MAKALAH

Responsibility Accounting, Financial Performance

Measures and Transfer Prices
Mata Kuliah: Akuntansi Manajemen Strategik

Dosen Pengampu: Dr. Etna Nur Afri Yuyetta, S.E., M.Si., Akt.

Disusun Oleh:
Kelompok 3
Fena Dhian 12030116410011
Amirul Arif 12030116410015
Rosaria 12030116410003

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

UNIVERSITAS DIPONEGORO
2017
 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN, TINDAKAN KINERJA FINANSIAL
DAN HARGA TRANSFER

Pengantar
Organisasi menggunakan serangkaian ukuran kinerja untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis
dan manajer mereka. Langkah-langkah ini memungkinkan para manajer untuk tetap fokus
pada tujuan organisasi. Langkah-langkah finansial seperti return on investment (ROI) atau net
income adalah alat evaluasi kinerja yang penting. Dalam bab ini, saya akan membahas
berbagai ukuran keuangan yang dapat digunakan manajer dalam evaluasi kinerja. Selama
masa lalu, tindakan decadethese telah menjadi sangat populer di banyak organisasi. Baru-
baru ini, praktik ini, bagaimanapun, telah dikritik karena kekurangannya, seperti
ketidaktahuan akan ukuran kinerja non-keuangan. Bab ini juga membahas secara kritis
masalah ini.

Peran sistem pengukuran kinerja

Peran evaluasi kinerja (atau pengukuran) bukan semata-mata untuk memantau kinerja
manajer dan kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan yang diinginkan, tetapi juga untuk
membantu manajer dalam memantau posisi strategis perusahaan. Melalui ukuran kinerja,
sebuah organisasi mengkomunikasikan bagaimana keinginan manajer untuk berperilaku dan
bagaimana perilaku ini akan dinilai dan dievaluasi.

Pengukuran kinerja merupakan bagian penting dari perencanaan dan pengendalian

organisasi, karena ini menunjukkan bahwa organisasi mencapai target yang ditetapkan pada
tingkat strategis (atau unit) dan operasional. Organisasi harus mengukur hasil bisnis mereka
secara teratur. Pengukuran kinerja atau sistem evaluasi kinerja harus ditekankan untuk
mengukur karakteristik spesifik bisnis yang akan membantu bisnis dengan keunggulan
kompetitif. Lynch dan Cross (1991) mengemukakan bahwa salah satu tujuan dari sistem
evaluasi kinerja adalah untuk menilai kinerja proses manufaktur tertentu atau kemajuan
perbaikan; Jika ukurannya tidak terkait dengan salah satu dari konsep ini maka tidak akan
mampu menyampaikan kepada manajemen kinerja sebenarnya dari proses tertentu. Menurut
mereka, indikator kinerja harus dibuat agar sesuai dengan aliran proses dan memusatkan
perhatian pada hubungan kausal dan kerja sama tim, yang memungkinkan aktivitas atau
kesalahan non-nilai pun dikenali. Kinerja dapat difokuskan pada produk, proses dan orang
(karyawan dan pelanggan). Manajer menggunakan ukuran kinerja untuk melakukan tindakan
perbaikan jika diperlukan. Ini mungkin juga menunjukkan perlunya mengubah rencana dan
target ketika terjadi perubahan lingkungan internal (mikro) atau eksternal (makro) bisnis.

Pengukuran kinerja bernilai lebih besar jika kinerja aktual dibandingkan dengan
beberapa patokan, yang mungkin merupakan target yang dianggarkan atau tolok ukur
eksternal. Manajemen perusahaan dapat menggunakan ukuran kinerja untuk mengevaluasi
kinerja manajer unit sebagai dasar penghargaan.

Organisasi harus bergerak cepat agar tetap kompetitif. Oleh karena itu, penting bagi
organisasi untuk menggunakan serangkaian ukuran kinerja yang mencerminkan lingkungan
dan strategi kompetitif mereka untuk memastikan bahwa manajer termotivasi dan diberi
penghargaan untuk mencapai hal-hal yang sesuai. Langkah-langkah kinerja seharusnya tidak
hanya menginformasikan manajer mengenai keputusan dan operasi putusan; Mereka harus
memberi indikasi kemampuan perusahaan untuk bersaing secara efektif di masa depan dan
mengarah ke area pertumbuhan masa depan.

Pusat tanggung jawab/Pelaporan tanggung jawab

Pusat tanggung jawab dapat didefinisikan sebagai berikut: unit organisasi atau
fungsional yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas kegiatan unit tersebut.
Semua pusat tanggung jawab memiliki anggaran sendiri dan menggunakan sumber daya
(input atau biaya) untuk menghasilkan output (produk / jasa). Sastra mengidentifikasi empat
jenis pusat tanggung jawab.

Pusat pendapatan adalah unit organisasi dimana output diukur dalam istilah moneter,
namun tidak secara langsung dibandingkan dengan biaya input. Bagian penjualan adalah
contoh unit semacam itu.

Pusat biaya atau biaya adalah unit organisasi dimana input, namun tidak output,
diukur dalam istilah moneter. Anggaran dibuat hanya untuk bagian input operasi pusat ini.
Bagian administrasi, layanan dan penelitian adalah contoh dari pusat-pusat tersebut. Kita bisa
melihat dua jenis pusat pengeluaran: direkayasa dan discretionary. Biaya yang direkayasa
adalah biaya yang dapat dihitung atau diperkirakan dengan reliabilitas tinggi - misalnya biaya
tenaga kerja langsung atau bahan baku. Biaya diskresioner adalah biaya yang tidak dapat
diperkirakan sebelumnya (misalnya biaya penelitian dan pengembangan) dan harus sangat
bergantung pada penilaian manajer (atau kebijaksanaan). Pada waktu peninjauan, biaya
masukan aktual diukur berdasarkan biaya input yang dianggarkan (Stoner, 1982).

Pusat laba bertanggung jawab untuk mendapatkan keuntungan. Dalam sebuah

organisasi yang divisionalisasi, di mana masing-masing sejumlah divisi benar-benar
bertanggung jawab atas lini produknya sendiri, divisi terpisah sepenuhnya bertanggung jawab
atas lini produknya sendiri, divisi terpisah dianggap sebagai pusat keuntungan. Pengeluaran
semua subunit divisi dibagi dan kemudian dikurangkan dari pendapatan yang berasal dari
produk atau layanan divisi tersebut. Hasil bersihnya adalah ukuran profitabilitas divisi itu.

Pusat investasi adalah unit atau divisi yang terdesentralisasi dimana manajer diberi
wewenang maksimum untuk membentuk keputusan operasional jangka pendek mengenai
bauran produk, penetapan harga dan metode produksi, serta tingkat dan jenis aset yang akan
digunakan (Kaplan dan Atkinson, 1989). Selain input dan output, di pusat investasi, sistem
kontrol juga menilai bagaimana output tersebut dibandingkan dengan aset yang digunakan
dalam memproduksinya. Sebagai contoh, sebuah perusahaan memerlukan investasi modal
sebesar $ 40 juta untuk properti, bangunan dan peralatan dan modal kerja. Pada tahun
pertama, perusahaan memiliki $ 4 juta tenaga kerja dan biaya masukan lainnya, dan
pendapatan $ 8 juta. Perusahaan akan dapat memperoleh keuntungan $ 4 juta karena dua
alasan: pengurangan pendapatan harus dilakukan agar penyusutan bangunan dan peralatan;
Dan biaya investasi itu, dalam hal apa yang harus diperhitungkan. Dengan cara ini, gambaran
profitabilitas yang jauh lebih akurat akan diperoleh. Setiap pusat keuntungan dapat dianggap
sebagai pusat investasi juga, karena kegiatannya akan memerlukan beberapa bentuk investasi
modal. Namun, jika investasi modal pusat sedikit atau jika para manajernya tidak memiliki
kendali atas investasi modal, mungkin akan diperlakukan dengan lebih tepat sebagai pusat
keuntungan (Stoner, 1982).

Ukuran kinerja keuangan utama

Ukuran kinerja keuangan berfokus pada aspek keuangan organisasi. Mereka juga
disebut tindakan berbasis akuntansi, karena didasarkan pada laporan keuangan seperti laporan
icome dan neraca. Langkah-langkah berbasis akuntansi umumnya mencakup langkah-
langkah seperti return on investment (ROI), pendapatan residual (RI), laba bersih atau laba,
laba bersih per saham (EPS), pertumbuhan pendapatan, arus kas, nilai tambah ekonomi
(EVA) dan nilai pasar (MVA). Metode ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja organisasi
dalam dimensi yang penting bagi kesehatan dan kelangsungan hidupnya. Beberapa ukuran
kinerja keuangan ini dibahas di bawah ini pada gilirannya.

Return on investment (ROI)

Pendekatan terhadap pengukuran kinerja keuangan yang mendapat banyak perhatian

dan kajian adalah sistem pengukuran keuangan Du Pont. Alasan utama sistem Du Pont adalah
return on investment (ROI), yang dinyatakan sebagai berikut:

ROI=PenjualanxLaba
Investasi Penjualan

Baris pertama menentukan rasio perputaran aset total. Ini tiba dengan menambahkan
aset lancar ke aset tetap, yang sama dengan jumlah modal yang digunakan dan kemudian
membagi total ini menjadi total pendapatan penjualan. Baris kedua menentukan margin
keuntungan pada penjualan. Seperti yang ditunjukkan di atas, membagi laba bersih dengan
total penjualan menghasilkan margin keuntungan pada penjualan. Untuk kedua ukuran ini,
maksudnya adalah untuk menangkap tingkat pengembalian per saham per investasi (Gordon,
1998).

ROI mendorong manajemen untuk menerapkan pendekatan terpadu untuk menilai

efisiensi organisasi. Misalnya, jika ROI rendah (relatif terhadap pesaing atau organisasi di
masa lalu), manajer dapat mundur untuk menemukan sumber masalah yang mungkin -
misalnya rasio perputaran yang rendah. ROI juga menghambat investasi aset yang berlebihan.

Sistem ROI memiliki dua keterbatasan utama. Pertama, ROI yang memuaskan
mungkin benar-benar menyembunyikan kelemahan. Penggunaan aset manufaktur yang
efisien, misalnya, mungkin akan diimbangi oleh promosi penjualan yang efektif dan masih
dapat diraih dengan ROI yang memuaskan. Jika penjualan kembali normal, penggunaan aset
manufaktur yang terus efisien akan menyebabkan penurunan pada ROI yang menurun. Begitu
para manajer menyadari kemungkinan ini, mereka dapat menetapkan standar dan kontrol
tambahan di setiap titik dalam sistem. Masalah lainnya adalah konsentrasi ROI, dengan
penekanan pada penjualan dan penggunaan modal saat ini, mungkin cenderung membayangi
tujuan jangka panjang perusahaan. Pengembalian modal saat ini, misalnya, terkadang perlu
dikorbankan untuk membangun landasan yang kokoh untuk ekspansi di masa depan.
Perangkap semacam itu dapat diatasi dengan menetapkan standar dan kontrol tambahan
untuk aktivitas dan tujuan perusahaan lainnya (Stoner, 1982).

Income residual
Residual Income (RI) dinyatakan dengan rumus berikut:
Income Residual (RI) = Laba Sebelum Pajak (NIBT) - Biaya Capital (CC)
Biayamodal adalah biaya perusahaan modal dikalikan dengan modal yang digunakan.
Seperti ROI, RI juga berfokus pada keuntungan jangka pendek dan tidak dapat
digunakan untuk mengevaluasi kinerja relatif dari subunit yang berbeda ukuran (untuk detail,
lihat Kaplan dan Atkinson, 1989; Gordon 1998). Terlepas dari kelemahan ini, RI memiliki
banyak kegunaan positif. RI memperhitungkan tingkat diperlukan subunit ini pengembalian
dalam menilai kinerja dan memaksimalkan kekayaan ekonomi subunit. Jadi, biasanya cukup
akurat untuk membenarkan penggunaannya sebagai alat bantu pengambilan keputusan dan
sebagai alat kontrol.
Informasi pengukuran keuangan berasal dari tiga laporan keuangan laba rugi (atau
laporan laba rugi), neraca dan sumber dan penerapan dana dan anggaran. Itulah sebabnya
sumber keuangan kadang-kadang disebut sebagai ukuran kinerja berbasis akuntansi.

Economic Value Added (EVA)

Literatur manajemen strategis menunjukkan bahwa manajemen harus berusaha untuk
meningkatkan nilai perusahaan. Manajemen dapat mengoperasikan bisnis pada keuntungan
dan meningkatkan kekayaan bersih, tetapi bisa mengurangi nilai perusahaan dalam kaitannya
dengan apa yang bisa diperoleh di tempat lain denganmodal yang digunakan dalam bisnis
(Digman, 1999). Nilai tambah ekonomis (EVA) memberikan informasi seperti ini. Ini
menunjukkan apakah bisnis untukmenciptakan kekayaan atau, bahkan menghilangkanmodal.
EVA dapat dinyatakan sebagai berikut:
EVA = After Tax Operating Profit (r) – Cost OF capital (c)
Jika angka EVA positif, kekayaan sedang diciptakan, Yakni perusahaan
menambahkan lebih banyak modal yang menghabiskan biaya. SebaliknyaJika negatif, ini
berarti perusahaan akan mendapatkan lebih banyak laba atas modal dengan berinvestasi di
tempat lain.EVA adalah ukuran terbaik dari kinerja periodik, menetapkan target cocok untuk
monopoli atau perilaku kompetitif dan memungkinkan perbandingan langsung dengan
perusahaan lain yang sejenis.
Digman 1999 menunjukkan tiga cara bagi manajemen untuk meningkatkan EVA: 1)
menggunakan modal lebih sedikit (yaitu dengan memotong modal yang diinvestasikan
mungkin dengan outsourcing, leasing, dll) 2) meningkatkan keuntungan tanpa meningkatkan
modal yang diinvestasikan-ini berarti pemotongan biaya; dan 3) investasi dalam proyek-
proyek high-return (penghasilan lebih dari total biaya modal yang diperlukan).

Sebuah ilustrasi

Untuk menghitung EVA, saya akan menggunakan berikut ini sebagai ilustrasi
Alpha Products menggunakan analisis economic value added (EVA) dalam sistem
manajemen kinerjanya. Informasi berikut tersedia:

1997 1998 1999 2000 2001

Laba operasi bersih setelah pajak - 1,350 1,260 972 1,292
($m)
Total modal yang digunakan ($m) 8,919 9,123 9,068 9,082 9,995
Arus kas dari operasi ($m) - 1,078 1,334 (80) 900
Biaya modal 12,5% 12,7% 11,6% 11,5% 9,3%

persoalan:
(A) Hitung tingkat pengembalian investasi yang dibutuhkan untuk perusahaan untuk setiap
tahun 1998, 1999, 2000, dan 2001

(B) Hitung EVA dalam total dolar untuk korporasi untuk masing-masing tahun 1998, 1999,
2000 dan 2001.

(C) Berdasarkan perhitungan yang Anda lakukan untuk bagian (b) dari pertanyaan ini, apakah
Anda yakin korporasi telah berjalan dengan baik pada periode 1998-2001?

Solution:

(a) r= the required rate of ROI = Net profit after tax/total capital employed (beginning)
1998 = $ 1,350 / $ 8,919 = 0.1514 or 15.14 %
1999 = $ 1,260 / $ 9,123 = 0.1381 or 13.81 %
2000 = $ 972 / $ 9,068 = 0.1071 or 10.71 %
2001 = $ 1,292 / $ 9,082 = 0.1423 or 14.23 %
(b) EVA (%) = r-c (cost of capital) EVA ($) = EVA% x Total capital
1998 = 15.14 – 12.7 = 2.44 % 2.44 % x 9,123 = $222.60
1999 = 13.81 – 11.6 = 2.21 % 2.21 % x 9,068 = $200.40
2000 = 10.71 – 11.5 = (0.79%) (0.79%) x 9,082 = ($71.75)
2001 = 14.23 – 9.3 = 4.93 % 4.93 % x 9,995 = $492.75
(c) Overall performance for 1998-2001:
Average r = [15.14% + 13.81% + 10.71% + 14.23%]/4 = 13.47%
Average c = [12.7% + 11.6% + 11.5% + 9.3%]/4 = 11.28%
Total EVA = [222.60 + 200.40 + (71.75) + 492.75]/4 = $211m
Berdasarkan informasi di atas, perusahaan telah berjalan dengan baik untuk periode 1998-
2001 kecuali untuk tahun anggaran 2000, rata-rata selama empat tahun memiliki angka
positif sebesar $ 211 juta dari tahun 1999-2001.

Market Value Added (MVA)

Sebuah konsep yang berkaitan dengan EVA, nilai pasar (MVA) berfokus pada total
nilai perusahaan pada suatu titik waktu tertentu semacam nilai tambah neraca. MVA dapat
dinyatakan sebagai berikut:
Nilai MVA = Total Market perusahaan - Modal terikatPerusahaan
Di mana total capital terikat sama semua keuntungan perusahaan telah diinvestasikan
kembali dalam bisnis ditambah semua uang disumbangkan oleh pemegang saham dan para
pemimpin, dan nilai pasar perusahaan adalah nilai sekarang dari ekuitas semua perusahaan
dan utang. Jika angka MVA positif perusahaan (sejak awal) telah menciptakan modal; jika
negatif itu telah menghancurkan capital (Digman, 1999)

Masalah Pengukuran keuangan konvensional

ROI dan RI adalah ukuran berbasis akuntansi dari pelaporan pertanggung jawaban
konvensional dan evaluasi kinerja. Dalam lingkungan yang kompetitif saat ini, yang
mencakup persaingan global yang ketat, kemajuan teknologi dan peningkatan kesadaran
pelanggan, pelaporan kinerja bisa menjadi tidak memadai untuk mengukur sebuah unit
bisnis.Kaplan, 1994 di langkah-langkah bukunya untuk Manufacturing Excellence,
menyatakan bahwa meskipun banyak perusahaan telah membuat langkah besar selama tahun
1980 untuk menerima Total Quality Management (TQM), Just in Time (JIT) proses
manufaktur, desain untuk manufakturabilitas (DFM) dan manufaktur fleksibel sistem (FMS)
dalam operasi mereka, mereka jauh lebih lambat untuk menyesuaikan sistem akuntansi dan
pengendalian manajerial mereka dengan lingkungan operasi baru dan, hasilnya, perbaikan
operasi yang signifikan, tidak dilacak dengan baik oleh sistem pengukuran kinerja keuangan
tradisional.
Focus Pengukuran Ukuran kinerja teknik komputasi
kinerja atau indikator

Profitability Return On Capital Laba operasi atau laba sebelum bunga dan pajak
Employed / modal yang digunakan (asettetap dan lancar)

Return on Net Laba sebelum bunga dan pajak / Aktiva Bersih

Assets

Return On (Laba Setelah Pajak / Total Pendapatan) X

Investment Jumlah (Revenue / Investment)

Return On Equity Laba setelah pajak / Pemegang Saham biasa

Profit Margin Laba operasi / Penjualan X 100

Economic Value laba operasiSetelah Pajak -biaya modal

Added

Market Value Total Market nilai-Jumlah modal terikat (semua

Added keuntungan + semua uang disumbangkan oleh
pemegang saham dan pemberi pinjaman

Profit For Laba operasi / Jumlah karyawan

Employee

Solvency Acid Ratio Debitur + Cash / Kewajiban Lancar

Current Ratio Aktiva lancar / Kewajiban Lancar

Financial Structure Gearing Ratio Total Hutang / dana Pemegang Saham X 100

ROI, meskipun, dapat membantu dalam mendeteksi kelemahan sehubungan dengan

penggunaan atau penggunaan non aset individu terutama sehubungan dengan persediaan, dan
fokus perhatian manajemen pada mendapatkan keuntungan terbaik dari modal yang tersedia,
dan menghindari mengisolasi unit bisnis individu, tidak mungkin untuk mengharapkan ROI
yang sama pada setiap unit.
Demi kepentingan ukuran kinerja periode saat ini terlihat baik, baik itu ROI, RI,
pendapatan operasional atau EPS, manajer mungkin terpengaruhi untuk membuat keputusan
yang tidak dalam kepentingan jangka panjang perusahaan. Penelitian di Amerika Serikat
menunjukkan bahwa pengukuran ini memproduksi informasi yang tidak relevan dan
menyesatkan dan perilaku inijuga memprovokasi merusak prestasi tujuan strategis '(Kaplan
dan Norton, 1996) Perhatian utama ukuran kinerja berbasis akuntansi bahwa ukuran kinerja
ini fokus pada hasil untuk sebagian besar internal perusahaan.
Dalam dekade terakhir telah terjadi penekanan yang berlebihan pada kriteria keuangan untuk
mengukur kinerja perusahaan. Hal ini telah mengakibatkan organisasi mengabaikan indikator
penting yang mengukur tingkat kepuasan pelanggan, fleksibilitas proses atau adaptasi dalam
menanggapi perubahan kebutuhan. Sebuah strategi yang berkonsentrasi pada kriteria
keuangan terlalu erat kaitannya dengan maksimalisasi keuntungan jangka pendek. langkah-
langkah yang lebih luas, dan perbaikan dan inovasi terus-menerus, memungkinkan organisasi
untuk membangun perbaikan jangka panjang yang lebih efektif kompetitif.

Transfer Pricing Systems

Permasalaha harga transfer menjadi hal yang penting bagi perusahaan. Penelitian
empiris pada transfer harga didasarkan pada teori ekonomi tradisional yang menunjukkan
peran harga transfer untuk mengalokasikan sumber daya dalam perusahaan untuk
menentukan bauran produk yang optimal. Hal ini didasarkan pada asumsi bahwa manajer
termotivasi untuk memaksimalkan keuntungan divisi mereka, karena setidaknya mereka
terikat dengan beberapa hadiah kinerja keuangan divisi (Eccles, 1985); Ezzamel, 1991).
Organisasi dapat menentukan harga transfer yang optimal dengan banyak keunggulan baik
divisi penjualan maupun pembelian untuk memilih tingkat output yang memaksimalkan
keuntungan total perusahaan. Teori berpendapat harga transfer yang optimal dapat diturunkan
dalam kondisi pasar yang berbeda mulai dari persaingan sempurna, melalui persaingan tidak
sempurna dan monopoli diskriminatif untuk menyelesaikan pasar eksternal.

What is a transfer price?

Harga transfer adalah harga pengalihan satu pusat tanggung jawab (atau segmen) dari
suatu organisasi untuk produk atau layanan yang disediakan untuk segmen lain dari
organisasi yang sama (Kaplan dan Atkinson, 1989). Sistem harga transfer memfasilitasi
penentuan biaya dan pengendalian dan akuntabilitas kinerja. Barang yang dipindahkan dari
satu unit ke unit lainnya disebut produk antara. Divisi yang menyediakan produk antara
adalah divisi pengadaan dan divisi yang menerimanya adalah divisi pembelian. Produk antara
menjadi produk akhir di divisi pembelian.

.Isu strategis dalam keputusan penetapan harga transfer adalah sebagai berikut.
Haruskah unit bebas memutuskan apakah akan menjual / membeli dari unit lain? Haruskah
unit dapat sumber eksternal saat barang internal tersedia? Berapa harga transfer yang akan
dilakukan? Jenis metode harga transfer apa yang akan digunakan (pasar, biaya atau
negosiasi)? Bagaimana harga transfer yang tepat ditentukan, setelah metode dipilih? Konflik
diselesaikan (negosiasi, arbitrasi, atau arahan)? Ini adalah masalah praktis yang diperlukan
untuk sistem penetapan harga transfer yang efektif dalam sebuah organisasi.

Pendekatan biaya peluang diadopsi saat menetapkan harga transfer. Pendekatan biaya
peluang mengidentifikasi harga minimum dimana divisi penjualan akan bersedia menerima
dan harga maksimum dimana divisi pembelian akan bersedia membayar. Mereka
didefinisikan untuk masing-masing divisi sebagai berikut. Harga transfer minimum adalah
harga transfer yang akan membuat divisi penjualan tidak akan lebih jika barangnya dijual ke
divisi internal. Harga transfer maksimum adalah harga transfer yang akan tidak akan
membuat divisi pembelian lebih buruk jika membeli input dari divisi internal.

Transfer Pricing Methods

Ada dua pembagian umum dari harga transfer : (1) harga transfer berbasis pasar dan
(2) harga transfer berbasis biaya.

Harga transfer berbasis pasar. Jika pasar persaingan sempurna untuk produk ada,
maka harga pasar direkomendasikan sebagai harga transfer yang benar. Pasar persaingan
sempurna adalah ketika ada produk homogen dengan harga jual dan beli setara, dan tidak ada
pembeli dan penjual individu yang dapat mempengaruhi harga tersebut atas tindakan mereka
sendiri.

Harga transfer berbasis biaya. Jika harga pasar tidak ada, gunakan harga transfer
berbasis biaya. Aturan sederhana untuk menyusun harga tersebut harus ditentukan oleh
manajemen puncak untuk menghindari konflik antara divisi pembelian dan pengadaan. Ada
dua subkelas harga berbasis biaya: harga transfer biaya marjinal, dan harga transfer biaya
penuh. Dengan tidak adanya harga pasar, teori ekonomi menunjukkan bahwa harga transfer
yang benar secara teoritis adalah biaya produksi marjinal. Harga transfer biaya penuh
mencakup semua biaya produksi serta biaya dari fungsi bisnis lainnya, seperti R&D, desain,
pemasaran, distribusi dan layanan pelanggan.

Ada dua subclass dengan harga penuh: biaya penuh ditambah biaya mark-up dan
tambahan (marjinal atau variabel) ditambah biaya tetap. Biaya penuh ditambah mark-up
termasuk biaya produksi penuh ditambah mark-up; mark-up bisa dinegosiasikan. Di sisi lain,
biaya penuh ditambah biaya variabel ditambah biaya tetap dapat berupa pendekatan harga
transfer variabel, dengan syarat biaya tetap dapat dinegosiasikan.

Harga transfer yang dinegosiasikan. Ketika terjadi pasar tidaksempurna untuk produk
antara, harga transfer yang dinegosiasikan mungkin merupakan alternatif praktis. Dengan
menggunakan metode penetapan harga seperti itu, divisi pengadaan bebas untuk
menegosiasikan harga transfer dengan divisi pembelian. Harga tansfer yang dinegosiasikan
adalah hasil dari proses tawar-menawar antara divisi 'selling' dan 'buying' (Kaplan dan
Atkinson, 1989). Harga transfer yang dinegosiasikan memiliki keterbatasan. Pertama, hal ini
memakan waktu. Kedua, hal itu dapat menyebabkan konflik antar divisi. Ketiga, ini mungkin
membuat pengukuran divisi yang sensitif terhadap keterampilan bernegosiasi manajer.
Keempat, memerlukan waktu manajemen puncak untuk mengawasi proses negosiasi dan
untuk menengahi perselisihan. Terakhir, hal itu dapat menyebabkan tingkat output yang tidak
optimal (jika terlalu rendah) jika harga yang dinegosiasikan berada di atas biaya kesempatan
untuk mensuplai barang yang dipindahkan (Kaplan dan Akitson, 1989).

Limitation / issues of transfer pricing systems

Ezzamel (1991) mencatat tiga keterbatasan model ekonomi tradisional dari penentuan
harga transfer. Pertama, pandangan tradisional tentang harga transfer terlalu menekankan
pencapaian optimalitas perusahaan dengan mengorbankan otonomi divisi dan kemungkinan
ini cenderung menghasilkan implikasi perilaku yang merugikan. Kedua, harga transfer
berbasis marjinal marjinal cukup mencerminkan biaya peluang hanya bila pasar untuk produk
setengah jadi sangat kompetitif, atau jika ada satu divisi yang menuntut, biaya peluang akan
menjadi biaya marjinal tertinggi dan pendapatannya hilang dengan mengalihkan sumber daya
dari penggunaan alternatif Ketiga, model tradisional mengasumsikan bahwa divisi
perusahaan saling bergantung satu sama lain berkaitan dengan teknologi produksi dan
permintaan. Namun, keterkaitan antara saling ketergantungan teknologi dan permintaan
dalam praktik mensubstitusikan penerapan model secara signifikan. Secara umum, model
penentuan harga transfer ekonomi adalah nilai terbatas karena asumsi penyederhanaannya.
Penelitian akademis berlanjut melalui jalur model pemrograman matematis untuk
menghadapi kompleksitas beberapa produk, divisi, dan tujuan. Namun penelitian ini
didasarkan pada elaborasi teknis dan analitis semata, daripada melihat penetapan harga
transfer dalam konteks organisasi.

Ketika harga transfer dilihat dari perspektif organisasi, pertanyaan yang berbeda
diajukan mengenai sifat penetapan harga transfer beserta proses di mana harga tersebut
ditetapkan. Bagaimana harga transfer tertentu harus ditetapkan? Apa pengaruh perilaku dari
berbagai metode penentuan harga transfer? Dan baru-baru ini, mengikuti perspektif
kontingensi, bagaimana bias berbagai faktor kontekstual mempengaruhi fungsi internal
metode penetapan harga transfer tertentu? Penekanan pada aspek perilaku semacam itu
muncul dari upaya organisasi untuk menetapkan sistem penetapan harga internal, yang
memotivasi, mengkoordinasikan dan mengendalikan alokasi sumber daya ekonomi dan faktor
produksi sehingga tujuan organisasi secara keseluruhan dapat dicapai (Abdel-Khalik dan
Lusk, 1974).

Penelitian perilaku dianggap penting untuk masalah desentralisasi dan integrasi

organisasi (Watson dan Baumler, 1975). Harga transfer dilihat sebagai perangkat integrasi di
perusahaan. Sementara lingkungan yang terdesentralisasi memberi otonomi lebih, konflik
dapat timbul sehubungan dengan penyelesaian sengketa harga transfer. Konflik harga transfer
bisa diselesaikan melalui negosiasi. Meskipun penelitian perilaku menangani beberapa
implikasi penting dari penetapan harga transfer pada anggota organisasi, namun hal itu tidak
menambah masalah organisasi yang lebih luas seperti pengaruh faktor kontekstual, misal
ukuran divisi, otonomi manajerial, faktor pasar, keragaman produk dan strategi.

Borkowski (1990), misalnya, menyelidiki faktor lingkungan dan organisasi yang

mempengaruhi pilihan metode harga transfer oleh perusahaan. Temuannya, berdasarkan
sampel dari 452 perusahaan manufaktur AS, menunjukkan bahwa adanya variabel tertentu -
terutama harga pasar - tidak berarti mereka menggunakan metode harga pasar. Perusahaan
menggunakan metode berbasis biaya, meskipun harga pasar untuk barang yang dipindahkan
tersedia. Hasilnya mendukung teori kontinjensi pilihan akuntansi manajemen, di mana
perusahaan memilih metode berdasarkan pada apa yang dianggap optimal dalam situasi
tertentu mereka.

CHAPTER SUMMARY

Sistem pengukuran kinerja memandu aktivitas manajer harian dan menilai kinerja
organisasi dan manajer mereka. Sistem ini juga memfasilitasi koordinasi tujuan unit
manajerial dan bisnis dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Melalui kinerja,
perusahaan dapat mengkomunikasikan bagaimana unit bisnis dan manajernya untuk
berperilaku dan bagaimana perilaku ini dapat dinilai dan dievaluasi.

Manajer mungkin diinstruksikan untuk memaksimalkan pendapatan operasional, Return on

Investment (ROI), Return on Assets (ROA) atau residual income (RI). Demi membuat ukuran
kinerja periode berjalan terlihat bagus, baik ROI, ROA, RI, laba operasi atau laba per saham
(EPS), manajer dapat dipengaruhi untuk membuat keputusan yang tidak sesuai dengan
kepentingan perusahaan. Perilaku ini berakibat pada organisasi kehilangan indikator penting
yang berhubungan dengan kesuksesan perusahaan, seperti kepuasan pelanggan, fleksibilitas
proses atau adopsi sebagai respons terhadap kebutuhan perubahan. Penelitian empiris tentang
penetapan harga transfer telah menemukan perbedaan mendasar antara metode aktual yang
dibahas di atas dalam bab ini.
 Jurnal
Pandangan Segar Terhadap Nilai Ekonomi Ditambahkan : Studi Empiris tentang
Keberuntungan Lima Ratus Perusahaan

Abstrak
Perubahan yang cepat dan kompleks dalam lingkungan ekonomi dan bisnis menimbulkan
tantangan serius bagi eksekutif bisnis saat ini. Dalam memenuhi tantangan ini memerlukan
langkah-langkah efektif untuk pengendalian dan evaluasi kinerja. Artikel ini berfokus pada
penggunaan, manfaat dan keterbatasan nilai tambah ekonomi (EVA) sebagai ukuran
penciptaan nilai. Perhitungan ukuran trend ini rumit karena banyaknya penyesuaian yang
dibutuhkan untuk mengubah prinsipal akuntansi yang berlaku umum (GAAP) berbasis
pendapatan terhadap pendapatan ekonomi. Artikel tersebut membandingkan kinerja
perusahaan pengguna EVA dengan perusahaan Fortune 500 non-pengguna untuk tahun 1997
dan 1998. Ini menunjukkan bahwa kinerja pengguna berarti keuntungan karena persentase
pendapatan, aset, dan ekuitas lebih tinggi daripada alat non-pengguna. . Namun, alat untuk
laba per saham (EPS) 1998, perubahan EPS dari tahun 1997 dan pertumbuhan EPS untuk
tahun 1988-1998 lebih rendah untuk perusahaan pengguna EVA. EVA akan menjadi kurang
populer dalam penggunaannya sebagai alat kontrol dan evaluasi kinerja. Oleh karena itu,
kesimpulan dari penelitian ini adalah tidak mendukung penggunaan EVA sebagai ukuran
penciptaan nilai bagi pemegang saham.
Pengantar
Lingkungan ekonomi dan bisnis telah berubah secara dramatis selama beberapa tahun
terakhir. Eksekutif bisnis dihadapkan pada lingkungan yang semakin kompetitif dan
kompleks. Kebutuhan akan kepemimpinan kreatif untuk menangani perkembangan baru
dalam bisnis global, teknologi, merger, E-commerce dan inovasi yang semakin meningkat.
Menurut Securities Data Co., (1999, hal.48), "merger dan akuisisi global senilai lebih dari $ 2
triliun diumumkan pada tiga kuartal pertama tahun 1999." Trend kegiatan merger mendorong
eksekutif untuk lebih efisien dalam menjalankan perusahaan mereka. Penghapusan pekerjaan
dan peningkatan pengeluaran untuk teknologi akan membantu perusahaan menjaga margin
keuntungan. Selanjutnya, banyak perusahaan melakukan restrukturisasi dan fokus pada apa
yang dapat mereka lakukan dengan sebaik-baiknya dalam menawarkan produk dan layanan
pelanggan berkualitas tinggi. Perkembangan ini menuntut sistem kontrol manajemen strategis
dengan menggunakan ukuran kinerja berbasis akuntansi sebagai komponen utamanya.
Menurut Konstans (1999, p.88), sebuah survei baru-baru ini terhadap 1.000 anggota Lembaga
Eksekutif Keuangan (FEI) menempatkan "penilaian kontrol dan kinerja" sebagai yang nomor
satu dari area teratas yang penting bagi eksekutif operasi.
Dengan perkembangan di lingkungan bisnis ini, perusahaan memerlukan indikator
keuangan dan non keuangan yang lebih kuat dan canggih dalam mengukur kinerja. Metrik
tradisional yang digunakan oleh manajer selama bertahun-tahun telah menjadi tidak memadai
untuk menjalankan bisnis apa pun di bawah lingkungan baru ini. Metrik kelas satu, seperti
yang tercantum pada Tabel 1, sedang diperkenalkan dan perhatian lebih besar diberikan
untuk mendapatkan akuntan dan eksekutif keuangan yang terlibat dalam perencanaan,
pengambilan keputusan dan evaluasi kinerja. Manajemen mencari cara untuk
menghubungkan pendapatan dan investasi terkait, tidak hanya untuk perusahaan secara
keseluruhan, tetapi juga untuk masing-masing bagian bisnis. Selain itu, manajemen sedang
menyelidiki cara untuk menghubungkan kepentingannya dengan kepentingan pemegang
saham.

Perkembangan ini membawa penggunaan teknik baru seperti economic value added (EVA),
management value added (VAM) market value added (MVA) dan balanced scorecard. EVA
mendapat banyak perhatian dan perusahaan seperti AT & T, Coca- Cola, Eli Lilly, Quaker
Oats, Briggs dan Stratton dan yang lainnya mengadopsi EVA. Perusahaan-perusahaan ini
dianggap sebagai tulang punggung ekonomi Amerika Serikat. Tampaknya ketika perusahaan
mengadopsi filosofi EVA, akuntan, pejabat keuangan, bendahara, pengendali dan semua
karyawan di bidang keuangan dan akuntansi harus mengubah fokus pekerjaan mereka dari
perekam historis transaksi bisnis ke manajer aset dan modal operasi.
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menguji konsep dasar EVA dan penggunaan
dasarnya, manfaat dan keterbatasannya. Selanjutnya, makalah ini menyajikan evaluasi kinerja
perusahaan Fortune 500 yang mengutip penggunaan EVA dalam laporan tahunan dan / atau
10-K Format 1997-1998 mereka, dibandingkan dengan kinerja pengguna non-EVA yang
sebanding. Makalah ini akan membahas apakah EVA adalah metrik yang valid dan mudah
dipahami untuk membuktikan dan memperbaiki kinerja manajemen dengan tujuan
menciptakan nilai bagi pemegang saham.

Apa itu Economic Value Added?

Economic Value Added adalah ukuran kinerja manajemen yang modis yang
dipelopori oleh Stern Stewart &Perusahaan, sebuah perusahaan konsultan manajemen. EVA
menekankan penciptaan kekayaan residual di perusahaan setelah semua biaya Dan beban
telah dibebankan termasuk biaya modal perusahaan yang diinvestasikan. Dalam istilah yang
paling sederhana, EVA mengukur Berapa nilai ekonomis dalam dolar, perusahaan sedang
menciptakan, dengan memperhitungkan biaya hutang dan modal ekuitas. EVA hanya
dihitung sebagai berikut:
Laba Operasi Bersih - Rata-rata Tertimbang X Utang dan modal ekuitas
Setelah pajak Biaya Modal

Perhitungan EVA bergantung pada prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP)
untuk mengukur keputusanmanajemen masa lalu. Oleh karena itu, penyesuaian tertentu harus
dilakukan untuk memperbaiki kemungkinan distorsi Pendapatan dan investasi. Contoh
penyesuaian meliputi pengeluaran penelitian dan pengembangan, dan Biaya pelatihan
karyawan yang lebih tepat harus dikapitalisasi dan diamortisasi untuk Manfaat masa
depan. Kapitalisasi sewa guna usaha jangka panjang yang tidak dapat dibatalkan yang
diperlakukan sebagai sewa operasi berdasarkan PSAK No.13 adalah Contoh lain dari
penyesuaian yang diperlukan untuk mengukur kinerja dengan benar. Penyesuaian juga
diperlukan Amortisasi sewa ini yang akan menggantikan biaya sewa. Ini dan contoh seperti
mengurangi peluang-Dengan biaya modal dan menambahkan biaya bunga aktual ke laba
bersih setelah pajak harus dilakukan.
 Tujuan dari penyesuaian tersebut adalah mengubah pendapatan akuntansi menjadi
pendapatan ekonomi. Namun, menurut Mckenzie dan Shilling (1998, hal. 60) terlalu banyak
penyesuaian dapat membuat EVA kehilangan makna dan potensinya.Komponen EVA yang
paling sulit diperkirakan adalah biaya modal. Biaya modal merupakan Biaya peluang atau
tingkat pengembalian yang diminta oleh investor. Hal ini dapat dihitung dengan terlebih
dahulu memperkirakan Biaya masing-masingindividu sebgai sumber pembiayaan (misalnya,
biaya setelah pajak atas hutang, biaya saham preferen, dan biaya modal).
Kemudian setelah Masing-masing komponen biaya ini diperkirakan keseluruhan
biaya modal ditemukan dengan mengalikan Sumber modal masing-masing individudengan
nilai pasar relatifnya sebagai persentase dari keseluruhan nilai pasar dari semua sumber yang
digabungkan.Biaya setelah pajak dari hutang hanyalah imbal hasil obligasi sampai jatuh
tempo satu kali dikurangi tarif pajak marjinal perusahaan.
Sejak Bunga atas hutang dikurangkan dari pajak, penyesuaian ini harus dilakukan
agar benar mencerminkan biaya yg sebenarnya dari komponen hutang. Misalnya, jika yield
perusahaan jatuh tempo pada hutang perusahaanya adalah 8 persen dan tingkat marjinalnya
pajak adalah 40%, Maka biaya setelah pajak sebesar 4,8 persen [8% * (1-40)]. Tidak seperti
utang, saham preferen dan saham biasa 'Dividen tidak dapat dikurangkan untuk tujuan
perpajakan. Oleh karena itu, tidak diperlukan penyesuaian pajak. Biaya saham preferen Dapat
ditemukan dengan membagi pembayaran dividen tahunan dengan nilai pasar dari saham
preferen. Jadi, jika Saham preferen membayar dividen tahunan sebesar $ 4,00 per saham dan
memiliki nilai pasar saat ini sebesar $ 40,00 maka biayanya 10% ($ 4,00 / $ 40,00). Sejauh
ini komponen biaya modal yang paling sulit diperkirakan adalah biaya ekuitas.
Ada beberapa cara untuk memperkirakan komponen ini termasuk model diskon
dividen, model premium atas hutang jangka panjang. dan yang paling sering digunakan,
model penetapan harga aset modal (capital asset pricing model / CAPM). Model penetapan
harga aset modal menggunakan Pasar sebagai tolok ukur untuk memperkirakan biaya
ekuitas. Ini mengasumsikan bahwa biaya ekuitas hanyalah "bebas risiko dari Tingkat
pengembalian "ditambah premi bahwa investor perlu mengambil tambahan risiko pasar.
Tingkat pengembalian bebas risiko Dapat dianggap sebagai pengembalian yang akan diminta
oleh investor tanpa adanya risiko. Disini investor menerima return Mencerminkan nilai waktu
uang. Pengganti yang digunakan untuk mengukur komponen ini biasanya merupakan
pengembalian di AS Bills Treasury. Risiko perusahaan terhadap pasar diperkirakan
menggunakan analisis regresi. Ini memberikan sebuah estimasi risiko pasar, biasa disebut
sebagai beta. Beta mengukur risiko relatif ekuitas perusahaan relatif ke pasar. Beta pasar
sama dengan satu. Beta perusahaan mungkin kurang dari, sama dengan atau lebih besar dari
Beta pasar
Ilustrasi berikut akan digunakan untuk menunjukkan bagaimana biaya ekuitas
dihitung. Asumsikan bahwa AS Treasury Bills saat ini sebesar 5%. Asumsikan lebih lanjut
bahwa return pasar (S & P 500) diperkirakan 12%. Terakhir Saya berasumsi bahwa beta
perusahaan adalah 1,5. Biaya ekuitas perusahaan dapat diestimasi dengan menggunakan
rumus sebagai berikut:
R I = R f + (R m - R f) * B I
R I = 5% + (12% - 5%) * 1,5
R I = 5% + (7%) * 1,5
R I = 15,5%
Dimana,
R I = Biaya Equity
R f = Return on US Treasury Bills
R m = kembali Pasar
B I = Firm ini beta
Rumus di atas menghasilkan biaya ekuitas sebesar 15,5%. Dengan demikian, risiko
pasar perusahaan yang lebih tinggi (yaitu 1,5, > 1,0) Hasil pada tingkat pengembalian yang
diminta lebih tinggi (yaitu 15,5%> 12%). Seperti yang diungkapkan oleh pendekatan ini,
perkiraan pasar bebas risiko Return, dan beta perusahaan harus dibuat agar bisa sampai pada
biaya ekuitas. Setelah semua biaya komponen Telah diperkirakan, langkah terakhir adalah
menghitung biaya rata-rata tertimbang modal dengan menerapkan bobot pada masing-masing
individu komponen Biaya Sebagai contoh, anggaplah bahwa perusahaan memiliki nilai pasar
sebesar $ 10.000.000 yang terdiri dari hutang $ 4.000.000, saham preferen $ 2.000.000, dan
ekuitas sisanya $ 4.000.000. Dengan demikian, besaran hutang Akan menjadi 40%, besaran
untuk saham preferen akan 20%, dan besaran untuk ekuitas akan menjadi 40%. Mengingat
hal ini sbgai Informasi, biaya modal dihitung sebagai berikut: Ko = (4,8%) (40%) + (10%)
(20%) + (15,5%) (40%).

Dengan demikian, keseluruhan biaya modal adalah 10,18 persen.

Penggunaan EVA secara keseluruhan hanya sesuai jika semua unit di dalam
perusahaan memiliki risiko yang sama. Dalam contoh ini tidak benar, EVA dari masing-
masing divisi atau proyek lebih sesuai. Misalnya, Dayton Hudson, Laporan tahunan 1997
menyatakan bahwa penyesuaian dilakukan untuk usia toko mereka, dengan mengenali toko-
toko yang sudah matang saat ini memiliki tingkat pengembalian yang lebih tinggi daripada
toko yang baru dibuka. Selanjutnya, WAAC untuk toko ritel bertekad untuk melakukannya
Menjadi 10 persen, sedangkan untuk operasi kredit menjadi 6 persen sebagai akibat
kemampuannya untuk mendukung tingkat hutang yang lebih tinggi. Tentu saja, pengembalian
pada persentase ini harus menghasilkan EVA.
Kegunaan, Manfaat, dan Keterbatasan
Penggunaan, manfaat dan keterbatasan EVA disajikan dalam makalah ini dengan fokus pada
pengambilan keputusan, Evaluasi kinerja, dan kompensasi insentif.
Pengambilan Keputusan.
Proses pengambilan keputusan manajemen terutama melibatkan evaluasi investasi dan
alokasi dari sumber daya perusahaan. Proses tradisional dalam membuat keputusan seperti itu
didasarkan pada arus kas dan dirujuk sebagai penganggaran modal. EVA sekarangdapat
ditambahkan sebagai alat tambahan dalam membuat keputusan investasi yang melibatkan
Proyek baru, merger dan akuisisi. Dalam hal ini, EVA mendekati teknik net present value
(NPV). Menggunakan arus kas sebagai indikator jangka panjang penting dari nilai pemegang
saham didasarkan pada diskonto arus kas pada Cara yang sama seperti yang digunakan dalam
penganggaran modal dan penentuan nilai target pengambilalihan. Misalnya, penggunaan
EVA dalam keputusan harus menjawab pertanyaan apakah perusahaan yang diakuisisi akan
meningkatkan nilai Perusahaan yang mengakuisisi dan apakah akan menciptakan nilai
tambah bagi pemegang saham yang ada di masa depan. menurut Aswath Damodaran (1998,
p.5) dalam penelitiannya mengenai nilai EVA dan cash flow return on investment mungkin
lebih sederhana daripada penaksiran arus kas diskon tradisional, namun kesederhanaannya
pada biaya substansial perusahaan dengan pertumbuhan tinggi dengan profil risiko bergeser.
Dia menekankan pentingnya komitmen manajemen terhadap nilai Peningkatan dan
menambahkan bahwa jika para manajer benar-benar peduli dengan maksimalisasi nilai,
mereka dapat membuat hampir semua mekanisme bekerja untuk kepentingan mereka. (1998,
p.50) Menurut Dow Theory Forecast (1999, p.1) beberapa manajer mengambil Pandangan
jangka panjang tentang penciptaan nilai dan mempertimbangkan belanja modal dan penelitian
dan pengembangan yang sangat penting Untuk stabilitas masa depan perusahaan mereka dan
prospek pengembangan produknya. Manajer ini dirasakan oleh investor sebagai gejala
potensi pertumbuhan industri mereka dan perusahaan yang mereka kelola.
Popularitas EVA baru-baru ini berasal dari kenyataan bahwa para manajer didorong
untuk melakukan investasi yang menguntungkan sejak mereka dievaluasi berdasarkan target
EVA daripada laba atas investasi (ROI). Saat menggunakan ROI Manajer akan kurang
antusias terhadap peluang investasi atau mereka sepenuhnya menolak investasi baru Yang
mengurangi laba atas investasi saat ini atau yang ada meskipun meningkatkan EVA.
Salah satu fitur pembeda EVA adalah aplikasinya terhadap area dimana nilai
pemegang saham dibuat. Disagregasi data pada tingkat manajemen yang lebih rendah dan
bahkan pada lini produk dan tingkat pelanggan individual dapat Menarik perhatian
manajemen ke tempat nilai dibuat atau dijatuhkan. Kegiatan dimana EVA dimaksimalkan dan
Dimana pendapatan dapat meningkat lebih cepat dari kenaikan modal yang mendapat
perhatian lebih dan aktivitas dimana EVA menjadi jatuh dapat dihentikan. Tujuan dari
pendekatan alokasi modal ini adalah untuk meyakinkan bahwa lini bisnis terus memberikan
kontribusi terhadap peningkatan pengembalian modal yang ada, mencari inVestasi yang
menciptakan nilai bagi pemegang saham dan mempertahankan tingkat struktur modal yang
optimal.
Salah satu manfaat utama penggunaan EVA sebagai alat pengambilan keputusan
adalah di bidang pengelolaan aset. Sebagai contoh, Coca-Cola membuat keputusan untuk
beralih ke kontainer pengiriman konsentrat minuman ringan dari stainless steel Kontainer.
Wadah stainless steel yang dapat digunakan kembali telah dicatat dengan sangat baik. Hal ini
membantu meningkatkan profit dan margin profit. Sebaliknya, pengiriman konsentratdalam
Kontaineryang sekali pakai akan menaikkan biaya unit dan mengurangi keuntungan dan
margin keuntungan, tapi hal tsb membutuhkan investasi aset yang sangat sedikit. Wadahnya
bisa "dibebankan," atau dihapuskan segera. Menurut McClenahen (1998, hal.65) Ketika
perhitungan EVA dibuat, disimpulkan bahwa pelepasan aset di neraca dengan cara switching
Ke cardboard menghasilkan biaya modal yang melebihi penyusutan dalam keuntungan
.Contoh lain menejemen aset yg dikutip oleh Harnischfeger Industries Incorporated (1997,
p.26), dimana EVA membantu mempertahankan dan beberapaKali mengurangi modal yang
digunakan pada saat meningkatkan keuntungan dan penjualan. AT & T mengadopsi EVA
pada tahun 1992 dan kemudian gagal, menggunakan yang berfitat tradisional pada tahun
1997. Namun, pada tahun 1997 10-K, terus menekankan kebijakannya "mengelola
penyebaran dan pemanfaatan asetnya untuk memenuhi tujuan pertumbuhan global sambil
memastikan bahwa Aset tersebut menghasilkan nilai tambah ekonomis bagi pemegang
saham. "
Kita dapat menyimpulkan bahwa salah satu kontribusi utama EVA adalah bahwa
manajemen sekarang perhatian untk menejemen asset, alokasi sumber daya, dan struktur
modal termasuk leverage operasi. selanjutnya, EVA sangat menarik bagi pengembangan
perusahaan yang perlu mendanai proyek mereka dengan memenuhi persyaratan peningkatan
nilai tambahan bagi investor.

Evaluasi kinerja

Penilaian kinerja manajemen membawa lebih banyak penggunaan indikator. Rasio

yang banyak digunakan di Amerika Serikat meliputi pengembalian aset, imbal hasil ekuitas,
tingkat pengembalian penjualan, Dan return on investment (ROI). Keuntungan sebanding dan
ROI masih merupakan kriteria yang paling penting yang digunakan oleh perusahaan
Eksekutif untuk mengevaluasi kinerja. Menurut Radebaugh dan Gray (1997, pp.557-559)
penelitian menunjukkan bahwa di Negara lain seperti di Inggris, penekanannya ditempatkan
pada penggunaan anggaran / perbandingan aktual dan beberapa bentuk ROI. Di Jepang,
penggunaan penjualan dan pertumbuhan pangsa pasar merupakan kriteria yang paling penting
dalam mengevaluasi divisi Dan manajer pada anak perusahaan.
Penggunaan EVA dalam evaluasi kinerja menghasilkan pendekatan baru mengenai
bagaimana manajemen harus berpikir. Misalnya, dalam Brosur EVA dari perusahaan bahan
kimia milenium, Anak Perusahaan Hanson, eksekutif puncak mempertimbangkan penciptaan
nilai sebagai misi mereka. Dengan demikian, mereka menganggap EVA, tidak hanya alat
untuk mengukur penciptaan nilai Tetapi pola pikir, sikap dan perilaku. Selain itu, mereka
merasa bahwa EVA melampaui pengukuran keuangan tradisional untuk menunjukkan
bagaimana mereka menciptakan nilai melalui perbaikan dalam manajemen penjualan dan
menejmn biaya serta melalui pengelolaan aset bisnis.
Dalam menilai kinerja melalui penggunaan EVA, sebuah target EVA untuk
penciptaan jangka pendek dan jangka panjang yg hrus dtetapkan. Target EVA bergantung
pada lamanya siklus bisnis dan waktu antara Menerima pesanan dari sebuah proyek sampai
saat pengiriman. Saat melakukan evaluasi, EVA sebenarnya harus diukur dari target EVA
dan penyimpangan apapun harus diselidiki dan dianalisis untuk mengetahui alasan
penyimpngan jika perlu melakukan tindakan korektif yang tepat.
Kapanpun EVA sebenarnya melebihi target EVA, ini menunjukkan bahwa praktik
pengelolaan menciptakan kekayaan lebih banyak daripada yang diharapkan dan kekayaan
dalam hal ini yang akan Dibagi menjadi manajemen dan pemegang saham. EVA sebenarnya
kurang dari target EVA, maka manajemen Praktiknya tidak sebaik yang diharapkan oleh
mnjemen. Proses ini meningkatkan efektivitas manajemen agar tetap fokus pada bunga
pemegang saham dan penciptaan kekayaan mereka. Proses ini juga memberikan umpan balik
kepada para eksekutif di semua tingkatan, Tidak mengenai pengukuran yang sebenarnya,
namun juga mengenai asumsi yang digunakan dalam menetapkan target EVA.
Hasilnya, pergeseran atau perubahan dalam tindakan mungkin diperlukan. Di sisi lain,
sistem ini mungkin mengintimidasi pada manajer yang menghadapi situasi di luar kendali
mereka dimana risiko meningkat dan akibatnya Penghasilan perusahaan
diturunkan. Manajemen dapat mempertimbangkan untuk memanfaatkan kebutuhan modal
mereka untuk mengurangi biaya mereka Dari modal yang mengakui fakta bahwa bunga atas
hutang dikurangkan dari pajak. Keputusan yang diimpikan EVA mengarah pada penciptaan
Kekayaan.
Penggunaan EVA dapat diperluas ke semua tingkat karyawan di seluruh
organisasi. Saat ini Karyawannya, terutama bgian penjualan, bahwa EVA fokus memberikan
data yang mengungkapkan Margin pada lini produk pelanggan, maka krywan akan cenderung
untuk tdk menggunkan pengukuran efektivitas dengan Volume saja dan menjadi lebih
nyaman dengan pendekatan nilai ekonomis. Ini harus dijelaskan ke exekutif atas bahwa
keberhasilan sistem EVA dalam evaluasi kinerja sangat bergantung pada penyediaan
pengelolaan Karyawan dengan alat yang memadai yang membuat pendekatan EVA
berhasil. Menurut Kreger (1998, hlm.79-80) Ini berarti memberi wewenang kepada manajer
untuk membuat keputusan yang mengarah pada gagasan inovatif baru untuk menciptakan
nilai.
kompensasi incentive
Sebagian besar perusahaan yang menggunakan pendekatan EVA mengikat kinerja
manajemen dengan rencana kompensasi eksekutif dan harapan pemegang saham.
Pemeriksaan laporan tahunan perusahaan Fortune 500 yang digunakan EVA mengungkapkan
bahwa perusahaan-perusahaan ini membentuk Komite Penghargaan Berbasis Kinerja dari
sekelompok direktur yang bertanggung jawab mengelola rencana penghargaan kinerja.
Komite biasanya menetapkan target kinerja yang mungkin didasarkan pada metrik kinerja
termasuk EVA. Sebagai syarat pembayaran penghargaan, target ini harus dipenuhi oleh
eksekutif puncak perusahaan secara keseluruhan atau oleh eksekutif dari anak perusahaan,
divisi atau unit bisnisnya. Pembayaran penghargaan mungkin berupa uang tunai
(penghargaan uang tunai) atau saham biasa (penghargaan kinerja saham). Dewan Direksi
menetapkan jumlah maksimum dan minimum penghargaan dan pembayaran dilakukan pada
saat memenuhi target yang telah disepakati sebelumnya.
Menurut Brabazon dan Sweeney (1998, hal.14) salah satu poin penjualan utama EVA
adalah bahwa pendukungnya menunjukkan ada korelasi kuat antara EVA dan nilai pasar
saham dari perusahaan terkait. Ketika nilai saham sebuah perusahaan telah naik, ia dipandang
memiliki nilai penciptaan, sementara saat harga sahamnya turun telah menghancurkan nilai.
Sekalipun pasar efisien, harga saham cenderung berfluktuasi di sekitar nilai sebenarnya dan
pasar seringkali tidak efisien. Untuk alasan ini, perusahaan mungkin melihat harga saham
mereka naik dan manajemen puncak mereka dihargai, bahkan jika perusahaan tersebut
menghancurkan nilainya. Masalah penggunaan nilai pasar saham perusahaan sebagai dasar
untuk kompensasi terletak pada kenyataan bahwa ia tidak dapat dipilah berdasarkan tingkat
perusahaan. Dengan demikian, tidak dapat digunakan untuk menilai manajer divisi individual
sebuah perusahaan, dan kinerja relatif mereka. Perusahaan mungkin memahami kebutuhan
untuk berfokus pada penciptaan nilai. Namun, mereka mungkin tetap curiga terhadap penggila
pasar saham. Menurut Damoda-ran (1998, p.50) masalah utamanya adalah bahwa tindakan
apa pun yang digunakan untuk mengkompensasi manajer, mereka berperilaku agar terlihat
lebih baik dalam ukuran itu bahkan jika hal itu dapat dilakukan dengan mengurangi nilai
perusahaan yang mereka kelola . Kami dapat menyimpulkan bahwa terlepas dari ukuran yang
digunakan untuk kompensasi insentif, manajemen harus mengaitkannya dengan operasi yang
efisien, produk dan layanan bernilai tambah, perbaikan terus-menerus, pengurangan biaya, dan
divestasi aset berkinerja rendah, inovasi, kepuasan pelanggan, dan ukuran produk non-
keuangan.
Research Design and Methodology
Populasi sampel terdiri dari 500 perusahaan Fortune, perusahaan terbesar di Amerika
Negara bagian, seperti yang diterbitkan dalam terbitan 26 April 1999. Laporan tahunan dan /
atau Formulir 10-K dari perusahaan-perusahaan ini telah diperiksa melalui pencarian di
Internet, database Lexis-Nexus. Evaluasi Fortune mencakup variabel seperti pendapatan,
keuntungan, aset, ekuitas, nilai pasar, laba bersih per saham, dan total pengembalian kepada
investor. Fortune hanya menerbitkan angka median dari variabel-variabel ini dan untuk
tujuan penelitian ini perlu dihitung alat untuk mengevaluasi kinerja perusahaan menggunakan
EVA dan membandingkannya dengan kinerja alat perusahaan non-EVA. Selanjutnya,
Fortune memeringkat 500 perusahaan tidak hanya pada pendapatan, tapi pada 12 kriteria
kinerja lainnya dengan menunjukkan 50 perusahaan berkinerja tertinggi pada masing-masing
kriteria. Penelitian ini mengkaji berapa banyak pengguna EVA yang berhasil menjadi daftar
lima puluh perusahaan tertinggi untuk mendukung atau menolak kesimpulan apapun yang
dapat dicapai pengguna EVA. Fortune juga memberi peringkat pada perusahaan di dalam
industri dan penelitian ini memberi peringkat pengguna EVA dalam industri yang sama untuk
melihat industri mana yang paling banyak menggunakan ukuran evaluasi ini.
Temuan
Pemeriksaan laporan tahunan 1998/1997 dan /atau Formulir 10 K dari 500 perusahaan
mengungkapkan bahwa hanya 47 perusahaan (9,4 persen) yang secara khusus menyatakan
bahwa mereka menggunakan EVA sebagai ukuran kinerja. Sebagian besar dari 500
perusahaan tersebut mengacu pada peningkatan nilai tambah pemegang saham melalui
pertumbuhan laba dan pengenalan produk yang bernilai tambah, layanan, pelanggan, saran,
solusi, operasi, layanan Internet dan lainnya. Namun, perusahaan-perusahaan ini tidak
dianggap sebagai pengguna EVA, kecuali jika mereka menyebutkan penggunaan EVA
dengan nama atau menyajikan perhitungan EVA.
Empat puluh lima laporan tahun 1997 atau 1998 tidak terletak di database dan sebagai
gantinya Formulir 10-K diperiksa. Pencarian gagal menemukan laporan tahunan atau
Formulir 10 K untuk 9 perusahaan yang terutama berada di industri asuransi. Ke 9
perusahaan tersebut tidak dikecualikan dari perhitungan kinerja yang berarti karena mereka
dianggap sebagai bukan pengguna EVA karena 500 perusahaan Fortune mencakup 39
perusahaan asuransi dan tidak satu pun dari tiga puluh yang diperiksa menggunakan EVA.
Pemeriksaan Tabel 2, yang merangkum hasil alat kinerja mencakup pengguna EVA dan 500
perusahaan menunjukkan bahwa pengguna EVA unggul dalam setiap kategori kinerja kecuali
laba per saham (EPS) 1998, EPS berubah dari tahun 1997 dan EPS selama 10 tahun terakhir,
1988-1998. Mengetahui manfaat menggunakan EVA, mengejutkan juga untuk mengetahui
bahwa rata-rata kinerja untuk pengembalian total 1998 kepada investor dan 10 tahun terakhir,
1988-1998, pengembalian tahunan investor lebih rendah untuk pengguna EVA. Harus
diungkap bahwa EPS 1998 menggunakan EPS "diluted" baru yang disebut dengan aturan 128
dari Dewan Standar Akuntansi Keuangan (FASB) mulai tanggal 15 Desember 1997.
Selanjutnya, jumlah pengembalian ke investor mencakup apresiasi harga dan imbalan hasil
dividen kepada investor pada saham perusahaan.
Tabel 3 menunjukkan jumlah pengguna EVA termasuk pada 50 perusahaan teratas yang
diberi peringkat 12 kriteria kinerja. Pemeriksaan terhadap Tabel ini menunjukkan bahwa dari
47 perusahaan sangat sedikit yang membuat daftar. Yang tertinggi adalah 10 (21 persen)
membuat kriteria nilai pasar tertinggi yang berarti bahwa di antara perusahaan terbesar pada
500 perusahaan tersebut dalam hal harga saham mencatat jumlah saham yang beredar pada
tanggal 15 Maret 1999. Jumlah pengguna EVA terendah yang membuat 50 perusahaan
tertinggi dalam kategori pertumbuhan laba per tahun terbesar 1998 hanya satu (2 persen) dan
tertinggi pengembalian tertinggi ke investor 1998 adalah 2 perusahaan (4 persen). Fakta ini
menegaskan penurunan alat kinerja yang mengecewakan pada EPS dan total pengembalian
ke investor.
Pemeriksaan pengguna EVA yang paling dikategorikan oleh industri pada Tabel 4
menunjukkan bahwa pengguna tertinggi berada di industri jaringan telekomunikasi (6
perusahaan) dan industri kimia (6 perusahaan). Pengguna kedua yang paling banyak adalah
bank komersil (3 perusahaan), makanan & pengantar makanan & toko obat (3 perusahaan),
grosir (3 perusahaan), 2 perusahaan untuk masing-masing produk hutan dan kertas, logam,
penyulingan minyak bumi, obat-obatan; ilmiah, foto, dan peralatan kontrol; dan pengelolaan
sampah. Industri lain baik satu atau tidak ditemukan pengguna EVA.
Kesimpulan dan Rekomendasi
Literatur EVA menunjukkan bahwa EVA adalah alat yang trendi untuk mengukur
kinerja manajemen. Namun, alat lain muncul dalam literatur dan laporan tahunan perusahaan
Fortune 500 seperti manajemen berbasis nilai, nilai tambah pasar, balanced scorecard dan
ukuran non-keuangan lainnya. Sementara beberapa penelitian telah dilakukan, penelitian
untuk implementasi strategi balanced scorecard masih dalam tahap awal.
Masalah utama dengan EVA adalah perhitungan berbagai elemennya, terutama
operasi bersih pendapatan setelah pajak dan biaya rata-rata modal. Fakta bahwa beberapa
penyesuaian harus dilakukan untuk mengonversi pendapatan berbasis GAAP menjadi
pendapatan ekonomi membuat kompleks metrik kinerja ini. Dalam beberapa kasus, jumlah
penyesuaian bisa mencapai lebih dari seratus lima puluh. Menggunakan EVA untuk
keputusan penganggaran modal harus ditambah dengan metrik tradisional seperti net present
value, discounted cash flow, dan payback period. Untuk evaluasi kinerja manajemen,
disagregasi data yang digunakan dalam perhitungan EVA adalah proses yang sangat rumit,
dan dalam beberapa kasus, mungkin dianggap tujuan yang tidak terjangkau. Pendekatan yang
disarankan adalah menggunakan satu metrik (EVA) untuk eksekutif tingkat atas dan metrik
yang berbeda untuk manajer tingkat menengah dan bawah. Dalam hal ini, pengaruh
penggunaan metrik pada perilaku semua tingkat manajemen harus dipertimbangkan, terutama
saat merancang rencana kompensasi insentif.
 Bila menggunakan EVA, siklus bisnis, fluktuasi musiman, dan waktu antara
pemesanan dan pengiriman produk harus dipertimbangkan. Penggunaan EVA rata-rata
selama 3-5 tahun, karena targetnya lebih menguntungkan dan lebih realistis daripada
menggunakan EVA satu tahun. Apapun pendekatan yang kami gunakan, konsistensi dapat
mengurangi dampak fluktuasi bisnis dan musiman yang tidak stabil atau tidak biasa dalam
aktivitas bisnis.
Kinerja perusahaan Fortune 500 menggunakan EVA, seperti yang diungkapkan dalam
penelitian ini, lebih baik daripada kinerja pengguna non-EVA untuk kategori keuntungan
sebagai persentase pendapatan, aset, dan ekuitas. Namun, itu jauh lebih buruk bagi EPS dan
total return ke investor. Hasil ini membawa kita untuk menyimpulkan bahwa EVA akan
menjadi kurang populer dalam penggunaannya sebagai instrumen untuk mengukur
penciptaan nilai bagi pemegang saham dan EVA akan bergabung dengan metrik tradisional
lainnya yang digunakan oleh perusahaan bisnis.
Saran untuk Penelitian Masa Depan
Karena penggunaan EVA sebagai tolok ukur kinerja semakin populer dalam beberapa
tahun terakhir, penelitian lanjutan di bidang ini sangat dibutuhkan. Survei eksekutif keuangan
perusahaan yang menggunakan EVA akan menjamin kepercayaan diri dalam penggunaannya.
Selanjutnya, survei semacam itu dapat mengungkapkan mengapa hanya sedikit perusahaan
yang membuang penggunaan EVA sebagai ukuran kinerja manajemen dan sebagai
penciptaan nilai bagi pemegang saham.