Rangkuman Sistem Pengendalian Manajemen

TUGAS RANGKUMAN
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Disusun Oleh :
Nama : Nicholas Alexander Tunggal
NRP : 3203017277
Kelas :C
Dosen : Drs. Toto Warsoko Pikir.M.Si.,Ak.
JURUSAN AKUNTANSI
UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDALA
SURABAYA
2019
Tugas Rangkuman Sistem Pengendalian Manajemen – Kelas C
BAB 1
“SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN”
KONSEP-KONSEP DASAR
 Pengendalian
Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk
melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas. Pengendalian manajemen merupakan
proses dengan para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk
mengimplementasikan strategi organisasi. Unsur-unsur sistem pengendalian manajemen
meliputi perencanaan strategis, pembuatan anggaran, alokasi sumber daya, pengukuran,
evaluasi dan penghargaan atas kinerja, alokasi pusat tanggung jawab dan penetapan
harga transfer.
Suatu organisasi juga harus dikendalikan yaitu harus ada perangkat-perangkat
untuk memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Setiap sistem
pengendaliansedikitnya memiliki empat elemen yaitu: (1) Pelacak (detector), (2) Penilai
(assessor), (3) Effector, dan (4) Jaringan komunikasi - untuk meneruskan informasi
antara detector dan assessor dan antara assessor dan effector.
 Manajemen
Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk
mencapai tujuan bersama. Organisasi dipimpin oleh satu hierarki manajemen.
Proses pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer di seluruh
tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan
strategi yang dimaksudkan.
Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Hierarki Manajemen
Perbandingan antara proses pengendalian manajemen dengan proses yang lebih

sederhana:
1. Standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu tetapi merupakan proses perencanaan
yang sadar. Proses pengendalian dalam suatu organisasi meliputi perencanaan.
2. Pengendalian manajemen tidak bersifat otomatis. Manajer harus melakukan fungsi
assessor, memutuskan dirinya sendiri apakah perbedaan hasil aktual dengan standar
cukup signifikan untuk membenarkan tindakan dengan demikian tindakan apa yang
akan diambil.
3. Pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar individu karena setiap
organisasi terdiri dari banyak bagian yang terpisah dan pengendalian manajemen
harus memastikan setiap bagian bekerja secara harmonis.
4. Koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditetapkannya tindakan yang
diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas.
5. Banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri sendiri
 Sistem
Sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk
melaksanakan suatu atau kelompok aktivitas. Karakteristik dari sistem berupa rangkaian
langkah yang berirama, terkoordinasi dan berulang. Jika suatu sistem menjamin tindakan
tepat untuk semua situasi maka manajer manusia tidak diperlukan lagi.

BATAS-BATAS PENGENDALIAN MANAJEMEN

 Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen berada di tengah-tengah antara formulasi strategi dan
pengendalian tugas. Pengendalian manajemen merupakan proses yang mana para
manajer mempengaruhi anggota organisasi lain untuk mengimplementasikan strategi
organisasi.
Aspek pengendalian manajemen:
1. Kegiatan pengendalian manajemen
Kegiatannya meliputi merencanakan, menkoordinasi, mengomunikasikan,
mengevaluasi, memutuskan dan mempengaruhi. Pengendalian manajemen
melibatkan situasi masa depan sehingga jika seorang manajer rencana yang lebih
baik maka dapat melakukan dengan cara tersebut, dan tidak menggunakan rencana
awalanya.
2. Keselarasan tujuan
Keselarasan tujuan memungkinkan menggunakan tujuan seorang anggota
untukmencapai tujuan organisasi asalkan tujuan anggota tersebut konsisten dengan
tujuan organisasi tersebut.
3. Perangkat penerapan strategi
Pengendalian manajemen merupakan perangkat menajer dalam
mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Pengendalian tersebut denga
struktur organisasi yang memisahkan peranan, hubungan pelaporan dan tanggung
jawab.
4. Tekanan finansial dan nonfinansial
Sistem pengendalian manajemen mengukur kinerja finansial yang fokus pada
hasil-hasil moneter dan non finansial yang meliputi mutu produk, pangsa
pasar,kepuasan pelanggan dan semangat kerja karyawan.
5. Bantuan dalam mengembangkan strategi baru
Informasi yang bersifat nonfinansial dapat memberikan dasar pengambilan
strategi baru yang disebut pengendalian interaktif. Pengendalian ini mengundang
perhatian manajemen pada pengembangan baik negatif maupun positif dalam
pengembangan strategi baru.
 Perumusan Strategi

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi

untuk mencapai tujuan. Tujuan itu tidak memiliki jangka waktu dimana tujuan tersebut
akan tetap ada sampai tujuan tersebut diubah. Strategi menetapkan secara umum arah
tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior. Strategi baru dapat
muncul karena ancaman sebagai tindakan dalam menghadapi ancaman atau
memanfaatkan kesempatan yang ada. Gagasan dapat muncul dari siapa saja, jadi
tanggungjaawab lengkap dalam formulasi strategi seharusnya tidak pernah dibebankan
kepada seseorang atau satu unit saja.
Perbedaan antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen:
Formulasi Strategi Pengendalian Manajemen
Proses pengambilan keputusan strategi baru Proses implementasi strategi tersebut
Tidak sistematis (ancaman, kesempatan, dan
gagasan baru tidak terjadi pada jangka
Lebih sistematis
waktu yang tetap) sehingga keputusan
strategis mungkin dapat dibuat kapan pun.
Aktivitas para manajer didefinisikan pada Aktivitas para manajer didefinisikan
tugas-tugas tertentu, yang sebagian besar secara luas dalam memutuskan apa
membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali yang harus dilakukan dalam kendala
pertimbangan untuk melaksanakannya. strategis secara umum.
Analisis strategi melibatkan
Analisis strategi melibatkan penilaian dan serangkaian langkah yang terjadi dalam
angka yang digunakan dalam proses urutan yang dapat diprediksi sesuai
(estimasi kasar) dengan jadwal tetap, dan dengan
estimasi yang dapat diandalkan
Melibatkan manajer dan strafnya di
Melibatkan sedikit orang dalam analisis
semua tingkatan organisasi dalam
usulan strategi
analisis usulan strategi
 Pengendalian Tugas
Adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara
efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi—hal tersebut
melibatkan kinerja dari tugas individu sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam
proses pengendalian manajemen. Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat

ilmiah yaitu keputusan optimal atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa
kondisi di luar kendali kembali kondisi yang diinginkan dapat diprediksikan dalam
batasan yang dapat diterima. Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi
merupakan informasi pengendalian tugas, contohnya: jumlah pesanan barang oleh
pelanggan, berat bahan baku, dan jumlah unit komponen yang digunakan untuk
menghasilkan produk, dsb. Aktivitas tertentu yang telah dilakukan oleh manajer sekarang
diotomatisasikan dan telah menjadi aktivitas pengendalian tugas. Pergeseran ini dari
pengendalian manajemen menjadi pengendalian tugas ini membebaskan waktu manajer
untuk kegiatan manajemen lainnya tanpa menghapuskan posisi manajer tersebut.
Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen:
Pengendalian Tugas Pengendalian Manajemen
Tidak dapat disederhanakan menjadi
Bersifat ilmiah
suatu ilmu
Manusia tidak terlibat sama sekali
(sebagaimana dalam beberapa proses
Para manajer berinteraksi dengan
produksi yang terotomartisasi) atau
manager lainnya
interaksinya adalah antara seorang manajer
dan non manajer.
Aktivitas para manajer didefinisikan pada Aktivitas para manajer didefinisikan
tugas-tugas tertentu, yang sebagian besar secara luas dalam memutuskan apa
membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali yang harus dilakukan dalam kendala
pertimbangan untuk melaksanakannya. strategis secara umum.
 Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

Revolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham
Bell di akhir abad ke-19. Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan
komputer pada tahun 1990-an dengan hadirnya internet.
Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon, antara lain:
- Akses secara mudah dan cepat
- Komunikasi multi-target
- Komunikasi berbiaya rendah
- Kemampuan menampilkan citra tertentu
- Pergeseran kekuatan dan kendali individu

Dengan manfaat-manfaat ini internet secara dramatis telah mengubah aturan

permainan dalam bisnis ke sektor konsumen individual. Internet memfasilitasi koordinasi
dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien dan efektif, tetapi internet
tidak dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian
manajemen. Ketersediaan akses data secara elektronis ke database hanya memberikan
kontribusi kecil pada penilaian yang diperlukan untuk mendesain dan mengoperasikan
suatu sistem pengendalian yang optimal. Penilaian tersebut meliputi:
1. Memahami nilai relative dari pentingnya keanekaragaman, dan terkadang bersaing
dalam tujuan yang mendorong individu untuk bertindak.
2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemen-
departemen yang akan dinilai.
4. Menkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan
organisasi.
5. Menjelaskan variable kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual
terhadap tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja actual relative terhadap ukuran standard an pembuatan
kesimpulan tentang kinerja manajer.
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendisain struktur penghargaan yang tepat.
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.

BAB 2
“MEMAHAMI STRATEGI”
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang memberikan

konteks luas yang mana seseorang dapat mengevaluasi keoptimalan unsur-unsur sistem
kendali manajemen. Strategi yang berbeda membutuhkan prioritas tugas (task priorities),
faktor sukses kunci (key success factors), serta skill, perspektif dan perilaku yang berbeda.
Jadi, rancangan sistem pengendalian harus terus memperhatikan apakah perilaku yang
disebabkan oleh sistem adalah satu hal yang called for by the strategy.
TUJUAN STRATEGI
Tujuan yang ada pada perusahaan adalah hasil keputusan CEO perusahaan tersebut
dengan saran dari anggota manajemen senior lainnya, atau ditentukan oleh founder
perusahaan. Tujuan “perusahaan” bisa berupa:
 Profitabilitas
Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase profit margin dan investment turnover.
Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode dalam
satu tahun (current quarter), sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan
profit saat ini, tapi dapat menngkatkan profit dalam jangka panjang. Contohnya adalah
jumlah yang dikeluarkan untuk iklan atau R&D.
 Memaksimalkan nilai pemegang saham
Tujuan bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai
pemegang saham. Hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan
tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih
baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada 2 alasan untuk itu, yaitu:
1. Untuk memaksialkan dapat memilih antara 2 macam tindakan, pihak manajemen
biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi
mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, manajemen yang mengidentifikasi seluruh
alternatif yang ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas.
2. Jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya
modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa
dituntut untuk melakukan tanggung jawab yang lain.

 Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat
pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing
individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas ; sejumlah organisasi
perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama
manajemen adalah menjaga asset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjai tujuan
kedua.
 Pendekatan multiple stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar:
1. Pasar modal (capital market), untuk perusahaan mencari dana melalui pasar modal,
dimana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting.
2. Pasar produk (product market), untuk perusahaan menjual barang dan jasa di pasar
produk, dimana para konsumenlah yang menjadi konstituennya
Pasar faktor (factor market). Sebuah (capital market), untuk memperoleh sumber
daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah, dimana yang menjadi
konstituen utamanya adalah pegawai dan para pemasok serta berbagai komunitas
yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.
Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan
dari setiap kelompok dan mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk
mengawasi atau menilai kinerjanya.
KONSEP STRATEGI
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi atau lebih, walaupun
mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya
dengan peluang industri. Tampilan di bawah ini menggambarkan secara sistematis
pengembangan strategi. Suatu perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan konsep dasar ini.
Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif
senior untuk mengevaluasi keunggulan & kelemahan sehubungan dengan peluang &
ancaman yang ada dalam lingkungan & kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan
antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan.
8

Strategi dapat ditemukan pada 2 tingkatan :

1. Strategi untuk organisasi keseluruhan
2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi
Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada
kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis &
organisasi keseluruhan (korporat).
Tingkatan
Tingkatan Opsi Strategi Organisasi
Isu Strategi Kunci
Strategi Generik Primer yang
Terlibat
 Apakah kita ada dalam
 Industri tunggal
bauran industri yang
Corporate level  Diversifikasi yang
tepat?
(tingkat korporat berhubungan Kantor korporat
 Apa industri/sub
keseluruhan)  Diversifikasi yang
industri yang harus
tidak berhubungan
kita masuki?
Business unit  Apakah yang  Membangun  Kantor
level (tingkat unit seharusnya menjadi  Mempertahankan korporat,
9

bisnis) misi dari unit bisnis  Memanen manajer umum

tersebut?  Menjual unit bisnis
 Bagaimana unit bisnis  Biaya Rendah  Manajer umum
harus bersaing untuk  Diferensiasi unit bisnis
mewujudkan misinya?
STRATEGI LEVEL KORPORASI

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang
tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana
sebaiknya bersaing & bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu ; yang
merupakan strategi unit bisnis. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan
yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang
akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual).
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks
strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-
perusahaan yang berbeda, sebagaimana yang ditunjukkan dalam tampilan di bawah ini.
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke

dalam salah satu dari 3 kategori:
1. Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal
Salah satu sumbu dalam tampilan di bawah ini – tingkat diversifikasi –
berhubungan dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada 1
ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada 1 industri. Perusahaan yang
10

menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar),
Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), & NuCor (baja).
2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan / Konglomerasi
Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam
sejumlah industri yang berbeda. Sumbu lain dalam tampilan tadi – tingkat keterkaitan –
mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut
mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti & pada
pembagian sumber daya yang umum.
3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri &
bisnisnya saling berhubungan 1 sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-
perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis: yaitu kemampuan
untuk membagi sumber daya umum dan kemampuan untuk membagi kompetensi inti
umum. Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
mempunyai peran ganda : yakni (1) Serupa dengan suatu konglomerat, kepala eksekutif
dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan harus membuat keputusan
mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis, (2) Namun, tidak seperti konglomerat,
kepala eksekutif dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan juga harus
mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, & meningkatkan kompetensi inti tingkat
korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.
 Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat
Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri
tunggal mencapai kinerja terbaik kedua & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang.
Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk
mencapai kinerja yang lebih tinggi & menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh
karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi & diversifikasi memiliki potensi untuk
berhasil. Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah,
karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem
operasinya secara lintas unit bisnis. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
11

berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan
usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.
 Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini.
Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang
rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis
diversifikasinya.Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan
strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu
berbeda.
STRATEGI LEVEL UNIT BISNIS

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat
korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan bersaing dengan unit bisnis dalam
perusahaan lain. Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak meghasilkan laba
dari dirinya sendiri, melainkan pendapatan dihasilkan & biaya ditanggung dalam unit-unit
bisnis. Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berkaitan:
 Misi Unit Bisnis
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer level
korporasi dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Dari banyak model
perencanaan, 2 yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s
matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Model BCG) dan General Electric
Company/McKinsey & Company (Model Perencanaan General Electric). Dua
model ini memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi untuk setiap unit bisnis,
tapi kedua model ini sama-sama membagi unit bisnis ke dalam 4 jenis misi:
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang yang secara seimbang unit-unit
ini bersifat swasembada (self-sufficient) & tidak memerlukan kas dari bagian lain di
organisasi tersebut
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya mungkin juga didivestasi
(dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun posisi persaingan
sangat tinggi
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas yang berdasarkan nilai
bersih, unit-unit ini menghasilkan jumlah arus kas positif yang signifikan
12

 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran anjing yang di mana bisnis seperti ini
harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya
menjadi menguntungkan
13

Perbedaan Matriks General Electric Company/McKinsey & Company serupa dengan

Matriks BCG:
Matriks General Electric Company Matriks BCG

Daya tarik industri didasarkan pada
penilaian tertimbang atas faktor-faktor
Menggunakan tingkat pertumbuhan
seperti besarnya pangsa pasar,
industri sebagai wakil (proxy) untuk
pertumbuhan pasar, penghalang untuk
daya tarik industri
memasuki pangsa pasar, teknologi yang
using, & sejenisnya
Menggunakan beragam faktor seperti
Menggunakan pangsa pasar relatif
pangsa pasar, kekuatan distribusi, &
sebagai proxy untuk posisi persaingan
kekuatan rekayasa untuk menilai posisi
yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini
persaingan dari unit bisnis tersebut
 Keunggulan kompetitif unit bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu
diperhatikan 3 hal yaitu: Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi?
Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Apa yang akan
menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis?
Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk mengembangkan
keunggulan kompetif yg superior, yaitu analisis industri (industry analysis) & analisis
rantai nilai (value chain analysis).
1. Analisis industri (industry analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan
prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri
harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces :
 Intensitas persaingan antara para competitor yang ada
 Bargaining power (Daya tawar) pelanggan
 Bargaining power (Daya tawar) supplier
 Ancaman dari pengganti
 Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri
14

Keunggulan bersaing Generik

Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam
lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis
memiliki 2 cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan
eksternal & mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu:
 Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat,
& minimalisasi biaya.
 Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
2. Analisis rantai nilai (value chain analysis)
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi
perusahaan – dari desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat ditambah /
dikurangi. Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara sistematis, unit
bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-
differentiation). Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut –
dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir – ke dalam kegiatan spesifik
untuk dapat memahami perilaku biaya & sumber diferensiasi. Rantai nilai membantu
perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai
nilai di tempat perusahaan beroperasi.
15

BAB 3
“PERILAKU DALAM ORGANISASI”
KESELARASAN TUJUAN
Organisasi mempunyai tujuan, tentunya pimpinan puncak akan berusaha untuk
mencapai tujuan tersebut bersama anggota organisasi lainnya. Akan tetapi anggota organisasi
mempunyai tujuan yang bervariasi yang belum tentu sama denga tujuan organisasi. Tujuan
utama dari sistem pengendalian manajemen untuk mengupayakan terjadinya “Goal
Congruence”. Dalam proses Goal Congruence, tindakan yang dilakukan anggota organisasi
ditujukan untuk mencapai tujuan individu yang juga memberi manfaat pada organisasi.
Proses goal congruence dapat dijelaskan melalui hubungan antara pimpinan dan
bawahan melalui konsep mean-end analysis. Goal pimpinan dikomunikasikan pada
bawahannya, yang diharapkan akan membantu tujuan tersebut. Hal ini merpakan tujuan dari
bawahan yang diteruskan pada level yang lebih bawah lagi. Level bawah harus menetapkan
goalnya sesuai dengan goal yang diatasnya yaitu yang dibentuk dari hasil komunikasi antar
atasan dan bawahan.
Konsep Mean - end Analysis
G1 G2 G3 G4
G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 G14 G15 G16
Keterangan:
G: Goal
FAKTOR YANG MEMPENGARUHI GOAL CONGRUENCE

 Faktor Eksternal
Yaitu norma mengenai perilaku yang diyakini dalam suatu lingkungan social
dimana organisasi berada. Norma ini termasuk beberapa atitut, yang tercermin pada etika
kerja, yang mendorong karyawan loyal, membuat mereka bangga menjadi bagian dari
organisasi.
16

 Faktor Internal
1. Kultur
Yaitu keyakinan, nilai, norma dan asumsi yang diterima dalam suatu
organisasi yang tercermin pada setiap tindakan yang dilakukan anggota organisasi.
Pada umumnya kultur organisasi tidak berubah dalam jangka panjang. Beberapa
tindakan sudah merupakan kebiasaan dan dilakukan secara otomatis karena sudah
menunjukkan cara yang dilakukan dilingkungan tersebut.
2. Gaya kepemimpinan
Tindakan yang dilakukan anggota organisasi merefleksikan sikap yang
dimiliki pimpinannya. Terdapat tiga bentuk kepimpinan yaitu:
a. Internal Control Style, yaitu kepemimpinan yang memberikan kesempatan
semua anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam menentukan kegiatan yang
akan dilakukan untuk mencapai tujuan.
b. Eksternal Control Style, yaitu kepemimpinan yang bersifat otoriter, jadi semua
keputusan mengenai tindakan yang akan dilakukan ditentukan oleh pimpinan.
c. Mixed Control Style, yaitu kombinasi antara internal dan eksternal Control style,
setiap anggota organisasi mempunyai kesempatan berpartisipasi tetapi masih
diarahkan dari pimpinan.
3. Organisasi Informal
Yaitu organisasi yang terbentuk bukan karena adanya ketentuan formal, tetapi
karena adanya kontak individu. Komunikasi dapat terjadi tanpa mengikuti ketentuan
formal. Misalnya staf bagian pemasaran seharusnya hanya berkomunikasi dengan
pimpinan bagian pemasaran, tetapi dia bias berkomunikasi dengan anggota
organisasi lain yang tidak dari pemasaran.
4. Persepsi dan Konflik
Dalam melakukan kegiatan untuk mencapai goal organisasi, manajer
operasional harus tahu mengenai goal organisasi dan apa yang harus dilakukan
untuk mencapai goal tersebut. Manajer menerima informasi dari berbagai sumber
baik formal (anggaran dan berbagai dokumen resmi) maupun informal ( dari
berbagai pembicaraan). Seringkali informasi yang diterima tidak selalu mudah
dipahami, sehingga akan memberikan masalah dalam organisasi.Selain itu berbagai
informasi yang diterima dapat menimbulkan konflik, misalnya pimpinan diharapkan
17

dapat mencapai laba setinngi mungkin pada tahun ini, sehingga ada beberapa
kegiatan yang tidak dilakukan, misalnya pelatihan karyawan, karena tindakan ini
akan meningkatkan laba tahun ini, tetapi mungkin akan mengurangi laba tahun
depan.
SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

 Rules (aturan)
Yaitu semua bentuk instruksi dan pengendalian formal seperti : perintah kerja,
diskripsi jabatan, prosedur operasional standard, manual dan pedoman etika.
Beberapa jenis peraturan bisa diimplementasikan dalam: (1) Pengendalian fisik, sistem
keamanan, kunci gudang, password komputer, dll (2) Manual, cara kerja yang dibuat
secara tertulis (3) Sistem Keamanan, dan (4) Pengendalian Tugas.
 Proses Pengendalian Formal
Suatu perencanaa strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi.
Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat rencana ini. Perencanaan
strategis tersebut akan dikonversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan
dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Kemudian
masing-masing pusat tanggung jawab akan melaporkan hasilnya, dari hasil tersebut akan
dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan kinerjanya memuaskan atau tidak.
Apabila memuaskan, maka akan diberi penghargaan. Namun apanila sebaliknya maka
didorong untuk melakukan perbaikan di rencana selanjutnya.
BENTUK ORGANISASI
Pada umumnya strategi organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dan jenis
struktur organisasi akan mempengaryhi Sistem Pengendalian Manajemen. Struktur
organisasoi dapat dikelompokkan menjadi tiga katagori, yaitu:
1. Organisasi fungsional, setiap manajer bertanggungjawab pada fungsi organisasi.
Bentuk struktur organisasi ini memanfaatkan spesialisasi pada setiap fungsi
organisasi. Manajer produksi dan manajer pemasaran akan memberikan kontribusi yang
terbaik pada fungsi yang sesuai dibandingkan seorang manajer yang harus melakukan
kedua fungsi bersamaan. Dan selanjutnya setiap manajer fungsional dapat memberikan
pengawasan yang lebih baik pada karyawan ditingkatkan lebih rendah. Sehingga
18

keunggulan dari struktur organisasi fungsional adalah efisiensi. Sedangkan

kelemahannya ada beberapa yaitu:
1. Sulit untuk menentukan efektifitas tiap fungsi organisasi

2. Apabila terjadi permasahan antara fungsi organisasi, harus diselesaikan pada level
pimpinan puncak.
3. Struktur ini tidak sesuai bagi organisasi yang melakukan diversifikasi
4. Koordinasi antar fungsi sulit dilakukan ( misalnya pengembangan produk baru)
Pimpinan
Puncak
Staff
Manajer Manajer
Produksi Pemasaran
Staff Staff
Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

Pabrik 1 Pabrik 2 Pabrik 3 Daerah A Daerah B Daerah C
2. Organisasi unit bisnis, setiap manajer mempertanggungjawaban aktivitas unitnya, dan

unit bisnis merupakan bagian organisasi yang semi independen.
Pimpinan
Puncak
Staff
Manjer unit Manajer unit Manajer Unit

bisnis X Bisnis Y Bisnis Z
Staff Staff Staff
Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

Pabrik Pemasaran Pabrik Pemasaran Pabrik Pemasaran
19

Bentuk struktur organisasi ini diharapkan dapat mengatasi permasalahan pada

struktur organisasi fungsional. Organisasi Unit Bisnis atau juga disebut Divisi,
mempertanggungjawabkan semua fungsi yang terdiri dari fungsi produksi dan pemasaran
untuk setiap lini produk. Pimpinan unit bisnis bertindak seakan-akan merupakan
pimpinan organisasi yang independent. Mereka bertanggung jawab untuk melakukan
kegiatan perencanaan, koordinasi dari setiap fungsi yang berbeda. Keunggulan dari
bentuk struktur organisasi ini adalah: (1) Sarana pelatihan manajer, (2) Keputusan
dilakukan lebih cepat. Dan kelemahannya adalah: (1) Mungkin terdapat kegiatan yang
sam ditiap unit bisnis, (2) Mungkin kesulitan untuk memperoleh tenaga yang terlatih, (3)
Konflik antar unit bisnis.
3. Organisasi matrix, setiap fungsi mempunyai tanggung jawab ganda.
Pimpinan Puncak
Staff
Manajer Manajer
Fungsi A Projek X
Manajer Manajer
Fungsi B Projek Y
Manajer Manajer
Fungsi B projek Z
Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional

dan unit bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan keunggulan dari masing-masing
struktur organisasi. Struktur organisasi membentuk beberpa fungsi organisasi yang
bertanggung jawab untuk membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga
struktur ini dapat memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap
unit bisnis dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing unit bisnis.
FUNGSI CONTROLLER
Controller adalah individu yang bertanggung jawab untuk merancang dan mengoperasikan
sistem pengendalian manajemen. Kegiatan controller meliputi:
1. Merancang dan menjalankan system informasi dan pengendalian
20

2. Membuat laporan dan pelaporan keuangan bagi pihak eksternal

3. Menyajikan dan menganalisa laporan kinerja, mengiterpretasikan laporan pada manajer,
analisa program dan anggaran dari berbagai segmen yang ada dalam organisasi dan
mengkonsolidasikan menjadi anggaran organisasi secara keseluruhan.
4. Melakukan supervise pengendalian internal dan prosedur pengendalian akuntansi untuk
meyakinkan keabsahan informasi, membuat system keamanan asset dan informasi serta
menjalankan pemeriksaan operasional
5. Mengembangkan SDM Controller organisasi
 Relasi ke Jajaran Organisasi

Dalam struktur organisasi, controller merupakan fungsi staff. Meskipun controller
bertanggung jawab untuk merancang dan menjalankan system untuk memperoleh
informasi, pemakai informasi tersebut adalah manajer yang ada dalam struktur. Controller
bertanggung jawab menetapkan dan menganalisa pengukur pengendalian dan memberkan
rekomendasi tindakan yang harus dilakukan. Tugas yang lainnya adalah memonitor
pengeluaran yang dilakukan oleh pimpinan puncak, melalui sistem akuntansi. Controller
tidak melakukan keputusan manajemen, pertanggungjawaban keputusan ada pada
manajer. Keputusan yang dilakukan controller adalah mengenai implementasi kebijakan
yang ditetapkan manajer, Controller juga mempunyai peran penting dalam menetapkan
program yang akan dijalankan beserta anggaran.
 Controller Unit Bisnis
Controller unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu corporate controller yang
bertanggung jawab pada system pengendalian secara keseluruhan dalam organisasi dan
disisi lain dia juga mempunyai tanggung jawab pada manajer unit bisnis yang dibantunya.
Pada beberapa organisasi controller divisi melaporkan tugasnya pada manajer unit bisnis
dan hubungannya dengan corporate controller tidak langsung. Ada juga organisasi yang
menetapkan controller divisi melaporkan tugasnya pada corporate controller.
Corporate Controller Corporate Controller
Manajer Unit
Bisnis Manajer
Unit Bisnis
21
Controller Unit Controller Unit
Bisnis Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277Bisnis
BAB 4
“PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA”
PUSAT TANGGUNG JAWAB

Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang melakukan kegiatan mengolah
input menjadi output yang diprtanggung jawabkan oleh seorang pimpinan. Dalam hal ini
organisasi merupakan kumpulan pusat pertanggungjawaban, yang terlihat pada setiap kotak
pada struktur organisasi.
 Karakteristik Pusat pertangungjawaban
Pusat tanggung jawab melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan
yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal, manajer senior
menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat tanggung jawab dalam
suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan
sekumpulan pusat tanggung jawab, maka apabila setiap pusat tanggung jawab mecapai
objectivenya , maka goal organisasi akan tercapai.
Pada gambar berikut ini menunjukkan kegiatan pada pusat tanggung jawab. Pusat
tanggung jawab menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa. Dengan
menggunakan Modal Kerja (persediaan, piutang) perlengkapan pabrik dan asset lainnya,
pusat tanggung jawab melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi output baik
dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya adalah produk. Pada unit
staff, seperti sumber daya manusia, trasportasi, teknisi, akuntansi dan administrasi,
outputnya adalah jasa.
 Hubungan antara input dan output

Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan
output. Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya
22

biaya promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan
penjualan dipengaruhi beberapa faktor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya
promosi dengan peningkatan pendapatan sulit dijelaskan.
 Pengukuran input dan output
Dalam Sistem Pengendalian Manajemen ukuran tersebut dinyatakan dalam satuan
moneter. Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input, sebagai contoh
penjualan yang dicapai suatu periode adalah output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi
angka tersebut tidak menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut, seperti
kegiatan penelitian, pelatihan dan promosi tahun ini tidak merefleksikan output tahun ini.
 Efisiensi dan efektifitas
Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan
efektifitas. Istilah ini umumnya dinyatakan sebagai perbandingan. Efisien adalah ratio
antara input dengan output, atau jumlah output yang dihasilkan dari setiap unit input yang
digunakan, dapat dikatakan lebih efisien apabila:
1. Menggunakan input lebih rendah dibandingkan pusat pertanggungjawaban B untuk
menghasilkan output yang sama
2. Menggunakan input yang sama dengan yang digunakan pusat pertanggung jawaban B
untuk menghasilkan output yang lebih banyak
Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan
membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan biaya standar. Efektifitas ditentukan
dari hubungan antara hasil yang dicapai pusat pertanggungjawaban dengan tujuan nya.
Peran laba
Laba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi laba. Sehingga
laba merupakan pengukur efektifitas yang penting. Apabila input dan output dapat diukur,
maka efisiensi dan efektifitas dapat ditentukan. Akan tetapi apabila yang dapat diukur
hanya salah satunya (input atau output saja) maka pengukur kinerjanya dihubungkan
dengan efisiensinya atau efektifitasnya saja.
 Bentuk Pusat Pertanggungjawaban
Untuk tujuan pengendalian terdapat empat pusat pertanggungjawaban, yang
diklasifikasikan sesuai dengan pengukuran input dan outputnya yaitu: (1) Pusat
Pendapatan, (2) Pusat Biaya, (3) Pusat Laba, dan (4) Pusat Investasi, yang karakteristiknya
dapat dilihat dari gambar berikut, yang menunjukkan hubungan antara input dan output
pada setiap pusat pertanggungjawaban berikut ini:
23

24

PUSAT PENDAPATAN
Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang outputnya (pendapatan)
diukur dalam satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan inputnya (biaya). Contoh dari
pusat pendapatan adalah; pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk yang
dijual. Penjualan yang dicapai diukur dengan membandingkan dengan anggaran atau target
penjualan yang harus dicapai, manajer mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan
untuk penjualan.
PUSAT BEBAN
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan
moneter, tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat biaya tehnik
dan Pusat Biaya Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang
merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang
dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll.
Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena
dikaitkan dengan kebijakan manajemen.
 Pusat Biaya Teknik
Karakteristik Pusat Biaya Tehnik:
1. Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter
2. Outputnya diukur dalam satuan phisik
3. Jumlah input yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output dapat ditentukan
secara optimum.
Pusat biaya tehnik umumnya terdapat pada kegiatan produksi. Penyimpanan,
distribusi, transportasi. Jenis kegiatan ini merupakan kegiatan rutin yang berulang dan
biaya standarnya dapat ditetapkan. Pada pusat biaya tehnik, pengukuran biaya dilakukan
dengan menetapkan hasil perkalian antara output yang dihasilkan dengan biaya standar
perunit. Selisih antara Biaya standar dengan biaya sesungguhnya menunjukkan tingkat
efisiensi pusat biaya tehnik. Meskipun demikian, pusat biaya tehnik pengukuran
kinerjanya tidak hanya dilihat dari biaya nya saja tetapi juga bertanggung jawab terhadap
kualitas dan volume produk yang dihasilkan. Sehingga biaya produksi tidak ditujukan
untuk diminimumkan dengan mengabaikan kualitas.
 Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur dengan
satuan moneter. Contoh dari pusat biaya kebijakan adalah; bagian administrasi dan
25

pendukung, misalnya; bagian akuntansi, Sumber daya Manusia, Penelitian dan

pengembangan dll. Biaya kebijakan ditetapkan sesuai dengan kebijakan manajemen
dalam menjalankan kegiatan yang harus dijalankan.
Pada pusat biaya kebijakan, tidak ditujukan untuk mengukur efisiensi, tetapi lebih
ditekankan pada kemampuannya dalam menjalankan kegiatan sesuai dengan rencana
yang ditetapkan. Yaitu kemampuan melakukan kegiatan sesuai dengan anggaran.
 Karakteristik Pengendalian Umum
1. Pembuatan anggaran
Dalam pembuatan anggaran, ada dua faktor yang perlu diperhatikan, yaitu:
kegiatan yang berkelanjutan dan spesifik. Kegiatan berkelanjutan adalah kegiatan
yang dilakukan secara konsisten setiap tahun, seperti kegiatan administrasi umum.
Sedangkan kegiatan spesifik adalah kegiatan yang hanya dilakukan karena melakukan
projek tertentu, misalnya biaya pelatihan untuk karyawan pada bisnis baru.
Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah
Management By Objective, yaitu proses formal untuk menetapkan ukuran tercapainya
tujuan dari tugas tertentu yang digunakan sebagai pengukur kinerja. Dalam
melakukan fungsi perencanaan, anggaran dapat ditetapkan berdasarkan Incremantal
Budgeting atau Zero Base review.
- Incremental Budgeting
Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan
sebagai dasar untuk membuat anggaran tahun berikutnya. Incremental budgeting
mempunyai dua kelemahan yaitu; 1). Biaya kebijakan pada saat ini diterima begitu
saja tanpa pengujian. 2). Manajer mempunyai kecenderungan meningkatkan
pelayanannya, sehingga meminta tambahan sumber daya.
- Zero base Review
Pendekatan alternatif lain yang dilakukan adalah dengan melakukan review
anggaran biaya kebijakan minimal lima tahun sekali. Berbeda dengan incremental
budgeting, pada pendekatan ini anggaran di review dari awal, yaitu dengan
menguji apakan sumberdaya yang digunakan memang diperlukan pada pusat biaya.
2. Variabilitas biaya
Tidak seperti pada biaya tehnik, yang besarnya dipengaruhi perubahan
volume, biaya kebijakan tidak berfluktuasi dalam jangka pendek. Manajemen akan
menyetujui perubahan biaya untuk mengantisipasai perubahan volume penjualan,
26

misalnya mengijinkan penambahan karyawan apabila volume kegiatan cenderung

meningkat.
3. Bentuk Pengendalian financial
Pengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan
memberi kesempatan manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi
pendapat mengenai tugas yang harus dilakukan, dan bagaimana tingkat kegiatan yang
layak untuk setiap tugas. Jadi pengendalian biaya terutama ditujukan pada kegiatan
perencanaan sebelum biaya benar-benar terjadi.
4. Pengukuran kinerja
Tugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana output
yang diinginkan. Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang
seharusnya dilakukan, apabila lebih besar dari anggaran berarti ada yang perlu diuji,
sedangkan apabila lebih kecil dari anggaran berarti ada kegiatan yang tidak dilakukan.
Kinerja manajernya tidak dinilai dari efisiensinya. Tetapi pengendaliannya ditekankan
pada pengukuran kinerja non-financial.
PUSAT ADMINISTRASI DAN PENDUKUNG

Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang berfungsi untuk
memberikan jasa pada pusat pertanggungjawaban lain.
 Masalah Pengendalian
1. Kesulitan pengukuran output
Karena outputnya dalam bentuk jasa sehingga sulit diukur kuantitasnya
sehingga sulit ditetapkan standarnya sebagai pengukur kinerja.
2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence
Pusat biaya administrasi ingin melakukan yang terbaik untuk menghasikan
jasa yang baik untuk itu diperlukan biaya yang meningkat. Disisi lain mungkin
penambahan biaya tersebut dianggap terlalu mahal ditinjau dari peningkatan laba
yang diharapkan.
 Pembuatan anggaran
Usulan anggaran dari pusat administrasi terdiri dari komponen berikut ini:
1. Biaya minimal yang harus ada
2. Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan
3. Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya
27

PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

 Masalah pengendalian:
1. Kesulitan menghubungkan hasil dengan input
Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi
berbeda dengan pusat administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling tidak dalam
bentuk output yang tidak berwujud seperti, paten, produk baru, proses produksi baru,
tetapi hubungan input dan outputnya sulit ditetapkan secara tahunan, karena waktu
yang diperlukan dalam kegiatan penelitian sangat bervariasi.
2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence
Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan
melakukan penelitian yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain
itu mungkin karyawan dibagian penelitian tidak cukup kemampuannya untuk
melakukan penelitian yang optimumsesuai dengan kebutuhan organisasi.
 Kegiatan penelitian dan pengembangan yang berkelanjutan
Penelitian mempunyai dua karakteristk, yaitu; (1) Tidak terencana, (2) Perbedaan waktu
yang cukup panjang antara awal penelitan sampai keberhasilan suatu penelitian
PUSAT PEMASARAN
Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu:
1. Kegiatan untuk memperoleh pelanggan (order filling)
2. Kegiatan untuk memenuhi pesanan (logistic)
 Kegiatan Logistik
Kegiatan logistik adalah kegiatan untuk menyampaikan produk dari perusahaan ke
pelanggan dan menagih pembayaran dari pelanggan. Kegiatan ini meliputi; transportasi,
penyimpanan, pengiriman dan pembuatan faktur dan penagihan. Pusat pertanggung
jawaban yang melakukan kegiatan ini pada umumnya adalah biaya tehnik, sehingga
pengendalian dilakukan dengan biaya standar.
 Kegiatan pemasaran
Kegiatan pemasaran adalah kegiatan untuk memperoleh pelanggan.Kegiatan ini
meliputi; pengujian pasar, pelatihan dan supervise tenaga pemasaran, promosi penjualan.
Pengukuran outputnya mungkin dapat dilakukan, tetapi untuk mengevaluasi
efektifitas kegiatannya sulit dilakukan, karena hasilnya dipengaruhi oleh beberapa factor
28

yang sulit dikendalikan pusat pemasaran (seperti; kondisi perekonomian, tindakan

pesaing) yang mungkin tidak sesuai dengan asumsi yang ditetapkan.
29

BAB 5
“PUSAT LABA”
PERTIMBANGAN UMUM
Pertimbangan ini menyangkut unit-unit bisnis dalam perusahaan dan pelimpahan
wewenang di dalam perusahaan, yaitu
1. Organisasi fungsional, yaitu organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah
2. Organisasi divisional, yaitu ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana
setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran.
 Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Pertimbangan biaya/pendapatan (trade off): Pertimbangan manajemen dalam
melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan
menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Contohnya
yaitu penambahan beban iklan. Dua kondisi yang harus terpenuhi terkait kondisi diatas
yaitu:
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam
membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade off yang dibuat
oleh manajer.
 Kelaziman Suatu Pusat Laba
Dijelaskan mengenai Nokia Corporate yang menghadapi penurunan penjualan pada
2001. Kemudian pada tanggal 1 Mei 2002, Nokia Corp memecah unit telepon genggam
yang bernilai $21 Milyar ke 9 pusat laba, masing-masing dengan tanggung jawab untuk
segmen pasar tertentu. Pusat laba ini disiapkan untuk memudahkan Nokia untuk fokus
secara efektif pada setiap pangsa pasar global.
 Manfaat Pusat Laba
1. Kualitas keputusan yang dapat meningkat karena keputusannya dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional yang meningkat karena tidak
perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
30

4. Manajer yang hanya tunduk pada sedikit batasan korporat lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya
5. Karena pusat laba serupa dengan perusahaan independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.
6. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas
laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
8. Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
 Kesulitan dengan Pusat Laba
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak
untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
dari pada manajemen pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang
diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga
transfer yang sesua, pengalokasian biaya umum (common-cost) yang tepat, dan
kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua
atau lebih unit bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
mengurangi laba bagi manajer lain.
5. Divisiolisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan kerena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin
mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
6. Para general manajer yang berkompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
7. Mungkin ada banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang
31

tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan,
program-program pelatihan, ataupun perawatan
8. Tidak ada system yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi
laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.
UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

 Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit
bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Dalam
praktik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi
menjadi unit-unit bisnis sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan
kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada.
1. Batasan dari Unit Bisnis lain
Pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas 3 jenis keputusan:
(1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan di jual); (2)
keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang
akan di jual); dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing ( bagaimana
mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa)
2. Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan
menjadi 3 bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan
strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; (3)
batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
PUSAT LABA LAINNYA

Selain unit-unit bisnis contoh pusat laba lainnya digambarkan dibawah ini:
 Unit-unit Fungsional
Biasanya, perusahaan multibisnis terbagi kedalam unit-unit bisnis, dimana
unit-unit bisnis diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Keputusan
manajemen untuk pusat laba harus berdasarkan pengaruh yang dilaksanakan manajer unit.
1. Pemasaran
Kegiatan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan
biaya dari produk yang dijual. Harga transfer memberikan informasi yang relevan
32

bagi manajer perusahaan dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang

optimal. Dengan menggunakan dasar biaya standar hal ini memisahkan kinerja biaya
pemasaran dari kinerja biaya manufaktur dan mempengaruhi tingkat efesiensi kendali
manajer pemasaran.
2. Manufaktur
Biasanya,kegiatan manufaktur merupakan pusat beban, dimana manajemen
dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Akan tetapi,
ukuran ini dapat menimbulkan masalah,karena ukuran tersebut tidak mengindikasi
sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaan. Dengan
demikian,apabila kinerja proses manufaktur diukur terhdap biaya standar,dianjurkan
evaluasi yang terpisah dari aktivitas-aktivitas pengendalian.
3. Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit-unit dapat menjadi pusat laba diantaranya: pemeliharaan, teknologi,
informasi, transportasi, teknik, konsultan, dan aktivitas lainnya. Unit bisnis tersebut
membebankan biaya pelayanan yang diberikan dengan tujun finansial untuk
menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan
pengeluaran.
 Organisasi Lainnya
Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitas sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling
baik. Selain itu pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yng sempurna. Sebagai
contoh pusat laba adalah toko-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai
makanan cepat saji (fast-food chain), dan hotel-hotel pada rantai hotel.
PENGUKUR PROFITABILITAS
1. Kinerja Manajemen
Pengukuran ini memiliki fokus pada hasil kinerja manajemen.
2. Kinerja Ekonomis
Pengukuran ini memiliki fokus pada kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomis.
 Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih selain itu kinerja manajemen pusat
laba diukur berdasakan lima ukuran profitabilitas, yaitu:
33

1. Margin kontribusi (contributional margin)

Margin kontribusi menjunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dan
beban variabel. Alasan utama margin kontribusi digunakan sebagai alat pengukur
kinerja manajemen pusat laba adalah bahwa karena ada beban tetap (fixed expense)
berada diluar kendali manajemen, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian
untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba langsung (direct profit)
Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba
perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang
dikeluarkan oleh maupun dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut.
3. Laba yang dapat dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat
tertentu, oleh manajer unit bisnis-misalnya layanan informasi. Jika biaya-biaya ini
termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi
dengan seluruh biaya dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
4. Laba sebelum pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dilokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relatif dari beban yang keluarkan oleh pusat laba.
5. Laba bersih
Pada pengukuran laba bersih, perusahaan mengukur kinerja pusat laba
domistik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
Untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan kepusat-pusat laba, tidak hanya
untukmengukur laba ekonomis tetpi juga umtuk memotivasi manajer untuk
meminimalkan beban pajak.
 Pendapatan
Pemilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting, dalam beberapa
kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang
sukses. Idealnya setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya
dalam transaksi tersebut.
 Pertimbangan Manajemen
Sebagian besar kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajemen
pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara
pengukuran kinerja manajer dan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Para manajer
34

harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka
tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
35

BAB 6
“PENENTUAN HARGA TRANSFER”
TUJUAN PENENTUAN HARGA TRANSFER

Transfer pricing didefenisikan sebagai suatu harga jual khusus yang dipakai dalam
pertukaran antar divisional untuk mencatat pendapatan unit penjual (selling division) dan unit
divisi pembeli (buying divison). Pada penjelasan ini pengertian harga transfer dibatasi pada
nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi yang
setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba.
Harga transfer yang terjadi antar unit harus mencapai beberapa tujuan, antara lain:
1. Memberi informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan
imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
2. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita (meningkatkan laba unit usaha
namun juga dapat meningkatkan laba perusahaan).
3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.
4. Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.
Harga transfer sering memicu masalah terutama pada penentuan harga sepakatannya,
karena melibatkan dua unit, yaitu unit pembeli dan unit penjual, dan harga transfer juga
mempengaruhi pengukuran laba unit, harga transfer yang tinggi akan merugikan unit pembeli
sedangkan harga transfer yang terlalu rendah akan merugikan unit penjual, maka penentuan
harga transfer menjadi hal yang sangat penting.
METODE PENENTUAN HARGA TRANSFER

Istilah “harga transfer” yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada
suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba
yang terlibat didalamnya. Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena
sebuah perusahaan yang independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan
independent yang lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu.
 Prinsip Dasar
Prinsip dasar dari harga transfer adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa
dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar
atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu pusat laba di suatu perusahaan membeli
36

produk dari, dan menjual ke, satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil
untuk setiap produk adalah:
- Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya
dari pemasok luar? (keputusan sourcing)
- Jika diproduksi secara internal, pada tingkat harga berapakah produk tersebut akan
ditransfer antar pusat laba? (keputusan harga transfer)
 Situasi Ideal
Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-cita jika
kondisi kondisi berikut ada, yaitu:
1. Orang-orang Kompeten
Idealnya manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dan jangka pendek
dari pusat tanggung jawab mereka.
2. Atmosfer yang Baik
Manajer harus menjadikan profitabilitas sebagai cita-cita yang penting dan
pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja pusat tanggung jawab.
3. Harga Pasar
Idealnya, harga pasar mencerminkan kondisi yang sama ( kuantitas, waktu
pengiriman dan kualitas) dengan produk yang dikenakan harga transfer.
4. Kebebasan Memperoleh Sumber daya
Idealnya, alternatif pusat tanggung jawab dalam memperoleh sumber daya haruslah
ada, dan para manajer sebaiknya diizinkan untuk memilih alternative yang baik bagi
pusat tanggung jawab mereka.
5. Informasi Penuh
Para manajer harus mengetahui semua alternative yang ada, serta biaya dan
pendapatan yang relevan dari masing-masing alternative tersebut.
6. Negosiasi
Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negosiasi
kontrak” antar unit usaha.
 Hambatan-Hambatan dalam Perolehan Sumber Daya

Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing.
Demikian halnya dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke
pasar yang paling menguntungkan.
37

Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan
dalam mengambil keputusan sourcing :
1. Pasar yang Terbatas
Beberapa alasan pasar terbatas bagi pusat laba (pembeli dan penjual) :
a. Keberadaan kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan
eksternal.
b. Jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang
terdifferensiasi, tidak ada sumber dari luar.
c. Jika perusahaan telah melakukan investasi yang besar, cenderung tidak akan
menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya
variable perusahaan.
Dalam kondisi pasar yang terbatas, harga transfer yang paling memenuhi
persyaratan system pusat laba adalah harga kompetitif. Dimana harga kompetitif
mengukur kontribusi dari setiap pusat laba terhadap laba perusahaan secara
keseluruhan. Perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitiif jika perusahaan
tersebut tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas melalui cara-cara:
a. Jika ada harga pasar diterbitkan, maka harga tersebut dapat digunakan untuk
menentukan harga transfer.
b. Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran.
c. Jika pusat laba produksi menjual produk yang serupa di pasar bebas, maka pusat
laba tersebut sering kali meniru harga kompetitif berdasarkan harga di luar.
d. Jika pusat laba pembelian membeli produk yang serupa dari pasar luar/bebas
mak pusat laba tersebut dapat meniru untuk harga kompetitif untuk produk-
produk eklusifnya.
2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri
Misalnya, jika pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke
pasar bebas atau memiliki kapasitas produksi yang berlebih. Perusahaan mungkin
tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari
pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Dan
sebaliknya, jika pusat laba pembelian idak dapat memperoleh produk yang
diperlukan dari luar sementara pusat laba penjualan menjual produknya ke pihak
luar. Situasi ini terjadi ketika terdapat kekurangan kapasitas produksi di dalam
38

industry. Sehingga pusat laba pembelian terhalang dan laba perusahaan tidak
optimal.
Meskipun ada hambatan dalam pemerolehan sumber daya, harga pasar tetap
merupakan harga transfer yang baik. Jika harga pasar tersedia atau dapat
diperkirakan maka gunakanlah. Meskipun demikian, jika tidak ada cara untuk
memperkirakan harga kompetitif, pilihan lainnya adalah mengembangkan harga
transfer berdasarkan biaya (cost based transfer price). Biasanya, perusahaan akan
mengeliminasi unsur iklan, pendanaan, atau pengeluaran lain yang tidak
dikeluarkan oleh pihak penjual dalam transaksi internal saat penentuan harga
transfer.
 Harga Transfer Berdasarkan Biaya (Cost-based Transfer Prices)
Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan
berdasarkan biaya ditambah laba. Dua keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga
transfer berdasar biaya, yaitu:
1. Dasar Biaya
Dasar yang umum adalah biaya standard. Biaya actual tidak boleh digunakan karena
factor inefisiensi produksi akan diteruskan ke pusat lab pembelian.
2. Markup Laba
Dalam menghitung markup laba terdapat dua keputusan, yaitu apa dasar
markup laba tersebut dan tingkat laba yang diperbolehkan. Dasar yang paling mudah
dan umum dipergunakan adalah persentase dari biaya. Jika dasar tersebut digunakan
maka tidak ada pertimbangan atas modal yang diperlukan. Sementara konsep yang
lebih baik adalah persentase dari investasi, tetapi untuk menghitung investasi yang
akan digunakan ke setiap produkdapat menimbulkan permasalahan teknis.
Masalah kedua dalam markup laba adalah besarnya jumlah laba. Solusi
konseptual adalah membuat penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan
untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi
dihitung pada tingkat standard, dengan aktiva tetap dan persediaan pada tingkat biaya
penggantian (replacement cost).
 Biaya Tetap dan Laba Hulu
Permasalahan, pusat laba yang pada akhirnya menjual produk ke pihak luar
mungkin tidak menyadari jumlah biaya tetap dan laba bagian hulu yang yang
terkandung dalam harga pembelian internal. Bahkan jika pusat laba menyadari adanya
39

biaya tetap dan laba hulu, pusat laba tersebut mungkin enggan untuk mengurangi
labanya guna mengoptimalkan laba perusahaan. Metode mengatasi masalah ini adalah
dengan cara-cara digambarkan dibawah ini.
1. Persetujuan antar unit usaha
Wakil-wakil dari unit penjualan dan pembelian bertemu secara berkala
untuk memutuskan harga penjualan ke pihak luar dan pembagian laba untuk
produk-produk dengan biaya tetap dan lab hulu yang signifikan.
2. Dua langkah penentuan harga
Cara ini dengan membuat harga transfer meliputi dua beban. Pertama,
untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dilakukan dalam jumlah yang
sama dengan biaya variable standard produksi. Kedua, pembebanan biaya berkala
(biasanya setiap bulan) dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya tetap
yang berkaitan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembelian. Salah satu
atau dua komponen tersebut harus memasukkan marjin laba.
3. Pembagian Laba
Sistem pembagian laba (profit sharing) dapat digunakan untuk memastikan
keselarasan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan. System ini beroperasi
dengan cara:
 Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable standard
 Setelah produk terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan,
dengan cara harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan pemasaran.
Melaksanakan system pembagian laba semacam ini akan menimbulkan
beberapa masalah teknis. Pertama, memakan waktu dan biaya kemungkinan
adanya argument-argumen mengenai cara pembagian kontribusi antara pusat laba.
Kedua, membagi laba antara pusat laba secara arbitrer tidak memberikan
informasi yang tepat mengenai profitabilitas dari masing pusat laba. Ketiga,
kontribusi tergantung pada kemampuan unit pemasaran menjual produk pada
harga penjualan aktual.
4. Dua kelompok harga
Metode ini terkadang digunakan adannya konflik antara unit penjualan dan
pembelian. Caranya, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada harga jual ke
luar dan unit pembelian dibebankan dengan total biaya standard. Selisihnya
40

dibebankan ke dalam akun kantor pusat dan dieliminasi ketika laporan keuangan
unit usaha dikonsolidasikan.
Tetapi ada kelemahan penggunaan metode dua kelompok harga, yaitu:
1. Jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara
keseluruhan.
2. Menciptakan suatu ilusi dimana unit usaha menghasilkan uang sementara
perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor
pusat.
3. Memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal karena terpaku
pada markup yang bagus dengan mengabaikan penjualan ke luar.
4. Ada tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat
setiap kali ada transfer dan eliminasi akun saat laporan keuangan
dikonsolidasikan.
5. Berkurangnya konflik pada unit usaha sehingga tidak menghadapkan
manajemen senior kepada permasalahan dalam struktur organisasi.
PENENTUAN HARGA JASA KORPORAT

Masalah yang berkaitan dengan pembebanan unit usaha atas jasa-jasa yang disediakan
oleh unit staf korporat. Jika seluruh biaya dibebankan, maka semua biaya tersebut akan
dialokasikan, dan alokasi tidak memasukkan komponen laba. Alokasi juga bukan merupakan
harga transfer. Terdapat dua jenis transfer;
1. Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima dapat
mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.
2. Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakannya atau
tidak.
 Pengendalian atas Jumlah Jasa
Manajer unit usaha tidak dapat mengendalikan efisiensi kinerja dari kegiatan
jasa-jasa unit usaha, namun ia dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya. Tiga
teori pemikiran mengenai jasa-jasa.
1. Suatu unit usaha harus membayar biaya variable standar dari jasa yang diberikan.
2. Suatu unit usaha harus membayar harga yang sama dengan biaya variable standard
ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standard (biaya penuh/fullcost).
41

3. Suatu unit usaha harus membayar harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya
penuh standard (standard full cost) ditambah margin labanya.
 Pilihan Penggunaan Jasa
Pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit usaha dapat memilih apakah
menggunakan jasa sentral atau tidak. Unit usaha dapat memperoleh jasa tersebut dari
pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka atu memilih untuk tidak menggunakan
jasa ini sama sekali.
 Kesederhanaan dari Mekanisme Harga
Harga yang dibebankan kepada jasa korporat tidak akan mencapai tujuan yang
dimaksudkan, kecuali jika metode untuk menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami
dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha.
ADMINISTRASI HARGA TRANSFER

 Negosiasi
Alasan mendasar dalam hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan menetapkan
harga jual dan mencapai kesepakatan atas harga pembelian yang paling sesuai
merupakan salah satu funsi dari manajemen lini. Sebaliknya, jika manajemen pusat
menentukan harga, meka kemampuan manajemen lini untuk memperbaiki profitabilitas
akan semakin berkurang. Alasan lain unit usaha menegosiasikan harga transfer adalah
bahwa unit bisnis biasanya memiliki informasi yang paling baik mengenai pasara dan
biaya-biaya yang ada, sehingga pihak yang tepat untuk mencapai harga yang pantas.
 Arbitrase dan Penyelesaian Konflik
Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga transfer, mungkin ada kasus
dimana unit usaha tidak dapat menyetujui harga tertentu. Maka, suatu prosedur harus
dapat dibuat menengahi arbitrase harga transfer. Tingkat formalitas dalam arbitrase harga
transfer tergantung pada jenis dan luasnya potensi harga transfer. Dalam berbagai kasus
arbitrase harga transfer merupakan tanggung jawab dari kelompok atau eksekutif tingkat
atu kantor pusat, Karena keputusan arbitrase memiliki dampak yang sangat
mempengaruhi laba unit-unit usaha.
 Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas dari perolehan sumber daya dan peraturan penentuan harga
transfer tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan
pasar serta harga pasar. Beberapa perusahaan membagi produknya ke dalam dua kelas:
42

1. Kelas I, meliputi seluruh produk untuk manajemen senior ingin mengendalikan

perolehan sumber daya. Cirinya: volume besar, sumber internal dan pengendalian
manajemen senior bertujuan menjaga kualitas. Perolehan sumber daya dari jenis ini
dapat diubah hanya dengan izin manajemen senior.
2. Kelas II, seluruh produk lainnya yang ditransfer pada harga pasar. Cirinya: dapat
diproduksi pihak luar, volume relative kecil dan diproduksi dengan peralatan umum
(general purpose equipment). Perolehan sumber daya ditentukan oleh unit-unit usaha
yang terlibat baik dari dalam atau luar perusahaan.
43

BAB 7
“MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA”
STRUKTUR ANALISIS
Tujuan pengukuran penggunaan aktiva merupakan analogi dari tujuan pusat laba, yaitu:
1. Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan yang
bagusmengenai aktiva yang digunakan dan untuk memacu para manajer agar membuat
keputusan yang merupakan kepentingan perusahaan.
2. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.
Dalam analisis mengenai perlakuan alternatif atas aktiva dan perbandingan ROI
dengan EVA – dua cara dalam mengaitkan laba dengan aktiva yang digunakan – yang
paling menarik adalah seberapa baiknya alternatif – alternatif tersebut melayani kedua
tujuan di atas untuk menyediakan informasi guna pengambilan keputusan yang baik dan
pengukuran kinerja ekonomi suatu unit usaha.
Umumnya para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja. Pertama, mereka
harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang digunakan. Kedua,
mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika penggunaan tersebut
menghasilkan tingkat pengambilan yang memadai.
MENGUKUR AKTIVA YANG DIGUNAKAN

 Kas
Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena
pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo ka sang lebih kecil daripada jika
setiap unit usaha memegang saldo kas yang dibutuhkannya unuk menyeimbangkan
perbedaan antara arus kas masuk dan arus kas keluar. Akibatnya, saldo kas aktual pada
tingkat unit usaha cenderung lebih kecil dibandingkan dengan saldo kas yang diperlukan,
jika unit usaha merupakan suatu perusahaan independent. Oleh karena itu, banyak
perusahaan yang menggunakan rumus untuk menghitung kas yang akan dimasukkan
dalam dasar investasi.
 Piutang
Memasukkan unsur piutang pada harga jual atau pada harga pokok penjualan
merupakan hal yang masih diperdebatkan. Suatu hak dapat berargumen bahwa investasi
44

riil dari suatu unit dalam piutang adalah hanya sebesar harga pokokk penjualan dan
bahwa tingkat pengembalian yang memuaskan atas investasi ini mugkin sudah
mencukupi. Dilain pihak, adalah mungkin untuk mengatakan bahwa unit usaha dapat
mnginvestasikan kembali uang yang diperoleh dari piutang, dan karena itu, piutang harus
dimasukkan pada harga jualnya. Yang biasanya dilakukan adalah mengambil alternative
yang lebih sederhana yaitu memasukkan piutang pada nilai buku, yang merupakan harga
jual dikurangi penyisihan atas piutang tak tertagih. Jika unit usaha tersebut tidak
mengendalikan kredit maupun penagihannya, maka piutang dapat dihitung berdasarkan
rumus. Rumus ini harus konsisten dengan periode pembayaran normal.
 Persediaan
Persediaan biasanya dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata
antarperiode lebih baik secara konsep. Jika perusahaan menggunakan (last in, first out-
LIFO) untuk tujuan akuntansi keuangan, maka metode penilaian lain biasanya digunakan
untuk pelaporan laba unit usaha, karena saldo persediaan LIFO cenderung sangat rendah
pada periode terjadinya inflasi. Jika persediaan barang dalam proses (work-in-process)
didanai melalui pembayaran dimuka (advance payment) atau pembayaran cicilan
(progress payment) dari konsumen, seperti yang biasa terjadi jika barang tersebut
membutuhkan waktu produksi yang lama. Pembayaran tersebut akan dikurangi dari
jumlah persediaan kotor (gross inventory amounts), atau dilaporkan sebagai kewajiban.
Beberapa perusahaan mengurangkan utang usaha dari persediaan dengan dasar bahwa
utang mencerminkan pendanaan atas sebagian persediaan oleh pemasok, tanpa biaya
untuk unit usaha.
 Modal Kerja secara Umum
Perlakuan atas modal kerja sangat bervariasi. Pada satu sisi, perusahaan
memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi
kewajiban lancar. Metode tersebut adalah beralasan dari sudut pandang motivasional jika
unit usaha tidak dapat mempengaruhi utang atau kewajiban lancar lainnya. Tetapi
metode tersebut menyatakan terlalu tinggi (overstate) jumlah modal korporat yang
diperlukan untuk mendanai unit usaha, karena kewajiban lancar merupakan sumber
modal, seringkali dengan biaya bunga sama dengan nol. Dilain pihak, seluruh kewajiban
lancar dapat dikurangkan dari aktiva lancar.
 Properti, Tanah, dan Peralatan
45

Dalam akuntansi keuangan, aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya

perolehan,dan biaya ini dihapuskan sepanjang umur ekonomis aktiva melalui
penyusutan. Hampir semua perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam
mengukur profitabilitas atas dasar aktiva dari unit usaha. Hal ini menyebabkan
pemasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut untuk tujuan yang dimaksudkan.
Adapun permasalahan tersebut yaitu berupa: Akuisisi peralatan baru, Nilai buku kotor,
Disposisi aktiva, Penyusutan Anuitas, dan Metode penilaian yang lain.
 Aset-aset yang disewagunausahakan
Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian dana yatu perjanjian
tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aktiva yang seharusnya
didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha finansial (yaitu
sewa guna usaha jangka panjang yang setara dengan nilai sekarang dari arus beban sewa)
adalah sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Keputusan pendanaan
biasanya dilakukan oleh kantor pusat. Karena alasan tersebut, pembatasan biasnya
diberlakukan pada kebebasan manajer unit usaha untuk melakukan sewa guna usaha atas
aktiva.
 Aktiva yang Menganggur
Suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat
digunakan oleh unit lain, maka unit usaha tersebut dapat diperbolehkan untuk
mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari izin ini adalah untuk
mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva mengaggur ke unit lain yang
mungkin memerlukannya. Tetapi, jika aktiva tetap tersebut tidak dapat digunakan oleh
unit lain, maka pemberian izin untuk menjual atau mengganti aktiva tersebut akan
menimbulkan tindakan-tindakan yang disfungsional.
 Aktiva Tidak Berwujud
Ada keuntungan dalam mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud seperti R&D dan
pemasaran, serta kemudian mengamortisasinya selama masa manfaatnya. Metode
tersebut akan mengubah cara manajer unit usaha memandang pengeluaran semacam ini.
Dengan menghitung aktiva semacam ini sebagai investasi jangka panjang, unit usaha
akan memperoleh manfaat janga pendek yang lebih sedikit dari pengurangan atas
pengeluaran untuk pos tersebut.
 Kewajiban Tidak Lancar
46

Suatu unit usaha menerma modal permanennya dari kumpulan dana korporat.
Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, investor modal, dan laba
ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak
dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam
situasi yang tidak lazim, pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang
aneh bagi unit usaha itu sendiri.
 Beban Modal
Kantor pusat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk
menghitung beban modal (capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi
daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat
merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih tinggi (higher-cost equity).
Biasanya, tarif tersebut ditetapkan di bawah estimasi modal perusahaan sehingga EVA
atas rata-rata unit usaha berada di atas nol.
 Survei-survei Praktek
Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tatap ke dalam dasar investasi
pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut karena ini merupakan jumlah
dengan mana aktiva tersebut dicatat dalam laporan keuangan, dan oleh karenanya, sesuai
dengan laporan keuangan tersebut, mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam
divisi tersebut.
EVA VERSUS ROI

Ada tiga keuntungan dari ROI:
1. ROI merupakan pengukuran yang komperehensif dimana semua mempengaruhilaporan
keuangan tercermin dari rasio ini.
2. ROI mudah dihitung, dipahami dan sangat berarti dalam pengertian absolut.
3. ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang
bertanggungjawab terhadap profitabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis
usahanya.
EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi, pendekatan EVA juga
memiliki beberapa keuntungan. Ada empat alasan yang membuatnya lebih unggul daripada
ROI, yaitu:
47

1. Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama umtuk perbandingan
investasi. Dilain pihak, pendekatan ROI memberikan insentif yang berbeda untuk
investasi diantara unit-unit usaha.
2. Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan
laba keseluruhan. Penggunaan EVA sebagai ukuran berkaitan dengan permasalahan
tersebut. Metode ini berhubungan dengan inestasi aset yang ROI nya berada diantara
biaya modal dan ROI yang sekarang dicapai oleh onvestasi tersebut. Jika kinerja pusat
investasi diukur dengan EVA, maka investasi yang menggunakan laba di atas biaya
modal akan meningkatkan EVA dan oleh karena itu, akan lebih menarik bagi para
manajer.
3. EVA adalah tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yan
berbeda pula. Degan demikian, para manajer unit usaha harus bertindak secara konsisten
ketika memutuskan untuk berinvestasi pada aktiva yang baru.
4. EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap
perubaha-perubahan dalam nilai pasar perusahaan. Ada beberapa alasan mengapa
penciptaan nilai pemegang saham menjadi penting bagi perusahaan:
- Mengurangi resiko pengambil alihan (takeover)
- Menciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akuisisi.
- Mengurangi biaya modal, sehingga memugkinkan investasi yang lebih cepat intuk
pertumbuhan masa depan.
EVA diukur dengan cara sebagai berikut:

EVA = Laba bersih – Beban modal, atau
EVA = Modal yang digunakan (ROI- Biaya modal)
PERTIMBANGAN TAMBAHAN DALAM MENGEVALUASI MANAJER

Dengan melihat kelemahan ROI, kelihatannya sangat mengejutkan bahwa ROI
digunakan secara luas. Tetapi, cakupan dari kesalahan tersebut tidak dapat ditentukan karena
hanya sedikit jumlah manajer yang mau mengakui adanya kesalahan tersebut dan banyak
yang tidak menyadari bahwa kesalahan tersebut terjadi. Penggunaan EVA sebagai perangkat
pengukuran kinerja sangat disarankan. Tetapi, EVA tidak menyelesaikan seluruh masalah
yang berkaitan dengan penghitungan aktiva tetap. Perusahaan-perusahaan tersebut
membebankan beban bunga hanya untuk aktiva yang dapat dikendalikan, dan mengendalikan
48

aktiva tetap dengan perangkat terpisah. Investasi dalam aktiva tetap dikendalikan oleh proses
anggaran modal sebelum terjadinya dan oleh audit setelah penyelesaian untuk menentukan
apakah ada arus kas yang diantisipasi terwujud.
MENGEVALUASI KINERJA EKONOMI SUATU ENTITAS

Laporan-laporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai perusahaan
secara keseluruhan. Nilai semacam ini disebut breakup value, yaitu estimasi jumlah yang
akan diterima oleh para pemegang saham jika masing-masing unit usaha dijual. Breakup
value berguna bagi organisasi luar yang sedang akan membuat penawaran pengambilalihan
perusahaan dan tentu saja laporan ini juga berguna bagi pihak manajemen dalam menilai
suatu tawaran.
49

Rangkuman Sistem Pengendalian Manajemen

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Rangkuman Sistem Pengendalian Manajemen

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

TUGAS RANGKUMAN

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Nama : Nicholas Alexander Tunggal

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Perbandingan antara proses pengendalian manajemen dengan proses yang lebih

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

BATAS-BATAS PENGENDALIAN MANAJEMEN

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

 Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Dengan manfaat-manfaat ini internet secara dramatis telah mengubah aturan

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang memberikan

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Strategi dapat ditemukan pada 2 tingkatan :

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

bisnis) misi dari unit bisnis  Memanen manajer umum

STRATEGI LEVEL KORPORASI

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

STRATEGI LEVEL UNIT BISNIS

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Perbedaan Matriks General Electric Company/McKinsey & Company serupa dengan

Matriks General Electric Company Matriks BCG

 Keunggulan kompetitif unit bisnis

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Keunggulan bersaing Generik

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Konsep Mean - end Analysis

G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 G14 G15 G16

FAKTOR YANG MEMPENGARUHI GOAL CONGRUENCE

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

keunggulan dari struktur organisasi fungsional adalah efisiensi. Sedangkan

1. Sulit untuk menentukan efektifitas tiap fungsi organisasi

Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

2. Organisasi unit bisnis, setiap manajer mempertanggungjawaban aktivitas unitnya, dan

Manjer unit Manajer unit Manajer Unit

Staff Staff Staff

Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Bentuk struktur organisasi ini diharapkan dapat mengatasi permasalahan pada

Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

2. Membuat laporan dan pelaporan keuangan bagi pihak eksternal

 Relasi ke Jajaran Organisasi

Corporate Controller Corporate Controller

PUSAT TANGGUNG JAWAB

 Hubungan antara input dan output

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

pendukung, misalnya; bagian akuntansi, Sumber daya Manusia, Penelitian dan

Nicholas Alexander Tunggal - 3203017277

misalnya mengijinkan penambahan karyawan apabila volume kegiatan cenderung

PUSAT ADMINISTRASI DAN PENDUKUNG