MAKALAH SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

THE CHANGING ROLE OF MANAGEMENT ACCOUNTANTS

Disusun Oleh:

Kelompok 6

1. Randi ilham (2010531004)

2. Muhammad Faiz Akbar (2010533014)
3. Sri wahyuni (1910531038)
4. Eka Putri NF Harahap (2010533017)
5. Farras Atha Akbar (2010533007)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

2023
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabbil’alamin

Segala pujia bagi Allah SWT yang telah memberikan penulis kemudahan
sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa
pertolongan- Nya tentunya penulis tidak akan sanggup untuk menyelesaikan makalah
ini dengan baik. Shalawat beserta salam semoga tersampaikan kepada baginda tercinta
kita, yakninya Nabi Muhammad SAW yang kita nantinatukan syafa’atnya di akhirat
kelak.

Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat sehat-Nya itu
berupa sehat fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis mampu untuk menyelesaikan
pembuatan makalah dengan judul “The Changing Role of Management
Accountants”

Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan
masih banyak terdapat kesalahan serta kekurangan didalamnya. Untuk itu, penulis
mengharapkan saran dan kritik yang membangung dari pembaca untuk perbaikan
penulisan makalah selanjutnya.

Padang, 24 Maret
2023

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................... 2

DAFTAR ISI .................................................................................................................. 3
BAB I ............................................................................................................................. 4
PENDAHULUAN .......................................................................................................... 4
1.1 Latar Belakang ..................................................................................................... 4
1.2 Rumusan masalah................................................................................................. 4
1.3 Tujuan .................................................................................................................. 5
BAB II ........................................................................................................................... 6
PEMBAHASAN ............................................................................................................. 6
2.1. Peran akuntan manajemen tradisional .............................................................. 6
2.2. Latar belakang perubahan peran akuntan manajemen ...................................... 8
2.2.1. Globalisasi ................................................................................................ 8
2.2.2. Teknologi ................................................................................................ 10
2.2.3. Skandal akuntansi ................................................................................... 11
2.2.4. Tren perusahaan ..................................................................................... 11
2.3. Peran baru dan berkembang (New and Emerging Roles) .................................. 13
2.3.1. Ilustrasi kasus: Farmasi............................................................................ 13
2.3.2. Akuntan hybrid ....................................................................................... 15
2.4. Persyaratan keterampilan baru ....................................................................... 22
2.5. Diskusi ........................................................................................................... 24
2.5.1. Peluang (Opportunities) .......................................................................... 24
2.5.2. Tantangan............................................................................................... 28
BAB III ........................................................................................................................ 31
PENUTUP ................................................................................................................... 31
3.1. Kesimpulan .................................................................................................................. 31
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kualitas keputusan manajemen akan mempengaruhi efektivitas kinerja suatu
organisasi bisnis. Dengan paradigma bisnis yang berubah dan persaingan global yang
semakin ketat, teori manajemen yang dikemukakan di masa lalu, menjadi tidak relevan
untuk bisnis kontemporer. Hal ini juga terjadi pada akuntansi manajemen. Akuntansi
manajemen merupakan fungsi yang melibatkan pengumpulan dan penyebaran data
akuntansi serta statistik integral untuk para pengambil keputusan. Beberapa ahli
berpendapat bahwa teori konservatif akuntansi manajemen telah menjadi usang dan
harus diganti dengan teori baru yang adaptif dengan perubahan. Penting bagi organisasi
kontemporer untuk memasukkan perubahan radikal dalam cara penilaian dan
manajemen biaya. Dengan peningkatan kemajuan teknologi, persaingan internasional
dan nasional yang dinamis, kapasitas pemrosesan informasi, sangat penting bagi para
manajer untuk mengakses informasi yang relevan dan akurat.
Perubahan yang terjadi telah secara radikal mengubah peran akuntan manajemen.
Secara konvensional, akuntan manajemen memainkan peran menjaga penilaian,
mengarahkan perhatian dan pemecahan masalah. Namun, seiring waktu, peran akuntan
manajemen telah berubah sesuai dengan perubahan lingkungan bisnis yang tidak pasti.

1.2 Rumusan masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dirumuskan, maka yang menjadi rumusan
masalah dalam makalah ini adalah:
1. Bagaimana peran akuntan manajemen tradisional?
2. Apa latar belakang perubahan peran akuntan manajemen?
3. Bagaimana peran baru dan berkembang (New and Emerging Roles)?
4. Apa Persyaratan keterampilan baru?
5. Apa peluang dan tantangan perubahan peran akuntan manajemen?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui peran akuntan manajemen tradisional
2. Untuk mengetahui latar belakang perubahan peran akuntan manajemen
3. Untuk memehami peran baru dan berkembang (New and Emerging Roles)
4. Untuk mengatahui Persyaratan keterampilan baru
5. Untuk mengetahui peluang dan tantangan perubahan peran akuntan manajemen
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1.Peran akuntan manajemen tradisional

Sekitar dua puluh tahun yang lalu, sebagian besar organisasi memiliki
Departemen Akuntansi (atau Keuangan) yang terdiri dari pakar akuntansi
keuangan, akuntan manajemen (atau pengontrol), pegawai buku besar
keuangan, pakar pajak, auditor internal, dan banyak lagi. Selain itu, departemen
tersebut akan mencakup campuran akuntan yang berkualifikasi, akuntan
peserta pelatihan, dan juru tulis akuntansi yang tidak berkualifikasi. Seringkali,
para akuntan diisolasi dari bagian bisnis lainnya, muncul hanya untuk
membahas angka akuntansi bulanan dengan manajer bisnis, jika ada.
Akuntan manajemen dianggap sebagai ahli dalam persiapan dan
interpretasi informasi bisnis untuk pengambilan keputusan dan kontrol. Secara
tradisional peran mereka melibatkan melakukan tugas-tugas 'scorekeeping'
rutin - yaitu menyusun data kinerja dan 'menjaga' manajer bisnis terhadap
target keuangan yang dominan (Jablonskyet al.,1993). Seorang akuntan
manajemen akan menghasilkan dan menganalisis rim laporan dan perhitungan
kertas, yang berpuncak pada (biasanya) serangkaian laporan akuntansi
manajemen yang cukup besar. Menerapkan teknik seperti penganggaran,
penetapan biaya produk, metode penilaian modal, penetapan biaya standar dan
analisis varians akan menjadi aktivitas sehari hari yang biasa.
Secara tradisional, akuntan manajemen juga dipandang sebagai penilai
yang independen dan objektif dari kinerja keuangan berbagai fungsi bisnis
(Hopper, 1980). Peran ini sebagai pemasok angka akuntansi objektif untuk
manajemen menyiratkan peran yang agak pasif untuk akuntan manajemen,
menjauhkan diri dari aktivitas lini dengan keterlibatan terbatas, misalnya,
penilaian kinerja individu. Angka-angka diasumsikan 'berbicara sendiri'.
Tanggung jawab individu telah diambil sebagai prasyarat untuk keberhasilan
perangkat pengendalian manajemen yang didukung oleh berbagai struktur
organisasi dan lembaga, misalnya pusat pertanggungjawaban dan sistem
akuntansi pertanggungjawaban (Anthony dan Govindarajan, 1998). Untuk
mencapai tanggung jawab keuangan yang dipersyaratkan, anggaran ditetapkan
untuk pusat pertanggungjawaban sehingga kinerja masing-masing manajer dan
departemen dapat dipantau dan dihargai. Peran penting dari akuntan
manajemen dengan demikian dipandang sebagai monitor dan pengontrol
kinerja orang lain.
Tanggung jawab, diperkuat oleh insentif, merupakan fitur penting dari
model akuntansi manajemen tradisional (Scapenset al.,2003). Ini menekankan
peran unit bisnis, departemen, bagian dan kelompok, serta tanggung jawab
individu untuk kegiatan bisnis. Misalnya, kepala unit bisnis dibuat bertanggung
jawab secara pribadi atas kinerja unit tersebut, dan bawahannya juga
bertanggung jawab secara individual atas kinerja departemen dan/atau fungsi
mereka, dan seterusnya ke bawah hirarki. Mendasari model tradisional adalah
prinsip bahwa kinerja individu atau kelompok yang bertanggung jawab untuk
setiap area bisnis dapat diukur dan sistem insentif diterapkan – yaitu insentif
dikaitkan dengan kinerja individu. Insentif semacam itu adalah penghargaan
eksternal dan nyata untuk kinerja yang diinginkan. Mereka merupakan barang
dagangan yang dapat ditukar dengan nilai pasar, oleh karena itu biasanya
bersifat finansial.

Pendekatan ini, bagaimanapun, didasarkan pada pandangan ekonomi

sempit tentang rasionalitas dan motivasi. Ini mengabaikan insentif dan
penghargaan intrinsik yang lebih halus yang terkait dengan pertumbuhan
pribadi, komunitas, dan pemenuhan diri. Selain itu, akuntansi
pertanggungjawaban ini memiliki efek individualisasi. Pembagian bisnis
menjadi area tanggung jawab yang terpisah, masing-masing bertanggung
 jawab atas kinerjanya sendiri, sering dilengkapi dengan penciptaan persaingan
formal atau informal antara pusat tanggung jawab – menggunakan alat seperti
tabel liga dan tangga kinerja.
Dengan demikian, peran 'pengontrolan' tradisional akuntan melibatkan
pemantauan kinerja setiap bidang tanggung jawab dan menghasilkan laporan
keuangan untuk dikirim ke hierarki organisasi dan, pada akhirnya,
dikonsolidasikan ke dalam laporan keuangan untuk bisnis secara keseluruhan.
Hal ini mendorong fokus pada keuangan eksternal persyaratan pelaporan dan
'mentalitas akuntansi keuangan', seperti yang diklaim Johnson dan Kaplan
(1987) dalam buku mereka Relevansi Hilang.
Mengikuti tinjauan singkat peran tradisional akuntan manajemen, kami
mengeksplorasi klaim bahwa peran baru, lebih mirip dengan 'orientasi bisnis'
(Granlund dan Lukka, 1997, 1998), telah muncul baru-baru ini. Namun
pertama-tama, kita harus menetapkan konteks perkembangan tersebut – yaitu
apa pendorong utama perubahan peran?
2.2.Latar belakang perubahan peran akuntan manajemen

Banyak faktor yang mendorong manajer bisnis untuk mencari informasi baru,
dengan konsekuensi peran akuntan manajemen. Ini secara singkat dibahas di
bawah ini, yaitu: globalisasi, teknologi, skandal akuntansi dan tren perusahaan.

2.2.1. Globalisasi

Peningkatan globalisasi bisnis selama dua dekade terakhir (yaitu pasar produk,
jasa dan modal) memiliki dampak yang signifikan terhadap peran akuntan
manajemen. Karena jaringan distribusi global, transportasi yang lebih cepat dan
lebih murah serta informasi real-time (misalnya melalui Internet), sebagian
besar organisasi kini menghadapi persaingan internasional, bukan lokal atau
nasional.
 Pasar bisa sangat luas, dengan hambatan perdagangan global yang lebih
sedikit dan semakin berkurang, dan lebih banyak lagi yang dapat diketahui
secara instan tentang pesaing seseorang. Produk seringkali memiliki siklus
hidup yang lebih pendek dan selera pelanggan lebih singkat. Konsekuensinya,
sebagian besar organisasi kini menghadapi periode keunggulan kompetitif
yang lebih singkat; setiap potensi tersebut harus dimanfaatkan dengan cepat
dan dengan semangat (yaitu melalui waktu reaksi yang lebih cepat).
Perkembangan ini memiliki konsekuensi bagi akuntan manajemen karena
manajer bisnis di abad kedua puluh satu menuntut informasi yang lebih cepat,
meskipun masih relevan dan terfokus (yaitu informasi realtime untuk
pengambilan keputusan real-time), dan akses yang lebih luas ke informasi
global yang ada saat ini. teknologi informasi dapat memberikan.
Juga, banyak organisasi menjadi lebih fokus secara eksplisit pada
kualitas produk dan kepuasan pelanggan. Pelanggan sekarang sering lebih
pemilih dan diskriminatif. Mereka mengambil ketersediaan variasi produk
seperti yang diberikan dan belum tentu setia. Dengan demikian, kepuasan
pelanggan – mempertahankan pelanggan yang sudah Anda miliki, serta
menarik pelanggan baru – merupakan prioritas bagi sebagian besar bisnis dan
manajemen pelanggan telah menjadi perhatian utama para akuntan manajemen
saat ini.
Terakhir, ada juga kompleksitas dan ketidakpastian yang lebih besar
terkait dengan transaksi. Konsekuensinya, banyak organisasi sekarang secara
eksplisit memasukkan risiko bisnis sebagai bagian dari proses manajemen
mereka, dan akuntan manajemen di masa mendatang dapat lebih terlibat dalam
penilaian risiko.
2.2.2. Teknologi

Meningkatnya kecepatan perubahan teknologi juga sangat

mempengaruhi peran akuntan manajemen. Misalnya, ada dampak signifikan
dari kemajuan teknologi produksi, termasuk teknologi manufaktur maju
(AMTs), desain dengan bantuan komputer dan manufaktur dengan bantuan
komputer (CAD/ CAM), robotika (yaitu otomatisasi), dan sistem manufaktur
yang fleksibel. Juga, beberapa tahun terakhir telah menyaksikan perubahan
dalam cara produk dan layanan dipasok dan dikirim ke pelanggan. Perubahan
tersebut menuntut bentuk informasi baru dari akuntan manajemen.

Yang terpenting, ada juga kemajuan yang cukup besar dalam teknologi
informasi selama beberapa dekade terakhir. Persiapan dan penyebaran
informasi menjadi jauh lebih mudah dan kapasitas pemrosesan jauh lebih
besar. PC berlimpah dan mudah bagi staf organisasi untuk menerima begitu
saja PC desktop mereka. Namun, ini tidak terjadi 15-20 tahun yang lalu,
ketika komputer mainframe berukuran ruangan akan menghasilkan akun
manajemen bulanan, tetapi seringkali hanya jika dibiarkan bekerja dalam
semalam atau bahkan lebih lama. Saat ini, dengan perangkat lunak yang
sesuai, sebuah komputer laptop kecil dapat membuat akun ini dalam hitungan
menit dan mengirimkannya ke belahan dunia lain dalam hitungan detik.

Peningkatan kapasitas komputasi telah sangat mempengaruhi kerja

organisasi dan arus informasi, dengan konsekuensi peran akuntan manajemen.
Sejumlah besar teknologi komunikasi bisnis - misalnya, Internet dan World
Wide Web, email, konferensi video, mekanisme pelaporan 'virtual' (global)
dan real-time, dan alat ebisnis - berarti informasi sekarang sangat portabel dan
transparan. Selain itu, akuntan manajemen masa depan dapat menerima begitu
saja kemajuan lebih lanjut dalam teknologi informasi.
2.2.3. Skandal akuntansi

Banyak skandal keuangan selama beberapa tahun terakhir telah

menimbulkan pertanyaan tentang kegagalan profesi akuntansi dan audit.
Menurut pendapat umum, akuntansi dan akuntan sekarang terkait erat dengan
kegagalan etis dalam komunitas bisnis. Gelombang skandal akuntansi yang
dipimpin oleh Enron (yang juga termasuk WorldCom, Tyco, Royal Ahold dan
Parmalat, untuk menyebutkan beberapa saja) menghilangkan miliaran nilai
pemegang saham, membuat ribuan orang kehilangan pekerjaan dan mengikis
kepercayaan di pasar modal. Selanjutnya, kepercayaan yang ditempatkan pada
akuntan dan informasi yang mereka hasilkan telah dirusak secara serius
(Copeland, 2005).
Keseriusan dari kepercayaan yang melemah ini terbungkus dalam
peningkatan regulasi, pemantauan dan sanksi baru-baru ini, seperti Sarbane–
Oxley Act di AS (2002) dan 8th Company Law Directive di Uni Eropa (2005).
Namun, meskipun peraturan baru ini telah memberikan kontribusi untuk
membangun kembali kepercayaan dalam komunitas bisnis, termasuk profesi
akuntan, skandal terus bermunculan. Komunitas bisnis, dan khususnya profesi
akuntansi, masih memiliki jalan panjang untuk membuktikan kepercayaannya.
Peraturan baru menyiratkan pendokumentasian yang ketat dan evaluasi
efektivitas pengendalian yang berkelanjutan. Sebagian besar bergantung pada
pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan, paling tidak karena terlalu mahal
untuk melibatkan auditor eksternal untuk hal ini. Dengan demikian peran
akuntan manajemen sebagai penafsir kinerja keseluruhan dalam laporan
keuangan tetap krusial.
2.2.4. Tren perusahaan

Tren perusahaan juga dapat memengaruhi kebutuhan informasi bisnis,

dan karenanya peran akuntan manajemen. Misalnya, selama tahun 1970-an
banyak negara industri mengalami gelombang merger dan akuisisi,
menciptakan lebih banyak konglomerat global. Ini memicu perubahan dalam
cara organisasi menyusun dan menggunakan informasi secara internal.
Baru-baru ini selama tahun 1990-an, beberapa organisasi bergerak ke
arah yang berlawanan dengan memisahkan diri dan berfokus pada kompetensi
inti bisnis mereka. Tren yang dihasilkan seperti de-layering, de-skilling,
downsizing, pemberdayaan karyawan, orientasi tim dan proses bisnis re-
engineering memiliki konsekuensi penting untuk proses manajemen dan
perubahan kebutuhan informasi, seringkali melibatkan waktu respon yang
lebih cepat terhadap permintaan pelanggan.
Privatisasi banyak organisasi yang dikendalikan oleh pemerintah dan
langkah-langkah deregulasi yang ekstensif, terutama di negara-negara maju
selama tahun 1980-an dan 1990-an, juga berdampak signifikan pada
bagaimana organisasi jasa dikelola dan kebutuhan informasi mereka.
Organisasi seperti maskapai penerbangan, jasa keuangan dan utilitas (misalnya
pasokan gas, listrik dan air) menemukan manajemen biaya dan profitabilitas
menjadi lebih penting setelah meningkatnya persaingan. Banyak dari industri
jasa ini mengadopsi praktik akuntansi manajemen sektor swasta dan mitra
komersial mereka, dengan berbagai tingkat keberhasilan.
Kecenderungan lain baru-baru ini adalah pembentukan jaringan bisnis,
aliansi dan hubungan – membentuk akuntansi untuk bentuk organisasi baru
yang melibatkan berbagi informasi, kerjasama dan fleksibilitas. Beberapa
organisasi sekarang mengumpulkan biaya, bahkan dengan pesaing mereka
(misalnya perusahaan penerbangan), dan berkolaborasi dalam penelitian dan
pengembangan. Lainnya terhubung dengan pemasok dalam manajemen rantai
pasokan dan, semakin banyak, beberapa organisasi membangun hubungan
yang lebih formal dengan pelanggan. Memang, manajemen hubungan
pelanggan telah menjadi sangat penting – yaitu menargetkan segmen pasar,
 mengutak-atik desain produk untuk persyaratan khusus pelanggan,
menyediakan metode pengiriman yang lebih fleksibel, mengintegrasikan
sistem informasi, dan membentuk kembali struktur dan proses organisasi agar
lebih fokus pada pelanggan utama.
Dekade terakhir juga telah melihat banyak organisasi menengah-ke-
besar bergeser dari struktur hierarkis ke struktur yang lebih ramping dan datar
yang berfokus pada seluruh proses bisnis (atau rantai nilai) dari pesanan
pelanggan asli hingga layanan purna jual. Selaras dengan ini, banyak organisasi
memilih untuk mengalihdayakan kegiatan dan proses bisnis yang diperlukan,
tetapi tidak menambah nilai. Reorganisasi seperti itu menuju orientasi proses
menuntut informasi manajemen yang berbeda dari yang biasanya dikaitkan
dengan orientasi hierarkis/fungsional, seperti yang akan diilustrasikan di
bawah ini.

2.3.Peran baru dan berkembang (New and Emerging Roles)

Setelah menetapkan konteks perubahan peran akuntan manajemen, kita dapat

mempertimbangkan perubahan peran dengan lebih baik belakangan ini. Untuk
mengilustrasikan hal ini, kami mengambil dari studi kasus produsen produk
farmasi multinasional. Di bawah ini adalah pengenalan singkat tentang
perusahaan ini.
2.3.1. Ilustrasi kasus: Farmasi

Pharmaceuticals adalah cabang manufaktur yang berbasis di Inggris

dari produsen produk farmasi multinasional seperti tablet, inhaler, dan obat-
obatan cair. (Perhatikan bahwa nama asli perusahaan ini disamarkan. Komentar
yang lebih luas tentang studi kasus ini dapat ditemukan di Burns dan
Baldvinsdottir, 2005). Selama dua dekade menjelang pertengahan 1990-an,
perusahaan tersebut sangat makmur, terutama karena keberhasilan dua obat
yang dipatenkan, persaingan yang lemah, dan kebijakan penetapan harga yang
tidak berbahaya dalam industri tersebut.
Selama periode yang menguntungkan ini, organisasi disusun secara
hierarkis dan fungsional. Akuntansi adalah salah satu fungsi organisasi dan
semua tugas terkait akuntansi ditempatkan di sana – yaitu pelaporan keuangan,
pemrosesan transaksi, perpajakan, akuntansi manajemen, dan audit internal.
Namun, Farmasi mengalami perubahan dramatis pada pertengahan
1990-an. Dua produk yang sukses berakhir pada akhir masa patennya,
persaingan global meluas, dan pemerintah di seluruh dunia mulai
memberlakukan pembatasan harga yang lebih ketat pada produk farmasi. Ini
membawa masa ekonomi yang lebih sulit bagi perusahaan dan manajemen
senior menyadari bahwa 'segalanya harus berubah'.
Sebuah program perubahan organisasi yang komprehensif
dilembagakan, termasuk pembongkaran banyak tugas fungsional. Ini
digantikan oleh tim produk horizontal/berorientasi proses. Sekarang masing-
masing lokasi manufaktur berurusan dengan produk tertentu di seluruh rantai
nilai mereka – yaitu dari pesanan produk asli, melalui teknik, operasi,
pemasaran, dan akhirnya pengiriman akhir barang, pengumpulan uang tunai,
dan penyediaan layanan purna jual. Istilah umum yang diadopsi dalam
organisasi untuk ini adalah 'cara proses kerja' (PWW). Cara kerja baru
membawa pembentukan tim manajemen baru yang kuat yang terdiri dari para
ahli dari berbagai bagian bisnis, seperti desain, teknik, operasi, dan pemasaran.
Penting,

PWW dengan demikian mengatur ulang dan menyelaraskan kembali

produk di masing-masing lokasi, masing-masing di bawah kendali 'pemimpin
aliran produk' individu. Sebagaimana dinyatakan, Pharmaceuticals sebelumnya
merupakan organisasi berbasis fungsional, dengan masing-masing fungsi
 berlokasi di lokasi operasi yang tersebar di Inggris. Namun, setelah pengenalan
PWW, banyak departemen eks-fungsional dibubarkan dan staf mereka
dimasukkan ke dalam aliran produk. Hanya tiga departemen fungsional yang
mempertahankan status independen sebelumnya, yaitu Akuntansi, TI, dan
Kualitas. Ketiganya mengenakan biaya bulanan ke masing-masing aliran
produk untuk layanan mereka. Kami sekarang dapat mempertimbangkan
secara lebih rinci perubahan peran untuk akuntan manajemen, berdasarkan
bukti dari kasus Farmasi.

2.3.2. Akuntan hybrid

Membaca dengan teliti literatur berorientasi praktisi baru-baru ini

memberikan petunjuk kuat bahwa panggilan akuntan manajemen berubah di
luar pencatatan skor/pengendalian tradisional peran. Ada bukti bahwa peran
saat ini lebih 'menarik' dan 'berbasis konsultasi', dan melibatkan tugas akuntansi
sehari-hari yang minimal:
Semakin banyak akuntan manajemen menghabiskan sebagian besar
waktunya sebagai konsultan internal atau analis bisnis [. . .] Mereka
menghabiskan lebih sedikit waktu menyiapkan laporan standar dan lebih
banyak waktu menganalisis dan menafsirkan informasi. Banyak yang telah
pindah dari isolasi departemen akuntansi untuk ditempatkan secara fisik di
departemen operasi tempat mereka bekerja. Akuntan manajemen bekerja
dalam tim lintas fungsi, memiliki komunikasi tatap muka yang luas dengan
orang-orang di seluruh organisasi mereka, dan secara aktif terlibat dalam
pengambilan keputusan (IMA, 1999, p. 3).

Semakin banyak, sistem informasi melakukan tugas akuntansi rutin

secara otomatis. Misalnya, pemrosesan transaksi, rekonsiliasi, dan laporan
akuntansi dapat ditangani oleh sistem informasi secara otomatis. Secara
bersamaan, tugas terkait akuntansi lainnya, seperti pelaporan wajib ('akun
keuangan'), perpajakan dan audit internal, dilakukan oleh tim spesialis yang
lebih kecil. Artinya, 'Pusat Keunggulan' sedang didirikan, melibatkan lebih
sedikit personel daripada di masa lalu, dan biasanya mengambil keuntungan
penuh dari peningkatan kapasitas dan kecepatan pemrosesan komputer (Moore
dan Birkinshaw, 1998). Selain itu, beberapa organisasi telah memilih untuk
mengalihdayakan proses akuntansi yang dipilih ke penyedia eksternal seperti
perusahaan akuntansi atau perpajakan independen (Mirchandani dan Ligget,
2002).
Selama tahun 1980-an dan awal 1990-an, departemen akuntansi Farmasi
cukup tersentralisasi, dengan sebagian besar akuntannya melakukan tugas
seperti pemrosesan transaksi, pelaporan undang-undang dan/atau grup, dan
manajemen keuangan tipe klerikal. Namun, dengan diperkenalkannya PWW,
sifat departemen akuntansi dan peran akuntan berubah. Meskipun departemen
akuntansi tetap menjadi area fungsional yang terpisah, terjadi penurunan
signifikan dalam staf akuntansi dari 120 orang pada tahun 1990 menjadi 60
orang pada tahun 1997 (dan menurun). Pengurangan ini sebagian besar
ditanggung oleh orangorang yang terlibat dalam proses transaksi dan pelaporan
hukum. Terlepas dari kelompok kecil yang bertanggung jawab atas pelaporan
undang-undang (dan/atau kelompok), sebagian besar akuntan pada akhir 1990-
an bekerja dalam aliran produk. Mereka diharapkan menggabungkan
pengetahuan akuntansi mereka dengan pemahaman mendetail tentang proses
bisnis tempat mereka bekerja. Mereka dideskripsikan oleh beberapa anggota
perusahaan sebagai 'akuntan campuran' yang menasihati pemimpin aliran
produk tentang isu-isu strategis serta membantu manajer lain dengan keputusan
sehari-hari dan pengukuran kinerja.
Selain itu, untuk sisa tugas akuntansi manajemen rutin (misalnya
anggaran dasar dan teknik biaya) buktinya adalah bahwa manajer bisnis
semakin memikul sendiri banyak tugas ini. Scapenet al.(2003, pp. 8-9) disebut
ini sebagai 'decentering' pengetahuan akuntansi. Manajer semakin sadar secara
komersial, dan menyadari implikasi 'garis bawah' (profitabilitas) dari
keputusan bisnis lokal daripada mengabaikan kekhawatiran seperti itu sebagai
kewenangan akuntan. Biasanya akuntan hari ini harus membantu dengan cara
apa pun yang mereka bisa, tetapi tidak harus terlibat dalam tugas akuntansi
rutin sehari-hari. Peran akuntan manajemen yang lebih proaktif ini
menyiratkan bahwa mereka dapat mempromosikan nilai-nilai etika
perusahaan. Hal ini dapat dicapai dengan banyak cara, termasuk
mendemonstrasikan mengapa bahan yang lebih mahal dan ramah lingkungan
mungkin bermanfaat bagi perusahaan dalam jangka panjang, atau mendorong
manajer untuk mengevaluasi bawahan lebih dari sekedar kriteria finansial.
Keahlian teknis dan profesional akuntansi, bagaimanapun, tetap
fundamental penting bagi akuntan manajemen. Memang, seperti yang
disebutkan di atas, mengikuti keruntuhan perusahaan baru-baru ini dan banyak
dipublikasikan (misalnya Enron) dan meningkatnya minat publik dalam tata
kelola dan pelaporan sosial, keahlian dalam aspek teknis akuntansi (misalnya
kepengurusan dan pengawasan) menjadi lebih penting dari sebelumnya.
Namun, karena kemajuan teknologi informasi dan pengetahuan akuntansi yang
terdesentralisasi, peran seperti itu sekarang menghabiskan lebih sedikit waktu
akuntan manajemen.
Dengan demikian, di banyak organisasi waktu telah dibebaskan untuk
akuntan manajemen, dengan banyak yang pindah ke area bisnis baru (termasuk
departemen pemasaran dan TI), atau terlibat dalam peran penasehat baru
seperti yang dijelaskan di atas. Pekerjaan terakhir terjadi 'di luar lapangan'
(Scapenset al.,2003), di samping berbagai kelompok dan unit bisnis yang
terletak di sepanjang rantai nilai – misalnya, operasi, teknik, penjualan dan
pemasaran, dan pengembangan produk. Mereka adalah anggota integral dari
tim manajemen berorientasi proses dan harus memahami kompleksitas, dan
keterkaitan di seluruh proses bisnis. Oleh karena itu, mereka memerlukan
pemahaman yang luas tentang masalah bisnis dan manajemen dan harus
memanfaatkan keterampilan akuntansi teknis mereka di berbagai fokus dan
orientasi organisasi.
Masalah yang menarik menyangkut sejauh mana peran penasihat akuntan
manajemen saat ini dapat secara formal diintegrasikan ke dalam struktur
organisasi baru yang berorientasi pada proses. Farmasi memilih untuk
mempertahankan departemen akuntansi terpusat, sehingga semua akuntan tetap
terikat secara fungsional ke departemen itu dan biaya departemen akuntansi
(termasuk waktu yang dihabiskan dalam aliran bisnis oleh akuntan konsultan)
dibebankan sebagai biaya overhead ke aliran produk. Organisasi lain,
bagaimanapun, secara formal dapat mengintegrasikan akuntan konsultan
mereka ke dalam aliran bisnis, sehingga hanya menyisakan departemen
akuntansi kecil dan khusus.
Saat ini, pemanfaatan informasi akuntansi akuntan manajemen lebih
proaktif, berorientasi pada strategi dan terjalin dengan pengukuran kinerja non-
keuangan, dan diarahkan pada peningkatan bisnis dan peningkatan efisiensi
dan penciptaan nilai (IMA, 1999). Peran demikian mencakup pengetahuan dan
keahlian teknik akuntansi manajemen tradisional dan baru. Keahlian teknis
seperti itu, bagaimanapun, belum tentu merupakan bagian dominan dari peran
kontemporer akuntan manajemen.
Peningkatan penggunaan informasi non-keuangan dalam bisnis memiliki
dampak yang signifikan terhadap peran akuntan manajemen. Perubahan terkait
dalam fokus akuntan manajemen adalah pergeseran dari orientasi 'umpan-
mundur' (misalnya membandingkan hasil aktual dengan hasil yang
dianggarkan) ke orientasi umpan-maju (misalnya memproyeksikan dari hasil
aktual ke hasil yang diperkirakan), seperti yang dibahas oleh Scapenset
al.(2003). Saat ini, untuk manajer bisnis khususnya, perkiraan dapat menjadi
lebih penting daripada perbandingan aktual terhadap anggaran - yaitu, ada
kecenderungan kurang 'analisis pandangan belakang' dan lebih real-time,
orientasi berwawasan ke depan (Granlund dan Lukka , 1997).
Sebagian besar data, baik keuangan maupun non-keuangan, yang
digunakan oleh akuntan campuran di Farmasi diproduksi dan disimpan di
aliran produk. Salah satu primer mereka tugasnya adalah menyusun data
tersebut dalam bentuk yang memenuhi kebutuhan informasi manajer bisnis.
Penekanan khusus diberikan pada prakiraan bergulir dan informasi
'feedforward'. Anggaran tetap penting sebagai panduan keseluruhan untuk
tahun ini, tetapi ramalan bergulir, yang dihasilkan dalam aliran produk,
mendapat perhatian manajemen yang paling besar. Lebih lanjut, karena
prakiraan dihasilkan secara internal daripada dipaksakan dari luar, ada
perasaan kepemilikan yang lebih besar atas informasi ini dan komitmen yang
lebih kuat terhadap pencapaiannya.
Ukuran keuangan, termasuk ukuran terkait biaya, tidak kalah pentingnya.
Memang, laba adalah tujuan akhir untuk semua perusahaan swasta dan
komersial, tetapi semakin dipandang sebagai bagian dari serangkaian ukuran
kinerja yang lebih luas yang selaras dengan strategi perusahaan dan penciptaan
nilai bisnis (IMA, 1999; Mei, 2002; Scapenset al.,2003). Selain itu, hubungan
kausal antara kinerja non-keuangan dan keuangan sedang dieksplorasi dan
dieksploitasi melalui sistem pengukuran holistik dan fokus strategis seperti
balanced scorecard.
Peran penting bagi akuntan manajemen adalah menghubungkan akun
manajemen bulanan ke kumpulan informasi yang lebih luas yang sekarang
tersedia untuk tim manajemen. Informasi ini mencakup ukuran keuangan dan
non-keuangan, serta indikator kinerja jangka panjang dan jangka pendek.
Akuntan manajemen harus mendamaikan perspektif bisnis yang lebih luas ini
(dinyatakan dalam berbagai ukuran kinerja) dengan pandangan keuangan yang
lebih sempit yang ditunjukkan dalam akun manajemen. Untuk melakukan ini,
akuntan manajemen memerlukan pemahaman berbasis luas tentang bisnis dan
operasinya.
Ini menyiratkan peran akuntansi manajemen yang berbeda dengan peran
pengawasan tradisional yang dijelaskan di awal. Peran tradisional melibatkan
akuntan manajemen sebagai pemantau independen dan obyektif dari kinerja
keuangan berbagai bagian bisnis, biasanya dalam sistem akuntansi
pertanggungjawaban dan dengan fokus pada pengendalian biaya. Tapi hari ini,
akuntan manajemen biasanya lebih peduli dengan mengintegrasikan berbagai
sumber informasi dan menjelaskan interkoneksi antara ukuran kinerja
nonkeuangan dan informasi akuntansi manajemen. Hal ini penting karena
memungkinkan masing-masing manajer untuk melihat keterkaitan antara
operasi sehari-hari mereka, bagaimana hal ini direpresentasikan dalam akun
manajemen bulanan, dan hubungannya dengan strategi bisnis yang lebih luas
(sebagaimana tercermin dalam ukuran non-keuangan). Dengan demikian,et
al.,2003).

Dalam peran baru ini, akuntan manajemen kini terlibat dalam berbagai
tugas baru. Scapen et al.(2003) memberikan daftar yang tidak lengkap yang
mencakup: menilai implikasi keuangan dari keputusan operasional, penilaian
risiko, perumusan strategi, manajemen perubahan, desain dan implementasi
sistem, dan manajemen hubungan pelanggan. Peran masa depan akuntan
manajemen kemungkinan terdiri dari kombinasi tugas-tugas ini (dan lainnya):
tidak terbatas pada silo akuntansi atau keuangan. Peningkatan dalam
proses/bentuk horizontal organisasi telah merusak keterikatan fungsional
akuntan manajemen karena mereka harus mengorientasikan diri mereka sendiri
melintasi (ex-)fungsi. Namun, bukti menunjukkan bahwa tugas utama
konsultasi ini akuntan masih menganalisis implikasi keuangan dari keputusan
operasional (Burns dan Yazdifar, 2001).

Peran dan tugas akuntan baru belum tentu direncanakan tetapi dapat
muncul, misalnya dari bentuk organisasi baru (Burns dan Baldvinsdottir,
2005). Dengan kata lain, akuntan manajemen saat ini menggunakan
keterampilan mereka untuk membantu manajer bisnis mengelola proses bisnis.
Ini adalah kasus di Farmasi. Akuntan dianggap bekerja 'di luar lapangan' untuk
meningkatkan efisiensi proses bisnis dengan mendukung manajer proses
bisnis. Mereka harus menjadi pemain tim lintas fungsi yang mampu bekerja
dengan orang yang berbeda dari berbagai latar belakang fungsional dan
disiplin. Tugas utama mereka adalah untuk mengintegrasikan kinerja
operasional, informasi akuntansi dan konteks strategis bisnis, dan untuk
memungkinkan manajer proses mengambil keputusan yang tepat dalam
keadaan yang dihadapi mereka. Dengan demikian,

Akhirnya, akuntan manajemen menjadi pemain kunci dalam perumusan

strategi bisnis, penciptaan nilai bisnis, dan menanamkan etos efisiensi dan
peningkatan berkelanjutan. Mereka mengalami (dan dalam beberapa kasus
mendorong) pergeseran dari akuntansi rutin ke peran yang lebih proaktif dalam
proses manajemen yang lebih luas. Mereka tidak lagi hanya staf pendukung.
Jablonskyet al.(1993) meringkas 'nilai-nilai inti' dari akuntan konsultan (atau,
dalam istilah mereka, 'pendukung bisnis') sebagai berikut:

• Kontrol bersama–yaitu tim-bermain, berbagi pemahaman tentang isu-

isu strategis, mendidik manajer dalam penggunaan konsep dan teknik
berorientasi keuangan.
 • Layanan kepada pelanggan–yaitu kepemimpinan dan dukungan
terhadap unit bisnis, pengetahuan luas tentang bisnis, keterlibatan aktif
dalam bisnis.
• Kemampuan analitis–yaitu dukungan analisis canggih untuk manajer
bisnis, model keuangan untuk mendukung unit bisnis, fokus pada
masalah manajemen strategis.
• Sistem dan komunikasi yang mulus–yaitu komunikasi horizontal dalam
unit bisnis, sistem pelaporan terintegrasi, mendorong penggunaan
informasi keuangan yang lebih luas.
2.4.Persyaratan keterampilan baru

Meskipun keterampilan akuntansi tradisional yang berkaitan dengan

kepengurusan dan kontrol tetap penting bagi akuntan manajemen saat ini
(seperti yang disoroti di atas), keterampilan tersebut tidak lagi dominan.
Sebaliknya, keterampilan seperti itu diasumsikan dan diterima begitu saja
sebagai bagian dari keahlian akuntan manajemen saat ini.
Namun, munculnya peran yang lebih luas, yang dijelaskan di atas, telah
menghadirkan persyaratan keterampilan 'keras' dan 'lunak' yang baru (Yasinet
al.,2005). Hard skill termasuk kemahiran dalam teknologi informasi dan
pemahaman bisnis yang luas. Seorang akuntan manajemen harus memahami,
merancang, dan mengkomunikasikan sistem baru menggunakan teknologi
terbaru, termasuk sistem dan teknik akuntansi baru dan canggih, dan sistem
informasi yang semakin terintegrasi seperti sistem perencanaan sumber daya
perusahaan. Akuntan manajemen akan membutuhkan pemahaman yang baik
tentang teknologi informasi tetapi tidak harus menjadi 'pakar TI' karena
sebagian besar bisnis akan mempertahankan teknisi komputasi, pemrogram,
dan sejenisnya. Namun, manajemen akuntan harus bersedia merangkul
teknologi baru dan mengidentifikasi cara baru untuk menerapkannya pada
bisnis mereka. Selain itu, akuntan manajemen harus memahami, dan mampu
mengintegrasikan, tujuan strategis organisasi mereka, penggerak operasional
utama kesuksesan, dinamika pasar, dan inisiatif pengembangan produk baru.
Soft skill, di sisi lain, terdiri dari atribut yang diklaim komentator
kurang di antara akuntan manajemen 10-15 tahun yang lalu (IFAC, 2002).
Misalnya, beberapa komentator menyebutkan pentingnya keterampilan
komunikasi yang baik (IMA, 1999). Lebih khusus lagi, akuntan manajemen
harus mampu membingkai laporan akuntansi mereka kepada manajer bisnis
'melalui mata pengguna', menggunakan berbagai cara seperti presentasi,
laporan tertulis, dan konferensi video. Keterampilan baru lainnya yang sering
dikutip adalah kemampuan untuk mengenali dan mengatasi perspektif dan
sudut pandang organisasi yang berbeda, terutama ketika terlibat dalam peran
yang melibatkan kepemimpinan, dorongan dan keyakinan pribadi – yaitu
menemukan solusi kreatif yang mengintegrasikan pandangan yang saling
bertentangan (Granlund dan Lukka, 1998).
Keterampilan interpersonal juga penting bagi akuntan manajemen saat
ini, khususnya dalam peran 'integrasi' mereka, untuk menambah kemampuan
mereka untuk berinteraksi dan membangun hubungan yang dapat dipercaya
dengan rekan kerja di area bisnis yang berbeda dan tingkat senioritas yang
berbeda. Peran pengintegrasian ini telah membentuk kembali akuntan
konsultan saat ini dari departemen akuntansi yang terisolasi dan menjadi situasi
di mana pembangunan hubungan, kerja sama tim, keterampilan interpersonal,
dan pembangunan kepercayaan telah menjadi elemen penting dari proses
akuntansi manajemen. Di Farmasi, seorang pemimpin aliran produk
mengilustrasikan hal ini ketika menjelaskan hubungannya dengan akuntan
manajemen seniornya:

Jika ada sesuatu yang mengganggu saya, saya menoleh, atau sebaliknya.
Jika kami melihat sesuatu berubah dalam bisnis, atau kami mengambil
sesuatu di selentingan, kami berbicara dengan sangat cepat. Dia memahami
 alasan saya untuk bisnis ini dan mengapa saya merasa kami perlu
melakukan sesuatu dengan cara tertentu. Kami bernyanyi dari lembaran
himne yang sama. (Burns dan Baldvinsdottir, 2005)

Di sini kepercayaan telah dibangun antara pemimpin aliran produk dan

akuntan. Diskusi yang jujur dan terbuka difasilitasi dengan mengintegrasikan
akuntan ke dalam tim yang berorientasi pada proses bisnis.
Terakhir, status dan kesadaran profesional tetap penting.
Diperdebatkan, akuntansi manajemen adalah opsional dan 'berfungsi dari
lembar kosong' di organisasi mana pun. Akibatnya, akuntan manajemen harus
membuat penilaian dan keputusan dengan cara yang etis. Sebagian besar badan
akuntansi profesional internasional meresepkan pedoman etika untuk
anggotanya, meskipun kode tersebut kemungkinan akan dimodifikasi untuk
memasukkan karakteristik organisasi dan mungkin budaya.

2.5.Diskusi

2.5.1. Peluang (Opportunities)

Peran 'pengontrol' tradisional dari akuntan manajemen memantau

kinerja unit tanggung jawab, dan menghasilkan laporan keuangan yang dikirim
ke hierarki organisasi dan akhirnya dikonsolidasikan untuk bisnis secara
keseluruhan. Saat ini, bagaimanapun, akuntansi manajemen juga berkaitan
dengan dukungan keputusan dan kerja sama tim, dimana akuntan manajemen
bekerja berdampingan dengan bisnis manajer untuk mengintegrasikan operasi,
kinerja keuangan dan strategi. Perspektif baru tentang 'kontrol' diperlukan
untuk mengenali perkembangan ini dalam praktik akuntansi manajemen
(Scapenset al.,2003; Nixon dan Burns, 2005). Ketika sebuah organisasi
berorientasi pada proses bisnis, tanggung jawab untuk kinerja setiap proses
dapat melintasi area fungsional tradisional, katakanlah, pengadaan, desain,
operasi, dan penjualan. Manajer dan pekerja lain di area fungsional tersebut
akan bersama-sama bertanggung jawab atas kinerja seluruh proses bisnis. Hal
ini terjalin dengan isu-isu pemberdayaan dan memberikan bobot yang
signifikan pada gagasan 'baru' tentang kepercayaan, kerja sama tim, dan kerja
sama daripada membagi bisnis ke dalam area tanggung jawab fungsional untuk
tujuan pemantauan dan pengendalian.
Untuk pemberdayaan yang efektif, manajer dan karyawan lain perlu
menerima informasi dan sumber daya lain yang mereka perlukan. Namun, di
atas semua itu, mereka harus dipercaya untuk melakukan tugasnya secara
efektif. Namun, ini tidak berarti tidak adanya kontrol. Manajemen senior harus
mengendalikan perusahaan mereka – mereka tidak bisa hanya mendelegasikan
tanggung jawab kepada karyawan yang diberdayakan secara tepat dan
mengharapkan seluruh bisnis berfungsi secara efisien. Kontrol akan dilakukan
pada tingkat yang berbeda dibandingkan dengan sistem akuntansi
pertanggungjawaban tradisional. Misalnya, tim lintas fungsi, bukan individu,
harus dikontrol. Hal ini dapat menimbulkan masalah, khususnya untuk sistem
kontrol tradisional yang didasarkan pada asumsi 'sempit' tentang tanggung
jawab individu. Dengan demikian, lebih banyak ukuran kinerja berbasis tim
mungkin diperlukan,
Hal ini membutuhkan pengetahuan berbasis bisnis yang lebih luas dan
bagaimana berbagai proses dan fungsi berinteraksi, dan penekanan pada
integrasi daripada individualisasi. Ini akan membutuhkan pemahaman tentang
semua fungsi, dari operasi sehari-hari hingga strategi perusahaan. Selain itu,
sistem insentif harus didesain ulang dari skema penghargaan berbasis individu
menjadi berbasis tim.
Mendampingi perubahan tersebut, kami mulai melihat desain ulang
departemen akuntansi. Di satu sisi, ada peningkatan sentralisasi tugas akuntansi
rutin menjadi 'Pusat Unggulan', dengan kemungkinan beberapa dialihdayakan
(Moore dan Birkinshaw, 1998; Mirchbandani dan Ligget, 2002). Di sisi lain,
akuntansi manajemen menjadi semakin terdesentralisasi karena manajer bisnis
melakukan lebih banyak tugas sendiri (Scapenset al.,2003). Jadi, kami melihat
akuntan manajemen berada dalam proses bisnis, bekerja bersama manajer, dan
mungkin hanya sesekali bertemu rekan akuntansi mereka yang bekerja di
proses lain. Pemisahan pengetahuan akuntansi, dan meningkatnya pengakuan
konsekuensi keuangan dari tindakan manajemen di semua tingkatan, telah
membuat perubahan tersebut dapat diterima secara luas. Dalam kasus Farmasi,
misalnya, menempatkan akuntan konsultan dalam proses bisnis umumnya
dianggap diinginkan oleh manajer proses bisnis (walaupun ini tidak bulat, lihat
di bawah).

Akuntan manajemen yang memenuhi peran konsultasi (seperti yang

dilakukan oleh akuntan hibrida di Farmasi) dapat membantu manajer untuk
menginterpretasikan informasi keuangan dan non-keuangan dan untuk
mengevaluasi konsekuensi operasi dan strategis dari tindakan alternatif.
Pengetahuan bisnis yang berbasis luas, diperkuat melalui interaksi dengan
rekan akuntansi di tempat lain area, memungkinkan akuntan manajemen untuk
mengenali dampak keputusan yang lebih luas. Ini sangat penting bagi akuntan
manajemen karena mengintegrasikan aktivitas bisnis dalam sistem informasi
dan komunikasi yang mulus.
Bidang pekerjaan akuntansi yang signifikan, termasuk beberapa peran
tradisional akuntan manajemen, telah hilang atau berkurang skalanya dan
membutuhkan lebih sedikit akuntan yang berkualifikasi. Sebagai contoh,
penyebaran sistem informasi terintegrasi telah memudahkan untuk
memusatkan tugas-tugas akuntansi rutin seperti pemrosesan transaksi, bentuk
kontrol keuangan administrasi dan, sampai batas tertentu, pelaporan keuangan
eksternal. Misalnya, dalam studi BM Inc. tentang Scapenset al.(2003), divisi
Eropa dari perusahaan multinasional AS, dengan pabrik di berbagai negara
Eropa, menggunakan SAP untuk memusatkan semua pemrosesan transaksi di
satu lokasi. Tren seperti itu akan terus mendorong pengurangan personel yang
dipekerjakan di departemen akuntansi, dan mungkin menarik beberapa akuntan
untuk pindah ke area bisnis lain untuk menggunakan keterampilan mereka yang
relatif luas.
Komputerisasi dan sentralisasi tugas rutin, bagaimanapun,
memungkinkan akuntan manajemen yang ingin melakukan peran konsultasi
yang lebih luas untuk melakukannya. Karena ini biasanya membutuhkan
akuntan untuk menjadi anggota tim manajemen daripada kelompok akuntansi
yang terpisah secara fungsional, ini secara signifikan mendesentralisasikan
akuntansi manajemen. Memang, telah disarankan bahwa pada tahun 2010
'departemen keuangan [atau akuntansi] tidak akan ada lagi' (KPMG, 1998, hal.
4). Sebaliknya, akan ada kelompok kecil, terpusat, dan spesialis yang
menangani tugas akuntansi rutin dan memelihara sistem komputer terkait,
dengan pakar akuntansi dalam tim manajemen individu. Ini adalah peran
terakhir (yaitu konsultasi) yang akan menarik lebih banyak akuntan manajemen
yang berkualitas di masa depan (IMA, 1999).
Peran besok, bagaimanapun, tidak boleh diterima begitu saja. Merebut
dan mempertahankan peluang akan membutuhkan proaktif daripada perspektif
statis tentang pengembangan peran. Perubahan Farmasi dipengaruhi oleh
proaktivitas dan visi dari salah satu akuntan senior khususnya (lihat Burns dan
Baldvinsdottir, 2005). Sebagai Scapenet al.( 2003) menyarankan, akuntan
manajemen masa depan harus mampu beradaptasi dengan tuntutan bisnis yang
cair, memperluas masukan mereka ke manajer bisnis, terus memperluas
ketajaman bisnis mereka sambil mempertahankan keahlian keuangan mereka,
mengenali keterbatasan akuntansi, waspada terhadap persepsi negatif, dan pra
-kosongkan resistensi potensial dan aktual.
2.5.2. Tantangan

Ada potensi tantangan yang signifikan di depan. Misalnya, manajer

dengan pelatihan manajemen formal, termasuk literasi keuangan melalui
(katakanlah) gelar MBA, merupakan ancaman bagi akuntan manajemen.
Insinyur atau manajer produksi yang melek finansial juga dapat mengisi peran
jenis konsultasi yang telah kami jelaskan. Spesialis TI juga menimbulkan
ancaman bagi akuntan manajemen, karena mereka dapat menjadi spesialis
informasi di masa depan. Sistem informasi terintegrasi baru seperti sistem
perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) memberikan informasi akuntansi
bersama dengan bentuk informasi manajemen lainnya. Bagi banyak akuntan
manajemen, merancang dan mengimplementasikan sistem informasi baru ini
merupakan hal yang menakutkan. Namun, setidaknya dalam waktu dekat,
kemampuan akuntan manajemen untuk menghubungkan informasi akuntansi
untuk ukuran kinerja operasional, dan untuk menghubungkan informasi
keuangan dan non-keuangan dengan strategi perusahaan, menawarkan
beberapa keunggulan dibandingkan persaingan profesional potensial.
Meskipun ada perubahan substansial dalam peran akuntan di Farmasi,
sebenarnya ada sedikit perubahan dalam sistem dan teknik akuntansi
manajemen yang digunakan. Sistem akuntansi manajemen digambarkan oleh
beberapa orang sebagai 'kuno', meskipun ada inovasi di tempat lain (termasuk
penerapan MRPII dan pergudangan data). Ada diskusi tentang penerapan
sistem biaya baru (berbasis aktivitas) di awal 1990-an, tetapi tidak
diperkenalkan, meskipun ada dukungan dari beberapa manajer bisnis yang
ingin mengurangi biaya overhead. Seorang manajer operasi mengatakan bahwa
dia akan menyambut baik sistem biaya yang 'canggih dan canggih', karena akan
memberikan 'amunisi' untuk menantang biaya overhead ke segmen bisnisnya
untuk layanan yang diberikan oleh akuntan. Dia mengaku menghargai
dukungan (hybrid) akuntan,
 Namun demikian, penetapan biaya berdasarkan aktivitas tidak
dianggap sebagai prioritas di Farmasi; banyak perubahan lain terjadi yang
dianggap oleh para pembuat keputusan senior perusahaan berpotensi lebih
menguntungkan. Meskipun demikian, kasus tersebut juga menyarankan bahwa
akuntan manajemen harus memberikan nilai uang dalam layanan yang mereka
tawarkan kepada bisnis mereka – baik dalam pemrosesan transaksi, kontrol
keuangan, dukungan konsultasi bisnis, atau pelaporan keuangan eksternal.
Yang penting, ini tidak dapat dicapai hanya dengan mendesain ulang
departemen akuntansi. Ketika informasi menjadi lebih mudah diakses di semua
tingkatan organisasi, dan ketika manajer bisnis mengembangkan pengetahuan
keuangan pribadi yang lebih besar, mereka cenderung mempertanyakan biaya
akuntan manajemen yang bekerja di area mereka. Akuntansi menjadi semakin
transparan dan, karenanya,

Dalam Pharmaceuticals, akuntan hibrida dianggap sebagai akuntan

'berbeda': mereka secara resmi disebut 'analis keuangan', bukan 'akuntan',
karena mereka diharapkan memberikan layanan untuk manajer aliran produk
dan merupakan bagian integral dari proses. tim. Selain itu, permintaan
informasi yang mereka berikan berasal dari manajer proses bisnis itu sendiri,
bukan hanya dari akuntan atau manajer senior.
Namun, lokasi fisik akuntan campuran berbeda. Di satu lokasi, mereka
menghabiskan setidaknya tiga hari bekerja dalam aliran produk, di kantor di
sebelah pemimpin aliran produk, tetapi mereka juga memiliki kantor/meja di
departemen akuntansi. Namun demikian, kantor mereka dalam aliran produk
dianggap sebagai 'rumah' mereka. Ini tipikal dari pendekatan di seluruh lokasi
operasi Inggris. Namun, di lokasi kedua, akuntan campuran berada di pusat
(dan hanya) bersama staf keuangan lainnya. Oleh karena itu, jika akuntan ingin
berbicara dengan manajer aliran produk, mereka harus berjalan kaki selama
sepuluh menit ke pabrik. Yang penting, keputusan tentang kedekatan (atau
kekurangannya) ini diabadikan oleh keinginan manajer akuntansi yang lebih
tua dan senior di lokasi itu untuk 'akuntannya' untuk 'tetap independen dari unit
bisnis'.
Di dalam Pharmaceuticals, akuntan hibrida memiliki tanggung jawab
(fungsional) langsung kepada manajer akuntansi senior mereka, dan hanya
tanggung jawab tidak langsung kepada manajer aliran produk. Khas sebagian
besar situs manufaktur Inggris, bagaimanapun, tanggung jawab sehari-hari
akuntan hibrida biasanya dianggap sebagai 'langsung' ke pemimpin aliran
produk. Di lokasi kedua, akuntan senior menganggap hubungan pribadi lebih
penting daripada lokasi fisik dan merasa bahwa hubungan yang baik tidak
bergantung pada lokasi fisik di gedung yang sama
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Makalah ini telah menyelidiki klaim baru-baru ini (dan berkembang) bahwa
akuntan manajemen mengalami perubahan peran yang signifikan – yaitu dari
peran 'pencatat skor' menjadi peran 'konsultan' proaktif. Bukti menunjukkan
bahwa pergeseran signifikan sedang berlangsung, khususnya di organisasi
komersial besar. Investigasi lebih lanjut diperlukan, bagaimanapun, terutama
mengenai mengapa dan bagaimana perubahan peran tersebut muncul dan terurai
dalam pengaturan organisasi yang berbeda (Burns dan Baldvinsdottir, 2005).
Peluang dan tantangan berlimpah bagi akuntan manajemen masa depan, namun
sifat dan kecepatan perkembangan tersebut tetap sulit diprediksi.