CHAPTER 6: DESIGNING AND EVALUATING MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS

A. Sistem pengendalian desain

- 2 pertanyaan dasar:
1. Apa yang diinginkan?
Dimulai dari tujuan dan strategi
Tujuan dan strategi memberikan petunjuk penting mengenai tindakan tindakan yang
diharapkan, terutama untuk tujuan dan strategi yang spesifik.
x: menjadi pemimpin dalam industri vs ROI 15% dan pertumbuhan penjualan 20%.
Identifikasi tindakan penting (key actions [KA])
x: tindakan harus dilakukan untuk memberikan kesuksesan profitabilitas terbesar.
Identifikasi hasil penting (key result [KR])
x: beberapa area penting dimana bisnis harus berjalan untuk perkembangan bisnis.
2. Apa yang mungkin terjadi?
3 pertanyaan:
1) Kurangnya arahan apakah karyawan memahami apa yang harus mereka lakukan (tindakan
penting) atau selesaikan (hasil penting)?
2) Kurangnya motivasi apakah karyawan termotivasi sebagimana mestinya?
3) Keterbatasan personal apakah karyawan dapat memenuhi tugas yang diharuskan.
Jika tindakan atau hasil yang mungkin terjadi berbeda dengan tindakan atau hasil yang diinginkan,
maka diperlukan lebih banyak SPM atau SPM yang berbeda.
- Jika apa yang mungkin terjadi berbeda dari apa yang inginkan, manajer harus memerhatikan 2 pertanyaan
desain sistem pengendalian manajemen (management control system (MCS)) berikut:
1. Pengendalian apa yang harus digunakan?
Menentukan pilihan pengendalian manajemen yang tepat.
2. Seberapa ketat setiap pengendalian harus diaplikasikan?
Menentukan seberapa ketatnya sistem pengendalian manajemen.
B. Perubahan sistem pengendalian
Pertumbuhan perusahaan mengarahkan pengendalian manajemen terhadap:
1. Peningkatan prosedur formalisasi untuk tujuan akuntabilitas tindakan.
2. Perkembangan sistem informasi yang lebih terperinci untuk tujuan pengendalian hasil.
CHAPTER 7: FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS
A. Pengendalian hasil keuangan
3 elemen / komponen utama:
1) Pusat pertanggungjawaban keuangan mendefinisikan pembagian akuntabilitas untuk hasil
keuangan dalam organisasi.
2) Proses manajemen formal (perencanaan dan sistem penganggaran) digunakan untuk sejumlah
pengendalian yang berhubungan dengan tujuan, termasuk menentukan target kinerja untuk evaluasi
kinerja.
3) Kontrak insentif (motivasional) mendefinisikan hubungan antara hasil dan berbagai imbalan.
B. Pusat pertanggungjawaban
pusat pertanggungjawaban pusat pertanggugjawaban manajemen menunjukan bagian dari
pertanggungjawaban untuk rangkaian khusus dari input dan/ output bagi karyawan yang
bertanggungjawab pada seluruh organisasi.
Pusat pertanggungjawaban keuangan pusat pertanggungjawaban ketika tugas manajer itu
didefinisikan paling tidak dalam istilah khusu keuangan.

Aa 4 tipe dasar dari pusat pertanggungjawaban keuangan:

1) Pusat pendapatan
Merupakan pusat pertanggung jawaban ketika manajer bertanggung jawab untuk
menghasilkan pendapatan sebagai pengukuran keuangan dari output.
x: manajer penjualan departemen penjualan dalam organisasi komersial
manajer penggalang dana dalam organisasi nonlaba
Tidak ada upaya formal yang dibuat untuk menghubungkan input (diukur sebagai beban) ke
output.
Namun, sebagian besar manajer pusat pendapatan juga bertanggung jawab untuk beberapa
biaya (x: gaji dan komisi orang yang menjual).
Tapi, tetap saja mereka pusat nonlaba karena:
Biaya ini hanya sebagian kecil dari pendapatan yang dihasilkan;
pusat pendapatan tidak dikenakan biaya untuk biaya barang yang mereka jual.
Jika semua penjualan tidak "sama diberkahi," maka pusat pertanggungjawaban pendapatan,
belum tentu mengarah pada penjualan yang paling menguntungkan, melainkan yang lebih
mudah.
2) Pusat beban
Merupakan pusat pertanggungjawaban ketika manjer bertanggungjawab terhadap beberapa
elemen biaya.
Pusat standar biaya / enginerred cost centers
Input dapat dihitung secara moneter.
Output dapat dihitung secara fisik.
Hubungan kasual antara input dan output adalah langsung.
x: departemen manufaktur. Tetapi juga warehousing, distribution, personnel
administration, catering.
Cara pengendaliannya:
1) Dengan membandingkan standar biaya (biaya dari input seharusnya dikonsumsi dalam
memperoduksi output) dengan biaya yang sesungguhnya terjadi.
2) Volume produksi, kualitas, pelatihan, dll
Pusat pengolahan biaya / discretionary expense centers
Output yang dihasilkan sulit untuk dihitung secara moneter.
Hubungan antara output dan input adalah tidak diketahui dengan baik.
x: R&D, PR,HR aktivitas marketing.
Cara pengendaliannya:
1) Dengan memastikan bahwa discretionary cost center mengikuti tingkat anggaran dari
pengeluaran yang secara sukses menyelesaikan tugas yang dibebankan kepadanya.
Subjektif, pengendalian non-keuangan
x: kualitas pelayanan yang dirasakan / dievaluasi oleh users.
Pengendalian personal
3) Pusat laba
Merupakan pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggungjawab pada beberapa
pengukuran laba yang berbeda antara pendapatan yang dihasilkan dan biaya yang dihasilkan
pendapatan tersebut.
Sebagai pengukuran kinerja, laba adalah:
1) Komprehensif menggabungkan banyak aspek kinerja;
2) Unobtrusive manajer pusat laba membuat tradeoff pendapatan / biaya.
Apakah manajer memiliki pengaruh signifikan terhadap pendapatan dan biaya?
1) Membebankan standar COGS ke entitas yang berfokus pada penjualan;
2) Menetapkan pendapatan untuk entitas yang berfokus pada biaya;
3) Pusat laba Pseudo.

4) Pusat investasi
Merupakan pusat pertanggungjawaban yang dipegang oleh manajer yang bertanggungjawab
baik untuk menghasilkan return akuntansi (laba) pada investasi yang dibuat untuk
menghasilkan return tersebut.
Tujuan = return on capital
Manajer memiliki dua tujuan kinerja:
1) Menghasilkan keuntungan yang maksimal dari sumber daya yang mereka miliki.
2) Berinvestasi di sumber daya tambahan hanya jika investasi tersebut akan menghasilkan
return yang memadai.
C. Transfer pricing
1. Tujuan:
a) Menyediakan sinyal ekonomi yang tepat, sehingga mampu memengaruhi manajer untuk membuat
keputusan yang baik.
b) Memberikan informasi yang bermanfaat untuk mengevaluasi kinerja baik untuk pusat laba maupun
manajer mereka.
c) Harga transfer dapat ditentukan secara sengaja denga memindahkan laba antara lokasi perusahaan.
x: untuk tujuan pajak atau joint-ventures.
2. Harga transfer berbasis pasar
Terjadi jika persaingan eksternal pasar yang sempurna ada.
Harga sebenarnya dibebankan pada pelanggan eksternal, harga terdaftar untuk produk sejenis, atau
harga penawaran. Penyimpangan dapat diizinkan yang menggambarkan perbedaan antara penjualan
internal dan eksternal:
1) Tabungan dalam pemasaran, penjualan, dan pengumpulan biaya;
2) Perbedaan dalam standar kualitas, fitur-fitur khusus, atau layanan khusus yang disediakan.
3. Harga transfer biaya marginal
Penggunaan metode ini jarang digunakan karena memberikan informasi yang buruk untuk evaluasi
kinerja ekonomi dari penjualan atau pembelian oleh pusat laba.
Harga transfer marginal juga seringkali sulit diimplementasi karena sulitnya mengukur biaya
marginal secara akurat.
4. Transfer price biaya penuh
Populer dalam praktek atau digunakan secara luas.
Keuntungan:
- Memberikan pengukuran kelangsungan hidup dalam jangka panjang
- Relatif mudah untuk diimplementasikan
Perusahaan memiliki sistem biaya di tempat untuk menghitung biaya penuh produksi;
Tapi, biaya penuh jarang menggambarkan kondisi sesungguhnya, biaya saat menghasilkan produk
dikarenakan konvensi akuntansi keuangan (x: depresiasi) dan alokasi biaya overhead yang
sewenang-wenang.
Tidak ada insentif untuk pusat laba penjualan untuk mentransfer secara internal karena tidak ada
margin laba.
Keuntungan dari pusat laba penjualan akan meningkat.
Transfer pada biaya penuh ditambah markup, memungkinkan pusat laba penjualan untuk
menghasilkan laba dari produksi dan jasa yang ditransfer secara internal.
Jika tidak ada harga pasar pesaing ekternal pasar, maka harga transfer tidak responsif terhadap
perubahan yang terjadi pada kondisi pasar, karena markup ditentukan secara internal.
5. Transfer price yang dinegosiasi
Memperbolehkan penjualan dan pembelian oleh manajer pusat laba untuk bernegosiasi
antarkelompok mereka sendiri.
1. Kedua manajer pusat laba harus memiliki daya tawar (x: beberapa kemungkinan untuk menjual
atau sumber luar).
2. Hasilnya perundingan tergantung pada keterampilan negosiasi dan kekuatan tawar-menawar
yang melibatkan manajer, dibandingkan dengan kemungkinan menjadi optimal secara ekonomi.

Negosiasi:
- Mahal jika dikaitkan dengan manajemen waktu,
- Menimbilkan konflik antara manajer pusat laba,
- Penyelesaian konflik seringkali memerlukan mediasi dari pihak manajemen perusahaan.

6. Duel rate transfer price = merupakan variasi lain

Metode:
1) Pusat laba penjualan dikreditkan dengan harga pasar (atau biaya penuh) dari produksi.
2) Pusat laba pembelian hanya membayar biaya marginal (atau biaya penuh) dari produksi.
3) Perbedaan ini, maka entri akuntansi diseimbangkan dengan cara membedakan pemilik rekening
pada perusahaan yang dieliminasi pada saat konsolidasi laporan keuangan.
Keuntungan:
1) Menerima sinyal ekonomi yang tepat untuk membuat keputusan.
2) Pelihara informasi yang tepat untuk tujuan evaluasi.
3) Memastikan bahwa transaksi internal akan berlangsung dan memungkinkan untuk memelihara
integritas proses produksi secara vertikal.
Kelemahan:
1) Dapat menghacurkan entitas internal yang tepat dari insentif ekonomi (pusat laba pembelian
harus membayar biaya marginal)
2) Memiliki sedikit insentif untuk bernegosiasi dengan pemasok luar untuk harga yang lebih
menguntungkan (pusat laba penjualan mudah ditemukan untuk menghasilkan penjualan
internal karena kebihakan harga transfer melindungi mereka dari pesaing).
CHAPTER 8: PLANNING AND BUDGETING
- Membuat rencana tertulis yang menentukan:
1) Kemana arah organisasi (tujuan).
2) Bagaimana cara untuk mencapainya (strategi).
3) Hasil apa yang seharusnya diharapkan (target kinerja).
- Tujuan proses planning dan budgeting:
1) Perencanaan terlibat dalam pemikiran jangka panjang
2) Koordinasi medorong pembagian informasi pada seluruh organisasi (top-down, bottom-up, sideways).
3) Pengawasan manajemen puncak meningkatkan kontrol manajemen
4) Motivasi target dihubungkan dengan evaluasi kinerja dan berbagai imbalan organisasi.
A. Siklus perencanaan
1) Perencanaan strategis mencakup proses yang relatif luas mengenai misi, tujuan dan arti dari misi dan
tujuan organisasi yang dapat dicapai. Biasanya proses top-manajemen.
2) Penggangran programming modal melibatkan identifikasi dari program tindakan khusus (proyek yang
diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa tahun ke depan dan spesifikasi
dari masing-masing sumber daya yang akan digunakan. Ini melibatkan banyak orang yang berbeda
tingkatan organisasi (top-down / bottom-up)
3) Penganggaran operasional perancanaan keuangan jangka pendek. Anggaran disesuaikan dengan
struktur tanggungjawab organisasi. Dilakukan pada data kuantitatif.
B.Karakteristik anggaran
1) Hal ini biasanya dinyatakan dalam istilah moneter.
2) Hal ini biasanya mencakup jangka waktu satu tahun.
3) Mengandung unsur komitmen manajemen, x: manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk
mencapai tujuan yang dianggarkan.
4) Anggaran disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi daripada budgetee.
5) Setelah disetujui, anggaran dapat diubah hanya dalam kondisi tertentu.
6) Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dan varian yang telah dianalisis
dan dijelaskan.
C. Pengendalian manajemen dan anggaran
1) Pengendalian hasil penganggaran melibatkan target pengaturan yang sering digunakan kemudian
sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja.
2) Pengendalian tindakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan review formal rencana dan
termasuk tindakan yang dirasakan baik untuk organisasi ambil.

3) Pengendalian personal proses perencanaan dan penganggaran berfungsi untuk mendapatkan

informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan yang tepat bagi manajer.

D. Proses persiapan anggaran

Proses penganggaran membutuhkan waktu sekitar empat bulan di sebagian besar perusahaan.
E.

Budget Committee Top-Down

3. Negotiation
Budget
Department
4. Approval
Bottom-Up Business Managers

Tipe target kinerja keuangan

1) Target berbasis model, historis dan negosiasi
2) Target ekternal dan internal
- Target costing and benchmarking
3) Target tetap vs fleksibel
- Sebaiknya manajer bertanggung jawab untuk mencapai rencana mereka terlepas dari kondisi bisnis
yang mereka hadapi
- target kinerja relatif.
F. Partisipasi anggaran
Penganggaran top-down / bottom-up
- Budgetee adalah baik yang terlibat maupun memiliki pengaruh atas pengaturan anggaran.
- Mengarah pada penerimaan yang lebih baik dari target anggaran, dan karena itu, komitmen untuk
mencapainya.
- Adalah cara yang efektif untuk berbagi informasi: prioritas perusahaan dan kendala dan tingkat
wawasan yang lebih rendah tentang potensi bisnis dan risiko.
- Tapi, kendur, bias, konservatisme, kurangnya pengalaman anggaran.
G. Tantangan tapi dapat dicapai
1) perilaku myopic, manipulasi data Untuk meminimalkan tindakan manajemen disfungsional.
2) Untuk meningkatkan komitmen manajer untuk target anggaran.
3) Manajemen-by-exception Untuk mengurangi biaya intervensi organisasi.
4) Berlebihan komitmen sumber daya Untuk perlindungan terhadap biaya proyeksi pendapatan optimis.
5) Untuk membuat "kemenangan" atmosfer dan sikap positif.
H. Apa yang bagus untuk budget target?