai pedoman penilaian kinerja PDAM Bandarmasih) dengan perhitungan total nilai
dibagi nilai maksimum dikalikan dengan bobot”
Contoh :
 KPI Budaya dan Potensi Diri si Amir ada 8 = ” nilai maksimum adalah 5″, maka Total Nilai
Maksimum Si Amir adalah = 40
 KPI Actual Bidaya dari ke 8 KPI Individu Budaya dan Potensi Diri mendapatkan nilai 25
 Maka rumus = ( 25/40) * 40 = 25
Total NIlai Prestasi Kerja + Nilai Budaya Kerja dan Potensi Diri =
36 + 25 = 61
Total nilai dimasukan ke dalam Kriteria dibawah ini :
 Istimewa = > 95 s.d > 100
 Sangat Baik = > 85 s.d < 95
 Baik = > 60 s.d < 85.
 Kurang = > 50 s.d < 60
 Sangat Kurang = < 50
Si Amir untuk BSC tahun 2017 mendapatkan nilai 61 atau dengan kriteria “Baik”
Dalam buku “KPI A to Z”, secara gamblang dijelaskan bahwa hal pertama yang harus Anda
ketahui sebelum menyusun sebuah KPI adalah pemahaman menyeluruh mengenai apa itu KPI.
Adapun beberapa poin penjelasan yang perlu Anda ketahui antara lain:
1. Manfaat KPI
Ada banyak sekali manfaat dari KPI, namun jika disimpulkan dalam satu kalimat kurang lebih
adalah “sebagai penggerak atau pendorong kinerja organisasi”
2. Persyaratan KPI
Metrik atau satuan pengukuran yang bisa dimasukan ke dalam KPI haruslah memenuhi
persyaratan S.M.A.R.T yakni Specific, Measureable, Attainable, Relevant, dan Time Bound
3. Kualitas KPI
Yakni aspek Gap, antara capaian KPI dengan capaian Strategic Objective-nya, dan aspek Gap
yang terjadi antara KPI yang dirumuskan dengan ekspektasi dari customer – nya.
 4. Polarisasi KPI
Polarisasi KPI dapat diartikan sebagai orientasi KPI sehingga dapat ditentukan semakin kecil
semakin baik (polarisasi negatif), semakin besar semakin baik (polarisasi positif), atau semakin
stabil semakin baik (polarisasi stabil).
5. Capaian KPI
Capaian KPI adalah tingkat keberhasilan yang dihitung dengan cara membandingkan capaian
aktual dan capaian target.
6. Kamus KPI
Untuk mencegah multi-intepretasi terhadap perhitungan KPI, maka setiap KPI harus
didokumentasikan dengan terperinci dimana mencakup deskripsi KPI, Strategic Objective yang
ingin dicapai, tujuan KPI, unit yang digunakan, formula KPI, formula capaian KPI, KPI Owner, KPI
Custodian, dan sumber data KPI.

Setelah kita menentukan konten-konten yang seharusnya ada pada KPI kita, langkah selanjutnya
adalah merancang KPI. Merancang KPI dimulai dari merumuskan visi dan misi organisasi. Rata-
rata perusahaan yang telah berbentuk perseroan terbatas (PT) pasti sudah memiliki visi dan misi.
Maka, langkah selanjutnya yang seharusnya dilakukan untuk merancang KPI adalah membuat
analisis SWOT. Penjelasan mengenai analisis SWOT pun sudah sangat mudah ditemui di dunia
maya atau literatur perkuliahan sehingga tidak perlu dibahas disini.
Yang perlu mendapat perhatian pembaca dalam buku ini adalah langkah ketiga dalam
merancang KPI, yakni perumusan strategi. Strategi adalah serangkaian aktivitas yang
menciptakan nilai tambah yang dilakukan secara berbeda dan lebih baik dari yang dilakukan oleh
kompetitor atau dibandingkan dengan cara yang sama pada waktu lampau. Sehingga, strategi
perusahaan dapat dirumuskan dengan melakukan analisis terhadap tiga pertanyaan berikut
1. Apa tujuan perusahaan dan dimanakah posisi perusahaan saat ini?
Jawaban dari pertanyaan ini adalah pernyataan terhadap ke arah mana perusahaan menuju dan
sudah sampai sejauh mana perusahaan melangkah.
2. Dalam jenis lingkungan seperti apa saat ini organisasi berada?
Jawaban dari pertanyaan ini adalah tabel IFAS (internal factor analysis summary) dan
EFAS (external factor analysis summary) matriks SWOT dari lingkungan perusahaan.
3. Apa yang dapat dilakukan untuk pencapaian organisasi yang lebih baik di masa depan?
Jawaban inilah yang akan menghasilkan strategi organisasi

Setelah kita selesai merumuskan strategi perusahaan, langkah keempat adalah menentukan
sasaran strategis. Yakni mengerucutkan strategi yang telah dirumuskan menjadi strategic
objective (SO). Dimana SO ini memiliki ciri diawali dengan kata kerja yang memiliki orientasi atau
diawali dengan kata sifat yang menunjukkan kondisi ideal seperti “menurunkan biaya produksi”,
“menaikkan penjualan”, atau “excellence customer service”.
Setelah menentukan SO, langkah kelima dalam merancang KPI adalah menentukan Critical
Success Factor (CSF) untuk masing-masing SO. Critical Success Factor adalah faktor yang harus
ada atau dicapai untuk memenuhi SO. Contoh, CSF untuk SO meningkatkan kinerja pemasaran
perusahaan adalah penjualan yang tinggi, tingkat keuntungan yang terkendali, dan promosi yang
efektif. Setelah CSF teridentifikasi, langkah selanjutnya adalah penentuan KPI dan penetapan
target untuk masing-masing KPI.