MANAJEMEN STRATEGIK

PEMILIHAN STRATEGI PERUSAHAN

Oleh Kelompok 1 :
1. Ni Putu Juni Pratiwi (19075210
22)
(19075210
2. Amamr Rafi Monteski
25)
(19075210
3. Putu Ayu Putri Sugiasari
28)
(19075210
4. I Gusti Ayu Nita Utamy
30)
(19075210
5. Ni Komang Tri Astini
76)
(19075210
6. Dewa Ayu Pradina Saraswati 78)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA TAHUN AJARAN 2020

 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI..............................................................................................................................1
BAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.............................................................................................................1
2.1 Rumusan Masalah.......................................................................................................1
3.1 Tujuan..........................................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN...........................................................................................................2
2.1 Analisis dan Pilihan Strategi.......................................................................................2
2.2 KELEBIHAN DAN KELEMAHAN MASING-MASING MATRIK......................13
BAB III KESIMPULAN..........................................................................................................21
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................1

1i
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Strategi merupakan tindakan yang senantiasa bersifat meningkat, terus menerus, dan
dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh  para pelanggan
di masa depan. Selain memilih strategi yang ingin dijalankan, analisis dan pilihan strategi
berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif. Sebagian
besar analisis dan pemilihan strategi melibatkan  pengambilan keputusan subjektif
berdasarkan informasi objektif. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan ditambah dengan
informasi audit internal dan eksternal, memberikan dasar atau landasan untuk
menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Strategi alternatif
cenderung menggambarkan langkah-langkah berjenjang yang membawa perusahaan ke
posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang
berat. Berikut akan dibahas mengenai proses menciptakan dan memilih strategi yang
terdiri atas tiga tahap. Dalam masing-masing tahap terdapat berbagai strategi alternatif
yang dapat dipilih beserta keunggulan dan kelemahannya. Proses menciptakan dan
memilih strategi yang layak juga harus mempertimbangkan hal-hal seperti perilaku,
politik, etika, dan tanggung jawab sosial. Makalah ini juga akan membahas mengenai
peran intuisi, peran budaya organisasi, dan peran dewan direksi dalam analisis dan
pemilihan strategi-strategi alternatif.

2.1 Rumusan Masalah

1. Bagaimana konsep dari berbagai pilihan matrik untuk menentukan posisi

perusahaan ?
2. Apa saja kelebihan dan kelemahan masing-masing matrik?

3.1 Tujuan

1. Untuk mengetahui konsep dari berbagai pilihan matrik untuk menentukan posisi
perusahaan.
2. Untuk mengetahui kelebihan dan kelemahan masing-masing matrik.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Analisis dan Pilihan Strategi

Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strtegi berusaha menentukan tindakan alternative yang paling baik
dalam membatu perusahaan mencapai misi dan tujuan.Strategi,tujuan dan misi perusahaan
ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal memberikan landasan untuk
menciptakan seta mengevaluasi strategi yang masuk akal.

Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapt mempertimbangkan seluruh alternative yang dapat
menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak
terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan tindakan tersebut.Oleh karena itu serangkian
strategi alternative paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan.Keuntungan
kerugian,trade off,biaya dan manfaat strategi strategi ini harus ditentukan.Bagian ini
membahas proses yang digunakan banyak perusahaan untuk menentukan serangkian
strategi alternative yang tepat. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative
hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan
pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal dan melakukan audit
internal.seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan stretegi harus memiliki informasi
audit eksternal dan internal di hadapan mereka,Informasi ini ditambah dengan pernyataan
misi perusahaan akan membantu para partisipan mengkristalisasi di dalam benak mereka
sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan,Kreativitas
seharusnya di dorong dalam pemikiran ini. Ketika semua strategi yang masuk akal yng
diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti strategi-strategi tersebut
hendaknya diperingkat berdasakan daya tarik masing masing menurut  semua partisipan
dengan 1=jangan diterapkan, 2=mungkin diterapkan, 3=sebaiknya diterapkan dan 4=harus
diterapkan.Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar  prioritas strategi terbaik yang
mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.

SEBUAH KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF

2
Alat yang ditampilka dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis
organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi mengevaluasi dan
memilih strategi.

Kerangka Analitis Perumusan Strategi

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks Evakuasi Faktor         Matriks profil                          Matriks Evaluasi Faktor

Eksternal (EFE)                     Kompetitif (CPM)                              Internal (IFE)

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN

Matriks

Kekuatan-Kelemahan-   Matriks Posisi Strategis Matriks Boston    Matriks             

Matriks

Peluang-ancaman          dan Evaluasi Tindakan  Consulting Group Internal-  Strategi

Besar

(SWOT)                         (SPACE)                           (BCG)            Eksternal(IE)

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Tahap 1 dari krengaka perumusan terdiri dari atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
(Eksternal Factor Evaluation – EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor
Evaluation-IFE) dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profil Matrix-CPM). Tahap
pertama Tahap input (Input Stage) berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi.Tahap kedua Tahap Pencocokan (Matching Stage) berfokus pada
penciptaan strategi alternative yang masuk akal dengan memperhatikan factor-faktor
eksternal dan internal utama. Teknik Tahap dua meliputi Matriks Kekuatan Kelemahan-
Peluang-Ancaman (Strenhs-Weakness-Opportunities-threats-SWOT), Matriks Internal-
Eksternal ( Internal-Exsternal-IE) dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix),
Tahap 3, Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik,Matriks Perencanaan

3
Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM) mengevaluasi strategi
strategi alternative yang didefinisikan dalam tahap dua QSPM menunjukan daya tarik
relative berbgai strategi alternative dengan demikian,memberikan landasan objektif bagi
pemilihan strategi alternative. Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi di
atas (strategy formulation framework) di atas membutuhkan gabungan intuisi dan analisis.

Tahap Input

Alat- alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas setiap awal
proses perumusan strategi.Membuat keputusan kecil dalam matriks input menyangkut
sigifikasi relative factor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun
alternative. Penilaian intuitif yang baik selalau dibutuhkan dalam menentukan bobot dan
peringkat yang  tepat.

Tahap Pencocokan

Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara
sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang di dapatkan oleh
factor factor eksternal.Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima
teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun: Matriks SWOT,Matriks
SPACE,Matriks BCG,Matriks IE dan Matriks srtategi besar.Alat – alat ini bergantung pada
informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman
eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.Mencocokan (matching) factor factor
keberhasilan penting eksternak dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi
alternative yang masuk akal. Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan
untuk menangkap peluang dapt dianggap sebagai sebuah serangan, sementara strategi yang
dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindari dari ancaman bisa
diistilahkan sebagai pertahanan.

Konsep Berbagai Pilihan Matrik untuk Menentukan Posisi Perusahaan

Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT)

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO(kekuatan-

4
peluang), Strategi WO(kelemahan- peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi
WT (kelemahan-ancaman).

Strategi SO(SO Strategies) memanfaatkan internal perusahaan untuk menarik keuantungan

dari peluang eksternal.Secara umum,organisasi akan menjalankan startegi WO,ST atau WT
untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan Strategi SO. Jika sebuah
perusahaan memiliki kelemahan besar maka perusahaan akan berjuang naik untuk
mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.Tatkala sebuah organisasi dihadapkan
pada ancaman yang besar maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk
berkonsentrasi  pada peluang.

Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan

cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar
muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan yang menghalanginya memanfaatkan
peluang tersebut.

Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari

atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi
yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan
eksternal.

Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk

mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal dan kelemahan
internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.

Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matrik SWOT:

Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan

5
Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan

Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi
SO.

Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi WO.

Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi
ST.

Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi WT.

Matrik Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif,
konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.
Matrik SPACE menunjukkan:

Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength – FS) dan keunggulan

kompetitif (Competitive Advantage - CA) dan Dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan
(Environmental Stability - ES) dan kekuatan industry (Industry Strength - IS).

Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE:

Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatan financial (FS), keunggulan

kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industry (IS)

6
Nilaivariable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomer 6
(paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES dan
CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu ES
dan IS kita buat perbandingan dengan industry lain.

Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita berikan pada
setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah variable dalam dimensi yang
bersangkutan.

Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan Matrik
SPACE.

Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan hasilnya dalam sumbu Y.
Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.

Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan
yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi :
agresif, kompetitif, defensive atau konservatif.

Matriks BCG – Boston Consulting Group

Matriks ini dicetuskan oleh Boston Consulting Group , sebuah Perusahaan Konsultasi di
Amerika Serikat. Salah satu portofolio paling awal untuk analisis strategik korporasi adalah
mariks pertumbuhan/bagian besar (growth/share matrix). Matriks ini membantu analisis
strategik untuk mengetahui “penghasil” dan “pengguna” optimal sumber daya perusahaan.
Untuk menggunakan matriks BCG , masing-masing bisnis perusahaan menurut tingkat
pertumbuhan pasar (persentase pertunbuhan penjualan) dan posisi bersaing relatif (bagian
pasar relatif). Tingkat atau laju pertumbuhan pasar adalah proyeksi laju pertumbuhan
penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya diukur sebagai persentase
kenaikan penjalan atau unit volume pasar selama dua tahun terakhir, laju ini berfungsi
sebagai indikator daya tarik relatif pasar yang dilayani oleh masing-masing bisnis dalam
portofolio bisnis perusahaan. Jadi, posisi bersaing relatif memberikan dasar untuk
membandingkan kekuatan relatif bisnis-bisnis dalam memberikan dasar untuk
membandingkan kekuatan relatif  bisnis-bisnis  dalam portofolio perusahaan dari segi

7
posisi mereka di pasar yang bersangkutan. Dua variabel yang utama dalam analisis ini yang
digunakan :

Pangsa Pasar Relatif – Faktor Internal     :  Perbandingan pangsa pasar produk/ bisnis
dengan pesaing utama.

Tingkat Pertumbuhan  Pasar – Faktor Eksternal   : Rata-rata penjualan industri

Masing – masing  variabel diukur dalam dimensi tinggi dan rendah.

Tanda tanya (asking), unit usaha yang bergerak dalam pasar dengan pertumbuhan tinggi,
namun pangsa pasar relatif rendah. Pada bagian ini perusahaan harus bekerja keras untuk
menentukan apakah akan tetap mempertahankan usaha ini.

Bintang (star), jika usaha di kategori tanda tanya berhasil, maka usaha tersebut akan
menjadi kategori bintang. Kategori ini adalah pemimpin pasar yang berada dalam pasar
yang tumbuh dengan cepat. Tapi bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi
perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
antisipasi para pesaingnya.

Sapi perah (cashcow), kategori ini terjadi bilamana pertumbuhan pasar tahunan rendah.
Sang bintang bisa saja menjadi sapi perahan jika masih masih memiliki pangsa pasar relatif
besar sehingga masih menghasilkan banyak kas. Biasanya perusahaan kategori ini
digunakan untuk membiayai jenis usaha untuk kategori lainnya.

Anjing (dog), pada kategori ini perusahaan berada dalam pangsa pasar yang rendah dan
pertumbuhan pasar yang lambat. Perusahaan bisa saja menghasilkan laba yang rendah atau
bahkan mungkin mengalami kerugian.

8
Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix)

Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam
tampilan sembilan sel.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategis
yang berbeda-beda.

Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagi
divisi-divisi ini.

9
Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui
strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah
dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.

Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen
atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk
atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.

Matriks Grand Strategi

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses
formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif
(Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai
untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-
masing kuadran dalam matriks.

10
Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu
perusahaan. Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi
dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang
sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi
pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah
strategi yang sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari
keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I
memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal
dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen
pada pada suatu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang
berhubungan dengan lini produk yang sempit.

Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar
secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing
secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini
tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk
memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada industri yang
pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau diversifikasi)

11
biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki
kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering
menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan
cara yang dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan
untuk memmbeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.

Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan
memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat
perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan
terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber
daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi
dapat dilakukan.

Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang
tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang
terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV
memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang
terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan
tersebut juga dapat menjalankan joint venture

Matrik Grand Strategi pada organisasi non profit dapat digunakan. Namun harus
dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi
pemerintahan yang menggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensi evaluative
yaitu pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang didalamnya terdapat
strategi yang dapat digunakan.

Tahap Keputusan

Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan strategi-strategi alternatif.
Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi
setelah melalui teknik-teknik pada tahap PENCOCOKAN (matching stage).

Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

12
 Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM strategi
menggunakan analisis INPUT dari TAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN dari analisis
TAHAP 2 untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.

QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai
strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
yang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi yang lain, QSPM
membutuhkan penilain intuitif yang baik.

Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM:

Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama

dikolom kiri QSPM.

Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.

Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai strategi

alternatif yang dipertimbangkan.

Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) . 

Skor Daya Tarik :

1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 = daya
tarik tinggi.

Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS). Didefinisikan sebagai
hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya
semakin menarik pula skor alternatifnya.

Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor Daya Tarik
Total (Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukkan strategi yang paling yang
paling menarik disetiap rangakaian alternatif.

2.2KELEBIHAN DAN KELEMAHAN MASING-MASING MATRIK

Matriks analisis SWOT

Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan

internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai
ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.
Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan

13
hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Adapun kelebihan dan kekurangan dari analisis SWOT ini, yakni

KELEBIHAN :

Secara umum, ada empat kelebihan analisis SWOT, yaitu

sederhana, kolaborasi, fleksibel dan integratif.  Analisis SWOT mudah dipahami, partisipatif,
dapat digunakan untuk ukuran organisasi sebesar apapun, bahkan dapat digunakan untuk diri
sendiri. Adanya faktor internal dan eksternal dengan sisi positif dan negatifnya juga
mengakibatkan instrumen SWOT cukup lengkap dan menyeluruh. Berbagai keunggulan
inilah yang menyebabkan analisis SWOT masih relevan untuk digunakan pun usianya sudah
sekitar separuh abad. Banyak organisasi dari yang kecil hingga yang besar masih setia
menggunakan analisis SWOT.

Adapun kelebihan matriks SWOT adalah sebagai berikut

Matriks SWOT lebih terukur dalam meletakan posisi perusahaan dalam kuadran dan oleh
karena itu konsekuensi strategis yang ditimbulkan lebih transparan dan tegas

Matriks SWOT digunakan untuk mendesain strategi padaperusahaan yang telah memiliki
banyak unit usaha strategis

Penyusunan matriks SWOT disusun dengan variabel internal dan eksternal sehingga dapat
diketahui kekuatan dan kelemahan suatu bisnis serta diketahui pula peluang danan.aman dari
bisnis tersebut

Perusahaan tidak dapat melakukaan rekayasa dalam pemilihan indicator,bobot dan nilai
sehingga posisi perusahaan hanya diposisi tertentu saja

KEKURANGAN

analisis SWOT bukan tanpa celah. Celah pertama adalah subjektifitas. Data dan kajian
mendalam sebenarnya bisa saja diterapkan dalam membuat analisis SWOT, namun kadang
justru menyebabkan analisis SWOT menjadi tidak sederhana. Dasar penentuan faktor
internal seharusnya bukan ‘kira-kira’. Dasar penetapan faktor eksternal juga semestinya

14
bukan ‘kayaknya’. Demikian pula dengan strategi yang dihasilkan, tidak bisa diperoleh
hanya dari intuisi. Sebisa mungkin analisis harus objektif dengan data dan fakta akurat.
Celah kedua adalah variabel negatif yang digunakan, yaitu kelemahan dan ancaman yang
bisa jadi sebenarnya tidak ada. Tidak ada gelap, yang ada hanyalah kekurangan cahaya.
Tidak ada dingin, yang ada cuma kekurangan kalor. Kelemahan juga tidak ada jika kita
mampu mengubahnya menjadi kekuatan, sebagaimana tidak ada ancaman kalau kita dapat
memposisikannya sebagai peluang. Bukankah banyak orang hebat yang kekurangannya
justru menjadi kekuatannya? Bukankah banyak organisasi besar yang menjadikan potensi
ancaman sebagai peluang untuk semakin besar dan kuat? Anehnya, dalam konteks evaluasi
orang akan lebih mudah melihat variabel negatif, sementara dalam penetapan strategi orang
justru mengacu pada variabel positif dengan agak mengesampingkan variabel negatif. Jadi
jangan heran  jika kolom strategi yang paling sulit diisi dalam TOWS Matrix adalah strategi
WT, padahal kelemahan dan ancamannya mudah diisi. Salah satu alte.

Adapun kekurangan matriks SWOT secara singkat adalah sebagai berikut :

Matriks SWOT ini tidak menunjukan cara mencapai keunggulan kompetitif .

Matriks SWOT ini merupakan penilaian statis ( terpotong-potong) dan sangat dipengaruhi
oleh waktu.

Matriks SWOT membuat perusahaan memberi penekanan pada salah satu faktor internal
maupun eksternal tertentu untuk merumuskan strategi.

MATRIKS SPACE

Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah strategi
agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi
tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan keunggulan

15
kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri. Keempat faktor ini kiranya
merupakan penentu terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu organisasi.1[4]

Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi
yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan
di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks
SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja,
dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah
organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan
organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi
faktual.

Berikut adalah kelebihan dan kelemahan dari matriks SPACE

KEKURANGAN MAKTRIKS SPACE

Ada lebih dari empat dimensi yang dapat / harus dinilai oleh perusahaan.

Vektor directional dapat jatuh langsung pada suatu sumbu, atau bahkan bisa tidak ke mana-
mana jika koordinat adalah (0,0).

Implikasi dari sudut pasti vektor dalam kuadran tidak jelas.

Daya tarik relatif dari strategi alternatif yang dihasilkan tidak jelas.

Faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar utama tidak dipertimbangkan secara
eksplisit.

KELEBIHAN MATRIKS SPACE

Analisa SPACE terdiri dari empat input variabel / dimensi yang digunakan, yaitu :

Kekuatan Finansial (KF)

Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan finansial yang dimiliki perusahaan,

seperti : profitabilitas, likuiditas, aliran uang kas, skala ekonomi.

Kekuatan Industri (KI)

Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan industri / bisnis perusahaan, seperti :

potensial pertumbuhan, kemampuam teknologi, produktivitas, intensitas kapital.
1

16
Keunggulan Bersaing (KB)

Mencakup ukuran-ukuran yang menggambarkan keunggulan bersaing yang dimiliki

perusahaan, seperti : kualitas produk, loyalitas pelanggan, pangsa pasar, utilitas kapital.

Kestabilan Lingkungan (KL)

Mencakup ukuran-ukuran yang mencerminkan kestabilan lingkungan perusahaan, meliputi :

perubahan teknologi, tingkat inflasi, hambatan masuk pasar, intensitas persaingan.

Kekuatan finansial dan keunggulan bersaing merupakan dua faktor yang menentukan dalam
posisi strategi perusahaan, sedangkan kekuatan industri  dan kestabilan lingkungan
menunjukkan karakteristik posisi strategi industri secara menyeluruh

MATRIKS BCG

Kelebihan Matriks BCG Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling
mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di
posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari
waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi
sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang
searah jarum jam. 1) memenuhi keinginan manusia terhadap taksonomi, pengelompokan
bisnis yang berbeda; 2) menambahkan gagasan sederhana dengan implikasi arus kas yang
diperlukan manager; 3) membawa bersama-sama sejumlah isu strategis penting dan
memudahkan mereka dipahami dengan cepat.

Kelemahan Matriks BCG Hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan
tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun
tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang
semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini,
diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam
beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh
keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau

17
industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki
karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang  penting seperti ukuran pasar dan
keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya.

MATRIKS GRAND STRATEGY

Kelebihan

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses
formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif
(Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing
kuadran dalam matriks. Matriks Grand strategy digunakan untuk mengetahui strategi bisnis
yang tepat bagi perusahaan. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi
ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matrik tersebut.

Kelemahan

Matrik Grand Strategy pada organisasi non profit dapat digunakan. Namun harus
dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi pemerintahan
yang menggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensi evaluatif yaitu pertumbuhan
pasar dan posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang didalamnya terdapat strategi yang dapat
digunakan. Dengan kata lain, indikator dalam menggunakan grand strategy matrix bukan
pada pertumbuhan pasar (market growth) dan persaingan kompetitif (competitive position).

MATRIKS IE

Kelebihan

Dapat mengetahui posisi perusahaan berdasarkan informasi IFE (kekuatan internal) dan EFE
(pengaruh eksternal).

Dapat memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

18
Digunakan oleh perusahaan multi-dimensional dalam mengembangkan strategi alternatif.

Memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal,
sehingga bisa memprediksi peluang - peluang yang ada

Bisa menciptakan strategi alternatif yang masuk akal dengan cara mematchingkan
keberhasilan penting eksternal dan internal

Mampu mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang

dapat dianggap sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki
kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan

Kelemahan

Masih bergantung pada penilian intuitif dan asumsi yang mendasar. Pemeringkatan dan skor
daya tarik membutuhkan keputusan penilaian yang obyektif. Jika penilaian menjadi
subyektif, maka hasil pencocokan akan menyimpang. Karena matriks ini didasarkan pada
penilaian intuitif dan asumsi mendasar, sangat rentan terjadinya perbedaan antar individu
ketika memposisikan perusahaan pada matriks IE. Perbedaan posisi dapat mengakibatkan
perbedaan strategi alternatif.

MATRIKS QSPM

Kelebihan :

Merupakan satu-satunya teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik dan
pilihan tindakan alternatif yang layak dikembangkan, serta evaluasi terhadap pilihan strategi
dapat dilakukan secara obyektif.

Faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan secara berurutan atau bersamaan dengan
tidak adanya batasan jumlah strategi yang dievaluasi.

Pemaduan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait merupakan dasar dalam proses
pengambilan keputusan.

Kemungkinan faktor kunci terabaikan sangat kecil.

Dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun.

Kelemahan :

19
Penilaian intuitif sangat diperlukan, tetapi menggunakan asumsi yang beralasan dan masuk
akal

Pemberian peringkat dan nilai daya tarik diperoleh secara subyektif, tetapi prosesnya
memerlukan informasi obyektif yang pada akhirnya dapat menimbulkan perbedaan
interpretasi informasi.

Konsep QSPM hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis pencocokan
menjadi landasannya.

20
 BAB III
KESIMPULAN

Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa Esensi dari perumusan strategi adalah
penilaian apakah suatu organisasi melakukan hal yang tepat dan lebih efektif dalam
penerapannya. Organisasi yang tidak mempunyai kesadaran arah atau koherensi strategi akan
bubar dengan sendirinya. berbagai alat dan konsep telah dijelaskan sebelumnya yakni matrik :
SWOT, SPACE,BCG, IE dan QSPM serta Aspek Budaya dan Politik selalu menjadi sangat
penting untuk dipertimbangkan.

21
 DAFTAR PUSTAKA

David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009