Case Study F

Dialysis Clinic, Inc

Biaya Perawatan dalam Pengelolaan Pemeliharaan

Disusun Oleh:
Arlinta Nur Rahmawati (S432102002)
Emayanti Christina Hutabarat (S432102006)
Khalida Kumalasari (S432008013)

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
2021

Tinjauan Klinik
Dialysis Clinic, Inc. (DCI) adalah suatu klinik dialisis layanan lengkap, nirlaba dan
independen di Midwest. Selama tahun berjalan, DCI memperoleh laba bersih sebesar $
225,029 (7,5 persen). Dengan pendapatan lebih dari $ 3 juta (lihat Tampilan) Pasien
Dialisis menderita dari berbagai gangguan ginjal yang berakibat pada
ketidakmampuan ginjal mereka untuk membuang timbunan kotoran dalam darahnya.
Pasien dialisis tidak dapat disembuhkan dengan pengobatan; mereka hanya dapat
mempertahankan kualitas hidup mereka saat ini. Sebagai penyedia layanan penuh
perawatan dialisis, DCI melayani sekitar 102 pasien hemodialysis (HD) di klinik dan
62 pasien dialisis peritoneal (PD) di rumah mereka. Pasien yang menerima perawatan
HD harus mengunjungi klinik tiga kali setiap minggu di mana darah mereka
dibersihkan dengan mesin dialyser. Sebagai alternatif, pasien PD menyelesaikan
proses pembersihan darah serupa setiap hari menggunakan teknik perawatan di rumah
yang dipantau oleh DCI. Perawatan HD mewakili 41 persen dari 34.967 total
perawatan yang diberikan selama periode saat ini. Namun, HD menyumbang sekitar
61,8 persen dari total pendapatan klinik. Secara organisasi, DCI adalah salah satu dari
100 klinik dialisis lain yang tergabung dalam konglomerat (kelompok) nasional.
Namun, DCI pernah beroperasi sebagai klinik tawanan di dalam rumah sakit daerah
hingga tahun 1979 ketika itu dipisahkan karena manajemen rumah sakit merasa klinik
itu 'merugi secara finansial'.

Lingkungan perawatan kesehatan

Perawatan kesehatan saat ini merupakan industri terbesar di AS yang menyumbang 14
persen dari produk domestik bruto / Gross Domestic Product (GOP). Sejak penerapan
Medicare pada tahun 1965, industri ini telah berkembang pesat, berdasarkan sistem
asuransi pihak ketiga berbayar. Di bawah sistem pembayaran berbasis biaya
retrospektif yang awalnya dilembagakan oleh Medicare, penyedia layanan kesehatan
diganti untuk layanan yang diberikan dengan biaya aktual ditambah keuntungan yang
diperbolehkan. Dengan menggunakan sistem ini, penyedia dapat memaksimalkan
pendapatan (penggantian) dan keuntungan dengan meningkatkan jumlah pasien yang
dilayani, jumlah rata-rata perawatan per pasien atau intensitas rata-rata perawatan
pasien. Sedikit insentif yang ada untuk mengendalikan biaya, karena semakin tinggi
biayanya, semakin tinggi tingkat penggantiannya. Karena pemimpin (asuransi
kesehatan) atau pemerintah (Medicare) bertanggung jawab untuk sebagian besar
penggantian biaya medis, orang Amerika dapat menjauhkan diri dari meningkatnya
biaya perawatan kesehatan karena 'orang lain yang membayar'.
Pada tahun 1983, Medicare menerapkan sistem pembayaran prospektif baru/
Prospective Payment System (PPS) yang menetapkan tarif penggantian tetap untuk
layanan/perawatan pasien. Tarif penggantian standar ditentukan untuk kategori
pengobatan atau kelompok terkait diagnosis/ Diagnosis-Related Groups (DRG),
terlepas dari struktur biaya organisasi perawatan kesehatan. Tujuan dari program baru
ini adalah untuk membakukan pemberian pengobatan, meningkatkan efisiensi
pemberian layanan, dan mempromosikan pengendalian biaya. Implementasi PPS,
bagaimanapun, mengakibatkan konsekuensi yang tidak terduga, misalnya. (1)
mengalihkan biaya operasi kepada pembayar pihak ketiga (perusahaan asuransi
kesehatan swasta), (2) penurunan ketersediaan pengobatan untuk Medicare dan pasien
yang tidak mampu, dan (3) peningkatan pengeluaran untuk alternatif pengobatan
selain dalam perawatan pasien. Selanjutnya, pertimbangan finansial (persaingan) mulai
menantang pertimbangan kualitas pengobatan sebagai tujuan perawatan kesehatan,
PPS adalah organisasi perawatan kesehatan yang digunakan untuk menilai
apakah sistem biaya mereka dapat mengakomodasi struktur penggantian harga tetap
yang baru dan meningkatkan persaingan di antara penyedia layanan kesehatan.
Industri perawatan kesehatan, secara historis, menekankan kualitas perawatan, tetapi
bukan biaya perawatan. Namun, karena fasilitas perawatan kesehatan menghadapi
perubahan tingkat peraturan (mis. Perawatan, tinjauan tarif, sertifikat program
kebutuhan), manajer fasilitas mulai meminta data biaya tingkat perawatan yang tidak
dirancang untuk disediakan oleh sistem informasi manajemen internal yang ada.
Ketika intensitas peraturan meningkat, penyedia layanan kesehatan menghadapi
tekanan yang meningkat untuk meningkatkan sistem biaya yang ada dalam upaya
untuk mengidentifikasi cara yang paling hemat biaya dalam menyediakan layanan
tanpa gangguan.
Saat ini, perawatan kesehatan sedang mengalami revolusi ekonomi ketiga
karena masyarakat telah menyimpulkan bahwa pengendalian biaya dan perawatan
terkelola lebih baik daripada biaya perawatan kesehatan yang terus meningkat. Oleh
karena itu, semakin banyak perusahaan asuransi yang menegosiasikan kontrak dengan
tarif tetap dengan penyedia yang menetapkan tarif penggantian tetap per pasien,
terlepas dari layanan yang diberikan. Daripada memberikan penggantian tetap untuk
layanan yang diberikan, kontrak perawatan terkelola menetapkan tarif penggantian
tetap per pasien. Perjanjian tarif tetap ini dikenal sebagai kontrak kapitasi dan
mewakili elemen kunci dalam pergerakan industri perawatan kesehatan menuju
perawatan terkelola. Organisasi pemeliharaan kesehatan (HMO) dikembangkan untuk
melayani kontrak terbatas yang dibuat antara kelompok anggota (misalnya, karyawan
universitas sering kali menjadi anggota HMO) dan dokter yang berpartisipasi.
Penyedia layanan kesehatan saat ini menemukan diri mereka menawar untuk
perawatan yang lebih terkelola, kontrak tarif kapir, dan akibatnya, biaya tingkat
perawatan sekarang menjadi semakin penting. Profitabilitas sekarang bergantung pada
pengendalian biaya, karena pendapatan penggantian menjadi semakin ditentukan oleh
kontrak. Oleh karena itu, keputusan manajemen mengenai kontrak jangka panjang
dengan tarif tetap sekarang membutuhkan biaya yang semakin akurat baik di tingkat
perawatan maupun di tingkat pasien.

Model Biaya Perawatan Alternatif

Selama 40 tahun terakhir, beberapa model penetapan biaya telah dikembangkan untuk
memungkinkan keputusan manajemen perawatan kesehatan. Sebelum tahun 1965,
penyedia layanan kesehatan mengadopsi pendekatan penjaga untuk perawatan medis.
Selama periode ini, ketika pasien dirawat di rumah sakit, mereka hanya diobservasi
dengan intervensi pengobatan yang terbatas. Program tunjangan karyawan perusahaan
pada saat itu semakin banyak menyediakan asuransi kesehatan, tetapi pembayaran
pihak ketiga merupakan fenomena yang relatif baru dan sangat sedikit asuransi
kesehatan yang tersedia untuk lansia. Klinik independen dan layanan perawatan pasien
rawat jalan jarang terjadi. Sebelum kemajuan dalam antibiotik dan teknik pembedahan,
perawatan medis terutama melibatkan pemantauan pasien, membuat mereka senyaman
mungkin dan mengawasi mereka menjadi lebih baik atau mati.
Pendekatan yang relatif pasif untuk perawatan pasien ini berfokus pada sistem biaya
jumlah pasien di fasilitas perawatan kesehatan, bukan kuantitas atau jenis perawatan
yang diberikan untuk setiap pasien. Perhitungan biaya agregat rata-rata masuk akal
karena setiap pasien dirawat dengan baik. seperti semua pasien lain dengan penyakit
serupa. Mereka semua menerima kualitas, jenis dan jumlah perawatan. Beberapa hidup
dan beberapa meninggal karena atau meskipun perawatan terbaik diberikan, yang
hampir sama terlepas dari tingkat keparahan penyakit tertentu. Organisasi perawatan
kesehatan tidak memiliki insentif untuk memeriksa biaya pada tingkat selain fasilitas
secara keseluruhan. Sebaliknya, mereka menekankan pemanfaatan tempat tidur yang
tersedia dan perubahan jumlah pasien. Oleh karena itu, sistem penetapan biaya
difokuskan pada biaya agregat dan perhitungan sederhana dari rata-rata biaya per hari
atau biaya rata-rata per perawatan.
Dua model biaya agregat dikembangkan selama periode ini dan mereka masih umum
digunakan di seluruh industri perawatan kesehatan. Model-model ini
mempertimbangkan semua biaya organisasi sebagai kumpulan tunggal biaya tidak
langsung (agregasi lengkap), yang sama-sama ditetapkan ke hari-hari pasien individu
atau perawatan tanpa diferensiasi. Model pertama, rasio cost per patient day model
(RCP) mengurangi biaya total menjadi biaya per hari pasien. Saat ini, beberapa
fasilitas (missal: panti jompo dan perawatan hospice) menerima penggantian
berdasarkan jumlah hari layanan pasien yang diberikan. RCP membagi biaya tahunan
agregat dengan jumlah hari pasien, terlepas dari perawatan / prosedur yang diberikan
untuk setiap pasien. Model kedua, rasio biaya per model perawatan (RCT), memeriksa
biaya per perawatan tanpa membedakan antara perawatan yang diberikan, yaitu total
biaya tahunan dibagi dengan jumlah total perawatan yang disediakan. Saat ini, RCT
umumnya digunakan dalam biaya layanan tambahan (misalnya sinar-X dan
laboratorium). Dengan menggunakan biaya departemen agregat, biaya per perawatan
individu diperkirakan (dihitung) tanpa membedakan antara intensitas relatif perawatan
individu yang dilakukan.
Dengan berlalunya Medicare pada tahun 1965, biaya di fasilitas kesehatan berubah
secara dramatis. Mengikuti arahan kebijakan biaya dan penggantian Medicare, fasilitas
difokuskan pada maksimalisasi penggantian sebagai tujuan utama. Manajer
memaksimalkan penggantian dengan mengalokasikan biaya overhead ke departemen
yang menghasilkan biaya terbesar. Namun, pada tahun 1969, biaya semakin
dialokasikan ke departemen tambahan karena hari pasien di rumah sakit dibatasi dalam
hal lama rawat inap yang diperbolehkan dan tarif penggantian per hari. Akibatnya,
penekanan yang lebih besar ditempatkan pada penyediaan layanan tambahan rawat
inap dan rawat jalan (misalnya prosedur laboratorium dan sinar-X) karena layanan ini
tetap sepenuhnya dapat diganti di bawah kebijakan lama biaya-plus Medicare.
Penyedia layanan kesehatan berinvestasi secara ekstensif, oleh karena itu, dalam
fasilitas dan teknologi baru yang meningkatkan diagnostik dan kemampuan
pengobatan. Selama periode ini, hampir semua biaya medis yang lebih tinggi dapat
dipulihkan melalui penggantian jika biaya tersebut dibebankan secara tepat kepada
pasien Medicare melalui Laporan Biaya Medicare.
Laporan Biaya Medicare mensyaratkan bahwa metode alokasi biaya tidak langsung
'stepdown' diikuti oleh fasilitas yang menerima penggantian Medicare untuk layanan
yang diberikan. Hasil rasio biaya terhadap biaya (RCC) metode dikembangkan sebagai
transisi, model biaya agregat / alokasi hibrida yang memenuhi persyaratan penggantian
Medicare. RCC mengalokasikan biaya tidak langsung agregat untuk departemen
penghasil pendapatan, mengikuti prosedur yang biasa disebut dalam akuntansi sebagai
metode step-down alokasi biaya departemen layanan. Tujuan dari metode step-down
costing adalah pembiayaan penuh departemen pendukung penghasil revenu (misalnya
laboratorium, sinar-X). Meskipun metode stepdown memberikan informasi di tingkat
departemen, perkiraan selanjutnya diperlukan dalam memperkirakan biaya perawatan /
prosedur individu yang dilakukan di dalam departemen. Informasi biaya perawatan
dihitung dalam setiap departemen, berdasarkan tarif RCC departemen (biaya penuh +
biaya total). Manajer dapat melipatgandakan tarif RCC yang dihasilkan dikalikan
dengan biaya standar untuk suatu prosedur dalam upaya untuk memperkirakan biaya
prosedur tersebut. Sejalan dengan itu, model RCC mencerminkan penghitungan biaya
perawatan baik di tingkat fasilitas maupun di tingkat departemen.
RCC mendorong para pengambil keputusan untuk mengejar jenis perawatan yang
diganti biayanya tinggi, daripada menekankan penggunaan biaya yang efisien, karena
biaya perawatan individu kurang penting selama pendapatan agregat fasilitas /
departemen melebihi biaya agregat. Ketika rumah sakit, klinik atau departemen secara
keseluruhan menguntungkan, misalnya, RCC akan menunjukkan bahwa semua jenis
perawatan individu dalam unit tersebut menguntungkan karena RCC mengasumsikan
mark-up konstan (profitabilitas) untuk setiap jenis perawatan di dalam unit. Ketika
manajer perawatan kesehatan mulai menekankan pengendalian biaya dan
meningkatkan sistem biaya perawatan, tantangan dibuat untuk banyak asumsi
mendasar yang terkait dengan sistem biaya berbasis RCC yang ada yang ditetapkan
dan disyaratkan oleh Medicare. Manajer mulai memeriksa bagaimana hubungan antara
biaya dan perawatan / prosedur (yaitu aktivitas) mempengaruhi ketepatan biaya lini
produk. Manajer menyadari bahwa identifikasi yang lebih akurat dari biaya spesifik
perawatan dapat mengubah persepsi profitabilitas dari jenis perawatan tertentu, yang
sebelumnya dihitung biayanya dengan menggunakan alokasi biaya agregat berbasis
RCC. Penetapan biaya yang lebih akurat diharapkan dapat meningkatkan keputusan
manajer mengenai strategi pengobatan alternatif dan pilihan layanan yang disediakan
oleh fasilitator.
Akibatnya, rumah sakit dan penyedia perawatan lainnya mulai mendesain ulang sistem
biaya mereka dalam upaya memberikan informasi biaya tingkat perawatan yang lebih
tepat. Selain itu, para manajer telah mengubah penggunaan informasi biaya dari
perencanaan keuangan secara keseluruhan menjadi keputusan penetapan harga layanan
dan pengukuran kinerja. Baru-baru ini, 97 persen rumah sakit yang disurvei
mengaitkan peningkatan kecanggihan sistem biaya mereka dengan PPS atau kontrak
kapitasi perawatan terkelola yang menetapkan tarif penggantian tetap per perawatan
atau per pasien, masing-masing. Manajer sekarang meminta sistem biaya mereka
untuk memberikan ukuran yang lebih akurat dari biaya 'sebenarnya' pengobatan.

Dialisis ginjal tahap akhir

Meskipun transplantasi organ tetap menjadi solusi jangka panjang terbaik untuk
penyakit ginjal, kekurangan organ memaksa sekitar 200.000 pasien setahun untuk
memilih dialisis sebagai alternatif pengobatan praktis. Pada tahun 1972, Kongres
melembagakan Program Penyakit Ginjal Tahap Akhir yang menetapkan bahwa
perawatan dialisis untuk pasien yang diasuransikan di bawah jaminan sosial diganti
melalui Medicare. Akibatnya, Medicare membayar sekitar 93 persen dari semua
perawatan dialisis dengan tarif penggantian tetap. Akibatnya, Medicare telah
menciptakan organisasi pemeliharaan kesehatan de facto untuk perawatan dialisis.
Dialisis ginjal, oleh karena itu, mewakili jendela ke masa depan perawatan kesehatan
(yaitu tingkat penggantian biaya tetap dan perawatan terkelola). DCI pada dasarnya
menyediakan layanan tambahan di bawah struktur pembayaran tetap yang mendekati
tarif capirared yang ditetapkan di bawah kontrak perawatan terkelola. Penyedia
perawatan dialisis harus menekankan pengendalian biaya, karena tingkat penggantian
hampir tetap selama 20 tahun terakhir. Faktanya, dengan menyesuaikan inflasi, tingkat
penggantian telah secara efektif turun 161 persen selama periode 1974-89.
Tekanan menurun pada tingkat penggantian mendorong penyedia dialisis untuk
mempertimbangkan alternatif pengobatan yang lebih murah. Akibatnya, dua metode
pemberian pengobatan disediakan oleh sebagian besar fasilitas. Pertama, perawatan
hemodialisis (HD) mengharuskan pasien untuk mengunjungi klinik dialisis di mana
mereka menerima perawatan menggunakan peralatan dialyser. Alternatifnya, dialisis
peritoneal (PD) memungkinkan pasien untuk melakukan perawatan sendiri di rumah.
Pasien yang menggunakan dialisis peritoneal memilih klinik untuk memantau status
mereka dan untuk membantu 111 memesan / mengirimkan persediaan yang diperlukan
untuk modalitas pengobatan ini. Haernodialisis merupakan perawatan di klinik intensif
peralatan yang mengkonsumsi lebih banyak sumber daya peralatan klinik yang tahan
lama daripada perawatan dialisis peritoneal. perbedaan yang diharapkan dalam biaya
pengobatan tercermin dalam tarif penggantian Medicare, yaitu HO - $ 129,70, PO - $
55,59.
Tekanan pengendalian biaya juga telah menyebabkan perubahan dalam struktur
organisasi klinik dialisis selama dekade terakhir. Administrator rumah sakit
menganggap departemen dialisis sangat tidak menguntungkan karena sistem biaya
berbasis RCC dialokasikan, biaya tidak langsung ke departemen tambahan
berdasarkan yang ditentukan untuk rumah sakit secara keseluruhan, yaitu biaya yang
dialokasikan tidak didasarkan pada sumber daya rumah sakit yang digunakan dalam
memberikan layanan dialisis. Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan F2, pada tahun
1980, 58 persen dari klinik dialisis adalah fasilitas nirlaba berbasis rumah sakit. Pada
tahun 1991, hanya 33 persen dari hampir 2.100 klinik dialisis adalah klinik nirlaba
berbasis rumah sakit, sedangkan 56 persen dari klinik operasi telah menjadi fasilitas
independen. Selama periode dua belas tahun klinik independen (gabungan nirlaba dan
nirlaba) meningkat hampir 250 persen dibandingkan dengan peningkatan 18 persen di
klinik berbasis rumah sakit selama periode yang sama. Seperti yang ditunjukkan oleh
hasil ini, administrator klinik menganggap bahwa kelangsungan hidup klinik
bergantung pada pengelolaan biaya dalam kerangka penggantian tetap dan bahwa
pengendalian biaya difasilitasi dengan mengadopsi organisasi independen.
Opsi biaya perawatan saat ini
Lokasi DCI yang disajikan dalam studi kasus ini melayani sekitar 102 pasien HD dan
62 pasien PD. Perawatan HD merupakan 41 persen (14.343) dari total perawatan
klinik dengan perawatan PD mewakili 59 persen sisanya (20.624 ) dari total 34.967
perawatan yang diberikan melalui klinik. Klinik independen menyediakan tingkat
layanan PD yang jauh lebih besar daripada klinik dialisis biasa karena manajer secara
agresif mengejar peluang PD di seluruh wilayah yang lebih luas. area geografis.
Data biaya diperoleh dari daftar inventaris klinik, wawancara, akuntansi dan catatan
pasien. Persediaan yang biasanya digunakan untuk HD dan PD ditentukan dengan
mewawancarai personel klinik. Tenaga kerja, peralatan jangka panjang dan biaya
overhead umum diidentifikasi dari laporan keuangan akhir tahun. Dalam menghitung
biaya setiap metode pengiriman, sistem biaya klinik hanya mengakui persediaan
khusus pengobatan sebagai biaya langsung.
Sisa 60 persen dari total biaya merupakan biaya non-spesifik atau tidak langsung
(misalnya biaya layanan perawatan, peralatan tahan lama dan biaya fasilitas).
Akibatnya, identifikasi selanjutnya biaya tidak langsung dengan jenis perlakuan
individu tergantung pada model biaya pengobatan yang digunakan saat menghitung
profitabilitas metode pengiriman pengobatan alternatif. Misalnya, jika 62,2 persen
dari BIAYA tidak langsung dialokasikan untuk HD (berdasarkan jumlah pasien yang
menerima jenis pengobatan), maka HD dan PD tampaknya menguntungkan. Di sisi
lain, jika sekitar 60 persen dari biaya tidak langsung diberikan ke PD (berdasarkan
total perawatan yang diberikan), maka PD akan kehilangan uang. Dalam kedua kasus
tersebut, terdapat ketidakpastian yang cukup besar tentang metode penetapan biaya
pengobatan mana yang benar dan tidak ada indikasi yang tepat apakah satu atau
alternatif pengobatan lainnya lebih atau kurang menguntungkan. Selain itu, karena
klinik secara keseluruhan menguntungkan, perkiraan biaya perawatan menggunakan
model RCC menghasilkan HD dan PD yang tampak menguntungkan.
Dokter dan pasien ingin melanjutkan kedua layanan tersebut. Selain itu, staf klinik
tidak percaya bahwa baik jenis pengobatan (atau modalitas) adalah yang lebih baik,
meskipun biaya dan kerugian dihitung dengan dua model biaya pengobatan agregat
ini. Perbedaan utama tentu saja adalah biaya tidak langsung (overhead). Lebih lanjut,
efek alokasi biaya klinik akan diperbesar untuk departemen dialisis berbasis rumah
sakit di mana departemen tersebut bertanggung jawab untuk bagian tambahan dari
biaya overhead rumah sakit umum. Hal ini tentunya dapat menjelaskan mengapa
begitu banyak rumah sakit selama dekade terakhir ini menjual layanan dialisis mereka
(yang membuat mereka kehilangan uang) ke klinik independen (yang menghasilkan
layanan yang sama).
Masalah yang dirasakan oleh petugas klinik adalah bagaimana menginterpretasikan
informasi biaya yang ada untuk menentukan efektivitas biaya HD dan PD.
Pembayaran untuk layanan ini sudah pasti dan diketahui. Biaya agregat juga
diketahui. Biaya perawatan individu dan komparatif, bagaimanapun, tunduk pada
banyak interpretasi. Walaupun tidak yakin, manajemen dapat terus menawarkan HD
atau PD dengan kehilangan arah dan mereka enggan mengurangi salah satu layanan
tersebut terlepas dari kinerja keuangan negatif yang ditunjukkan oleh sistem biaya
mereka. Namun, manajemen merasa tidak yakin dengan hasil analisis biayanya. Studi
kasus ini dirancang untuk mengatasi dilema ini, yaitu untuk memperkirakan biaya
perawatan dengan lebih baik, mengevaluasi profitabilitas perawatan dan
merekomendasikan pendekatan penghematan biaya.
Proses Perbaikan Biaya Perawatan
Informasi biaya yang ada memberikan dasar untuk menghitung biaya perawatan di
bawah tiga model biaya agregat: Rep, RCT, RCC. Namun, masing-masing metode
tradisional ini memperlakukan tenaga kerja (kebanyakan layanan perawatan),
peralatan tahan lama (penyusutan dan pemeliharaan) dan overhead umum (fasilitas
dan administrasi) sebagai biaya tetap, tanpa mempertimbangkan permintaan yang
ditempatkan pada sumber daya ini oleh alternatif pengobatan. Manajemen DCI dan
karyawan memahami bahwa perawatan HD dan PD menempatkan beban yang
berbeda pada sumber daya dan staf klinik. Mereka memahami bahwa sistem biaya
alternatif yang menekankan konsumsi sumber daya daripada alokasi pengeluaran
dapat memberikan pemahaman yang lebih baik tentang biaya 'sebenarnya' dari
alternatif perawatan ini. Akibatnya, DCI mulai menjajaki kemungkinan menggunakan
sistem penetapan biaya berbasis aktivitas (ABC) untuk analisis biaya. Namun, satu-
satunya contoh yang tersedia menekankan pada manufaktur dan bukan organisasi
jasa. Selain itu, contoh berbasis manufaktur ini menunjukkan bahwa peningkatan
tingkat biaya overhead merupakan salah satu indikator utama kapan sistem ABC
mungkin sesuai. Saat mereka memeriksa potensi ABC di DCI, klinik manajer
berkembang melalui klinik proses perbaikan biaya dua fase yaitu fase analisis
overhead umum dan fase analisis layanan persalinan/perawaran dan Peralatan jangka
Panjang (tahan lama) saat mereka berusaha mengembangkan informasi biaya tingkat
perawatan yang lebih baik.
Dalam setiap fase, biaya pasokan standar dan biaya pasokan episodik dilacak ke jenis
perlakuan tertentu sebagaimana yang telah dilacak sebelumnya oleh sistem biaya
yang ada. Di bawah sistem saat ini, persediaan standar mewakili item yang secara
eksklusif digunakan atau dikonsumsi sepenuhnya dalam menyediakan jenis
perawatan (misalnya obat-obatan, jarum suntik). Persediaan episodik termasuk bahan
tambahan yang diperlukan untuk mengobati komplikasi (misalnya infeksi), untuk
memantau status kesehatan (misalnya pemeriksaan laboratorium) atau untuk
menangani kasus dengan masalah khusus (mis. dialisis penderita hemofilia).
Fase 1: Analisis Overhead Umum
Manajemen klinik awalnya mengarahkan perhatian mereka pada analisis overhead
umum. Biaya overhead umum mewakili 26 persen dari pendapatan. Rincian biaya
dalam kategori ini diperoleh dari catatan keuangan yang ada. Biaya overhead
termasuk biaya yang terkait dengan hunian, administrasi, biaya sewa peralatan dan
perlengkapan umum. Dalam inisial ini, fase proses perbaikan biaya, empat kumpulan
biaya overhead, dengan penggerak aktivitas yang sesuai. diidentifikasi sebagai
mewakili sumber daya strategis utama yang diwakili oleh pengeluaran overhead
klinik (lihat Keluaran; bit F.3).
Lembar kerja analisis biaya overhead yang diselesaikan sebagian dalam Tampilan F.3
memberikan dasar untuk memperkirakan sumber daya terkait overhead yang
dikonsumsi oleh Jenis perawatan HD dan PD. Hanya identifikasi pendorong aktivitas
yang sesuai untuk sistem komunikasi dan kumpulan biaya rekam medis yang terbukti
kontroversial. Beberapa anggota staf klinik percaya bahwa jumlah perawatan yang
diberikan, apa pun jenisnya, harus menjadi pendorong aktivitas untuk kumpulan biaya
ini. Alasan mereka didasarkan pada gagasan bahwa sumber daya yang disediakan
melalui kumpulan biaya ini memfasilitasi penagihan dan penagihan / penggantian
adalah aktivitas yang dilakukan atas dasar perawatan demi perawatan. Namun, karena
rekam medis dan penjadwalan perawatan dikelola oleh pasien, jumlah pasien dipilih
sebagai pendorong aktivitas terakhir.
(Catatan: Analisis kumpulan biaya komunikasi / rekam medis dapat dilakukan dengan
transaksi atau pasien: J.S penggerak aktivitas. Namun, biaya perawatan yang
dihasilkan mungkin berbeda dengan pemilihan asumsi alternatif.)
Pada titik ini, penghitungan awal dilakukan untuk biaya perawatan hanya dengan
menggunakan analisis ABC dari biaya overhead umum. Tampilan F.4 mencakup
lembar kerja yang telah diisi sebagian yang menunjukkan bagaimana biaya
pengolahan HD dan PD dihitung setelah Tahap Pertama dari proses perbaikan biaya.
Biaya tenaga kerja dan peralatan tahan lama tidak dianalisis dalam kaitannya dengan
kumpulan biaya selama tahap awal proses perbaikan biaya. Sebaliknya, biaya-biaya
ini dikumpulkan dan dialokasikan (0 jenis perawatan individu, berdasarkan jumlah
perawatan. Tidak ada perbedaan yang dibuat antara sumber daya yang dikonsumsi
untuk HD dan PD karena staf klinik menunjukkan bahwa 'biaya tenaga kerja dan
peralatan adalah biaya tetap yang tidak berubah terlepas dari prosedur yang dilakukan
.'
Tahap 2: Analisis Layanan Persalinan / Perawatan Dan Peralatan Tahan Lama
Setelah menyelesaikan analisis mereka tentang biaya overhead umum yang sakit
Tahap I, manajemen klinik mengembangkan perspektif yang berbeda tentang perilaku
biaya. Mereka mengklarifikasi pemahaman mereka tentang kegiatan yang dilakukan
di dalam klinik dan bagaimana biaya terkait dengan kegiatan yang dilakukan oleh staf
klinik. Akibatnya, mereka mengubah posisi mereka pada layanan tenaga kerja /
perawatan dan biaya peralatan tahan lama. Kesepakatan dicapai bahwa kategori biaya
ini juga harus dianalisis dari perspektif ABC.
Tenaga kerja / layanan keperawatan merupakan pengeluaran tunggal terbesar di
klinik. Namun, karena manajemen pada awalnya menganggap sumber daya ini (00
sulit untuk dianalisis, pemeriksaan kegiatan utama yang dilakukan di area ini ditunda
hingga akhir. Sebagai hasil dari pengalaman Tahap 1 mereka, manajemen klinik
mulai memikirkan penggajian sebagai sumber daya yang tersedia. dan apakah
kegiatan yang dilakukan oleh staf itu penting atau tidak. Analisis yang dihasilkan dari
layanan persalinan / perawatan mewakili penggunaan ABC yang menarik di area
yang sebelumnya dianggap sebagai biaya tetap oleh manajemen. Tampilan F.5
menyajikan lembar kerja ABC yang telah diisi sebagian untuk sumber daya tenaga
kerja / keperawatan.
Empat kumpulan biaya diidentifikasi dan seperti yang terjadi selama analisis
overhead umum, .m penggerak aktivitas yang sesuai untuk satu kumpulan biaya
terbukti kontroversial. Muncul pertanyaan tentang tuntutan yang ditempatkan pada
administrasi klinik dan dukungan untuk jenis alternatif rrcarrnenr. Perdebatan sampai
pada pilihan antara jumlah relatif pasien dan jumlah relative perawatan. Sekali lagi,
staf klinik memilih jumlah pasien sebagai penggerak aktivitas, seperti yang telah
mereka lakukan dalam menentukan pendorong aktivitas yang sesuai untuk kumpulan
biaya komunikasi / rekam medis di overhead umum. Seperti dalam analisis overhead
umum, penghitungan biaya perawatan yang dihasilkan berubah secara signifikan jika
jumlah perawatan menggantikan jumlah pasien sebagai pendorong aktivitas untuk
kumpulan biaya administrasi dan staf pendukung.
Sejauh ini, sebagian besar biaya peralatan tahan lama klinik terkait dengan dialyser
yang digunakan dalam perawatan HD. Selain itu, perawatan HD diberikan kepada PD
pasien (biasanya akibat 1. komplikasi PD) diganti sebagai pengobatan HD
independen dan tidak diserap sebagai biaya tambahan untuk menyediakan layanan
PD. Oleh karena itu, biaya peralatan tahan lama dilacak langsung ke jenis perawatan
individu dengan cara seperti persediaan standar dan episodik. Tampilan F.6
mencakup biaya peralatan tahan lama sebagai biaya yang dapat dilacak secara
langsung dengan $ 120.600 dan $ 16.446 masing-masing diidentifikasi dengan HD
dan PD.
Kesimpulan
Tidak ada yang sengaja memilih untuk mendorong metode pemberian layanan
kesehatan yang menyia-nyiakan sumber daya yang langka. Sayangnya, mengingat
sistem penetapan biaya yang buruk, metode pengiriman yang lebih mahal sebenarnya
dapat didorong. Demikian pula, alternatif pengobatan yang lebih hemat biaya dapat
dikurangi atau dihentikan secara keliru. Asumsi dan klasifikasi data dari setiap
metode penetapan biaya sangat penting untuk penetapan biaya yang akurat, karena
pemilihan sistem penetapan biaya dapat mempengaruhi keputusan manajer untuk
menyediakan atau menghilangkan prosedur alternatif atau metode pengiriman. Jika
pengobatan atau metode penyampaian dihilangkan karena alasan biaya, betapapun
baik atau buruk alasannya, baik dokter maupun pasien dapat pergi ke tempat lain dan
dengan demikian mengancam kelangsungan keuangan rumah sakit secara
keseluruhan. Solusinya adalah dengan meningkatkan akurasi biaya perawatan dan
meningkatkan nilai informasi biaya kepada pembuat keputusan. Ketika informasi
biaya diidentifikasi secara akurat, eksekutif perawatan kesehatan dapat secara efektif
memastikan potensi keuntungan jangka panjang dari kontrak perawatan terkelola
mereka.