Tugas Sistem Pengendalian Manajemen

Chapter 4

Responsibility
Centers : Revenue
and Expense Centers

Oleh :
Tia Natashya (2013-012-019)
Vega Lienardi (2013-012-045)

Chapter 4. Responsibility Centers : Revenue and

Expense Centers
( Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan
Beban)
Pusat Tanggung Jawab
Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat
tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam
bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab kemudian membentuk satu
hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih
maksud, yang disebut dengan cita cita. Perusahaan secara keseluruhan
memiliki cita-cita dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi
untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung
jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi
tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat
tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi
tujuannya maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

INPUT

Pekerjaan

Sumber daya yang

digunakan, diukur
dari biayanya.
Cara
Kerja
setiap
tanggung jawab:

OUTPUT
Barang atau
jasa

MODA
L

pusat

1. Pusat
tanggung
jawab
bahan baku, tenaga kerja,
2. Menggunakan modal kerja
piutang), pusat tanggung

jawab

menerima masukkan (bentuk

dan jasa-jasa)
capital (seperti persediaan,
melaksanakan fungsi-fungsi

tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi

output.
Pabrik Barang
Unit-unit staf seperti SDM, transportasi, pencatatan dan
administrasi Jasa
3. Produk-produk (Barang / Jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab bisa kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab
yang lain, yang mana output tersebut kemudian menjadi input, atau
bisa juga dilemparkan ke pasar, sebagai output organisasi secara
keseluruhan.

Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang
optimal antara input dan output. Hubungan bersifat timbal balik dan
langsung, misalnya departemen produksi, input bahan baku menjadi
bagian fisik dari barang jadi. Pengendalian focus pada penggunaan input
minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan
menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan
sesuai dengan jumlah yang diminta.
Di lain situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output
yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk
meningkatkan hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi
sejumlah factor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya
iklan dengan meningkatnya penjualan barang dapat ditunjukkan, lagipula
keputusan manajemen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih
didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data. Sementara itu,
dalam litbang yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat
diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimal yang harus
dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak bisa ditentukan.

Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input dapat dinyatakan dalam satuan ukuran fisik
seperti: jam kerja, liter minyak, rim kertas dan kwh listrik. Dalam SPM,
satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter
yaitu UANG. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan
mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit ( Jumlah jam kerja x tarif
per jam), biasa disebut BIAYA.
Lebih mudah mengukur biaya input daripada menghitung nilai
output. Tidak mungkin untuk mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan
yang dilakukan. Tidak ada tolak ukur atas output secara kuantitatif.
Beberapa hanya menggunakan perkiraan atau menggunakan angkaangka
pengganti
(Surrogate
Numbers)
dengan
mengetahui
keterbatasannya.

Efisiensi dan Efektivitas

Efisiensi dan efektivitas tidak dapat diukur dengan pasti, dengan
angka. Kita hanya dapat membandingkan, kita dapat mengukurnya
dengan mengatakan x lebih efisien dari y, atau x kurang efisien
dibandingkan dengan y.
Efisiensi adalah rasio antara output dan input, atau banyaknya
output per unit dari input yang digunakan, sehingga apabila kita
mengatakan pusat tanggung jawab D lebih efisien dari pusat tanggung
jawab F ada 2 hal yang mungkin terpenuhi, bisa jadi input D lebih kecil
dari F tetapi menghasilkan output yang sama, atau input D sama dengan
F namun menghasilkan output yang lebih besar.
Pada banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukut dengan
membandingkan biaya aktual dengan biaya standar yang seharusnya
pada tingkat output. Namun terdapat beberapa kelemahan antara lain :
biaya yang tercatat tidak dapat diukur dengan pasti dari sumber daya
yang digunakan sebenernya, standar itu perkiraan dari apa yang ideal
terjadi pada keadaan sekarang.
Efektivitas adalah hubungan antara output dan tujuan perushaan,
semakin besar kontribusi output pada tujuan perusahaan, maka semakin
efektif pula pusat tanggung jawab tersebut. Namun, efektivitas susah
untuk di ukur, karena itu di tuliskan dalam kalimat yang subjektif, bukan
dalam istilah analitik.
Efisiensi dan efektivitas harus berjalan bersama, karena apabila
perusahaan tersebut efisien, namun tidak efektif, maka dalam jangka
pendek maupun panjang, perusahaan tidak dapat mencapai tujuannya,
walaupun semua sumber daya yang digunakan sudah seminimal mungkin
agar outputnya besar, namun semua itu percuma apabila perusahaan
tidak memperhatikan going-concern.
Peranan laba
Tujuan utama dari semua perusahaan adalah untuk mencari laba. Maka
dari itu laba adalah alat ukur utama dari efektivitas. Terlebih lagi laba
adalah perbedaan antara penjualan (yang diukur dengan output) dengan
expense (yang diukur dengan input yang digunakan), maka profit juga
dapat mengukur efisiensi perusahaan

Tipe Pusat Tanggung Jawab

Ada empat tipe pusat tanggung jawab, diklasifikasikan berdasarkan sifat
alami dari input dan atau output yang diukur untuk tujuan kontrol : pusat
pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi. Setiap pusat

tanggung jawab membutuhkan perencanaan dan kontrol sistem yang

berbeda.

1. Pusat Pendapatan
Dalam pusat pendapatan, output diukur dalam istilah keuangan, tetapi
tidak ada usaha formal untuk membuat output ini berkaitan dengan input.
(karena apabila dikaitkan, akan menjadi profit). Contoh pusat
pendapatan : divisi penjualan, divisi pemasaran, restoran di hotel

2. Pusat Biaya
Pusat biaya bertanggung jawab atas input yang diukur dalam istilah
keuangan, tetapi tidak mengukur output. Ada 2 tipe umum dari pusat
biaya,
yaitu
:
engineered
dan
discretionary.
Biaya engineered adalah biaya-biaya dengan nilai yang benar dan pantas
yang dapat diestimasi dengan masuk akal, contoh : operasi manufaktur
( seperti DM, DL, komponen, bahan baku ), departemen administrasi
(hutang
usaha,
piutang
usaha)
Beberapa kriteria dari biaya engineered adalah inputnya bisa diukur
dengan istilah keuangan, outputnya bisa diukur dengan ukuran fisik, nilai
optimum biaya input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
output. Unit seperti contoh diatas melakukan tugas yang berulang, karena
itu biaya standar dapat ditentukan. Dalam pusat biaya engineered output
dikalikan dengan biaya standar dari tiap unit yang diproduksi yang
ukurannya adalah apakah barang yang telah selesai diproduksi
seharusnya menghasilkan biaya. Perbedaan antara biaya teoritis dan
aktual merepresentasikan efisiensi dari pusat biaya engineered.
Selain itu pusat biaya ini juga menanggung tanggungjawab pada kualitas
barang yang dihasilkan, karenanya harus dibuat standar kualitas secara
spesifik. Tanggungjawab kedua adalah untuk memberikan pelatihan dan
pengembangan pada karyawan, karena performanya akkan diukur dalam
penilaian atas bagaimana mereka menanggung tanggungjawab.
Biaya discretionary adalah biaya dimana tidak ada estimasi engineered
yang dapat digunakan. Maka dari itu, biaya ini terjadi tergantung dari
keputusan manajemen untuk menentukan nilai yang wajar pada suatu
situasi, contoh : administratif dan unit pendukung (akuntansi, legal,
hubungan publik, sumber daya manusia), operasi penelitian dan
pengembangan, aktivitas pemasaran. Semua output dari unit ini tidak
bisa
diukur
dengan
istilah
keuangan.
Beban discretionary menggambarkan keputusan manajemen terkait

peraturan tertentu, seperti bagaimana level pelayanan, alokasi biaya yang

pantas untuk departemen penelitian dan pengembangan. Karena tidak
ada tujuan umum yang pasti nilainya, maka sebenarnya tidak ada
tindakan yang benar atau salah, semua keputusan bisa saja baik
walaupun berbeda-beda, karena kondisinya beda. Karena tergantung
keputusan manajer maka bisa saja peraturannya diubah berdasarkan
kedaan, atau apabila manajernya digantikan, peraturan juga dapat bisa
berganti,
keputusannya
menjadi
lebih
fleksibel.
Di dalam biaya discretionary, kita tidak dapat melihat perbedaan antara
budget dan aktual sebagai alat ukur efisiensi, karena apabila kalau kurang
dari budget pun bukan berarti performanya jelek, atau apabila aktual
melebihi budget hasilnya akan bagus, semua diukur dengan kualitatif
yang tidak terbatas jangka waktu, bisa saja kebijakannya dpt terlihat
dalam beberapa waktu kedepan.

Sistem kontrol manajemen untuk biaya discretionary secara umum dibagi

menjadi 4
1 Budget Preparation
Manajemen memformulasikan budget pusat biaya discretionary dengan
menentukan ukuran pekerjaan yang harus dilakukan. Pekerjaan yang
harus diselesaikan terbagi atas 2 kategori. Kerja keberlanjutan bisa
dilakukan secara konsisten selama bertahun-tahun. Kerja spesial hanya
untuk satu kali proyek. Teknik yang digunakan unutk menentukan budget
adalah dengan proses formal dimana proses pendanaan diajukan untuk
mencapai pekerjaan yang spesifik dan mengajukan alat ukur yang
digunakan untuk mengevaluasi performa.

Fungsi perencanaan dibagi menjadi 2 cara :

a Pendanaan Incremental, biaya sekarang di pusat biaya dijadikan
patokan untuk memulai perencanaan, jumlah ini akan diubah
sesuai inflasi, antisipasi perubahan terkait kebanyakan kerja yang
mungkin
terjadi,
pekerjaan
spesial.
Terdapat kelemahan pada cara ini yaitu biaya sekarang langsung
digunakan tanpa diperiksa ulang, manajer biasanya ingin
meningkatkan level pelayanan, karena itu mereka cenderung
meminta sumber daya tambahan. Menurut Parkinsons Second
Law : biaya overhead cenderung akan naik.
b Review Basis Kosong, dalam cara ini, akan dianalisis setiap dari
biaya discretionary sehingga semua diperiksa, paling sedikit satu
kali dalam lima tahun. Pendanaan tahunan hanya sebagai alat
untuk menjaga agar biaya tetap pada batasan wajar, kenaikan

pada biaya pasti akan terjadi seiring pelaksanaan, namun hal

tersebut dapat ditoleransi. Informasi dari sumber lain kadang
berguna untuk perbandingan berapakah batasan normal. Namun
untuk menyamakan standar dengan usaha sejenis, agaknya
susah karena setiap perusahaan mempunyai hubungan yang
berbeda antara biaya dan output dalam situasi discretionary.
Terdapat kelemahan yaitu cara ini memakan banyak waktu, dan
lagi menambah beban tekanan pada manajemen saat pendanaan
diperiksa
terus-menerus,
apabila
ditemukan
kesalahan,
manajemen juga akan cenderung membela diri. Dahulu banyak
perusahaan menggunakan cara ini karena profit mereka yang
menurun, jadi cara ini sebagai alat pengawasan ketat
2 Cost Variability
Biaya pada pusat biaya dicretionary cenderung tidak terpengaruh
dengan fluktuasi jangka pendek. Hal ini terjadi karena dalam perencanaan
pendanaan, biaya ini disesuaikan dengan faktor lain yang telah
ditetapkan, contoh tingkat penjualan yang diharapkan. Karena beban gaji
merupakan biaya yang besar yang melekat pada tingkat penjualan, maka
diperlukan penyesuaian, akan tetapi apabila hal tersebut dilakukan pada
jangka pendek maka akan membuat pengeluaran dana menjadi lebih
banyak, karena membutuhkan biaya untuk merekrut orang baru, dan atau
memecat orang lama.
3 Types of Financial Control
Tujuan utama dari pendanaan di pusat biaya discretionary adalah
untuk mengontrol biaya dengan memperbolehkan manajer untuk
berpartisipasi dalam perencanaan, merumuskan dalam diskusi pekerjaan
apa yang harus dilakukan, dan level usaha yang sesuai. Karena itu dalam
pusat biaya discretionary, kontrol finansial ada pada tahap perencanaan
sebelum semua biaya terjadi
4 Measurement of Performance
Tugas utama dari manajer pada pusat biaya discretionary adalah
mendapatkan output yang diinginkan. Pada pusat biaya discretionary,
laporan performa keuangan bukan bearti mengevaluasi keefisienan dari
manajer. Apabila 2 tipe pusat tanggung jawab ini tidak degan hati-hati
dipisahkan, pusat biaya discretionary akan mengganggap efisiensi unit
sebagai tolak ukur keberhasilan. Apabila pusat biaya discretionary ikutan
melihat performa finansial, mereka cenderung akan mengurangi biaya,
agar terlihat baik, namun kenyataannya tidak bagus, karena alasan itu,
sangat tidak bijaksana apabila perusahaan memberikan hadiah / reward
pada manajer yang mengeluarkan uang kurang dari biaya yang
direncanakan. Kontrol untuk pengeluaran bisa dilaksanakan dengan
mengharuskan persetujuan dari superior sebelum pendanaan dijalankan.

3. Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administrative meliputi manajemen senior korporat dan
manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung. Sedangkan
Pusat Pendukung meliputi unit unit yang menyediakan layanan kepada
pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam pengendalian:
1 Masalah dalam pengukuran output
2 Banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen
dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan
Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat
pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan
usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun
berjalan.
Beberapa perusahaan
mencakup :

meminta

penyajian

yang

lebih

terperinci

1 Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat

administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk
tetap berada dalam bisnis(being in business) + biaya untuk
aktivitas yang secara interinsik diperlukan untuk keputusan
manajemen.
2 Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat
admnistratif atau pendukung, termasuk deskripsi dari tujuan
biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
3 Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan
dalam anggaran di luar inflasi

4. Pusat Penelitian dan Pengembangan

Permasalahan dalam Pengendalian:
1 Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan
Input
2 Tidak adanya keselarasan cita-cita
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan:
Aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan
satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik
awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir.

Penelitian dasar memiliki dua ciri:

1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya
membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang
harus di eksplorasi
2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara
dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru
yang berhasil
Program Penelitian dan Pengembangan
Terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan, hal tersebut biasanya ditinjau
setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering
dilakukan oleh komite penelitian terdiri dari CEO, direktur
penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran. Mereka
membuat keputusan yang bersifat subjektif, namun berada pada
batas kebijakan yang sudah ditetapkan. Dengan demikian, program
penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung sejumlah
jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara
membaginya menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.
Anggaran Tahunan
Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis
perusahaan (sebagaimana mestinya), maka persetujuan atas
proyek merupakan sesuatu yang rutin semata mata membantu
dalam perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan
memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut
dengan sebuah pertanyaan: Dengan apa yang kita ketahui
sekarang ini, apakah merupakan cara yang terbaik untuk
menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?.
Penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya actual
tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan
pihak manajemen.
Pengukuran Kinerja
Biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua
perusahaan
membandingkan
pengeluaran
actual
dengan
pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab
dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian
dirangkum untuk dilaporkan ke manajer dengan seprogresif
mungkin guna membantu para manajer dalam merencanakan
pengeluaran mereka dan meyakinkan atasan bahwa pengeluaran
tersebut masih dalam batas yang disepakati.
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis
laporan:
1. Membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan
jumlah yang disetujui untuk masing masing proyek. Dibuat
secara berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan

pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membantu mereka

memutuskan apakah perlu perubahan dalam daftar proyek yang
disepakati.
2. Membandingkan pengeluaran yang dianggarkan dengan
pengeluaran actual di masing masing pusat tanggung jawab.
Tujuannya untuk membantu para eksekutif penelitian untuk
mengantisipasi pengeluaran dan memastikan bahwa komitmen
pengeluaran tersebut terpenuhi.

Pusat Pemasaran
Aktivitas Logistik
Adalah Aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang
dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh
tempo dari para pelanggannya. Aktivitas ini mencakup transportasi ke
pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan
rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang.

Aktivitas Pemasaran
Adalah Aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan
dan pengawasan terhadap tenaga penjual (sales force), periklanan dan
promosi penjualan.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi
pemasaran dan sebagai konsekuensinya terdapat tiga jenis ukuran
aktivitas.
1. Aktivitas Logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban
teknik
2. Penciptaan Pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara
membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik actual yang
dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan.
3. Biaya Pencairan Pesanan, yang merupakan beban kebijakan, karena
tidak seorang pun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus
dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efektivitas dan efisiensi untuk
biaya-biaya tersebut sangat subjektif.