BETTER BEAUTY, INC.

CASE STUDY Planning and

budgeting
Perencanaan dan penganggaran

Sejak dia menjadi presiden, Mr. Williams telah mengambil langkah-langkah untuk meresmikan
beberapa proses dan prosedur administrasi BBI. Perencanaan jangka panjang masih dilakukan
secara informal di tingkat korporat puncak, dan tujuan serta strategi jangka panjang
perusahaan juga tidak dikomunikasikan secara rinci kepada semua manajer fungsional. Namun,
proses penganggaran tahunan melibatkan beberapa tingkat manajemen. Penganggaran dimulai
pada pertengahan Juli ketika manajemen puncak memberikan target awal setiap area
fungsional untuk anggaran operasional dan modalnya. Termasuk dalam paket ini adalah
seperangkat ukuran kinerja lain yang spesifik untuk fungsi tersebut. Misalnya, manajer
pemasaran diberi target pertumbuhan penjualan awal untuk masing-masing berbagai kategori
produk yang ada, manajer manufaktur diberi target biaya awal berdasarkan kategori produk,
dan manajer R&D diberi target peningkatan biaya dan jadwal untuk pengenalan produk baru.
Manajer fungsional dan bawahan mereka diharapkan untuk mengkoordinasikan rencana
mereka dengan manajer fungsional lainnya dan mempersiapkan rencana mereka sampai ke
tingkat produk. Serangkaian tinjauan anggaran diadakan pada bulan Oktober dan awal
November, dan anggaran akhir serta target kinerja ditetapkan pada pertengahan November.
Selama tahun ini, tinjauan kinerja formal dilakukan setiap bulan. Manajer diharapkan dapat
menjelaskan perbedaan utama dalam kinerja aktual versus kinerja yang direncanakan kepada
komite eksekutif puncak. Jika varians yang signifikan diperkirakan akan berlanjut, anggaran
direvisi, meskipun dipahami oleh semua manajer yang terlibat bahwa anggaran awal akan
menjadi standar yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajer individu pada akhir
tahun.
Penganggaran modal

Kajian penganggaran modal dilakukan pada pertengahan September. Manajer fungsional

mengajukan permintaan alokasi modal formal kepada komite manajemen puncak. Selama
beberapa tahun perusahaan telah menerbitkan pedoman yang menyarankan bahwa setiap
proyek yang dipresentasikan harus dibenarkan dengan menunjukkan pengembalian dua tahun²
atas dana yang diinvestasikan. Fokus jangka pendek ini ditekankan secara terus menerus
mengingat meningkatnya harga dan tekanan keuntungan yang dihadapi perusahaan. Pedoman
untuk mengembangkan dan menyajikan permintaan alokasi modal diformalkan dalam manual
anggaran dan termasuk instruksi berikut untuk tahun 2013:

1. Usulan belanja modal yang dianggarkan harus berpedoman pada tren umum yang
ditunjukkan dalam anggaran operasional, terutama terkait pengenalan produk pertumbuhan
unit (volume). dan pengenalan produk baru.
2. Proyek perluasan kapasitas harus dibatasi pada proyek yang benar-benar diperlukan untuk
mencapai tujuan dan sasaran laba dan penjualan tahun 2013. Mereka juga harus memenuhi
kriteria untuk memberikan pengembalian ekonomi yang sesuai secara tepat waktu.

3. Proyek pengurangan biaya harus diberikan prioritas tinggi. Namun, pertimbangan serius akan
diberikan oleh korporasi terhadap kendala bisnis pada saat persetujuan diminta.

4. Pengeluaran yang bersifat pengganti harus ditangguhkan kecuali ada ancaman serius
terhadap operasi.

5. Pengeluaran untuk peningkatan kualitas harus dipertimbangkan hanya jika daya jual produk
sangat terpengaruh.

6. Semua pengeluaran non-penelitian yang terkait dengan pemasaran produk baru harus
memberikan pembenaran ekonomi dan mencerminkan persetujuan dari eksekutif senior yang
sesuai.
Kompensasi insentif

Kompensasi insentif diberikan setiap tahun kepada manajer sampai ke tingkat direktur di
perusahaan (satu tingkat organisasi di bawah wakil presiden). Pada bulan Januari, setelah audit
diselesaikan, kumpulan bonus ditetapkan sebagai persentase laba bersih perusahaan yang telah
ditentukan sebelumnya. Pada bulan Februari, tepat setelah rapat tinjauan kinerja tahunan,
komite bonus, yang terdiri dari pejabat puncak perusahaan, mengalokasikan kelompok ini
kepada manajer individu. Evaluasi kinerja dilakukan secara subjektif, tetapi sangat didasarkan
pada ukuran kinerja yang objektif.

Pada tahun-tahun normal, bonus rata-rata untuk wakil presiden adalah sekitar 50% dari gaji
pokok. Di tahun-tahun yang baik, bonus bisa berkisar hingga 100% dari gaji. Bonus rata-rata dan
maksimum untuk personel setingkat direktur (satu tingkat di bawah wakil presiden) adalah 60%
dari bonus untuk wakil presiden. Bonus formal yang bergantung pada kinerja tidak dibayarkan
kepada personel di bawah tingkat direkt
Program pengurangan biaya

Bagian penting dari peningkatan sistem manajemen BBI oleh Mr. Williams adalah penerapan
program pengurangan biaya formal yang didukung oleh filosofi manajemen lean. Pengurangan
biaya dianggap dari dua jenis dasar: proyek penghindaran biaya (CAPS) dan proyek peningkatan
biaya (CIPS). Setiap proyek yang dirancang untuk mengurangi biaya bahan langsung tanpa
perubahan terkait dalam produk atau proses manufaktur yang ada ditetapkan sebagai CAP.
Tujuan CAP perusahaan adalah pengurangan 5% tahunan dalam biaya bahan. CIPS adalah
proyek yang dirancang untuk mempengaruhi pengurangan biaya melalui proses atau
perubahan produk, seperti reformulasi produk untuk memasukkan bahan-bahan yang lebih
murah. Manual penganggaran perusahaan menjelaskan tujuan CIP: Setiap lokasi manufaktur
mengembangkan dan menerapkan Program Peningkatan Biaya (CIPS) sebagai bagian dari paket
anggaran tahunan mereka. CIPS adalah program tindakan spesifik yang diarahkan pada
pengurangan terukur dalam tingkat biaya produksi yang ada. Penghematan tahunan dari CIPS
ini harus sama dengan atau lebih besar dari 5% dari total harga pokok produksi tahun
sebelumnya, disesuaikan dengan volume dan perubahan campuran. Program aksi harus
mencakup semua faktor manufaktur, termasuk:

• semua biaya tenaga kerja yang terkait dengan manufaktur

• semua biaya overhead yang terkait dengan manufaktur

• hanya biaya material yang dihasilkan dari: pengurangan penggunaan dan peningkatan hasil,
pengurangan biaya pengiriman.

Departemen Purchasing and Value Analysis paling langsung bertanggung jawab untuk
mengidentifikasi proyek CAP. R&D dan Teknik adalah departemen yang secara langsung
bertanggung jawab untuk mengidentifikasi proyek CIP. Ide-ide CIP, bagaimanapun, harus
dilaksanakan oleh manajer operasi yang paling terpengaruh secara langsung. Dalam
kebanyakan kasus, manajer ini berada di bidang manufaktur.

Proyek-proyek CIP/CAP diharapkan mencapai pengembalian satu tahun jika memungkinkan.

Proyek-proyek CIP/CAP yang tidak menjanjikan untuk memenuhi kriteria pengembalian ini
harus diperiksa dengan cermat oleh staf Mr. Williams sebelum persetujuan akan diberikan.
Ketika program pengurangan biaya pertama kali diperkenalkan, perusahaan menyadari banyak
penghematan biaya yang penting dan signifikan. Namun, dalam beberapa tahun terakhir,
perusahaan belum mencapai target peningkatan biayanya. Target dan hasil aktual dari
pengurangan biaya yang dicapai untuk setiap tahun 2009–2013 ditunjukkan pada Bagan 4.

Sebuah contoh:

Proyek A-53 Beberapa masalah utama dalam program pengurangan biaya dapat diilustrasikan
dengan menggambarkan satu proyek CIP besar yang disebut proyek A-53. Proyek A-53
melibatkan penggantian aerosol berair, Dymel-152a/ Hidrokarbon, untuk campuran
fluorokarbon yang ada. Sebagai propelan gas cair, Dymel-152a memiliki manfaat keamanan dan
kualitas yang jelas dibandingkan gas terkompresi fluorokarbon yang digunakan. Dirancang
untuk semprotan bertekanan rendah yang mendefinisikan propelan parfum, Dymel-152a
memiliki tekanan pengisian yang jauh lebih rendah saat dicampur dengan konsentrat
wewangian daripada alternatif gas terkompresi yang saat ini digunakan. Ini berarti bahwa BBI
dapat meniadakan penggunaan botol dengan pelapis plastik yang relatif mahal yang diperlukan
dengan gas terkompresi fluorokarbon yang saat ini digunakan. Lapisan plastik diperlukan untuk
memastikan integritas botol dan memenuhi standar keamanan industri, seperti stabilitas saat
ditempatkan di penangas air hangat. Keuntungan lainnya adalah bahwa Dymel-152a kurang
mudah terbakar dibandingkan campuran fluorokarbon saat ini, memberikan keuntungan baik
dalam keselamatan maupun dalam prosedur produksi yang dapat digunakan.
BBI dan perusahaan lain di industri wewangian telah menggunakan fluorokarbon sebagai
propelan hampir secara eksklusif sampai pertengahan 1970-an, ketika fluorokarbon dilarang
oleh pemerintah AS karena kekhawatiran akan merusak lapisan ozon di atmosfer. Pemasok
propelan yang mengandalkan fluorokarbon sebagai sumber pendapatan utama mereka sangat
terpengaruh oleh larangan tersebut. Segera setelah pelarangan, perusahaan-perusahaan ini
mengarahkan sebagian besar penelitian mereka untuk mengembangkan propelan fluorokarbon
baru yang aman bagi ozon. Salah satu gas yang ditingkatkan ini saat ini digunakan di BBI. Meski
demikian, hidrokarbon, terutama produk seperti Dymel-152a, masih dianggap unggul dalam
banyak hal. Personil di departemen R&D BBI mencatat perkembangan Dymel-152a dan segera
melihat potensi keuntungannya. Mereka menguji propelan baru dalam pengaturan produksi
simulasi dan menemukannya lebih unggul dari propelan yang digunakan. Berdasarkan hasil ini,
mereka menyiapkan Permintaan Alokasi Modal, halaman ringkasan yang ditunjukkan pada
Exhibit 5. Ringkasan analisis investasi mereka ditunjukkan pada Exhibit 6.

Pada 14 Januari 2013, komite alokasi modal BBI bertemu dan menyetujui uang untuk proyek A-
53. Reaksi awal Mr. Williams terhadap proyek ini sangat antusias, seperti ditunjukkan dalam
memo yang ditunjukkan pada Exhibit 7. Tak lama kemudian, Don Jacobi (VP-R&D) menyuruh
orang-orang di departemennya menyusun spesifikasi untuk penggunaan Dymel-152a pada
produksi. garis. Pergantian propelan dijadwalkan berlangsung pada 1 Maret 2013. Sejak awal,
proyek A-53 mengalami beberapa masalah serius. Satu masalah adalah penundaan produksi –
implementasi tidak dapat dilakukan hingga pertengahan April. Lebih serius lagi, ketika Dymel-
152a dimasukkan ke dalam botol yang tidak diisi dengan wewangian dengan benar, itu menjadi
sangat tidak stabil. Tekanan di dalam botol yang lebih besar kemudian naik dari 40 pon per inci
persegi (psi) menjadi lebih dari 200 psi, tingkat yang tidak selalu dapat ditahan oleh botol
berukuran lebih besar (2 ons dan lebih besar) tanpa lapisan plastik. Akibatnya, quality control
harus menolak banyak botol karena retak, bahkan beberapa botol sempat meledak saat masih
berada di area produksi.