A.

FAKTOR – FAKTOR TAK TERKENDALI YANG MEMPENGARUHI MANAJEMEN

PRINSIP PENGENDALIAN

JENIS FAKTOR – FAKTOR TAK TERKENDALI

Sebelum menjelaskan metode yang dapat digunakan manajer untuk mengendalikan efek
distortif dari faktor yang tidak terkendali, perlu untuk mengkategorikan jenis - jenis faktor yang
tidak terkendali oleh manajemen. Yakni mencakup (1) faktor ekonomi dan persaingan, (2)
tindakan alam, dan (3) saling ketergantungan.

Faktor tak terkendali pertama mencakup berbagai faktor ekonomi dan persaingan yang
mempengaruhi satu atau lebih ukuran hasil. Salah satu ukuran hasil yang penting - keuntungan -
dipengaruhi oleh banyak faktor yang berubah: permintaan konsumen, harga produk / jasa, dan /
atau biaya melakukan bisnis (biaya faktor). Di antara faktor-faktor yang mempengaruhi
permintaan konsumen dan harga adalah siklus bisnis, tindakan pesaing, perubahan selera
pelanggan, boikot pelanggan, perubahan undang-undang dan peraturan, dan nilai tukar mata uang
asing. Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi biaya adalah pasokan dan permintaan bahan
baku, tenaga kerja, dan modal, nilai tukar mata uang asing, peraturan, dan pajak.

Hampir setiap ukuran hasil lainnya juga dapat dipengaruhi oleh faktor ekonomi dan
persaingan yang tidak terkendali. Misalnya, harga saham perusahaan dipengaruhi oleh siklus
pasar, rumor, dan selera investor. Tindakan pengiriman tepat waktu dapat dipengaruhi oleh
kekurangan pasokan dan perubahan permintaan pelanggan. Dan ukuran kepuasan pelanggan dapat
dipengaruhi oleh, antara lain, kualitas produk dan layanan yang diberikan oleh pesaing.

Perubahan faktor ekonomi dan persaingan sulit dilakukan oleh evaluator kinerja
untuk menangani karena sementara sebagian besar faktor ini tampaknya tidak terkendali, manajer
biasanya dapat membuat tanggapan terhadap perubahan ini untuk secara positif mempengaruhi
ukuran hasil. Bila harga bahan baku meningkat, manajer terkadang bisa mengganti bahan
alternatif. Bila biaya modal meningkat, terkadang mereka bisa menunda investasi modal dan
mengurangi persediaan. Bila nilai tukar berubah, terkadang mereka bisa mencari atau menjual di
berbagai negara. Bila selera pelanggan berubah, mereka dapat mengubah desain produk mereka
atau mengubah strategi pemasaran mereka. Memang, tanggapan seperti ini adalah bagian penting
dari menjadi manajer. Sebagai konsekuensinya, kebanyakan evaluator tidak sepenuhnya
menyangga manajer dari perubahan faktor ekonomi dan persaingan, walaupun mereka mungkin
mengambil langkah untuk membuat organisasi tersebut berbagi beberapa risiko dengan para
manajer.

Jenis kedua yang tidak terkendali mencakup tindakan alam. Tindakan alam adalah
peristiwa besar, tak terduga, satu kali, benar-benar tidak terkendali, seperti angin topan, gempa
bumi, banjir, kerusuhan, kematian eksekutif utama dan, jika bukan karena kelalaian, kebakaran,
kecelakaan, kerusakan instalasi utama, pencurian, dan torts beracun Bahkan tiba-tiba cuaca baik
dapat menyebabkan masalah bagi beberapa bisnis; misalnya, area ski dan produsen dan pengecer
mantel musim dingin dan blower salju.

Sebagian besar tindakan alam melibatkan kejutan negatif, namun kejutan positif terkadang
juga terjadi. Misalnya, sementara badai bisa menghancurkan banyak bisnis di jalur mereka, mereka
menciptakan peluang untuk bisnis lain, seperti perusahaan konstruksi.

Banyak organisasi cenderung melindungi karyawan dari risiko penurunan akibat tindakan
alam, namun hanya jika kejadian tersebut dianggap tidak dapat dikendalikan dengan jelas dan jika
langkah-langkah diambil untuk memotivasi mereka yang bertanggung jawab untuk pulih dari
bencana sesegera mungkin. Terkendali kadang-kadang menjadi masalah, karena kontroversi dapat
berkembang karena penyebab kebakaran, kecelakaan, kerusakan, dan pencurian. Juga berpotensi
kontroversial adalah sejauh mana seorang manajer dapat mengurangi paparan terhadap tindakan
alam dengan membeli perlindungan asuransi.

Tipe ketiga yang tidak terkendali disebabkan oleh saling ketergantungan. Interdependensi
adalah kebalikan dari kemerdekaan. Interdependensi menandakan bahwa area organisasi atau
individu tidak sepenuhnya mandiri, dan dengan demikian, hasil yang diukur dipengaruhi oleh
orang lain di dalam organisasi. Interdependensi dalam bidang produksi atau penyediaan layanan
dapat diklasifikasikan menjadi tiga jenis: gabungan, berurutan, dan timbal balik.

Interdependensi gabungan ada di mana entitas perusahaan menggunakan sumber daya

bersama atau kolam sumber daya, seperti staf bersama atau fasilitas bersama (misalnya
manufaktur, penelitian dan pengembangan). Interdependensi gabungan hanya rendah bila entitas
relatif mandiri. Entitas mandiri mencakup semua atau sebagian besar fungsi yang mempengaruhi
keberhasilan mereka dan tidak perlu menggunakan kolam sumber daya bersama.

Pertanyaan pengendalian macam apa yang diangkat oleh gabungan saling ketergantungan?
Satu pertanyaan umum adalah: Haruskah manajer tingkat rendah menghadapi risiko buruk (atau
baik) kinerja kolam sumber daya bersama, seperti aktivitas staf perusahaan, yang harus mereka
andalkan? Di banyak perusahaan besar, para manajer ini dilindungi dari kenaikan biaya dengan
persyaratan kontrak tahunan, dinegosiasikan selama proses perencanaan tahunan, yang
menetapkan layanan yang akan diberikan dan biaya mereka. Biaya yang diharapkan disita dalam
tingkat alokasi tetap dan kenaikan tingkat tak terduga tidak dapat diteruskan ke pelanggan internal
sampai negosiasi kontrak berikutnya.

Ketergantungan saling berurutan ada ketika output dari satu entitas adalah input dari
entitas lain Organisasi yang memiliki ketergantungan tinggi secara sekuensial adalah perusahaan
yang terintegrasi secara vertikal, seperti perusahaan kertas dan baja. Interdependensi timbal balik
saling ketergantungan sekuensial dua arah. Artinya, entitas organisasi menghasilkan keluaran yang
digunakan oleh entitas lain dan menggunakan masukan darinya. Ketergantungan timbal balik
tinggi di beberapa perusahaan terdiversifikasi terkait.

Sebagian besar perusahaan menghadapi interdependensi sekuensial dan timbal balik

dengan menetapkan sistem harga transfer internal yang mencoba perkiraan kondisi yang
ditemukan di pasar luar. Sistem-sistem ini, membuat saling ketergantungan dalam bertindak
seperti ketidakpastian ekonomi dan persaingan yang diuraikan di atas, dan evaluator kemudian
dapat menangani mereka dengan cara yang sama.

Jenis saling ketergantungan lainnya berasal dari intervensi dari manajemen tingkat tinggi.
Manajer tingkat tinggi dapat memaksa keputusan pada manajer tingkat rendah dan dengan
demikian secara signifikan mempengaruhi ukuran hasil yang terkait dengan satu atau lebih bentuk
penghargaan. Misalnya, manajer perusahaan dapat memerintahkan divisi untuk menjual kepada
pelanggan tertentu dengan harga yang sama dengan uang dengan imbalan keuntungan lain yang
akan diperoleh entitas lain di perusahaan.

Manajer perusahaan juga dapat mempengaruhi ukuran hasil hanya dengan tidak
menyetujui keputusan yang diprakarsai oleh manajer divisi. Mereka mungkin tidak menyetujui
pengeluaran yang diusulkan atau perubahan jadwal produksi. Jika keputusan ini dipaksakan
dengan jelas pada manajer tingkat rendah, beberapa organisasi akan membuat penyesuaian untuk
kejadian yang tidak dapat dikendalikan ini. Namun, yang lain berpendapat bahwa intervensi ini
tidak sepenuhnya tidak terkendali. Manajer tingkat bawah biasanya terlibat dalam diskusi yang
mengarah pada keputusan dan karena itu bertanggung jawab untuk menjual gagasan.

PENGENDALIAN UNTUK DISTORTING EFEK TAK TERKENDALI

Manajer dapat mengurangi (dan kadang-kadang bahkan menghilangkan) beberapa efek

distortif dari beberapa faktor yang tidak terkendali ini dengan menggunakan salah satu atau kedua
dari dua pelengkap pendekatan. Sebelum periode pengukuran dimulai, mereka dapat menentukan
ukuran hasil untuk mencakup hanya barang-barang yang dapat dikendalikan oleh karyawan atau
paling tidak berpengaruh secara signifikan. Setelah periode pengukuran berakhir, mereka dapat
menghitung (atau memperkirakan) dan menyesuaikan efek dari faktor tak terkendali yang tersisa
dengan menggunakan teknik seperti analisis varians, penganggaran fleksibel, atau penilaian
kinerja subjektif.

Kedua metode ini mengendalikan efek dari faktor yang tidak terkendali
biaya. Biaya ini harus diimbangi dengan manfaat mengurangi risiko yang harus dimiliki karyawan.
Kami membahas masing-masing metode pengendalian untuk tidak terkendali dan pengorbanan
biaya-manfaat mereka selanjutnya.

Mengontrol untuk tak terkendali sebelum periode pengukuran

Dua metode utama dapat digunakan untuk mengendalikan tak terkendali sebelum periode
pengukuran: membeli asuransi dan merancang struktur tanggung jawab.

Asuransi

Banyak kejadian yang tidak terkendali, seperti kerusakan fisik pada aset perusahaan,
kerusakan yang diakibatkan oleh kecelakaan, tuntutan pertanggungjawaban produk, kesalahan
karyawan dan deflasi, huru hara, dan vandalisme, dapat diasuransikan. Asuransi mengalihkan
risiko dari pembeli ke perusahaan asuransi. Pemegang saham perusahaan pada umumnya dapat
melakukan diversifikasi dari jenis risiko yang dapat diasuransikan. Namun, karyawan / manajer
perusahaan jarang dapat melakukan diversifikasi risiko ini, jadi mereka memperoleh keuntungan
dari pembelian asuransi. Perusahaan juga mendapat keuntungan karena tidak harus membayar
premi kepada karyawan karena menanggung risiko ini. Dengan demikian, asuransi sering menjadi
solusi yang berguna untuk beberapa masalah yang tidak terkendali.

Desain struktur tanggung jawab

Prinsip pengendalian didasari oleh sebagian besar logika yang membimbing disain struktur
tanggung jawab. Organisasi tidak meminta tenaga penjualan atau manajer produksi bertanggung
jawab atas hasil pembiayaan perusahaan atau keputusan akuisisi aset utama. Tidak perlu para
manajer ini memperhatikan keputusan-keputusan ini yang berada di luar lingkup mereka, dan
dengan demikian, kontrol.

Mengontrol untuk tak terkendali setelah periode pengukuran

Terkadang efek distortif dari faktor tak terkendali dapat dihapus dari hasil pengukuran
setelah periode pengukuran (tapi sebelum imbalan diberikan). Penghapusan ini terkadang dapat
dilakukan secara obyektif (melalui perhitungan numerik) dengan menggunakan analisis varians,
standar kinerja fleksibel, atau evaluasi kinerja relatif. Sebagai alternatif, efek dari tak terkendali
kadang-kadang dapat dilepaskan secara subyektif, melalui penilaian pribadi. Ada manfaat dan
biaya untuk setiap pendekatan

Analisis varians

Analisis varians adalah teknik yang dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana dan
mengapa dua bilangan berbeda. Dalam aplikasi kontrol, analisis varians digunakan untuk
menjelaskan mengapa hasil aktual berbeda dari standar, anggaran, atau harapan yang telah
ditentukan sebelumnya. Mereka dapat membantu memisahkan dikontrol dari varians yang tidak
terkendali dan membantu menjelaskan siapa yang harus dimintai pertanggungjawaban atas varians
yang dapat dikontrol, yang mungkin bersifat positif atau negatif.

Teknik analisis varians yang diterapkan pada operasi manufaktur dijelaskan pada
sangat rinci dalam setiap buku pelajaran akuntansi biaya. Untuk menjelaskan mengapa sebenarnya
manufaktur. Biaya berbeda dari standar, analisis varians memisahkan varians material, tenaga
kerja, dan overhead, dan kemudian memecah masing-masing ke harga, campuran, hasil, volume,
dan komponen varians lainnya. (Kami mengacu pada buku teks akuntansi biaya untuk penjelasan
rinci tentang varians ini dan rumus untuk menghitungnya.) Teknik analisis varians dapat
diterapkan dengan baik pada banyak setting selain produksi, karena pada dasarnya melibatkan
variasi satu faktor kinerja pada satu waktu. dari yang diharapkan ke tingkat aktual dalam model
komputasi untuk melihat apa yang menyebabkan kinerja aktual secara keseluruhan berbeda dari
kinerja yang diharapkan.

Standar kinerja yang fleksibel

Standar kinerja yang fleksibel, yang kami perkenalkan di Bab 8, juga dapat digunakan
untuk melindungi para manajer dari dampak faktor yang tidak terkendali. Standar yang fleksibel
menentukan kinerja yang diharapkan dicapai karyawan mengingat kondisi sebenarnya yang
dihadapi selama periode pengukuran. Standar kinerja yang fleksibel dapat dibuat bervariasi dengan
sejumlah faktor yang tidak terkendali; misalnya volume penjualan industri, volume produksi
tanaman, atau tingkat bunga atau nilai tukar.

Anggaran fleksibel, yang merupakan standar kinerja fleksibel dinyatakan dalam keuangan
istilah, hanya dapat digunakan bila ada indikator aktivitas volume yang dominan dan bila banyak
biaya dikaitkan dengan indikator aktivitas ini (yaitu bila biaya bervariasi). Persyaratan ini tidak
deskriptif terhadap banyak industri (misalnya eksplorasi minyak dan gas). Kendala ini mungkin
menjelaskan temuan survei bahwa hanya sebagian kecil perusahaan (28%) menggunakan anggaran
fleksibel.

Bila manajer tidak yakin tentang perkiraan mereka, atau setidaknya asumsi, kira-kira
Masa depan, terkadang mereka terlibat dalam apa yang disebut kontingensi, skenario, atau apa-
jika latihan perencanaan Latihan ini menentukan bagaimana kebutuhan sumber daya perusahaan,
risiko, dan kinerja akan bervariasi jika perkiraan makroekonomi dan persaingan terbukti
tidak akurat.

Royal Dutch / Shell Group, perusahaan minyak raksasa, sudah lama dikenal karena
kontingensinya pendekatan perencanaan yang disebut War Gaming.14 Manajer Shell
mempersiapkan hal yang tidak terduga dengan mengembangkan strategi untuk melindungi
perusahaan dari jangkauan yang luas risiko yang mungkin ditentukan dalam skenario. Dua
skenario Shell baru-baru ini, disiapkan ke cakrawala 20 tahun, disebut Sustainable World dan
Global Mercantilism. Pertama skenario diasumsikan solusi ditemukan untuk sengketa ekonomi
internasional utama dan Dengan demikian, perhatian yang lebih besar ditujukan untuk masalah
lingkungan, seperti pemanasan global tren, konservasi, daur ulang, dan kontrol emisi. Implikasi
utama bagi Shell adalah perubahan campuran industri energi terhadap penggunaan gas alam dan
penggunaan minyak yang lebih sedikit. Skenario Mercantila Global mengambil masa depan yang
suram dengan banyak daerah konflik, dunia yang tidak stabil, peningkatan proteksionisme, dan
resesi dunia. Skenario ini menyiratkan sedikit peraturan, kurang fokus pada masalah lingkungan,
dan konsumsi minyak yang lebih besar.Demikian pula Edison Southern California (SCE), melihat
ke depan 10 tahun, bersiap rencana di bawah 12 skenario yang berbeda. Setiap skenario membawa
implikasi untuk berapa banyak daya SCE perlu disediakan. Manajer SCE percaya bahwa
perencanaan kontinjensi telah dilakukan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk mengatasi
variasi permintaan yang radikal.

Dengan demikian, perencanaan skenario memberikan cara lain untuk menerapkan standar
kinerja yang fleksibel. Pada awal periode pengukuran, para manajer menyiapkan rencana untuk
setiap kemungkinan skenario di masa depan. Kemudian manajer dimintai pertanggungjawaban
untuk mencapai rencana yang terkait dengan skenario yang benar-benar terbentang. Namun,
menyusun rencana untuk berbagai skenario mahal, terutama bila dilakukan sering, seperti untuk
tujuan penganggaran tahunan. Mungkin karena alasan ini, perencanaan skenario yang berfokus
pada anggaran jarang digunakan dalam praktik. Apalagi beberapa kejadian hanya sulit
dibayangkan sebagai skenario yang masuk akal. Misalnya, bahkan para manajer di General
Electric (GE), yang memiliki reputasi sebagai penghitung angka dan dataloving, menemukan
prakiraan ekonomi dan pendahulu historis seperti Perang Teluk hampir tidak berguna karena
mereka mencoba untuk bergulat dengan ketidakpastian setelah 11 September. serangan teroris di
Amerika Serikat. Immelt, yang saat itu baru saja menjabat sebagai Chairman dan CEO di GE,
berkomentar bahwa "Dalam beberapa hal, acara ini sangat belum pernah terjadi sebelumnya
sehingga saya sama ahlinya dengan orang lain.

Cara lain untuk membuat standar kinerja lebih fleksibel hanyalah memperbaruinya
lebih sering; yaitu memperpendek cakrawala perencanaan. Setiap saat standar kinerja ditetapkan
ada kemungkinan bahwa asumsi yang mendasari persiapan akan terbukti tidak akurat, membuat
standar usang. Standar obsesif yang menjadi perhatian manajer terhadap risiko yang tidak
terkendali. Potensi keusangan mudah dilihat dalam setting anggaran. Anggaran disiapkan
berdasarkan asumsi seperangkat parameter perencanaan, seperti perkiraan ekonomi. Target
anggaran kemudian tetap ditetapkan selama horison perencanaan (biasanya satu tahun). Para
manajer menghadapi risiko untuk semua kesalahan peramalan. Mereka diminta untuk mencapai
target anggaran mereka terlepas dari kondisi yang sebenarnya dihadapi. Peramalan kesalahan, dan
karenanya eksposur manajer terhadap risiko yang tidak terkendali, dapat diminimalkan jika
horison perencanaan diperpendek. Perusahaan mungkin mengevaluasi kinerja manajer secara
triwulanan (bukan per tahun) dan kemudian menyiapkan anggaran yang diperbarui, mudah-
mudahan lebih realistis untuk kuartal berikutnya.

Tapi memperbarui standar lebih sering juga bukan obat mujarab. Satu masalah adalah
biaya. Butuh waktu dan uang untuk memperbarui standar. Menyiapkan anggaran triwulanan
daripada tahunan bisa sangat mahal tergantung bagaimana menguraikan proses penyusunan
anggaran. Mengukur hasil dalam periode waktu singkat menciptakan beberapa masalah potensial
lainnya. Tidak mungkin menentukan dalam waktu singkat apakah hasil yang dihasilkan oleh
beberapa individu, seperti manajer atau ilmuwan riset, baik atau buruk. Waktunya singkat juga
bisa menyebabkan, atau memperparah, masalah miopia.

Evaluasi kinerja relatif

Metode lain untuk melindungi karyawan dari efek distortif faktor tak terkendali adalah
evaluasi kinerja relatif (RPE). RPE berarti bahwa kinerja karyawan dievaluasi bukan dalam hal
tingkat absolut dari hasil yang mereka hasilkan, namun dalam hal hasilnya relatif terhadap satu
sama lain atau relatif terhadap pesaing terdekat mereka di luar pesaing. Agar RPE efektif, semua
pihak dalam perbandingan atau kelompok sebaya harus melakukan tugas yang hampir sama dan
harus menghadapi rangkaian peluang dan kendala yang sama. Misalnya, manajer entitas yang
dievaluasi menggunakan RPE harus beroperasi seperti entitas dalam satu industri dan menghadapi
kondisi bisnis yang sama.

Perusahaan dengan berbagai entitas yang sebanding, seperti bank, perusahaan asuransi
dengan agensi, dan rantai makanan cepat saji, adalah kandidat yang baik untuk penggunaan RPE.
Pertimbangkan contoh salon pizza. Ketika harga keju mozzarella naik tajam, dari $ 0,98 pada bulan
November 2000 menjadi $ 1,68 pada bulan Agustus 2001 (naik 71%), kenaikan tersebut
menyebabkan perletakan keuntungan di hampir semua panti pizza karena keju menyumbang
hampir setengah dari biaya pizza, dan harga pizza kira-kira tetap Seperti yang dikatakan juru bicara
Domino's Pizza, "Pelanggan terbiasa dengan harga tiga digit." Orang-orang membeli lebih banyak
pizza seharga $ 9,99 dari $ 10.99. "Akibatnya, keuntungan di hampir semua panti pizza turun tajam
selama periode ini. Jika evaluasi para pengelola gerai pizza individual didasarkan pada pencapaian
mereka terhadap target yang telah ditetapkan sebelumnya, seperti target anggaran yang tidak
dilipat dengan perubahan harga keju, maka semua manajer akan dievaluasi sebagai pemain yang
buruk. Jika evaluasi tersebut dikaitkan dengan penghargaan, mungkin bonus manajer ini akan
sangat rendah, jika bukan nol. Tapi dalam kasus ini, karena semua gerai pizza mengalami kejutan
tak terkendali yang sama, penampilan mereka dapat dibandingkan satu sama lain. Dengan
demikian, RPE akan menjadi cara mudah untuk rantai pizza besar untuk menyesuaikan efek dari
faktor ekonomi yang tidak terkendali ini.

Namun, di kebanyakan setting, kelompok pembanding yang baik tidak ada. Jadi RPE tidak
digunakan secara luas, setidaknya 19 secara formal, objektif. Namun, filosofi RPE sering kali
mempengaruhi evaluasi kinerja subjektif, yang akan kita bahas di bagian selanjutnya, dan juga
pembenaran penyesuaian target setelah fakta, seperti yang digambarkan pada contoh berikut.

AT & T Wireless, perusahaan telekomunikasi Redmond, yang berbasis di Washington,

mereset target bonus aslinya ke bawah untuk paruh kedua tahun 2002 dengan alasan bahwa
perlambatan di industri telepon seluler secara keseluruhan menyebabkan target bonus aslinya
"tidak lagi memberikan insentif yang berarti." Namun, pernyataan tersebut menambahkan bahwa
bonus masih dipatok pada perusahaan yang mempertahankan pangsa pasarnya dari target yang
diturunkan dan, mengingat pertumbuhan yang melambat untuk keseluruhan industri, AT & T
Wireless adalah "di antara perusahaan dengan kinerja tinggi" di industri ini [cetak miring]. Dalam
arti, ini adalah RPE di mana kelompok pembandingnya adalah industri perusahaan yang relevan.
Ini bukan RPE formal, bagaimanapun, dalam artian bahwa target tidak berbasis RPE dalam
rencana semula namun disesuaikan dengan fakta sebelumnya dengan cara yang tidak dapat
dipungkiri untuk mencerminkan perubahan industri yang tak terduga.

Kebijaksanaan, seperti yang digunakan pada contoh di atas untuk mengganti rencana bonus
formula ketika perusahaan terjebak dalam spiral industri yang tidak terkendali, dapat membantu
mengkalibrasi ulang insentif (yaitu mengembalikan motivasi) jika benar digunakan. Namun, bila
kebijaksanaan tidak digunakan dengan benar, namun bisa merusak efektivitas dan kredibilitas
program insentif, seperti yang akan kita diskusikan selanjutnya.

Evaluasi kinerja subyektif

Banyak evaluasi kinerja subyektif mempertimbangkan semua logika yang terkandung

dalam metode objektif untuk menyesuaikan diri dengan kemampuan yang tidak terkendali.
Namun, alih-alih membuat perhitungan numerik formal, evaluator membuat penilaian apakah hasil
yang dihasilkan mencerminkan kinerja baik atau buruk.

Evaluasi subjektif yang dilakukan dengan baik memiliki keuntungan yang tak
terbantahkan. Yang terpenting, mereka bisa memperbaiki kekurangan dalam ukuran hasil. Hasil
pengukuran jarang mencerminkan kinerja yang terkendali secara lengkap dan akurat. Kompensasi
pakar Edward Lawler berpendapat:

“Dalam kebanyakan kasus, tidak ada tindakan keras dan objektif yang memungkinkan
penilaian kinerja didasarkan pada data objektif. Dengan demikian, sebuah penghakiman
harus dilibatkan”

Dengan kata lain, pengaitan evaluasi yang kaku terhadap ukuran hasil mungkin akan berarti
menghukum karyawan karena nasib buruk dan memberi mereka imbalan untuk semoga sukses.
Evaluator kemudian dapat menggunakan kedua ukuran hasil dan pengetahuan mereka tentang
situasi yang dihadapi secara subyektif membuat penilaian tentang apakah karyawan bekerja
dengan baik dalam periode tertentu. Evaluasi subyektif juga populer di kalangan evaluator karena
mereka menyediakan sumber kekuatan yang signifikan atas bawahan mereka.

Subjektivitas dalam evaluasi menciptakan masalah tersendiri. Pertama, evaluasi subjektif

cenderung bias. Salah satu bias dikenal sebagai efek hasilnya. Sebuah studi eksperimental di
bidang ini menemukan bahwa membuat hasil yang diketahui evaluator secara signifikan
mempengaruhi evaluasi kinerja bahkan ketika ukuran hasil dibuat agar tidak informatif mengenai
kinerja individu. Lain, bias terkait dikenal sebagai efek di belakang. Penelitian efek jarak jauh
menunjukkan bahwa evaluator dengan pengetahuan tentang hasil cenderung menganggap
informasi tentang keadaan pra-hasil yang tidak tersedia bagi mereka yang dievaluasi. Asumsi-
asumsi ini bias menilai keputusan mereka sebelum menghasilkan probabilitas dan, karenanya,
evaluasi mereka. Jadi, sementara subjektivitas dimaksudkan untuk menurunkan risiko
penghargaan karyawan, terkadang dapat meningkatkan risiko evaluasi kinerja yang tidak adil,
tidak konsisten, atau bias.

Kedua, subjektivitas sering menyebabkan umpan balik yang tidak memadai, atau bahkan
tidak, tentang bagaimana kinerja dievaluasi. Kurangnya umpan balik ini menghambat
pembelajaran dan mengurangi motivasi evalue untuk memperbaiki kinerja pada periode
berikutnya.

Ketiga, bahkan saat evaluasi itu adil, karyawan sering tidak mengerti atau
mempercayainya. Persepsi bias belaka, entah akurat atau tidak, bisa menciptakan moral dan
masalah motivasional. Hal ini sangat penting ketika evaluator mengingkari janji hadiah yang
dibuat namun tidak didokumentasikan secara tertulis.

Keempat, subjektivitas sering mengarah pada penciptaan budaya permusuhan. Manusia

tampaknya memiliki sifat inheren yang menyebabkan mereka membuat alasan untuk kinerja yang
buruk. Mereka cenderung mengatakan "kisah korban." Sifat ini telah dipelajari di bawah rubrik
teori psikologis yang disebut teori atribusi. Penelitian di bidang ini telah menunjukkan bahwa
individu cenderung mengaitkan kesuksesan mereka dengan usaha, kemampuan, keterampilan,
pengetahuan, atau kompetensi mereka sendiri, sementara mereka menganggap kegagalan mereka
terhadap nasib buruk, kesulitan tugas, atau berbagai faktor lingkungan atau situasional lainnya.
sebagian dari kendali mereka. Dengan kata lain, mereka cenderung membuat alasan bila segala
sesuatunya tidak berjalan dengan baik.

Akhirnya, evaluasi subjektif mahal dalam manajemen waktu. Evaluator harus sering
meluangkan banyak waktu untuk menginformasikan diri mereka tentang keadaan yang dihadapi
masing-masing karyawan selama periode kinerja. Jika target kinerja tidak tercapai, evaluator harus
sering menyaring banyak informasi yang memungkinkan mereka memisahkan yang sah dari alasan
tidak sah. Jika kinerja melebihi target, mereka harus mencari bukti keberuntungan yang bagus
namun tidak terkendali yang mungkin bisa mempertanggungjawabkan kinerja tinggi. Dalam
situasi yang terakhir ini, mereka tidak mungkin mendapatkan banyak, jika ada, bantuan dari
karyawan yang dievaluasi.

OTHER UNCONTROLLABLE FACTOR ISSUES

 Organisasi menghadapi masalah lain saat mempertimbangkan penyesuaian untuk hal-hal
yang tidak terkendali. Salah satunya adalah tujuan penyesuaian yang dilakukan. Tidak terkendali
seharusnya tidak diperlakukan secara identik untuk semua tujuan pemberian hadiah. Evaluator
cenderung memaafkan saat mempertimbangkan keputusan retensi pekerjaan; jarang adalah
karyawan yang dipecat karena tidak beruntung. Namun, evaluator jauh lebih tidak pemaaf saat
mempertimbangkan kompensasi, terutama bonus, masalah. Jika kinerja menurun, organisasi
cenderung tidak memiliki sumber keuangan untuk membayar kompensasi tambahan, sehingga
karyawan diminta untuk membagikan beban organisasi.

Isu kedua adalah mengenai arah penyesuaian. Kebanyakan evaluator tampaknya

menyesuaikan diri untuk tidak terkendali setelah periode pengukuran secara asimetris; Artinya,
mereka melakukan penyesuaian hanya dalam satu arah: melindungi karyawan dari kesengsaraan,
tapi tidak melindungi pemilik (pemegang saham) untuk tidak membayar imbalan yang layak untuk
keberuntungan. Para evaluator merasa sulit untuk menolak penghargaan, terutama bonus, kepada
karyawan bila organisasi telah melakukannya dengan baik. Selain itu, para manajer tidak
menghadapi tekanan untuk melakukan penyesuaian ke bawah dalam penghargaan karena
keberuntungan karena karyawan tidak mengangkat masalah ini, dan pemilik (pemegang saham)
mungkin bahkan tidak menyadari masalah ini. Sekalipun mereka sadar, mereka sudah mendapat
manfaat dari kinerja yang baik. Jadi siapa yang harus mengeluh? Tapi selain ketidaknyamanan
yang terlibat dalam "menolak" penghargaan karyawan, tidak ada alasan bagus mengapa
penyesuaian tidak boleh simetris. Organisasi seharusnya tidak harus menghargai karyawan karena
keuntungan windfall yang tidak terkendali. Jika karyawan tidak dapat mengendalikan kejadian
tersebut, maka penghargaan tersebut tidak memberikan manfaat motivasi.

B. PENGENDALIAN MANAJEMEN YANG BERHUBUNGAN DENGAN ISU ETIKA

DAN ANALISA

Manajer yang terlibat dalam merancang dan menggunakan sistem kontrol manajemen
(MCSs) harus memiliki pemahaman dasar tentang etika. Etika adalah bidang studi yang digunakan
untuk menentukan perilaku yang dapat diterima secara moral. Ini merupakan cara untuk
membedakan antara yang benar dan yang salah dan menentukan secara sistematis peraturan yang
memberikan panduan mengenai bagaimana individu dan kelompok individu harus berperilaku.
Etika penting bagi manajer yang terlibat dengan MCS karena prinsip etika dapat memberikan
panduan yang berguna untuk menentukan bagaimana seharusnya karyawan berperilaku.
Selanjutnya, etika karyawan merupakan komponen penting dari personil atau kontrol budaya. Jika
etika yang baik dapat didorong dalam sebuah organisasi, mereka dapat menggantikan, atau
menambah, tindakan atau kontrol hasil.

Salah satu alasan penting untuk ini adalah bahwa kebanyakan pelatihan disiplin dasar
manajer adalah di bidang ekonomi. Dua asumsi umum di bidang ekonomi adalah bahwa orang
rasional harus bertindak untuk memaksimalkan kepentingan pribadi mereka sendiri dan bahwa
tujuan utama karyawan dalam organisasi nirlaba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.
Namun, etika memberikan asumsi alternatif tentang bagaimana orang harus dan melakukan
bertingkah. Ini mengasumsikan bahwa individu etis harus mempertimbangkan dampak tindakan
mereka terhadap pemangku kepentingan lainnya; mereka yang terkena dampak dari suatu
tindakan.

Daftar pemangku kepentingan korporasi yang paling umum diantaranya: Shareholders,

Bondholders, Creditors, Karyawan, Manajemen, Board of directors, Pelanggan, Pemasok,
Pemerintah, Komunitas Lokal, Pengguna lain dari sumber daya bersama: orang dan hewan yang
mungkin terpengaruh oleh penggunaan lahan, air, dan udara oleh perusahaan.

PENTINGNYA ANALISIS ETIKA YANG BAIK

Perilaku tidak etis sangat merugikan bagi individu, organisasi, pasar, dan masyarakat. Hal
ini menciptakan kebutuhan akan undang-undang dan standar tambahan dari pemerintah dan badan
pengatur, dan peraturan, ulasan, atau pengawasan tambahan di dalam organisasi.

Lapisan dalam etika sering merupakan masalah yang lebih serius, seperti kecurangan. Di
sebuah konteks pelaporan keuangan, satu studi menemukan bahwa perusahaan yang bersalah
karena melanggar prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP) cenderung bersikap agresif
dalam pelaporan keuangan mereka pada periode sebelum pelanggaran. Pelaporan keuangan yang
agresif, yang banyak ditafsirkan sebagai hal yang kurang etis, namun tidak terlalu ilegal,
tampaknya merupakan satu langkah yang dapat menyebabkan kegiatan merugikan dan menipu.
Seperti Warren Buffett, ketua Berkshire Hathaway, mengatakan:
 ” Begitu perusahaan memindahkan pendapatan dari satu periode ke periode lainnya,
kekurangan operasi yang terjadi kemudian mengharuskannya terlibat dalam manuver
akuntansi (manipulasi) lebih lanjut yang pastinya bahkan lebih "heroik." Ini dapat berubah
menjadi penipuan”

Untuk mengendalikan perilaku tidak etis dalam sebuah organisasi, para manajer
membutuhkan ketrampilan penalaran etis yang berkembang dengan baik. Sama seperti mereka
membutuhkan keterampilan yang baik dalam disiplin teknis mereka untuk membuat penilaian
bisnis yang baik, manajer memerlukan keahlian moral untuk membuat penilaian etis yang baik.
Manajer senior harus berperan sebagai teladan moral, atau panutan, di dalam organisasinya.
Mereka juga harus merancang MCS mereka untuk mempromosikan sudut pandang moral dan
perilaku etis. Manajer tanpa dasar etika yang kuat dapat membuat sejumlah kesalahan
yang dapat menyebabkan probabilitas perilaku tidak etis yang tinggi dalam organisasi mereka.

MODEL ETIKA

Tantangan pertama dalam mengadaptasi pemikiran etis ke pengaturan manajerial adalah

mengenali masalah etika yang mungkin ada atau ada. Literatur etika mencakup banyak model
perilaku normatif. Hampir semua model ini menyadari bahwa dalam konteks sosial, etika adalah
tentang bagaimana tindakan mempengaruhi kepentingan orang lain. Setiap masalah etis
melibatkan banyak pihak, beberapa di antaranya mendapat keuntungan sementara orang lain
dirugikan.

Bagian berikut menjelaskan secara singkat empat model etis secara umum:

1. Utilitarianism (Utilitarianisme)
Dengan menggunakan model utilitarianisme (atau konsekuensialisme), kebenaran tindakan
dinilai semata-mata atas dasar konsekuensinya. Pemikiran tipe utilitarian telah diterima oleh
banyak kalangan karena tradisi dalam bidang ekonomi, dan telah tertanam dalam banyak
prosedur keputusan kebijakan publik, seperti ekonomi kesejahteraan dan analisis biaya-
manfaat. Dalam model ini, sebuah tindakan secara moral benar jika memaksimalkan total
kebaikan. Utilitarianisme tidak berarti bahwa tindakan yang benar adalah tindakan yang
menghasilkan kebaikan bagi orang yang melakukan tindakan tersebut, namun yang
menghasilkan yang terbaik untuk semua pihak yang terkena dampak tindakan.
 Model utilitarian bukan tanpa keterbatasan. Mengukur kekayaan bersih sulit karena
manfaat beberapa tindakan atau keputusan, seperti kepuasan kerja, kebebasan dari stres, atau
kemungkinan keuntungan tambahan yang berisiko di masa depan, sulit diukur, dikumpulkan,
dan dibandingkan antar individu.

2. Rights and duties (Hak dan kewajiban)

Model hak dan kewajiban mempertahankan bahwa setiap individu memiliki hak moral
tertentu karena mereka adalah manusia. Umumnya, hak-hak dasar di kebanyakan masyarakat
modern mencakup hak atas martabat, rasa hormat, dan kebebasan. (Beberapa masyarakat juga
percaya bahwa orang harus memiliki hak kesejahteraan, seperti hak untuk dididik, memiliki
akses terhadap perawatan kesehatan dan perumahan yang baik). Setiap hak bahwa seseorang
telah menciptakan kewajiban bagi orang lain untuk memberikan, atau paling tidak tidak untuk
mengganggu. Jadi jika seseorang dikatakan memiliki hak untuk privasi, maka orang lain
memiliki kewajiban untuk tidak mengganggu privasi orang tersebut. Jika manajemen puncak
memiliki hak untuk diberi laporan kinerja informatif dari manajer tingkat rendah, maka
manajer tingkat rendah tersebut bertugas menyediakan laporan tersebut.
Seperti semua model, model hak dan tugas lainnya memiliki keterbatasan. Terkadang sulit
untuk mendapatkan kesepakatan mengenai hak apa yang dimiliki individu atau kelompok
individu yang berbeda karena hak dapat berkembang biak, dan mereka dapat berkonflik.
3. Justice/fairness (Keadilan)
Model keadilan mempertahankan bahwa orang harus diperlakukan sama kecuali jika
berbeda dalam cara yang relevan. Umumnya orang tidak peduli ketika paket kompensasi
karyawan berbeda berdasarkan perbedaan tugas yang sedang dilakukan. Hal ini terlihat adil
bagi orang-orang dengan pekerjaan yang lebih sulit, lebih stres, atau berisiko dibayar premium.
Tapi kebanyakan orang tidak menganggapnya adil bagi orang yang memiliki kebutuhan lebih
besar, seperti ibu tunggal dengan enam anak atau pekerja yang harus mendukung orang tua
tua, untuk dibayar lebih banyak daripada yang lain.
Keterbatasan model keadilan / keadilan lainnya adalah mudah mengabaikan dampak pada
kesejahteraan sosial agregat dan individu tertentu. Peradilan yang diperhitungkan untuk satu
kelompok dapat membahayakan kelompok lain.
4. Virtues (Kebajikan)
 Model perilaku moral yang terakhir digunakan berakar pada kebajikan. Contoh kebajikan
yang menonjol adalah integritas, kesetiaan, dan keberanian. Individu dengan integritas
memiliki niat untuk melakukan apa yang benar secara etis tanpa memperhatikan kepentingan
pribadi. Integritas memiliki banyak komponen, termasuk kejujuran, keadilan, dan kesadaran.
Kesetiaan adalah kesetiaan terhadap kesetiaan seseorang. Orang memiliki banyak loyalitas,
kepada orang lain, organisasi, agama, profesi, dan penyebab. Ketika loyalitas saling
bertentangan, kekuatan relatif mereka menentukan bagaimana konflik dipecahkan. Keberanian
adalah kekuatan untuk berdiri teguh dalam menghadapi kesulitan atau tekanan. Kebajikan
sering tercermin dalam kode etik.

MENGAPA ORANG-ORANG BERPERILAKU TIDAK BERETIKA?

Orang berperilaku tidak etis karena salah satu dari empat alasan dasar yakni: Pertama,
sebagian orang pada dasarnya tidak jujur. Bagi beberapa orang, keserakahan, misalnya,
tampaknya mendominasi semua pemikiran bajik mereka, atau setidaknya biaya etika yang baik
lebih dari yang mereka mau bayar.
Penyebab kedua adalah pelepasan moral. Banyak orang tidak memiliki dasar etika. Mereka
tidak tahu apa-apa. Mereka mungkin bahkan tidak mengenali masalah etika saat mereka
menghadapinya, jadi hati nurani mereka tidak menghentikan perilaku mereka secara tidak etis.
Ketiga, beberapa orang yang mengenali isu etis mengembangkan rasionalisasi untuk
membenarkan perilaku mereka yang tidak etis.Beberapa rasionalisasi ini berasal dari budaya
perusahaan yang buruk.
Dan yang terakhir, beberapa orang yang terlatih dengan baik dalam etika dan yang
mengetahui bahwa mereka melakukan sesuatu yang salah tidak dapat berhenti karena mereka
kurang memiliki keberanian moral.

MENYELESAIKAN ETIKA YANG BAIK DALAM ORGANISASI

Kemajuan etis dalam sebuah organisasi biasanya berjalan secara bertahap. Pada tahap awal,
ketika organisasi kecil, organisasi menjadi perpanjangan dari pendiri atau kelompok manajemen
puncak. Pendiri bertindak sebagai panutan, menetapkan suatu etika, dan biasanya dapat memantau
kepatuhan karyawan terhadap etika tersebut.
 Pada tahap perkembangan selanjutnya, organisasi terutama menggunakan kontrol
akuntabilitas tindakan. Spesialis perusahaan mengembangkan daftar standar, peraturan, dan
peraturan khusus yang mewujudkan prinsip etika yang baik. Mereka mengkomunikasikan daftar
ini baik melalui manual kebijakan dan prosedur perusahaan, kode etik perusahaan, atau lebih
sedikit daftar resmi memorandum. Aturan-aturan ini memperjelas arti etika yang baik,
memperjelas bahwa perilaku etis dihargai, dan memberikan panduan kepada karyawan untuk
memikirkan masalah etis.

Setelah peraturan dikomunikasikan, para manajer mengambil langkah untuk memastikan

bahwa karyawan mematuhi peraturan. Terkadang perusahaan meminta karyawan kunci untuk
menandatangani sebuah pernyataan yang menyatakan bahwa mereka mematuhi peraturan. Di
Perusahaan Boeing, produsen pesawat terbang besar, misalnya, karyawan diminta untuk
mengesahkan setiap tahun bahwa mereka akan mematuhi kode etik perusahaan, yang menguraikan
perilaku bisnis etis yang dibutuhkan karyawan dalam menjalankan tanggung jawab perusahaan
mereka. Situs web perusahaan menjelaskan bahwa "Individu menyatakan bahwa mereka tidak
akan melakukan tindakan atau aktivitas yang dapat menimbulkan pertanyaan mengenai kejujuran,
ketidakberpihakan atau reputasi perusahaan atau menyebabkan rasa malu kepada perusahaan,
antara lain."