Kooistra autogroep adalah dealer mobil besar yang menangani berbagai merek di seluruh

Belanda. Sebagian besar departemen mobil menjual beberapa merek, yang cukup unik
dibandingkan dengan dealer rata-rata di Belanda. Di samping dealer mobil, Kooistra autogroep
juga memiliki bengkel body repair dan perusahaan sewa mobil. Pada tahun 2002, seorang
manajer umum baru diperkenalkan di Kooistra autogroep. Mantan CEO memberi ruang bagi
putranya, Tom, untuk menjalankan bisnis. Sebelum tahun 2002, pengambilan keputusan di
dalam Kooistra dilakukan secara terpusat. Mantan CEO telah membuat sebagian besar
keputusan operasional untuk departemen mobil. Namun, sejak tahun 2002, Tom ingin
mengubah banyak hal di Kooistra autogroep dan memperkenalkan pengambilan keputusan
yang terdesentralisasi. Untuk mendukung perubahan ini, Tom juga memperkenalkan tiga
sistem pengukuran kinerja (PMS): Pelaporan kinerja, penganggaran, dan kinerja bayar.
Makalah ini akan membahas desentralisasi pengambilan keputusan dan akan menganalisis
secara kritis ketiga sistem pengukuran kinerja tersebut. Rekomendasi mengenai penerapan
sistem ini akan dibuat jika diperlukan.

DESENTRALISATION
Dengan perubahan dari pengambilan keputusan terpusat ke desentralisasi, muncul banyak
tanggung jawab untuk manajemen menengah Kooistra. Sebelum tahun 2002, mereka tidak
memiliki sedikit pengambilan keputusan mengenai personel, iklan, investasi, dan harga mobil
mereka. Ini juga berarti bahwa mereka tidak berpengalaman di bidang ini dan benar-benar
membutuhkan bimbingan. Dengan demikian, ini adalah proyek perubahan yang radikal dan
penting bagi Kooistra autogroep. Namun, dukungan untuk manajemen sangat minim: tidak ada
pelatihan yang diberikan dan manajer hanya harus menyelamatkan diri. Tom dan CFO-nya,
Anne mengukur kinerja para manajer dengan tiga PMS yang disebutkan di atas. Hanya dengan
urusan penganggaran, Tom dan Anne menawarkan bantuan, yang sering kali menghasilkan
diskusi berat tentang anggaran dan departemen mobil.

Tom mengatakan bahwa desentralisasi merupakan langkah maju yang baik untuk Kooistra,
namun ada juga beberapa aspek negatif dari pengambilan keputusan desentralisasi. Pertama-
tama kita akan membahas pro dan kontra desentralisasi berkaitan dengan Kooistra dan
kemudian menentukan apakah CEO melangkah terlalu jauh dalam desentralisasi ini atau tidak.
Pertama, aspek penting dari desentralisasi adalah rasionalitas (terbatas). 'Perilaku manusia
dimaksudkan rasional, tetapi hanya terbatas begitu' (Simon, 1961). Akibat limpahan informasi
dan keterbatasan kapasitas otak manusia, tidak semua alternatif masalah dapat
dipertimbangkan. Dalam organisasi yang berkembang, rasionalitas terbatas ini menjadi semakin
terlihat. CEO tidak dapat mengawasi setiap departemen dan tidak dapat mengoptimalkan
pengambilan keputusan. Desentralisasi memperhitungkan rasionalitas terbatas ini dan
menyebarkan pengambilan keputusan. Ini mengarah pada keputusan yang lebih optimal.

Kedua, pengambilan keputusan yang terdesentralisasi mengarah pada pendekatan yang lebih
fleksibel dan berbasis pasar. Karena pengambilan keputusan terdesentralisasi, informasi
spesifik pasar mencapai pengambil keputusan dengan lebih mudah.
Kooistra tidak melangkah terlalu jauh dalam desentralisasi mereka. Karena rasionalitas
terbatas, tidak mungkin untuk menjaga pengambilan keputusan tetap terpusat seperti
sebelumnya. Selanjutnya, manajemen menengah dapat mengawasi pasar mereka lebih baik
daripada manajemen puncak. Informasi akan mengalir ke pengambil keputusan secara lebih
langsung dan tidak terlalu terdistorsi. Keuntungan ini lebih besar daripada kerugiannya. Namun,
kami memiliki beberapa rekomendasi untuk pelaksanaan desentralisasi ini. Ini berjalan terlalu
cepat bagi para manajer Kooistra autogroep: Manajer tidak berpengalaman dalam semua
tanggung jawab ekstra yang telah diberikan kepada mereka, yang akan menyebabkan
pengambilan keputusan yang tidak efisien baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Mereka seharusnya mendapatkan pembinaan dan pelatihan dalam proses pengambilan
keputusan. Seperti yang dinyatakan sebelumnya, desentralisasi pengambilan keputusan adalah
proses radikal yang harus berjalan selangkah demi selangkah.

Pelaporan kinerja
Dengan Tom menjadi CEO Kooistra Autogroep, pelaporan kinerja dan manajemen berubah. Dia
memperkenalkan sistem yang mencakup informasi keuangan dan non-keuangan. Salah satu
laporan yang dia perkenalkan adalah balanced scorecard. Laporan ini mencakup informasi
tentang penjualan, layanan, inventaris, dan sebagainya. Ini juga termasuk target untuk tahun
itu, seberapa jauh dealer telah memenuhi target ini dalam persentase dan berapa banyak
waktu yang telah berlalu. Jadi dalam sekali lihat, manajemen dapat melihat apakah dealer
bekerja sesuai target. Laporan-laporan ini harus diserahkan setiap minggu. Keuntungan dari
laporan ini adalah bahwa manajemen memiliki pandangan terkini tentang setiap dealer. Jadi
mereka bisa bereaksi cepat jika kinerja dealer di bawah target. Lain
keuntungan dari kartu skor ini adalah memberikan gambaran yang mudah tentang kinerja
dealer. Kerugiannya adalah seorang manajer harus membuat laporan setiap minggu. Dengan
target penjualan 250 unit dalam satu tahun ini berarti mereka menjual sekitar 5 mobil dalam
seminggu. Jadi setiap minggu seorang manajer harus membuat laporan rata-rata 5 mobil. Tentu
saja ini membutuhkan waktu yang dapat digunakan untuk masalah lain. Jadi bisa lebih efisien
jika scorecard ini harus dibuat setiap bulan bukan setiap minggu. Ini berarti bahwa
manajemen memiliki tampilan yang lebih mutakhir

PENGANGGARAN
Informasi anggaran yang harus dihasilkan adalah informasi keuangan dan non keuangan. Fokus
utama dari proses penganggaran adalah tentang penentuan target laba bersih tahun depan.
Sejalan dengan perubahan kewenangan pengambilan keputusan yang lebih terdesentralisasi,
penganggaran juga lebih terdesentralisasi. Manajer dealer diminta untuk membuat anggaran
sendirI proposal. Proposal ini ditinjau oleh CEO dan CFO dan mereka menentukan anggaran
akhir. Sebagai keuntungan, manajer dealer menjadi lebih terlibat dalam perusahaan dan
mereka dapat menyesuaikan anggaran dengan lingkungan tempat mereka beroperasi.
Kelemahannya adalah manajer dapat meremehkan kinerja mereka, sehingga menjadi lebih
mudah untuk memenuhi target mereka. Sebagai keuntungan CFO menyatakan bahwa dengan
cara ini mereka dapat menggunakan median bahagia. Manajer berpikir mereka benar-benar
dapat memenuhi target ini, jadi lebih bersedia untuk berkomitmen untuk itu. Ini bisa berarti
mereka bersedia bekerja lebih keras untuk memenuhi target ini. Jadi dengan cara ini kinerja
bisa lebih terstimulasi, tetapi manajemen harus mewaspadai undervaluation oleh manajer
dealer. Jadi mereka harus terus meninjau proposal anggaran.

Bayar untuk kinerja

Di Belanda cara kompensasi yang paling umum untuk kinerja pekerjaan adalah gaji yang
ditetapkan sebelumnya. Jika kinerja Anda baik, Anda dapat dipromosikan ke posisi yang lebih
tinggi, termasuk gaji yang lebih tinggi. Penggunaan bonus hampir tidak digunakan. Misalnya
seorang salesman meminta kenaikan gaji. Alih-alih kenaikan gaji, bonus ditawarkan yang
menghasilkan lebih banyak uang daripada kenaikan gaji. Penjual tetap meminta kenaikan gaji,
karena jaminan penghasilan tetap lebih diutamakan. Ini adalah pendapat sebagian besar
karyawan. Mereka percaya bahwa sistem bonus dapat membantu memotivasi manajer mereka,
tetapi tentu saja target yang ditetapkan untuk bonus harus realistis. Jika seorang manajer
berpikir mereka tidak akan pernah bisa memenuhi target, mengapa mereka harus mencobanya.
Ketika mereka yakin dapat memenuhi target, mereka akan mencoba karena uang ekstra. Jadi
sistem bonus bisa bekerja. Hanya karyawan yang lebih memilih penghasilan tetap daripada
bonus. Jika kenaikan ini berarti biaya yang lebih rendah bagi perusahaan, mereka harus
mempertimbangkan untuk memberikan kenaikan gaji daripada bonus. Jika kenaikan gaji
memberikan insentif yang lebih besar, ini juga menguntungkan bagi perusahaan.

Pembayaran insentif di Kooistra autogroep

CEO Baru Kooistra autogroep memperkenalkan kinerja berbayar (Herinafter: PFP). Ini termasuk
perluasan sistem PFP untuk tenaga penjualan dan pengenalan sistem PFP untuk semua
manajer. Para manajer puncak Kooistra mengakui bahwa rencana bonus penjualan sementara
terbatas cakupannya. Sistem PFP baru menambahkan elemen bonus ke paket kompensasi
manajer. Target bonus untuk manajer dealer ditetapkan antara 10-20% dari gaji tahunan
mereka. Untuk manajer departemen ini masing-masing 8%. Selain itu, bonus manajer dealer
dan departemen didasarkan pada sejauh mana para manajer memenuhi target laba bersih
tahunan mereka seperti yang ditetapkan selama proses penganggaran.
Menurut CEO dan CFO Kooistra Autogroep bonus tersebut memiliki beberapa keunggulan.
Pertama, mereka membuat manajer sadar bahwa beberapa perubahan diperkenalkan. Para
manajer tidak hanya menerima lebih banyak otoritas pengambilan keputusan, tetapi
tanggung jawab mereka untuk memenuhi kinerja yang diharapkan juga meningkat. Apalagi,
keduanya mengharapkan adanya peningkatan motivasi. CEO menyatakan peningkatan motivasi,
karena uang dan karena perasaan senang ketika mencapai target. CFO menambahkan argumen
tersebut bahwa kemungkinan memenuhi target mereka merupakan faktor penting dalam
memotivasi karyawan.

Pengaruh Insentif PHT Vs Kooistra Autogroep

Dalam kasus PHT, bonusnya sebagian besar 200-300% dari gaji pokok karyawan. Jadi sebagian
besar gaji mereka dikumpulkan dengan menerima bonus. Hal ini menimbulkan motivasi
ekstrinsik yang berarti bahwa karyawan termotivasi untuk bekerja keras untuk mendapatkan
pembayaran gaji yang luas. Dalam kasus autogroep Kooistra, bonus de antara 8-20% tergantung
pada fungsinya. Oleh karena itu sistem bonus tidak memberikan motivasi ekstrinsik yang sama
dengan sistem bonus kasus PHT. Motivasi karyawan di Kooistra autogroep masih didasarkan
pada motivasi intrinsik, yang berarti mereka ingin bekerja keras untuk mencapai tujuan bisnis
daripada tujuan individu. Oleh karena itu dapat dipertanyakan apakah sistem bonus bekerja di
perusahaan di mana budayanya adalah bahwa karyawan bekerja untuk tujuan bisnis, bukan
tujuan individu. Ketika karyawan mendapatkan kenaikan gaji di atas gaji tetap mereka mungkin
meningkatkan motivasi, karena mereka merasa lebih dihargai untuk bekerja keras. Sistem
bonus hanya memberi Anda penghargaan ketika Anda bekerja keras setiap saat, sehingga
mungkin akan terasa lebih seperti hadiah yang diperoleh sendiri daripada diberikan oleh
manajer, karena dia menghargai Anda

Manfaat pembayaran insentif

Dalam teori keagenan dijelaskan bahwa dalam suatu organisasi agen berperilaku oportunistik
terhadap prinsipal. Cara untuk mengurangi perilaku oportunistik ini adalah dengan
memperkenalkan pembayaran bonus. Adalah kepentingan agen sendiri untuk bekerja keras,
karena mereka menerima pembayaran gaji yang lebih besar. Berdasarkan teori ini kita dapat
berargumentasi bahwa salah satu manfaat dari pembayaran insentif adalah mengurangi
perilaku oportunistik.
Selain itu, karyawan mat berpotensi merasa dihargai dan dihargai atas usaha mereka. Menurut
pendapat kami, hal ini paling sering terjadi ketika menaikkan gaji tetap, tetapi seperti yang
disebutkan oleh CEO dalam kasus de Kooistra Autogroep, karyawan bisa mendapatkan
perasaan yang baik ketika mencapai target dan sebagai hasilnya merasa dihargai ketika
mereka menerima bonus untuk target yang dicapai. . Jadi manfaat kedua adalah kepuasan
karyawan.
Manfaat ketiga adalah bahwa sistem PFP mengurangi risiko perusahaan. Ketika masa-masa sulit
bagi perusahaan, gaji lebih rendah, karena karyawan tidak akan dapat mencapai target mereka.
Jadi tingkat upah berhubungan dengan tingkat keuntungan.
Menyatakan bahwa balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan
berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. ... 

Apa itu Balance Scorecard dan apa fungsinya?

Balance Scorecard adalah metode pengukuran hasil kerja yang digunakan
perusahaan yang biasa disebut dengan startegi manajemen. Balance
Scorecard digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif.

Apakah tujuan dari Balanced Scorecard?

Lebih jauh balanced scorecard memiliki fungsi sebagai berikut: Sebagai alat ukur
perusahaan apakah visi dan misi yang dianut telah tercapai. Sebagai alat ukur
keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan Anda. Sebagai panduan strategis untuk
menjalankan bisnis Anda.

Apa saja ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard?

Dalam metode Balanced scorecard, penilaian kinerja didasarkan pada empat aspek,
yaitu aspek keuangan (financial performance), aspek kepuasan konsumen (custumer
satisfaction), aspek bisnis internal (internal business proses), dan aspek pembelajaran
dan pertumbuhan (learning and growth aspect).
  Pada awalnya Balance Scorecard hanya digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran
keuangan. Kemudian meluas dan digunakan untuk mengukur empat perspektif, yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Berikut fungsi-fungsi dari Balance Scorecard;

 Sebagai alat ukur perusahaan apakah visi dan misi yang dianut telah tercapai
 Sebagai alat ukur keunggulan kompetitif yang memiliki perusahaan
 Sebagai panduan strategi untuk menjalankan bisnis
 Sebagai alat analisis efektifitas strategi yang telah digunakan
 Memberikan gambaran kepada perusahaan terkait SWOT yang dimiliki
 Sebagai alat key percormance indictor perusahaan
 Sebagai feedback terhadap sharehorlder
                  Balance Scorecard dapat dikatakan sebagai alat ukur yang paling sederhana dalam
perusahaan, sehingga banyak kelemahan-kelemahannya. Salah satu kelemahannya adalah
informasi yang disajikan terbatas dan kurang akurasi. Sehingga tidak dapat melihat faktor-faktor
lain yang dapat mempengaruhi performa perusahaan. Perusahaan harus tetap memiliki acuan
pengukuran seperti Balance Scorecard, karena di dalamnya terdapat 4 (empat) perspektif utama
yang memang menjadi poin penting dalam bisnis;
1. Perspektif Keuangan
            Perspektifk keuangan merupakan perspektif yang tidak dapat diabaikan. Pengukuran
kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan serta strategi
memberikan perbaikan mendasar. Perbaikan tersebut dapat berupa gross operating income,
return on investement, atau aconomic value-added. Balance Scorecard dapat menjalankan lebih
lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan
sebagai berikut;
 Peningakatan kepuasan customer melalui peningkatan revenue
 Peningkatan produktifitas dan komitmen karyawan melalui cost
effectiveness sehingga terjadi peningtakan laba
  Peningatan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan financial returns dengan
mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi dalam proyek yang
menghasilkan return yang tinggi
             Perspektif keuangan ini tidak dapat bekerja tanpa adanya perspektif non-keuangan.
Pengukuran perspektif keuangan dapat dilakukan dengan analisis rasio keuangan. Perspektif
keuangan juga berguna seberapa perusahaan atau bisnis memiliki daya tarik kepada para
investor.
2. Perspektif Pelanggan
             Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu menentukan segmen pasar dan pelanggan
yang menjadi target. Manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja
dari setiap unit operasi dalam upaya mencapai target finansial.  Apabila suatu init bisnis ingin
mencapai kinerja keuangan yang besar dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan
menyajikan suatu produk baru atau jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan.
            Tolak ukut pelanggan dibedakan ke dalam dua kelompok yaitu core measurement
group (kelompok inti) dan customer value proposition (kelompok penunjang). Kelompok inti
atau core measurement terdiri dari:
 Pangsa pasar atau market share
 Tingkat perolehan pelanggan baru atau customer acquitition
 Kemampuan perusahaan mempertahankan para pelanggan lama atau customer
retention
 Tingkat kepuasan pelanggan atau customer satisfaction
 Tingkat profitabilitas pelanggan atau customer profitability
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
             Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit
bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan memuaskan para pemegang
saham. Setiap perusahaan mempunyai proses dan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara
umum, hal tersebut terbagi menjadi 3 prinsip dasar perspektif proses bisnis internal, yaitu:
1. Proses inovasi
           Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tapi, ada
juga perusahaan yang menempatkan inovas di luar proses produksi. Dalam proses inovasi terdiri
atas dua komponen, yaitu
 Identifikasi keinginan pelanggan
 Melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan.
           Apabila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka
produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan. Hal tersebut tidak memberikan
tambahan pendapatan bagi perusahaan.
2. Proses operasi
            Proses operasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan yang dapat dilihat dari
perencanaan, pembentukan bahan mentah hingga menjadi produk jadi, proses marketing, hingga
proses transaksi antara perusahaan dan pembeli.
           Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien,
dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran
kinerja sebagian besar organisasi.
3. Pelayanan purna jual
           Layanan purna jual merupakan layanan yang diberikan oleh perusahaan atau bisnis
kepada konsumen sebagai jaminan mutu produk yang telah dibeli oleh konsumen. Bentuk
layanan purna jual seperti layanan konsultasi, perbaikan, perawatan, hingga garansi.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
           Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya
serta untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu
perusahaan atau organisasi melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan
produk atau jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu sumber daya manusia,
sistem, dan prosedur.
           Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat menjadi pemicu
kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem dan prosedur. Untuk
memperkecil kesenjangan itu, maka suatu perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk
rekilling karyawan, yaitu meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta
menata ulang prosedur yang ada.