AKUNTANSI KEPRILAKUAN

BEHAVIORAL FACTORS OF CAPITAL BUDGETING

KELOMPOK 5

Oleh:

KADEK AGUSTINA ANGGARA JAYA (1781621005)

NI KOMANG TRIE JULIANTI DEWI (1781621006)
MADE ADITYA BAYU PRADHANA (1781621007)
I GEDE DANY SATRIYA (1781621008)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2018
 Manajer keuangan dan akuntan manajemen saling bekerja sama dalam pembuatan
anggaran dan melaporkan kinerja yang dilakukan. Anggaran operasional seperti anggaran
penjualan, anggaran biaya tenaga kerja, dan lainnya yang berkaitan guna membuat
perbandingan dengan hasil berdasarkan kontrol anggaran, perencanaan, dan tujuan koordinasi
dalam jangka pendek. Mereka juga membuat anggaran modal sebagai bagian dari proses
penganggaran. Oleh karena faktor perilaku merupakan hal yang penting dan berdampak pada
penganggaran modal dan pembuatan keputusan.

A. Definisi Penyusunan Penganggaran Modal

Modal (Capital) menunjukkan aktiva tetap yang digunakan untuk produksi.

Anggaran (budget) adalah sebuah rencana rinci yg memproyeksikan aliran kas masuk
dan aliran kas keluar selama beberapa periode pada saat yg akan datang. Penganggaran
modal dapat didefinisikan sebagai proses pengalokasian dana untuk proyek jangka
panjang. Keputusan penganggaran modal yang dibuat harus sesuai dengan kebutuhan
serta melibatkan jumlah modal yang relatif besar. Komitmen dan jangka waktu
pendanaan serta ketidakpastian disebabkan oleh lamanya waktu yang diperlukan dan
kesulitan dalam memperkirakan variabel untuk mengambil keputusan (jumlah arus kas,
waktu, dll). Sebagai contoh proyek untuk penganggaran modal akan mencakup
pembelian peralatan produksi untuk jangka panjang, pembangunan fasilitas pabrik baru
dan staf untuk departemen baru (seperti produksi dan pemasaran produk baru) dimana
membutuhkan modal dan biaya yang cukup besar. Karena pada dasarnya jumlah
anggaran yang terlibat cukup besar. Hal ini akan mengakibatkan kebangkrutan serta akan
merusak penganggaran modal dalam pengambilan keputusan, masalah arus kas yang
sulit, atau paling tidak kegagalan untuk mengoptimalkan kinerja perusahaan.
Penganggaran modal merupakan hal yang penting karena:
1. Keputusan penggaran modal akan berpengaruh pada jangka waktu yang lama
sehingga perusahaan kehilangan fleksibilitasnya.
2. Penganggaran modal yang efektif akan menaikkan ketepatan waktu dan kualitas dari
penambahan aktiva.
3. Pengeluaran modal sangatlah penting

B. Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor Keperilakuan dari Penyusunan Anggaran

Modal
Faktor keperilakuan setelah pemilihan teknik memerlukan identifikasi proyek yang
potensial, ramalan (estimasi) arus kas untuk masing-masing proyek, penggunaan teknik
analisis, pemilihan keputusan dan implementasi (proses yang nampaknya mudah). Dalam

1
indentifikasi dan spesifikasi proyek yang potensial memerlukan kreatifitas dan
kemampuan mengubah pemikiran (ide) menjadi sebuah proyek praktis. Pemilihan
keputusan haruslah benar-benar objektif. Ketidakpastian yang tidak bisa dipisahkan
dalam menjelaskan proyek (seperti memperkirakan waktu dari arus kas atau nilai
residu /nilai sisa sebuah barang) menghambat aplikasi pemilihan teknik yang objektif.
Karena hasil dari analisis teknis harus diinterpretasikan dengan hati-hati, dimana
kemampuan untuk mempertimbangkan dan memutuskan adalah faktor yang penting.
Contoh lain dari faktor keperilakuan adalah kesuksesan atau kegagalan sebelumnya
tergantung pada kinerja anggota yang melaksanakan proyek. Akibatnya, akan tidak bijak
untuk mengevaluasi dan mengimplementasi proyek tanpa memasukkan konten
keperilakuan dalam proses. Deskripsi faktor keperilakuan yang lebih lanjut adalah
sebagai berikut:
1. Masalah Dalam Mengidentifikasi Proyek Potensial
Seseorang yang terlibat dalam proses penganggaran harus memiliki kemampuan
yang kreatif dalam mencari dan mengamati susunan proyek modal yang potensial
untuk organisasi. Setelah diidentifikasi, mereka harus merinci secukupnya atau
mendefinisikan sehingga dapat dilakukan proses-proses pertimbangan. Tidak kalah
pentingnya penjelasan variabel keputusan, dimana pengambilan keputusan
berdasarkan adopsi proyek tidak seharusnya digunakan.
2. Masalah Memprediksi yang Disebabkan oleh Perilaku Manusia
Perhitungan yang halus dan perbandingan individu Ketika input untuk model
keputusan matematis dapat mudah dimengerti, ketidakpastian yang mendasarinya
harus dikenali. Harus disadari bahwa beberapa input (seperti waktu dan besaran
arus kas) tergantung pada kemampuan untuk memprediksi perilaku yang
ditugaskan pada implementasi proyek. dan grup aktivitas yang lebih dari lima
hingga dua puluh tahun merupakan pekerjaan yang berbahaya.
3. Masalah Manajer dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek
Aspek keperilakuan lain pada prosedur pemilihan proyek adalah metoda review
kinerja yang tidak konsisten dengan metoda pemilihan proyek. Penilaian kinerja
dan kompensasi cenderung pada ruang lingkup yang kecil, biasanya tahunan,
triwulan atau bulanan, sehingga berfokus pada manajemen tingkat bawah dan
manajemen level menengah, yang biasanya berkinerja jangka pendek, sering
diukur dengan tingkat pengembalian akuntansi. Proyek yang kinerjanya tidak
dimulai dari periode yang berbeda akan menarik sedikit manajer tingkat yang lebih
2
 rendah. Manajemen tingkat atas harus menyadari bias alami yang disebabkan
review proses kinerja. Jarang terdapat kesesuaian antara manajer dan proyek,
dimana manajer individu akan mengambil alih proyek dari pendahulunya dan
mulai dengan cara mereka yang berbeda. Jika pergantian manager yang cukup
cepat, maka tidak satu pun manajer dapat mempertanggungjawaban kesuksesan
atau kegagalan proyek tertentu. Modal akan terbuang jika manajer yang baru
secara berkala menghentikan proyek dari manajer sebelumnya dan memulai proyek
baru. Manajemen tingkat atas harus mempertimbangkan perputaran dalam
pemilihan prosedur dan harus mengevaluasi pada tingkat mana masalah terjadi dan
bagaimana hal tersebut akan berdampak pada proposal tertentu.
4. Masalah yang Disebabkan oleh Identifikasi Diri dengan Proyek
Pada beberapa kasus, manajer mungkin akan bertahan pada posisinya tanpa
dipromosikan atau ditransfer. Hal ini menyebabkan kesulitan jika manajer
mengidentifikasi diri dengan proyek-proyek yang dipikirkan dan dimulai. Sejak
proyek yang diidentifikasi dengan seseorang atau divisi tertentu, orang tersebut
cenderung melibatkan dirinya sendiri dengan proyek terdahulu yang dia pilih dan
akan berusaha membuat proyek menjadi sukses atau terlihat sukses setelah proyek
didanai. Manajemen tingkat atas harus mewaspadai proses yang membuat proyek
gagal terlihat baik. Hal ini harus diketahui sebelum manajer meninggalkan
perusahaan atau secara fungsional menghindari pengakuan proyek dengan
pengusulan penghentian kerja.
5. Pengembangan Anggota dan Proyek Modal
Dalam proses pemilihan proyek, manajemen tingkat atas harus mempertimbangkan
apakah pengusulan proyek bagus untuk pengembangan pengusul kali ini. Proyek
mungkin terlalu besar untuk seseorang atau sebuah divisi untuk diserap tanpa
mendorong manajer keluar jangkauannya. Lain halnya, manajemen tingkat atas
mungkin mendorong suatu divisi untuk terlibat pada suatu proyek yang secara
ekonomis tidak menarik, namun menawarkan keuntungan pelatihan anggota untuk
potensi masa depan yang tidak dapat dikuantifikasikan.             
6. Penyusunan Anggaran Modal sebagai Ritual (Capital Budgeting As a Ritual) 
Beberapa ilmuwan tentang perilaku (terutama, Anthony Hopwood) telah
menyarankan bahwa proses penganggaran modal keseluruhan adalah sebuah
ritual. Mereka berpendapat bahwa beberapa proyek yang diajukan oleh manajer
tingkat yang lebih rendah kecuali mereka berdiri dan memiliki kesempatan baik
3
 yang akan disetujui. Terlalu banyak rasa malu dan "kehilangan muka" terjadi
dengan diidentifikasi melalui proyek yang ditolak. Setelah proyek menerima
persetujuan awal pada tingkat organisasi yang lebih rendah, biasanya harus
dilanjutkan melalui serangkaian ulasan dan persetujuan atas hirarki
organisasi. Seperti hasil, itu akan mendapatkan momentum yang sulit untuk
berhenti. Memang setelah proyek telah menerima persetujuan (atau, bisa dikatakan,
berkah) pada beberapa tingkatan yang lebih rendah, pembuat keputusan tingkat
atas biasanya benci untuk menolaknya. Asalkan dana yang tersedia, biasanya akan
disetujui sejak saat ini, banyak manajer tingkat yang lebih rendah dan analis telah
menunjukkan persetujuan dan komitmen untuk proyek pribadi mereka. Penolakan
pada titik ini akan dianggap sebagai "tamparan di wajah" oleh mereka yang
sebelumnya telah mendukung proyek ini. Dengan demikian, manajer tingkat atas
biasanya akan menolak sebuah proyek hanya jika ada alasan yang luar biasa untuk
melakukannya. Dan sebagai proyek naik oven lebih lanjut atas hirarki, momentum
terus tumbuh sehingga keputusan akhir memang lebih menyerupai berkat maka
keputusan persetujuan rasional. 
7. Perilaku Mencari Risiko dan Menghindari Risiko
Individu bereaksi secara berbeda terhadap risiko. Beberapa orang tampaknya
menikmati membuat keputusan berisiko dan berada dalam situasi berisiko
sementara yang lain berusaha keras untuk menghindari melakukannya. Keadaan
tertentu bertentangan dengan risiko pengambil keputusan penganggaran modal
akan mempengaruhi bagaimana dia bereaksi terhadap proyek. Atas dasar set data
yang sama, dua pengambil keputusan yang berbeda sangat mungkin untuk
membuat keputusan yang berlawanan tergantung pada perasaan mereka tentang
risiko.
8. Membagi Kemiskinan (Sharing The Proverty)             
Fenomena "Sharing The Proverty" sering memiliki efek penting pada proses
penganggaran modal. Hal ini terjadi ketika ada lebih berpotensi menguntungkan
proyek penganggaran modal yang tersedia daripada ada dana untuk membiayai
mereka suatu kondisi yang disebut penjatahan modal. Menghadapi keadaan ini, top
manajemen  kadang-kadang memilih untuk mengalokasikan dana yang tersedia
mungkin sebagian banyak manajer yang memungkinkan, meskipun itu mungkin
berarti untuk memilih proyek yang lebih menguntungkan. 

4
C. Budgetary Slack
Anggaran merupakan bagian paling penting dalam perusahaan atau organisasi
sektor publik. Umumnya perusahaan sudah mengetahui bahwa anggaran adalah alat
pengendalian. Penting dan urgennya fungsi anggaran sebagai perencanaan dan
pengendalian perusahaan menjadikan penganggaran sebagai area penting bagi
keberhasilan perusahaan. Anggaran diharapkan menjadi kerangka kerja untuk
menentukan prestasi dan kinerja karyawan. Anggaran seperti tujuan itu sendiri, dengan
kata lain anggaran sebagai alat mengimplementasikan tujuan tersebut. Lebih luas lagi,
anggaran dapat mencerminkan kesuksesan karyawan pada tugas yang diberikan
kepadanya. Oleh karena itu, anggaran dapat menjadi suatu pertimbangan, melalui
perbandingan antara prestasi yang sebenarnya atau yang telah ditetapkan dalam
anggaran.
Seringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur
kinerja manajemen berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran yang diberikan
kepadanya. Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack
anggaran. Slack anggaran adalah perbedaan antara anggaran yang dinyatakan dan
estimasi anggaran terbaik yang secara jujur dapat diprediksinya. Manajer menciptakan
slack dengan mengestimasikan pendapatan lebih rendah dan biaya lebih tinggi. Pembuat
anggaranlah yang mengetahui slack atau tidak suatu anggaran.
Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang
muncul dalam proses penyusunan anggaran pada perilaku manusia yang didorong ketika
manusia mencoba untk hidup dengan anggaran. Hal tersebut mengacu pada kegelisahan
( job insecurity ) karena mengetahui bahwa batas pengeluaran tidak akan dinaikan tahun
ini atau dengan kata lain anggaran mengandung unsur ketetatan untuk mengatakan
kepada staf anda  bahwa tidak akan ada kenaikan bonus tahun ini, dan rasa curiga yang
bisa berkembang ketika kepala depertemen lain menerima kenaikan anggaran terbesar
secara spektakuler pada tahun-tahun belakangan ini.
Hal lain yang terjadi adalah tiba- tiba ada pengeluaran yang krusial dan urgen,
tetapi tidak ada dalam mata anggaran, maka itu akan membuat kesulitan bagi
pelaksanaan anggaran. Alasan Manajer melakukan Kesenjangan Anggaran atau
Budgetary Slack sebagai berikut:

5
 1. Pencapaian Target. Tuntutan kerja yang mengharuskan karyawan mencapai target
membuat karyawan ingin terlihat kinerja mereka terlihat baik sehingga kinerja mereka
terlihata baik.
2. Kesenjangan anggaran biasanya digunakan untuk mengantisipasi ketidakpastian
prediksi masa depan.

D. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan Dalam Anggaran

Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah
satu pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal kecil yang
menentang tujuan anggaran. Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan dari
konflik internal seperti menggeser tanggung jawab ke departemen lain, mempertanyakan
validitas data yang dianggarkan dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Hal-hal
tersebut bertentangan dengan tujuan organisasi sehingga justru menimbulkan
ketegangan. Efek lain, anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial.
Orang-orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki
efisiensi. Sedikit tekanan memang diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat
dihubungkan dengan frustasi, emosi yang meningkat dan penyakit fisik yang ditimbulkan
oleh stress.
            Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak mampu
melimpahkan tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya mereka
melakukan tindakan disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses pengukuran dengan
memanipulasi data atau membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja tapi
merugikan perusahan pada jangka panjang. Efek samping lainnya yang tidak diinginkan
adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan
pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Anggaran dapat menghambat inisiatif
individual dan inovasi yang efektif biaya karena metode bisnis dengan probabilitas
keberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibandingkan dengan metode baru dengan
peluang keberhasilan yang belum terbukti.

E. Konsekuensi Disfungsional
Penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada
karyawan (Gudono, 1993). Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan,
pengendalian dan mekanismen evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi
disfungsional seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping
6
lain yang tidak diinginkan. Hal ini memiliki implikasi negatif seperti kesalahan alokasi
sumber daya dan bias dalam evaluasi kinerja bawahan terhadap unit pertanggung
jawaban mereka dan akan menimbulkan kesenjangan atau slack. Oleh karena itu
diperlukan adanya monitoring dan meningkatkan kualitas pengungkapan untuk
mengurangi dampak negatif dari penyusunan anggaran. Konsekuensi disfungsional dari
penganggaran antara lain:
1. Rasa Tidak Percaya
Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak
percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan dari rasa
tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan sebagai berikut:
a. Anggaran cendrung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi rill dan
gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.
b. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan
mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak
memadai.
c. Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang telah diketahui oleh penyelia.
d. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran
kinerja yang diindikasikan dicurigai.
e. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
f. Laporan anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia.
g. Anggaran cenderung menekankan kegagalan
Contoh: Orang merasa pesimis, apakah mampu  menjawab target yang diberikan
padanya.
2. Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung,
anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu
alasan utama adalah anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga
merupakan suatu ancaman terhadap status quo. Banyak orang menjadi terbiasa
melakukan sesuatu dan memandang kejadian dengan cara-cara tertentu, serta tidak
tertarik untuk berubah. Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran
memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin
merasa terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab
rutin mereka. Oleh karena itu mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan

7
 anggaran. Banyak dari alasan tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan
penyelia mengenai manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan anggaran.
Contoh: Anggaran menimbulkan penolakan karena orang punya status quo masing-
masing, terbiasa dengan cara-cara lama dan dirugikan secara pribadi. Misalnya
kenikmatan-kenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan, kalau anggaran
dipotong tentu saja akan menimbulkan keterkejutan.
3. Konflik Internal
Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan
organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari
interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu
departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah
ketidakmampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama
proses penyusunan anggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan
bermusuhan. Konflik internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan
departemennya sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara total.
Hal tersebut menimbulkan kebencian pada manajemen dan anggaran. Oleh karena
itu manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya.
Kemudian tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan
hubungan kerja yang harmonis dan produktif dapat dimulai.
Contoh : Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada penjelasan
kepada departemen lain.

8
 DAFTAR PUSTAKA

Charles T. Hongren, 1977. “Cost Accounting: A Managerial Emphasis,” edisi Keempat,

Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
Frank S. Bundich, Richard Mojena, dan Thomas Vollman, 1977. “Principles of Operations
Research for Management” (Homewood, III: Richard D. Irwin, Inc., hal. 22-25).
James H. Lorie dan Leonard J. Savage, 1955. “Three Problems in Rationing Capital,”
Journal of Business, 28: 229-39.
Lawrence D. Schall dan Charles W. Haley. 1977, “Introduction to Financial Management,”
(New York: McGraw-Hill).