Makalah Sistem Pengendalian Manajemen

Management Compensation
Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen

Disusun Oleh:
Kelompok 7
Sellvi Febianti (C10170093)
Dida Mustika (C10170236)
Sindy Firantia Dewi (C10170240)
Sri Rubitania Khoerunisa (C10170244)
Dwi Putri Aningrum (C10170282)

S1 AKUNTANSI
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI EKUITAS BANDUNG

2019/2020
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kami ucapkan kepada Allah SWT, yang atas rahmat-Nya,
maka kami dapat menyelesaikan penyusunan makalah mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen yang berjudul, “Management Compensation”.
Penyusunan makalah ini merupakan salah satu tugas untuk mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen. Semoga dengan penyusunan makalah ini dapat
menambah pengetahuan dan pemahaman diri penyusun tentang mata kuliah ini.
Kami menyampaikan ucapan terima kasih yang tidak terhingga kepada
pihak-pihak yang terlibat secara langsung maupun tidak atas sumber-sumber
materi sebagai bahan referensi yang membantu dalam penyusunan makalah ini.
Akhir kata, semoga makalah ini bermanfaat bagi kami selaku penyusun
dan penulis makalah ini pada khususnya dan bagi pembaca pada umumnya
sebagai referensi tambahan di mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

Bandung, November 2019

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................i

DAFTAR ISI............................................................................................................ii

BAB I.......................................................................................................................1

PENDAHULUAN...................................................................................................1

1.1 Latar Belakang..........................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................1
1.3 Tujuan........................................................................................................2
BAB II......................................................................................................................3

PEMBAHASAN......................................................................................................3

2.1 Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional.........................................3

2.2 Karaktiristik dari Rencana Kompensasi Insentif............................................3
2.3 Rencana Insentif Jangka Pendek....................................................................4
2.3.1 Total Kantong Bonus...............................................................................4
2.3.2 Carryover.................................................................................................4
2.3.3 Kompensasi Ditunda................................................................................5
2.4 Rencana Insentif Jangka Panjang...................................................................6
2.4.1 Opsi Saham..............................................................................................6
2.4.2 Saham Fantom.........................................................................................8
2.4.3 Hak Apresiasi Saham...............................................................................8
2.4.4 Saham Kinerja.........................................................................................8
2.4.5 Unit Kerja................................................................................................9
2.5 Insentif Untuk Pejabat Korporat.....................................................................9
2.6 Kompensasi CEO.........................................................................................10
2.7 Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis.............................................................13

ii
 2.7.1 Jenis Insentif..........................................................................................13
2.7.2 Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji......................................................13
2.7.3 Tingkat Batas.........................................................................................15
2.7.4 Dasar Bonus...........................................................................................15
2.8 Kriteria Kinerja.............................................................................................15
2.8.1 Kriteria Keuangan..................................................................................15
2.8.2 Penyesuaian untuk Faktor-faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan.......16
2.8.3 Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek.................16
2.8.4 Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek................................17
2.8.5 Tolak Ukur untuk Perbandingan............................................................17
2.9 Pendekatan Penentuan Bonus.......................................................................17
2.10 Teori Agensi...............................................................................................18
2.10.1 Konsep.................................................................................................18
2.10.2 Mekanisme Pengendalian....................................................................19
2.10.3 Kritik....................................................................................................20
BAB III..................................................................................................................21

PENUTUP..............................................................................................................21

3.1 Simpulan.....................................................................................................21

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................22

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi
merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan
semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Pemberian kompensasi kepada karyawan harus
mempunyai dasar yang logis dan rasional. Kompensasi sangat penting bagi
karyawan itu sendiri sebagai individu, karna besarnya kompensasi merupakan
pencaerminan atau ukuran nilai pekerjaan karyawan itu sendiri. Sebaliknya besar
kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi dan kepuasan
kerja karyawan.

Apa bila kompensasi diberikan secara tepat dan benar para karyawan akan
memperoleh kepusan kerja dan termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Apabila kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang tepat,
prestasi, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan akan menurun. Kompensasi
bukan hanya penting untuk para karyawan saja, melainkan juga penting bagi
organisasi itu sendiri , karena program-progam kompensasi merupakan
pencerminan supaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apakah yang dimaksud dengan kompensasi manajemen ?
2. Apa saja karakteristik dari rencana kompensasi ?
3. Apa saja jenis-jenis dari kompensasi ?
4. Bagaimana mekanisme pengendalian kompensasi?
5. Bagaimana cara menentukan kompensasi manajemen ?

1
1.3 Tujuan
1. Agar mahasiswa memahami mengenai kompensasi manajemen
2. Menambah pengetahuan mengenai kompensasi manajemen
3. Untuk mengetahui bagaimana cara menentukan kompensasi manajemen
4. Untuk mengetahui manfaat dari kompensasi manajemen

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional

Suatu insentif yang positif, atau “penghargaan” adalah suatu hasil yang
meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya, insentif yang
negatif, atau “hukuman” adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari
kebutuhan tersebut. Insentif penghargaan adalah suatu rangsangan untuk
memenuhi kebutuhan seseorang yang tidak mungkin diperolehnya jika tidak
bergabung dengan organisasi tersebut.Organisasi memberikan penghargaan pada
partisipan yang berkinerja sesuai dengan cara-cara yang telah disetujui bersama.
Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini :

 Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan

 Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional
 Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa
mereka menganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting, maka
manajer operasi juga akan menganggapnya penting
 Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau
umpan balik mengenai kinerja mereka
 Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan
balik atas tindakan tersebut semakin panjang
 Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu
insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai
 Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya
adalah paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk
memperoleh angka-angka anggaran

2.2 Karaktiristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari tiga komponen :
(1) Gaji, (2) tunjangan (terutama tunjuangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga

3
berbagai jenis lainnya), (3) kompensasi insentif. Manajer umumnya menerima
kompensasi yang lebih tinggi di perusahaan yang besar dibandingkan di
perusahaan yang kecil, dan perusahaan di industri yang sama cenderung untuk
bersaing satu sama lain dalam hal kompensasi. Kebanyakan peraturan perusahaan
maupun pasar modal menghasruskan agar rencana kompensasi insentif dan revisi
atas rencana yang ada distujui oleh pemegang saham. Hal tersebut mengikuti
bahwa rencana itu harus disetujui oleh dewan komisaris sebelum dilakukan
pengambilan suara pada rapat tahunan. Sebelum menyerahkan suatu rencana ke
dewan komisaris, manajemen senior bekerja untuk memastikan bahwa itu adalah
yang terbaik untuk organisasi tersebut, dan seringkali menyewa konsultan luar
untuk membantu dalam usaha tersebut. Komite kompensasi dari dewan direksi
biasanya berpartisipasi secara ekstensif dalam diskusi mengenai usulan rencana.

2.3 Rencana Insentif Jangka Pendek

2.3.1 Total Kantong Bonus

Jumlah total dari bonus yang dibayarkan ke sekelompok karyawan yang
memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan “kantong bonus”.
Dalam suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara
atas rumus yang akan digunakan untuk menghitung jumlah tersebut.Rumus ini
biasanya berkaitan dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan di tahun
berjalan. Ada beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus ini.

Metode yang paling sederhana adalah untuk menetapkan bonus yang

setara dengan persentase tertentu dari laba. Banyak perusahaan tidak suka untuk
menggunakan metode ini karena hal tersebut berarti membayarkan bonus
meskipun jika profitabilitas perusahaan rendah. Metode lain untuk mengaitkan
laba ke modal yang digunakan adalah untuk mendefinisikan modal sebagai
ekuitas pemegang saham ditambah kewajiban jangka panjang.

2.3.2 Carryover
Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar
yang akan ditambahkan ke carryover , atau seberapa besar akumulasi carryover yang

4
akan digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini menawarkan dua
keuntungan : (1) Lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis
oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka. (2)
Mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya didasarkan
pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya. Kerugian dari
metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan secara langsung dengan kinerja saat
ini.

2.3.3 Kompensasi Ditunda

Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka
ditahun dimana bonus tersebut diperoleh. Empat per lima sisanya dibayar merata
selama empat tahun ke depan. Di beberapa perusahaan periode penundaan adalah
tiga tahun. Metode penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-
keunggulan berikut ini :

 Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar,

pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang
 Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena
dampak dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam
pembayaran tunai
 Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk
sejumlah tahun
 Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk
berpikir secara jangka panjang

Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak
membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus
tersebut diperoleh. Karena pembayaran bonus dalam suatu tahun tidak berkaitan
dengan kinerja di tahun tersebut, maka para eksekutif mungkin akan bertindak
tanpa terlalu dipengaruhi oleh insentif. Ketika pembayaran bonus ditunda, jumlah
yang ditunda mungkin tetap atau tidak.

5
2.4 Rencana Insentif Jangka Panjang
Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang
adalah bahwa pertumbuhan dalam nilai dari saham perusahaan mencerminkan
kinerja jangka panjang perusahaan tersebut. Ada beberapa jenis rencana semacam
itu. Popularitas dari rencana-rencana tersebut dipengaruhi oleh perubahan dalam
ukuran pajak penghasilan, perubahan dalam perlakuan akuntansi, kondisi pasar
saham, dan berbagai faktor lainnya. Konsekuensinya, rencana yang berbeda pada
waktu yang berbeda.

2.4.1 Opsi Saham

Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham
biasa, atau setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada
harga yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi (biasanya harga pasar
sekarang atau 95 persen dari harga pasar sekarang). Manfaat motivasional utama
dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana terseut mengarahkan energi
manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dari perusahaan
tersebut.

Contoh: Wendy’s sedang mengalami masalah dengan tingginya tingkat

perputaran pekerja-300 persen per tahun. Setelah memperkenalkan rencana opsi
saham untuk manajer, Wendy’s mengurangi tingkat perputaran pekerja di antara
asisten manajer dari 60 persen menjadi 38 persen. Hal ini memberikan kontribusi
pada pengurangan dalam tingkat perputaran di antara karyawan sampai sekitar
150 persen pertahun.

Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia kemudian

menjual saham itu pada harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham
tersebut. tidak seperti beberapa alternatif yang disebutkan di bawah ini, hak untuk
membeli saham dalam suatu rencana opsi saham memberikan kepada manajer
ekuitas yang dapat mereka simpan, bahkan jika mereka meninggalkan perusahaan,
dan suatu keuntungan yang dapat mereka peroleh kapan pun mereka memutuskan
untuk menjual saham tersebut. Tetapi, banyak opsi saham adalah untuk saham

6
terbatas. Manajer tidak diperbolehkan untuk menjual saham ini selama suatu
periode waktu tertentu setelah saham tersebut diperoleh.

Contoh: menurut sejarahnya, opsi saham telah menjadi bentuk yang

populer untuk memberikan penghargaan kepada karyawan baik di perusahaan
yang baru maupun di perusahaan yang sudah mapan, terutama di sektor teknologi.
Microsoft, Cisco, Amazon.com, dan Ebay hanyalah beberapa dari perusahaan
yang menggunakan opsi saham untuk kompensasi. Ada beberapa alasan untuk hal
ini.

a. Pertama, opsi saham dan potensi kenaikannya cenderung menarik

karyawan yang sangat berbakat ke perusahaan-perusahaan ini, dan
perusahaan teknologi bergantung pada kualitas modal sumber daya
manusianya untuk dapat berhasil.
b. Kedua, karyawan akan secara sukarela menyerahkan ide-ide yang inovatif
hanya jika mereka dapat memperoleh manfaat dari hal itu.
c. Ketiga, perusahaan dapat membayarkan gaji dan bonus yang lebih rendah
karena program opsi saham. Keempat, sampai sejauh ini, nilai dari opsi
saham tidak mengurangi laba.
d. Opsi saham dimaksudkan untuk mendorong karyawan untuk fokus pada
jangka panjang.

Pada tahun 2002, dengan munculnya beberapa skandal akuntansi, ada

kebutuhan yang semakin besar untuk mencatat opsi saham sebagai beban. Ini akan
memberikan kepada investor gambaran yang lebih lengkap dan akurat dari kinerja
keuangan perusahaan. Pendukung pencatatan opsi sebagai beban meliputi Warren
Buffet, Alan Greenspan, dan Financial Accounting Standard Board (FASB).
Runtuhnya perusahaan-perusahaan seperti Tyco, Global Crossing, WorldCom,
dan Enron Corporation, di mana kompensasi para karyawannya sangat terkait
dengan opsi dan berakibat pada manipulasi data-data keuangan guna memperbaiki
harga saham jangka pendek, lebih menyebabkan panggilan untuk melakukan
reformasi.

7
2.4.2 Saham Fantom
Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham
untuk tujuan pembukuan saja. Di akhir periode yang telah ditentukan (katakanlah,
lima tahun) eksekutif tersebut berhak untuk menerima suatu penghargaan yang
setara dengan apresiasi di nilai pasar dari saham tersebut sejak tanggal
penghargaan. Tidak seperti opsi saham, suatu rencana saham fantom tidak
memiliki biaya transaksi. Beberapa rencana opsi saham mengharuskan manajer
untuk menyimpan saham tersebut selama periode waktu tertentu setelah dibeli. Ini
melibatkan suatu risiko penuruanan dalam harga pasar serta biaya bunga yang
terkait dengan penyimpanan saham. Risiko dan biaya-biaya ini tidak ada dalam
rencana saham fantom.

2.4.3 Hak Apresiasi Saham

Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran
uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian
penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi saham
dan saham fantom adalah jenis bonus tunai ditunda di mana jumlah bonus
merupakan suatu fungsi dari harga pasar dari saham perusahaan. Kedua rencana
tersebut memiliki keunggulan dari opsi saham. Dibandingkan dengan bonus tunai
yang dibayarkan pada saat ini, keduanya melibatkan ketidakpastian-dalam kedua
arah-mengenai jumlah akhir yang dibayarkan.

Contoh: Avis Inc., perusahaan penyewaan mobil yang “mencoba untuk

berusaha lebih keras,” setuju untuk dibeli oleh pemilik waralaba HFS Inc. Sebesar
$763 juta, termasuk $85 juta dalam bentuk saham fantom dan hak apresiasi saham
untuk manajemen Avis Inc.

2.4.4 Saham Kinerja

Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke
seseorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah dipenuhi.
Biasanya, cita-citanya adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu
dalam laba persaham selama periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu,

8
rencana ini tidak dipengaruhi oleh harga saham. Keunggulan dari rencana ini
dibandingkan dengan opsi saham adalah bahwa eksekutif mengendalikan, paling
tidak sebagian. Selain  itu, penghargaan tersebut tidak bergantung pada
peningkatan dalam harga sama, meskipun peningkatan dalam laba keungkinan
besar akan menyebabkan terjadinya peningkatan dalam harga sham. Rencana ini
memiliki keterbatasan dari mendasarkan bonus pada ukuran-ukuran kinerja
akuntansi. Dalam beberapa kondisi, tindakan yang diambil oleh eksekutif korporat
untuk memperbaiki laba per saham mungkin tidak memberikan kontribusi pada
nilai ekonomi dari perusahaan.

2.4.5 Unit Kerja

Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika
target jangka panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian
menggbungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja. Rencana
ini terutama berguna di perusahaan-perusahaan yang hanya memiliki sedikit atau
tidak sama sekali saham yang diperdagangkan secara publik. Target jangka
panjang harus ditetapkan secara hati-hati agar rencana ini dapat berhasil.

2.5 Insentif Untuk Pejabat Korporat

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas
kinerja keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan
berhak untuk menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi, sebagian
kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari mereka tidak dapat diukur.
Misalnya bagaimana seseorang dapat mengukur kontribusi terhadap laba yang
dibuat oleh CFO atau wakil presiden sumber daya manusia atau kepala penasihat
perusahaan?

Untuk menstimulasi motivasi, CEO (yang merekomendasikan

penghargaan untuk komite kompensasi dewan komisaris) biasanya mendasarkan
penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing dari orang. Penilaian
ini tentu saja bersifat subjektif. Beberapa perusahaan menggunakan manajemen

9
berdasarkan tujuan (manajement by objectives-MBO) di mana tujuan tertentu
disetujui bersama di awal tahun dan pencapaiannya dinilai oleh CEO.

2.6 Kompensasi CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan
komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk
kompensasi bawahannya. Sikap umum CEO terhadap persentase yang sesuai
untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah jelas dari persentase ini.
Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya menerapkan persentase
yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Tetapi, komite itu mungkin
memberikan tanda-tanda akan penilaian yang berbeda untuk kinerja CEO dengan
memutuskan persentase yang lebih tinggi atau lebih rendah. Ini, mungkin lebih
dari pernyataan lainnya dari dewan komisaris, merupakan suatu tanda penting
mengenai bagaimana dewan komisaris menilai kinerja CEO tersebut. penilaian itu
sebaiknya disertai dengan penjelasan yang jujur mengenai alasan dari keputusan
tersebut.

Apakah CEO dibayarkan terlalu banyak? Masalah ini telah menjadi

perdebatan seru ketika dunia bisnis telah diguncang oleh serangkaian skandal
selama dua tahun terakhir, yang dimulai dengan pecahnya gelembung Internet,
dan kemudian bergerak ke masalah-masalah di industri telekom-semuanya telah
sangat mempengaruhi perusahaan-perusahaan maju lainnya. Salah satu bagian
dari skandal ini telah menjadi pendorong utama untuk melakukan reformasi
pengelolaan perusahaan (corporate governance) secara substansial guna
mengembalikan kepercayaan investor. Beberapa usulan telah dibuat untuk
memastikan bahwa dewan komisaris bertindak untuk kebaikan pemegang saham
dan tidak bekerja di bawah tekanan CEO.

1. Cegah direktur untuk tidak menjual saham mereka selama selama masa
jabatannya guna mendorong mereka untuk menanyakan pertanyaan-
pertanyaan “sulit” kepada CEO tanpa rasa takut bahwa hal itu akan
mempengaruhi harga saham jangka pendek.

10
 2. Tetapkan batasan-batasan tegas mengenai masa jabatan direktur guna
mencegah mereka menjadi terlalu terlibat dengan manajemen.
3. Adakan tinjauan kinerja tahunan dari para direktur.
4. Hindari menjadikan CEO korporat sebagai ketua dewan komisaris.
Area yang telah menerima momentum yang cukup besar adalah untuk
memaksa perusahaan mencatat opsi saham sebagai beban. Dalam aturan-aturan
yang sekarang, perusahaan tidak harus menghitung biaya opsi saham sebagai
beban. Diargumentasikan bahwa runtuhnya perusahaan-perusahaan seperti
WorlCom dan Enron ada kaitannya dengan beban opsi saham yang berlebihan.
Eksekutif akhirnya menggunakan praktik akuntansi yang dipertanyakan dan
terlibat dalam akuisisi yang tidak ekonomis hanya untuk meningkatkan laba dan
harga saham jangka pendek, agar dapat menjual opsi saham mereka.

Perusahaan seperti Coca Cola dan Washington Post telah mulai

membebankan opsi secara sukarela. Argumentasi berikut ini diberikan untuk
mendukung pembebanan opsi saham pada tahun opsi tersebut diberikan kepada
manajemen puncak.

1. Pertama, sekitar 75 persen kompensasi CEO dan manajemen puncak

mencerminkan opsi saham. Opsi tersebut harus dibebankan, sama seperti
25 persen sisa (gaji, bonus tunai) dibebankan.
2. Kedua, memperlakukan opsi saham sebagai beban akan menghasilkan
gambaran laba yang lebih akurat, sehingga mengembalikan kepercayaan
investor. Misalnya, Intel hanya akan memperoleh laba sebesar 4 persen per
lembar saham untuk tahun 2001, 80 persen lebih rendah dibanginfkan
dengan angka yang dilaporkan, jika opsi saham dibebankan.
3. Ketiga, dengan aturan akuntansi yang sekarang, perusahaan merasa bahwa
opsi saham adalah gratis, dan dengan demikian mereka terlalu banyak
memberikan penghargaan kepada para CEO dalam bentuk opsi saham.
Tetapi opsi mendilusi saham dan memiliki biaya yang riil. Keempat,
memperlakukan opsi sebagai beban akan mencegah manajemen puncak

11
 untuk melakukanpermainan akuntansi guna memompa harga saham
jangka pendek guna mengonversi opsi mereka menjadi uang tunai.
4. Terakhir, ada standar ganda pada saat ini karena perusahaan diperbolehkan
untuk membebankan selisih antara harga penerbitan dengan harga
pelaksanaan dari opsi untuk tujuan pajak penghasilan, akan tetapi tidak ada
keharusan yang sama untuk pelaporan keuangan. Misalnya, laba kena
pajak Microsoft berkurang sebesar $2 miliar sebagai akibat dari
membebankan opsi pada tahun 2000, tetapi laba bersihnya yang
dilaporkan kepada pemegang saham tidak mengandung beban ini.

Argumen berikut ini dikemukakan terhadap pembebanan opsi saham.

1. Pertama, tidak seperti gaji, opsi saham tidak melibatkan pengeluaran kas.
Dengan demikian, membebankan opsi saham akan sangat mengurangi
laba.
2. Kedua, menilai opsi saham jauh lebih mudah. Hal tersebut melibatkan
asumsi dan estimasi. Dengan demikian, angka yang dihasilkan dapat
dimanipulasi.
3. Ketiga, memperlakukan opsi sebagai beban akan menurunkan laba dan
mengurangi harga saham. Guna mencegah hal ini, perusahaan akan
menerbitkan lebih sedikit opsi. Hal ini berlawanan dengan konsep
kepemilikan karyawan dan mengakibatkan hilangnya fungsi manfaat
motivasional.
4. Keempat, usaha awal yang membutuhkan banyak uang, terutama di
Silicon Valley, menggunakan opsi untuk menarik bakat manusia. Apabila
pembebanan opsi menghalangi untuk perusahaan menerbitkan opsi saham,
hal tersebut dapat merusak secara serius semangat inovatif dalam sektor
teknologi.
5. Terakhir, opsi saham diungkapkan dalam catatan kaki di neraca. Dalam
kasus apapun, akuntansi opsi saham bukanlah yang menyebabkan
hancurnya Enron dan WorlCom.

12
2.7 Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis
Beraneaga ragam opsi dalam mcngembangkan suatu paket kompensasi
insentif bagi manajer unit bisnis.

2.7.1 Jenis Insentif

Beberapa insentif bersifat keuangan, scmentara Iainnya bcrsifat psikologis
dan sosial. Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan. dan
fasilitas (mobil, perjalanan wisata, keanggotaan klub). Insentif psikologis dan
sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan Ianggung jawab, otonomi yang
lcbih besar, lokas geografis yang lebih baik, dan pengakuan (piala, partisipasi
dalam program pengembangan eksekutif).

2.7.2 Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji

Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk mcmbaurkan penghargaan
tctap (gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus insemif) dalam
total kompensasi manajer. Paham yang satu menyebutkan bahwa perusahaan
merckrut orang orang yang baik, membayamya dcngan baik, dan kcmudian
menghampkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham ini
menekankan pada gaji. dan bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem
pembayaran tetap. Paham yang lain menyebutkan bahwa perusahaan merekrut
orang yang baik. mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik, dan
membayar mereka dcngan baik jika kinerja benar-benar aktual. Perusahaan yang
menganut filosopi ini mempraktikan pembayaran . berdasarkan kinerja, mereka
menekankan pada bonus insentif dan bukan pada gaji.

13
Tampilan 12.2

Dua Filosofi atas Kompensasi Insentif

Pembayaran Tetap

Merekrut orang yang baik

Membayar mereka dengan baik

Mengharapkan kinerja yang baik

Pembayaran Berdasarkan Kinerja

Merekrut orang yang baik

Mengharapkan kinerja yang baik

Membayar mereka dengan baik jika kinerja benar-benar baik

Perusahaan yang menganut paham ini menekankan pada gaji dan bukan
bonus insentif, yang mana disebut dengan sistem pembayaran tetap Kompensasi
tidak terkait dengan kinerja. Paham lain menyatakan bahwa perusahaan merekrut
orang yang baik berharap mereka bisa berkinerja dengan baik, perusahaan yang
menganut filosofi ini disebut dengan pembayaran berdasarkan kinerja yang mana
lebih menekankan bonus insentif bukan pada gaji. Secara umum sistem
pembayaran berdasarkan kinerja makin disukai oleh perusahaan Perbedaan antara
2 fllosifl perbedaannya yaitu bahwa kompensasi lebih dulu muncul dan kemudian
kinerja datang dalam pembayaran tetap. Sebaliknya kinerja lebih dulu muncul dari
kompensasi jika dalam pembayaran berdasarkan kinerja.

14
2.7.3 Tingkat Batas
Batas alas adalah Iingkat kinerja dimana bonus maksimum dicapai. Batas
bawah adalah tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan
diberikan. Kedua batas tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak
diinginkan. Ketika manajer menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau
tidak ada bonus sama sekali. maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan
cita cita korporat Untuk mengurangi terjadinya hal seperti ini adalah dengan
membawa kelebihan atau kekurangan tersebut ke tahun berikutnya, yaitu bonus
yang tersedia untuk distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang
diperoleh selama tahun telsebut plus suatu kelebihan atau minus kekurangan
manapun dari tahun sebelumnya.

2.7.4 Dasar Bonus

Bonus insentif seorang manajer unit bisnis didasarkan pada total laba
korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Dalam perusahaan
industri tunggal yang unit bisnisnya tergantung satu sama lain, bonus manajer
terutama dikaitkan dengan kinerja korporat. Dalam suatu konglomerasi adalah
lebih baik untuk menghargai manajer unit bisnis terutama berdasarkan kinerja unit
bisnis sehingga memelihara semangat kewirausahaan. Untuk perusahaan
diversifikasi lebih baik mendasarkan bonus manajer pada laba unit bisnis dan
sebagian lagi pada laba perusahaan umuk mengoptimalkan hasil unit untuk
sementara, dan pada saat yang sama bekerjasama dengan unit lain untuk
mengoptimalkan kinerja perusahaan.

2.8 Kriteria Kinerja

Masalah yang sulit dalam rencana bonus insentif untuk manajer unit bisnis
adalah untuk memutuskan kriteria mana yang sebaiknya digunakan untuk
mementukan bonus.

2.8.1 Kriteria Keuangan

Kriteria keuangan bila unit bisnis tersebut merupakan pusat laba adalah
margin kontribusi. laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang bisa dikontrol,

15
Iaba sebelum pajak Iaba bersih. Kriteria keuangan bila unit bisnis merupakan
pusat investasi perlu dibuat tiga area yaitu : definisi laba, definisi investasi, dan
pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA.defnisi Iaba, defn8isi
investasi, dan pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA.
Kriteria keuangan bila unit bisnis merupakan pusat pendapatan adalah volume
penjualan atau dolar penjualan.

2.8.2 Penyesuaian untuk Faktor-faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan

Selain memiliki kriteria keuangan, perusahaan harus menetukan apa yang
akan meleka lakukan untuk faktor faktor yang tidak dapat dikendalikan. Biasanya
meraka menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh. Dua penyesuaian yang
dilakukan untuk faktor faktor yang tidak dapat dikendalikan, yaitu:
Menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh
eksekutif di atas tingkat unit bisnis, Menghilangkan dampak dari kerugian yang
diakibatkan oleh kejadiaan alam.

2.8.3 Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

Adalah gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis
ke pencapaian target keuangan tahunan (setelah membuat penyisihan untuk
kejadian yang tidak dapat dikendalikan). Hal itu mendorong manajer umuk
mencari cara-cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan saat
ini menciptakan aktivitas baru guna memenuhi target keuangan.

Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

 Manfaatnya adalah mendorong manajer umuk mencari cara cara baru guna
melaksanakan opelasi saat inj dan menciptakan aktivitas baru guna
memenuhi target.
 Kekurangannya adalah mendorong tindakan jangka pendek yang tidak
sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan, manajer tidak
mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang
memugikan hasil keuangan jangka pendek, manajer mungkin termotivasi
umuk memanipulasi data guna memenuhi target periode sekarang.

16
2.8.4 Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek
Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat
mengatasi orientasi jangka pendek dari cita cita keuangan tahunan. Metode lain
untuk mengoreksi ketidak cukupan dari kriteria keuangan adalah mengembangkan
scorecard yang memasukkan satu atau lebih kriteria non keuangan. Mekanisme
lain untuk mengoreksi bias jangka pendek adalah mendasarkan sebagian dari
bonus manajer unit bisnis pada rencana insemifjangka panjang. Rencana ini
memfokuskan manajer unit bisnis pada kinerja tingkat perusahaan dan kiner
jajangka panjang.

2.8.5 Tolak Ukur untuk Perbandingan

Kinerja manajer bisa dinilai dengan membandingkan hasil aktual dengan
anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing. Pertimbangan yang penting
ketika menggunakan anggaran laba yaitu :

 Manajer unit bisnis berpanisipasi dalam pengembanagn anggaran laba.

 anggaran tersbut menantang tetapi dapat dicapai.

2.9 Pendekatan Penentuan Bonus

Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan
menggunakan rumus yang ketat, seperti persentase dari laba operasi unit bisnis,
atau dengan penilaian yang murni subjekti oleh atasan manajer tersebut, atau
dengan suatu gabungan antara keduanya. Hanya mengendalikan pada rumus yang
objekti- memiliki beberapa keuntungan yang jelas

Hanya mengandalkan pada rumus yang objektif memiliki beberapa

keuntungan, system penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit
ketidak pastian atau ambiguitas mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat
menggunakan bias atau favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan.
Salah satu kerugian utama adalah bahwa rumus yang objektif kemungkinan besar
akan mendorong manajer kurang memperhatikan kinerja dari unit bisnis.
Sehingga sebagian subjektivitas dalam menentukan bonus lebih dipilih hampir
semua unit, jika dalam situasi semacam itu maka indikator numerik dari kinerja

17
unit bisnis menjadi kurang valid. Jenis situasi ini kemungkinan besar terjadi dalam
kondisi-kondisi berikut:

 Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh

pendahulunya.
 Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain, sehingga kinerja
dipengaruhi oleh keputusan individu-individu dari luar.
 Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada
perhatian jangka panjang

2.10 Teori Agensi

Teori agensi mengeskplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis
untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini
berusaha untuk menggambarkan aktor-aktor utama yang sebaiknya
dipertimbangkan dalam merancang kontrak insentif.

2.10.1 Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (principal) menyewa pihak
lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu,
mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut.
Tantangannya adalah bagaimana caranya untuk memotivasi agen sedemikian
rupa, sehingga mereka akan menjadi sama produktifnya seperti jika mereka adalah
pemilik.

Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa principal dan agen
memiliki preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi
perbedaan preferensi ini.

 Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen

Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk

kepentingan mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak
hanya dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam
hubungan suatu agensi seperti waktu luang yang banyak, kondisi kerja menarik,

18
keanggotaan klub, dan jam kerja yang fleksibel. Prinsipal di pihak lain
diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari
investasi mereka di perusahaan tersebut. Dalam hal preferensi resiko mereka juga
berbeda, yaitu: semakin menurunnya utilitas atas kekayaan dan besarnya jumlah
modal agen yang bergantung pada perusahaan, agen diasumsikan akan bersifat
enggan menghadapi risiko (risk averse), sedang di pihak lain saham perusahaan
dipegang oleh banyak pemilik yang mengurangi risiko mereka dengan
mendiversifikasi kekayaan mereka dan memiliki saham dibanyak perusahaan
(oleh karena itu pemilik tertarik dengan perkiraan nilai dari investasi mereka dan
bersifat netral terhadap resiko (risk neutral).

 Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen

Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan

timbul manakala principal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen.
Karena principal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja
agen, prinsipal tidak pernah merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan
kontribusi pada hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri
informasi, yang dapat mengambil berbagai bentuk. Perbedaan preferensi antara
principal dan agen, dan informasi pribadi agen, dapat menyebabkan agen tersebut
telah salah menyajikan informasi kepada prinsipal.

2.10.2 Mekanisme Pengendalian

Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada dua cara utama untuk
menangani masalah-masalah dan perbedaan tujuan dan asimetri informasi:
pemantauan dan insentif.

 Pemantauan

Principal dapat merancang sistem pengandaliam yang memantau tindakan

agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan
mengorbankan kepentingan principal. Teori agensi telah mencoba menjelaskan

19
mengapa hubungan agensi yang berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang
berbeda.

 Kontrak Insentif

Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi

dengan menetapkan kontrak intensif yang sesuai. Semakin besar penghargaan
agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak intensif yang ada bagi agen
tersebut untuk memperbaiki ukuran.

 Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham

Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEOnya dalam

bentuk opsi saham merupakan salah satu contoh dari biaya agensi yang ada dalam
kompensasi insentif. Salah satu biayanya adalah perbedaan preferensi antara
resiko pemilik dan CEO. Agen itu, sudah siap untuk menghindari resiko,
menghadapi resiko jika gajinya didasarkan pada kinerja harga saham.

 Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi

Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh
dibandingkan dengan hubungan antara uasaha CEO dan harga saham. Sulit untuk
mengalokasikan kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap
peningkatan dalam harga saham perusahaan.karena alasan ini, suatu perusahaan
mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit
bisnis tersebut. Tetapi kontrak intensif ini masih memiliki biaya agensi yang
serupa dengan yang dibahas dalam rencana kepemilikan saham CEO.

2.10.3 Kritik
Teori agensi ditemukan pada tahun 1960-an dan sejak saat ini telah ditulis
secara ekstensif dalam jurnal-jurnal akademik. Teori agensi mengimplikasikan
bahwa manajer di organisasi nirlaba dan pemerintahan, yang tidak dapat
menerima kompensasi insentif, kurang memiliki motivasi yang diperlukan untuk
keselarasan tujuan; banyak orang tidak menerima implikasi ini.

20
 BAB III

PENUTUP

3.1 Simpulan
Berdasarkan materi yang telah di jelaskan diatas, maka penulis bisa
mengambil kesimpulan mengenai materi Kompensasi Manajemen antara lain :

Sistem kompensasi insentif adalah alat kunci pegendalian manajemen.

Rencana kompensasi insentif dapat dibagi secara kasar menjadi dua jenis: yang
menghubungkan kompensai dengan laba yang saat ini diperoleh perusahaan,
disebut dengan “rencana insentif jangka pendek”; dan yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja jangka panjang, disebut “rencana insentif jangka
panjang”. Beberapa faktor sebaiknya dipertimbangkan ketika mengalokasikan
total jumlah dalam kantong bonus ke eksekutif korporat dan manajer unit bisnis.
Suatu sistem insentif yang secara eksplisit memasukkan hal-hal berikut ini
memiliki peluang yang lebih besar untuk berhasil:

 Kebutuhan, nilai, dan keyakinan dari manajer umum yang diberikan

penghargaan.
 Budaya organisasi.
 Faktor-fakto eksternal, seperti karakteristik industri, praktik kompensasi
manajemen, pasar tenaga kerja manajerial, serta masalah-masalah pajak
dan hukum.
 Strategi organisasi.

21
 DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan.2009.Management Control

---------System.Jakarta:Salemba Empat

22