ROLE PLAY

Studi kasus (HAL. 561/580)

FINE HARVEST RESTAURANT GROUP “Fine Harvest”

DIALOG
Ralph Martin: manajer Restaurant Fine Harvest
Karen Williams: presiden dan CEO dari Fine Harvest Restaurant Group
Robert: suami Karen
Joe Simmons: manajer area Kansas City (atasan langsung Ralph)
Suatu hari, Joe, selaku atasan Ralph, mengirim hasil evaluasi kinerja tahunan Ralph
Joe : Ralph saya kirim email hasil evaluasi kinerja tahunan kamu.
Ralph : Okay Joe.

Setelah membuka hasil evaluasi dan shock dengan isi nya karena hasil evaluasi tidak baik dan akan
berefek dia tidak akan mendapat bonus tahun 2012. Ralph memutuskan bahwa dia tidak akan menerima
evaluasi secara pasif. Ralph memutuskan bertemu Karen dan membuat janji temu. Pertemuan tersebut
dijadwalkan pada 2 April 2013. Hal ini didukung dengan Ralph yang merupakan karyawan pertama Karen
saat menidirikan “Fine Harvest” dan sudah saling mengenal dengan baik. Dengan ketidakpuasan Ralph
atas hasil evaluasi kinerja tahunan yang diberikan oleh Joe, Ralph berinisiatif bertemu dengan Karen.

Ralph : Karen, evaluasi kinerja sekarang ini tidak adil.

Karen : Tidak adil bagaimana Ralph?
Ralph : Karyawan saya dan saya bekerja keras sepanjang tahun. Kami melakukan yang terbaik
yang kami bisa. Faktanya, saya pikir kami melakukan yang terbaik yang bisa dilakukan.
Anda tahu saya manajer yang baik. Saya sudah membuktikannya selama bertahun-tahun.
Dan sekarang bagi saya untuk mendapatkan tamparan di wajah ini… yah, itu tidak adil.
Dan ini adalah tahun yang sangat buruk untuk tidak mendapatkan bonus. Istri saya tidak
bekerja karena dia sakit, dan saya punya dua anak di perguruan tinggi.
Karen : Okay Ralph aku paham itu.
Ralph : Saya bekerja di restoran Grandview di pusat kota selama lima tahun. Sebelum saya ambil
alih, margin keuntungan dari restoran ini tidak pernah melebihi 3,5% sejak dibuka pada
bulan Oktober 2000 dan sering kali merah. Selama masa jabatan saya, kamu lihat sendiri
saya berhasil meningkatkan margin laba dari 3,4% pada tahun 2007 menjadi 8,8% pada
tahun 2012.
Karen : Iya betul itu, kamu telah meningkatkan margin Grandview dengan baik saat itu.
Ralph : Saya jelaskan lagi Karen, peningkatan ini telah dicapai sebagian besar dalam dua tahun
pertama, di mana margin laba meningkat dengan rata-rata tingkat pertumbuhan tahunan
sebesar 30,5%. Dan menurutku, restoran tidak dapat mempertahankan tarif ini tanpa
batas waktu, karena semua perbaikan utama telah dilaksanakan. Margin laba hanya
meningkat 8,4% pada tahun lalu (dari 8,12% pada tahun 2011 menjadi 8,8% pada tahun
2012).
 Karen : Hmmm, apakah ini juga terjadi di restoran lainnya?
Ralph : Iya Karen.
Saya telah berbicara dengan beberapa manajer restoran lainnya, dan mereka juga tidak
mempercayai sistem evaluasi kinerja perusahaan. Banyak dari mereka tidak mau
mengeluh, karena mereka merasa mendapatkan sebagian dari bonus mereka karena
keberuntungan.
Karen : Apakah target yang ditetapkan oleh Joe Simmons menurut kamu sangat berat?
Ralph : Ya Karen. Alih-alih memberi penghargaan kepada kami karena mengubah restoran ini, Joe
telah menggagalkan upaya kami dengan memaksakan target yang semakin meningkat dan
tidak realistis. Saya merasa seperti seekor keledai yang mengikuti wortel di atas tongkat.
Simmons tidak mengerti bagaimana restoran di pusat kota beroperasi. Restoran di pusat
kota kurang menguntungkan dibandingkan restoran yang beroperasi di mal atau
supermarket.
Karen : Baiklah Ralph, saya akan bicarakan hal ini dengan Williams.

Setelah Karen bertemu dengan Ralph, dia merasa ragu dengan kemampuan Ralph yang menurun dan
khawatir Ralph akan kehilangan motivasi atau bahkan akan meninggalkan perusahaan jika dia tidak
merevisi evaluasi kinerjanya.

Karen : Williams, saya telah bertemu dengan Ralph dan mendengarkan keluhan dia tentang hasil
evaluasi kinerja.
Robert : Apa saja yang dibicarakan oleh Ralph?
Karen : Menurut Ralph, evaluasi kinerja sekarang ini tidak adil. Saya khawatir dengan keluhan
Ralph dan berdampak pada dia meninggalkan perusahaan ini. Ralph adalah salah satu
karyawan paling setia, cakap, dan pekerja keras yang pernah saya temui, dan tidak bisa
membayangkan jika saya kehilangan manajer seperti dia. Saya juga telah mendengar
bahwa beberapa manajer tidak senang dengan bonus mereka karena mereka menyatakan
target mereka terlalu menantang dan saya khawatir bahwa beberapa manajer yang tidak
mengeluh mungkin memiliki target yang terlalu mudah.
Robert : Lalu apa yang akan kamu lakukan Karen?
Karen : Saya bertanya-tanya apakah sistem evaluasi kinerja, yang telah melayani perusahaan
dengan baik selama hampir dua dekade, perlu dimodifikasi. Bagaimana saya bisa tahu
ketika target yang ditetapkan terlalu mudah atau terlalu menantang? Perubahan apa, jika
ada, yang dapat saya terapkan untuk meningkatkan sistem saat ini?
RObert : Okay, saya juga setuju dengan pemikiran kamu Karen. Kita harus serahkan masalah ini
kepada ahlinya.

Karen Williams, presiden dan CEO dari Fine Harvest untuk berdiskusi dengan Mike Henderson, seorang
teman konsultan, tentang kekhawatirannya mengenai sistem pengukuran dan evaluasi kinerja
perusahaannya, yang menurutnya perlu untuk dievaluasi kembali. Karen menceritakan kepada Mike
interaksinya dengan manajer restoran tepercaya (Ralph Martin) yang baru-baru ini menyatakan bahwa
sistem evaluasi kinerja tidak adil. Hingga suatu hari, Karen dan Mike melakukan meeting hasil evaluasi
sistem pengukuran dan kinerja perusahaan yang dilakukan oleh Mike sebagai konsultan.

Karen : Hi Mike, Terimakasih sudah datang ke kantor kami. Bagaimana dengan hasil evaluasinya?
 Apakah ada yang perlu dibenahi?
Mike Ya, Karen. Ada yang perlu dibenahi mengenai sistem pengukuran dan evaluasi kinerja
perusahaan. Saya setuju, Karen. Sesuai dengan penilain anda bahwa memang proses
penetapan target kinerja karyawan itu tidak sejalan dengan evolusi perusahaan. Saya
menyarankan, untuk menetapkan target yang tepat, lebih baik mengadopsi prosedur
"Relative Performance Evaluation" (RPE).
Karen Oke Mike, sepertinya aku pernah mendengar mengenai RPE itu semasa masih di
universitas, bisa lebih dijelaskan?
Mike Begini, Karen. Di RPE, kinerja manajer dievaluasi bukan dalam hal tingkat absolut hasil
organisasi mereka, melainkan dalam hal hasil mereka relatif terhadap hasil dari organisasi
sebaya menghadapi serangkaian peluang dan kendala yang sama.
Karen Oke mike, Saya fikir dengan RPE, bisa menjadi peluang bagus untuk diterapkan di Fine
Harvest. Apa yang perlu dilakukan dalam penerapannya?
Mike Yang perlu dilakukan pertama kali adalah analisis klister dan standar kinerja. Sistem
penilaian kinerja yang ada di Fine Harvest Restourant Group, dengan 250-an restoran
tersebut yang dipukul rata, menurut kami perlu diklasterkan sesuai dengan kelasnya.
Karena sebenarnya di restoran Fine Harvest sebenarnya cukup beragam, meskipun
mereka beroperasi di daerah di mana rata-rata demografi penduduknya mirip satu sama
lain. 
Karen Betul, mike. Restourant-restourant kami memiliki ciri dan peluang yang berbeda-beda.
Selanjutnya bagaimana?
Mike Yang kedua yaitu matriks kinerja. Setelah proses wawancara, kami mengusulkan tiga
matriks berdasarkan komposisi penjualan dan produktivitas tenaga kerja. Tiga matriks
kinerja yaiitu komponen komposisi penjualan cross selling, penjualan super sizing, dan
produktivitas tenaga kerja. (Tabel 1)
Karen Kalau dibandingkan seperti itu, untuk restaurant yang dipegang oleh pak Ralph
bagaimana ya?
Mike Pak Ralph memegang restaurant #036. Restoran tersebut melaporkan margin keuntungan
sebesar 8,8% yang jauh di bawah target 18,5%, yang menghasilkan pencapaian target
margin toko sebesar 48%. Di bawah sistem saat ini, kinerja Restoran Ralph berada di
peringkat kuartil terendah; jatuh di posisi 189 relatif terhadap 246 restoran lainnya.
Namun, di bawah sistem penganggaran dan evaluasi kinerja yang diusulkan konsultan,
kinerja Restoran 011 dan 036 memiliki peringkat yang berbeda secara signifikan.  Bahkan,
dalam hal peluang untung jumlah dollar, Restoran 011 menempati peringkat 229,
sedangkan Restoran 036 menempati peringkat 59 dari 246 restoran. Jika Dalam
hal peluang keuntungan per makan, Restoran 011 berada di peringkat 184, sedangkan
Restoran 036 berada di peringkat ke-60.
Berdasarkan segmentasi yang diusulkan, Restoran 011 termasuk
dalam cluster Drivethrough / Developing dan Restoran 036 milik cluster Downtown Mixed
Dining. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel, kinerja Restoran 011 berada di bawah rata-
rata klaster Drive-through / Berkembang di setiap dimensi, sementara Restoran 036
melaporkan jumlah minuman dan jam kerja per makan yang lebih baik daripada rata-rata
klaster “Restoran Campuran Pusat Kota”.
Dengan peluang keuntungan total $ 10.400, Restoran 011 memiliki peluang perbaikan
terbesar kedua di antara 33 restoran di klaster Drivethrough / Developing. Sebaliknya,
 Restoran 036 adalah yang berkinerja terbaik di antara 6 restoran di klusternya, dan
memiliki peluang terbatas untuk perbaikan. Meningkatkan keuntungan restoran per
makanan hingga nilai klaster akan memungkinkan restoran untuk meningkatkan
keuntungannya sebesar $ 879. Setelah target ditetapkan dengan benar, Restoran 011
berubah dari berkinerja baik menjadi berkinerja buruk, sementara Restoran 036 berubah
dari berkinerja buruk menjadi berkinerja baik secara dramatis.
Karen Ya Tuhan, saya jadi merasa berdosa dengan Pak Ralph.
Mike Kami mengusulkan tiga pilihan. Pertama, anda dapat mengubah proses penetapan target
berbasis riwayat menjadi berdasarkan RPE. Kedua, anda dapat mempertahankan sistem
penganggaran dan evaluasi kinerja saat ini dan hanya menggunakan analisis data sebagai
alat pengarah perhatian untuk membantu manajer restoran fokus pada aspek bisnis yang
benar. Ketiga, anda dapat mempertahankan sistem penganggaran dan evaluasi kinerja
saat ini tetapi menemukan cara untuk meningkatkan akurasi penetapan target. 
Karen Oke Mike, terimakasih banyak atas evaluasi dan masukannya kepada kami. Kami akan
memikirkan tiga pilihan tersebut.