Tugas Mata Kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen

Oleh :
TIVEN RONIKKO (S411902035)
TITIS GRAHITO K. (S411902032)
SABAM JUVENTUS (S411902029)

UNIVERSITAS NEGERI SEBELAS MARET

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

MAGISTER MANAJEMEN
2019
 CH VIII PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Sistem perencanaan dan penganggaran merupakan salah satu elemen penting dalam sistem
pengendalian keuangan yaitu rencana tertulis yang menjelaskan arah organisasi (tujuan),
bagaimana cara mencapainya (strategi), dan hasil apa yang seharusnya diharapkan (target
kinerja).

Tujuan Perencanaan dan Penganggaran

Ada empat tujuan perencanaan dan penganggaran yaitu:

1. Perencanaan
Perencanaan dimulai dengan pengambilan keputusan. Dalam hal ini, manajer
memikirkan tentang masa depan, memperhatikan prospek bisnis, kendala sumber
daya, dan risiko yang akan dihadapi.
2. Koordinasi
Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada seluruh
organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down tentang tujuan dan prioritas
organisasi, serta bottom-up mengenai kesempatan, kebutuhan sumber daya, kendala,
dan risiko. Komunikasi lateral diperlukan untuk meningkatkan kemampuan entitas
organisasi. (unit bisnis, divisi, wilayah fungsional, dan unit administratitif) bekerja
sama untuk tujuan umum.
3. Memfasilitasi pengawasan manajemen puncak
Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang dinilai,
didiskusikan, dan disetujui sebelum tindakan diambil pada tingkat keberhasilan yang
lebih tinggi dalam suatu organisasi. Manajemen puncak menggunakan rencana
sebagai standar kinerja yang digunakan untuk mengimplementasikan bentuk
pengendalian management-by-exception (salah satu tipe pengendalian hasil).
4. Motivasi
Perencanaan dan penganggaran yang akan menjadi target mempengaruhi motivasi
manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja yang dihubungkan
dengan imbalan atau penghargaan.

Siklus Perencanaan

1. Perencanaan strategis
Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior dan seluruh
manajer yang sebagian besar memiliki informasi yang luas yang biasanya
direncanakan 3-5 atau 10 tahun ke depan. Perencanaan strategis meliputi
pengembangan:
1. Visi atau misi dan tujuan prganisasi secara menyeluruh sebagai satu kesatuan;
2. Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan dan
kelemahan, serta kesempatan dan risikonya;
3. Memutuskan strategi diversifikasi perusahaan yang mengidentifikasika bisnis
perusahaan apa yang harus dilakukan dan tidak harus dilakukan;
4. Menentukan bagi setiap unit bisnis strategis, jalur tindakan yang paling
mengambil keuntungan dari peluang dan kekuatan dari setiap bisnis.
5. Menyiapkan rencana strategis, yang merupakan representasi kualitatif dan
kuantitatif dari langkah strategis yang akan diambil dan kemungkinan
hasilnya.
6. Memantau kinerja dan memperbarui rencana strategis yang diperlukan.
 2. Penganggaran modal
Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan khusus (proyek yang
diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa tahun ke
depan (1-5 tahun) dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya yang akan
digunakan. Pemrograman memindahkan strategi yang secara umum berfokus pada
eksternal menuju pengaturan fokus internal. Program dikembangkan dari program
yang kompleks hingga program sederhana.
3. Penganggaran operasional
Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran jangka pendek
yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek (anggaran), biasanya
untuk tahun fiskal selanjutnya.

Penentuan target
Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious Goals) dianggap akan menstimulasi
karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah target kinerja utama untuk
mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan penghargaan insentif.
Target juga memotivasi manajer untuk menggunakan pengetahuan yang dimiliki atau
menemukan pengetahuan yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuan. Target yang
akan dibahas mengenai target kinerja keuangan yang biasanya dinyatakan pada tahun fiskal
atau dasar tahunan. Target keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu:

Tipe target kinerja keuangan

1. Target berbasis model, historis dan negosiasi

Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam
sebuah rangkaian periode pengukuran. Target berbasis model yang digunakan pada
aktivitas yang dapat diprogram (langsung dan lebih stabil, hubungan kausal bersifat
deterministik antara input dan output) disebut target yang bisa direkayasa (engineered
targets).
Target historis diturunkan dari kinerja pada periode sebelumnya.
Sebagian besar target kinerja keuangan diwujudkan dalam negosiasi antara hierarki
yang lebih tinggi dengan bawahannya. Namun, negotiated targets menghadapi
keterbatasan adanya asimetri informasi dimana manajer tingkat yang lebih tinggi lebih
mengetahui mengenai seluruh tujuan organisasi dan keterbatasan sumber daya,
sedangkan manajer yang lebih bawah memiliki pengetahuan yang lebih baik
mengenai prospek bisnis dan kendala pada level operasi. Melalui negosiasi
seharusnya keunggulan informasi pada masing-masing level manajer saling berbagi
informasi.
2. Target tetap vs fleksibel
Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan, sedangkan target
fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu.
3. Target internal vs eksternal
Kebanyakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan
target yang berfokus secara internal. Namun, sebenarnya bisa juga melibatkan
pendekatan eksternal dengan menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relatif dengan
membandingkannya dengan perusahaan lain melalui benchmarking.

Penetapan Target Kinerja Keuangan

Target kinerja berhubungan dengan sistem pengendalian hasil. Apabila suatu target salah
ditetapkan, atau target disusun dengan cara yang tidak benar, maka sistem pengendalian hasil
akan menjadi rusak.
Dua isu penting terkait target kinerja keuangan berhubungan dengan:

1. Jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target

perlu menjawab pertanyaan : target dibuat menantang atau dibuat agar pasti tercapai?
anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi memiliki beberapa keunggulan :
1. Menigkatkan komitmen manajer
2. Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan
3. Pencapaian tertinggi manajer
4. Pengurangan biaya intervensi
5. Mengurangi gameplaying
2. Peran bawahan dalam menentukan target
Masalah penting lain dalam merancang sistem pengendalian hasil ketika target
dinegosiasikan adalah sampai sejauh mana pengaruh bawahan diizinkan dalam
penentuan target mereka. Beberapa organisasi menyusun target mereka secara
bottom-up sampai dengan level manajerial. Memperbolehkan pegawai untuk terlibat
dalam proses penentuan target kinerja mereka dapat memberikan beberapa manfaat,
yaitu:
1. Meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target
2. Berbagi informasi
3. Manfaat kognitif
Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target secara top-down dapat
memberikan hasil yang baik:
1. Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top manajemen
memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek operasional yang cukup
untuk menetapkan dengan benar target kinerja yang menantang.
2. Situasi kedua yang dapat menyebabkan pengaturan target secara top-down adalah
ketika manajer tingkat atas memiliki informasi untuk mengevaluasi kinerja secara
relatif. Misalnya, mereka mengelola sejumlah besar entitas yang relatif homogen yang
beroperasi dalam lingkungan yang stabil.
3. Penetapan target secara top-down biasanya dilakukan pada organisasi yang para
manajer level bawahnya memiliki kemampuan yang kurang dalam hal penganggaran.
4. Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuai dengan model kurva
belajar yang telah terbukti akurat di masa lalu atau mereka lebih tahu tentang
teknologi baru yang dapat menyebabkan perubahan struktural dalam cara melakukan
pekerjaan dan dapat mengubah prospek bisnis, sehingga standar kinerja historis
menjadi usang.
5. Penetapan target secara top-down perlu dilakukan untuk menghindari terjadinya bias,
sehingga target tidak dibuat terlalu tinggi atau terlalu rendah dari seharusnya. Manajer
level bawah memiliki kecenderungan berupaya untuk merendahkan target, karena
dapat memudahkan mereka mencapainya sehingga bisa memperoleh bonus dengan
upaya yang lebih sedikit. Ada juga beberapa manajer yang terlalu optimis, sehingga
menginginkan target yang tinggi untuk menunjukkan kepada manajemen atas
kemampuan mereka.
Risiko terbesar top-down adalah, kehilangan komitmen dari bawahan untuk mencapai target
Pilihan sistem perencanaan penganggaran

Faktor-faktor yang mempngaruhi antara lain :

1. garis horizon' perencanaan (planning horizon), yaitu periode waktu terlama yang
mengharuskan organisasi untuk menyusun perencanaan formalnya, tergantung dari
jenis kegiatan usahanya.
2. Isi perencanaan (planning content), yaitu sistem perencanaan dan penganggaran dapat
memiliki bentuk isi dan jenis informasi (kuantitatif dan kualitatif) dalam format
standar (laporan keuangan: proforma neraca dan laporan laba rugi) atau format yang
lainnya.
3. Jangka waktu proses perencanaan (length and timing of planning process), ada
perusahaan yang memulai perencanaan sejak lima bulan sebelum tahun fiskal
berakhir, ada juga yang dua bulan sebelumnya. Tidak ada rumus universal untuk
menentukan kapan perencanaan harus dimulai dan berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Namun banyak manajer yang mengeluhkan
bahwa mereka menghabiskan banyak waktu untuk membuat rencana, sehingga
mengganggu waktu untuk bekerja. Namun jika perencanaan yang dihasilkan
menimbulkan manfaat yang lebih besar daripada biayanya, maka memang seharusnya
perencanaan itu dilakukan untuk organisasi yang lebih baik.
4. Perubahan perencanaan (planning update), biasanya untuk perencanaan jangka
panjang. Ada juga anggaran yang sengaja tidak diubah dalam rangka dilakukan
evaluasi.
5. Petunjuk perencanaan (planning guidance), biasanya berupa deskripsi tertulis yang
berisi tentang penjelasan proses perencanaan, kalender kegiatan, serta asumsi yang
digunakan dalam perencanaan, misalnya ramalan kegiatan ekonomi dan peningkatan
skala pembayaran. Sebuah petunjuk perencanaan sebaiknya tidak terlalu detil,
sehingga memberi kesempatan bagi manajer bawah untuk melakukan perencanaan
dengan cara mereka masing-masing.

Kritik atas proses perencanaan dan penganggaran

1. Proses perencanaan dan penganggaran bersifat politis dan penuh dengan

'gameplaying'
2. Hanya menghasilkan pemikiran tentang kenaikan gaji/bonus
3. Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode
sebelumnya
serta tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini yang fast-moving
4. Pemusatan kekuasaan pada organisasi, sehingga melumpuhkan inisiatif
5. Berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada peningkatan nilai
6. Memisahkan antara perencanaan (pemikir) dengan pelaksanaan (pelaksana)
7. Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit

CASE STUDY
ROYAL WESSANEN NV
Ringkasan kasus
Royal Wessanen NV adalah perusahaan Belanda dengan lokasi yang menguntungkan,
karena berada di kota Amsterdam dengan terminal kapal besar di masa lalu.
Mengoperasikan benih dan bisnis mustard ,saat ini ia telah mengubah dirinya menjadi
bisnis makanan organik dan beku dengan berfokus bisnis di Eropa.
Royal Wessanen NV mulai menghadapi penurunan penjualan sejak 2008, saat itu tim
manajemen memiliki kebijakan untuk mengimplementasikan skenario bukti
kemerosotan, yang merupakan ujian kemampuan perusahaan untuk menangani ketika
ditemui.
Situasi ekonomi terburuk dan insiden paling parah, tetapi pada 2008, bukti
kemerosotan hanyalah tindakan komersial.
Rencana itu belum dilaksanakan. Hingga perusahaan menghadapi kondisi ekonomi
yang buruk serta mengubah kebijakan perusahaan.
Artinya, perusahaan memutuskan untuk mengurangi distribusi bisnis. Di masa lalu,
beberapa bisnis di Amerika Utara telah menjual bisnis mereka dan menghentikan
bisnis mereka.
Itu adalah satu-satunya bisnis kuning di Amerika Utara yang mengalami korupsi,
sehingga mereka tidak dapat menjual bisnis mereka.
Aktivitas di Amerika Utara Perusahaan ini berfokus pada pasar organik dan pasar
makanan beku di Eropa.
Kemerosotan pada tahun 2009 adalah karena CFO dan CEO yang baru tiba.
Untuk sementara, disepakati bahwa situasi harus dilakukan dengan melakukan
pembuktian kemerosotan kali ini.
Operasi yang sebenarnya adalah bahwa ada alokasi anggaran baru. Dengan
mempertimbangkan pengurangan anggaran untuk pengeluaran seperti, biaya
perjalanan terkait dengan gudang dan biaya lainnya. Selain itu, masih belum ada
pertimbangan untuk gaji staf, termasuk pertimbangan untuk memecat karyawan.
Analisis 1. Dari kasus ini, ditemukan bahwa Royal Wessanen NV memiliki
rencana dan anggaran berikut:
Perencanaan akan membuat rencana anggaran mencakup tahun anggaran (t + 1) dan 2
tahun berikutnya (t + 2, t + 3). Perencanaan untuk tahun ke-2 dan tahun ke-3 akan
disebut pembaruan strategis yang akan dirancang untuk mendukung rencana
strategis dan untuk memberitahukan manajemen perencanaaan tersebut dan kendala
yang akan terjadi di tahun depan.
 Dalam proses penganggaran, departemen akuntansi dan kontrol perusahaan akan
memberikan informasi perkiraan tentang pertumbuhan penjualan, laba sebelum
bunga, beban dan pajak dan data teknis tentang suku bunga. Tarif pajak dan CAPEX.
Informasi ini akan dikirim ke Direktur Pelaksana dan Direktur Keuangan OPCO dan
dikomunikasikan kepada manajemen.
Anggaran harus disiapkan selama periode 6 minggu antara bulan September sampai
bulan Oktober setiap tahun di dalam proses ini, Schaafsma (CFO) harus bertemu
dengan tim manajemen lokal untuk menganalisis pertemuan bisnis dan menetapkan
tujuan selama tahun anggaran, setiap unit akan mengirimkan revisi acara di setiap
kuartal kepada dewan. Memperkirakan data pelaporan keuangan terbaru untuk tahun
tersebut, laporan akan dilaporkan dari anggaran yang diterima.
Setuju bahwa itu adalah rencana tetap di mana semua langkah dilakukan di semua
Hyperion untuk memiliki rencana manajemen integrasi (EPM terintegrasi seperti yang
dirancang oleh sistem).
Untuk kuartal ke-3 dan ke-4 dari acara yang dilakukan pada akhir kuartal ke-2 (pada
akhir Juni), KPI akan diperbarui, juga untuk dua tahun terakhir. Oleh karena itu, pada
bulan September, pedoman organisasi ditetapkan untuk digunakan dalam tahun
berikutnya yang merupakan awal dari diskusi tentang anggaran yang akan datang.
Di setiap bulan, hasil aktual akan dilaporkan dibandingkan dengan anggaran terbaru
dan perkiraan hingga siklus terbaru, akan dibahas setiap bulan selama 30 menit pada
rapat dewan. Dan akan ada pertemuan seperti ini setiap kuartal untu memeriksa hasil
untuk kuartal sebelumnya dan melaporkan untuk sisa tahun ini.
Pada awal November, Direktur Pelaksana dan Direktur Keuangan OPCO akan
menyampaikan anggaran mereka. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa ada
tujuan tambahan yang ditetapkan oleh masing-masing manajer divisi, pada akhirnya.

tujuannya juga ditentukan oleh perjanjian dengan dewan direksi juga. Oleh karena itu,
penyusunan anggaran perusahaan merupakan persiapan anggaran dalam bentuk partisipasi
anggaran.

Dalam hal ini, ketentuan bonus Perusahaan menawarkan bonus kinerja 70% dibandingkan
dengan KPI yang ditetapkan dan 30% lainnya dari penilaian atas kebijakannya sendiri. Dalam
hal ini, perusahaan telah menetapkan level target seperti pada table

Result versus Financial Targets Target keuangan Skor Insentif

Di bawah target minimum 0%

Target minimum untuk On-Target Linear meningkat dari 25% menjadi 100%.

On-Target Peregangan Sasaran Linear meningkat dari 100% menjadi 250%.

Di atas Peregangan Sasaran 250%

Terlihat bahwa perusahaan memberikan pengembalian kepada eksekutif OPCO meskipun

kinerjanya kurang dari tujuannya. Membuat kelonggaran atau ketentuan yang ditetapkan
untuk mencapai tujuan lebih mudah, memungkinkan manajer untuk melihat tujuan dari tujuan
nyata. Poin yang lebih rendah tetapi masih menerima bonus, menghasilkan antusiasme dalam
implementasi tujuan aktual yang ditetapkan oleh organisasi.

2. Perusahaan manajemen merevisi anggaran untuk 2009 menggunakan metode

berikut.

2.1) Secara terperinci memeriksa pengeluaran dalam anggaran untuk tahun 2009 dari
semua negara

2.2) Sesuaikan pengeluaran dalam anggaran lama dengan target pengeluaran baru dengan
mengurangi 10-20% dari anggaran asli untuk mempertahankan tingkat EBIT agar
sama dengan anggaran asli

2.3) Mempertimbangkan modal investasi (Pengeluaran Modal) di berbagai proyek

investasi dari perusahaan yang beroperasi, yang mana perusahaan akan mengizinkan
investasi untuk proyek yang cenderung menghasilkan EBIT yang memuaskan

2.4) Mengizinkan perusahaan untuk menegosiasikan kontrak dengan pihak ketiga , gaji,
pengangguran, dan melepaskan karyawan untuk mengurangi biaya.

2.5) Meminta eksekutif perusahaan untuk mengerjakan metode pengurangan biaya

tambahan

Di masa lalu, perusahaan mengunggah anggaran untuk tahun B.E. 2009 memasuki Hyperion,
tetapi keterbatasan perangkat lunak membuat perusahaan tidak dapat menambahkan anggaran
yang direvisi. (Atau edit anggaran) di Hyperion. Ada dua opsi, yang harus dipilih perusahaan

(1) Menyajikan kedua pernyataan Dan bandingkan perkiraan dengan kedua anggaran.
(2) Abaikan anggaran yang lama karena tidak sesuai.

Pada akhirnya, perusahaan memilih untuk membuang anggaran awal. Kemudian gunakan
anggaran untuk Skenario Terburuk sebagai gantinya dan Ini merupakan amandemen
anggaran dari atas ke bawah.

Metode yang dipilih perusahaan untuk mengelola anggarannya Dapat membuat kemungkinan
efek di berbagai bidang seperti

1) Staf dapat terus menderita karena perubahan mendadak dalam operasi di beberapa
bagian.

2) Karena organisasi berhenti Pekerjaan yang sedang berlangsung di bidang-bidang

tertentu Jika ada komunikasi yang tidak cukup baik bagi orang-orang dalam
organisasi Kepercayaan diri orang dalam organisasi untuk perusahaan mungkin
goyah, dan dapat berdampak buruk bagi perusahaan

3) Kehilangan sumber daya untuk mengakses laporan keuangan yang direvisi Kekuatan
untuk membatalkan investasi yang tidak dapat menghasilkan pengembalian pada level
yang memuaskan Atau di pihak eksekutif tingkat tinggi yang harus meluangkan
waktu untuk memeriksa pengeluaran

4) Tekanan lebih tinggi di dalam operasi seperti air sesuai dengan tujuan eksekutif
perusahaan beroperasi sebagai situasi itu berubah dan pemantauan manajemen senior
Wessanen

5) Manajemen perusahaan percaya diri dalam penyiraman Bekerja lebih banyak sesuai
dengan tujuan. Karena belum ada anggaran yang direvisi tujuannya tetap
sama. Situasi eksternal akan memungkinkan manajemen Menurunkan komitmen
dalam pekerjaan

3. Pertimbangan alokasi anggaran setelah perusahaan membuat skenario bukti Badai

Menurut pertimbangan informasi bonus atau insentif dari perusahaan sesuai dengan jadwal
kinerja. Perhitungan manfaat yang diharapkan (Pembayaran Pembayaran Insentif Royal
Wessanen NV) sebagaimana terlampir. Menemukan bahwa perusahaan memilik kebijakan ini
memberikan bonus untuk kinerja yang di bawah level target yang ditetapkan. Pengaturan
kebijakan ini adalah ketentuan yang diperbolehkan eksekutif memiliki kesempatan untuk
menerima bonus tanpa harus memenuhi target kinerja yang ditentukan.

Namun, ketika mempertimbangkan dokumen-dokumen terlampir dan informasi dari kasus

yang ditentukan itu Eksekutif sering mendapatkan Insentif dari Target Pribadi rata-rata 5% -
10%, dapat disimpulkan bahwa kinerja sebagian besar eksekutif berada di bawah target yang
ditetapkan. Itu adalah antara 90% - 91% dari target yang ditetapkan. Dengan kata lain, itu
adalah Tujuan manajemen telah dikurangi ke tingkat 90% dari level target ditetapkan, dan
manajemen berusaha untuk mencapai tingkat kinerja yang hanya 0% - 1%.

Jika perusahaan ingin pembayaran bonus menjadi efektif Perusahaan seharusnya tidak
memiliki kebijakan bonus untuk kinerja yang lebih rendah dari level target ditetapkan untuk
mendorong eksekutif Untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh organisasi, terutama
situasi Perusahaan mengalami masalah Ini berarti bahwa ada tren penurunan pendapatan
potensial bahwa perusahaan akan memiliki pendapatan yang lebih rendah tetapi akan
memiliki biaya yang harus dibayar Untuk bonus dalam Jumlah yang mirip dengan
pembayaran bonus dalam keadaan normal Yang akan menghasilkan perusahaan menjadi
efektif.

Selain peningkatan kebijakan pembayaran bonus, perusahaan harus melakukan skenario yang
mungkin terjadi dalam banyak situasi operasi bisnis Dan temukan cara untuk menghadapi
situasi itu sebelumnya Sehingga perusahaan dapat menangani perubahan dengan baik bahkan
lebih.

Fakta bahwa perusahaan, dari skenario terburuk ke kasus terburuk saja, akan menyebabkan
anggaran disisihkan lebih dari cadangan. Perlunya jika situasi aktual tidak dalam kasus
terburuk yang menyebabkan biaya peluang.Selain itu, anggaran diatur sesuai dengan kasus
terburuk sendiri juga menyebabkan karyawan tidak terpengaruh. Membuat saya termotivasi
untuk bekerja Berusahalah untuk mencapai tujuan berdasarkan skenario realistis, misalnya,
jika perusahaan membuat Skenario pada tingkat kasus terburuk, dengan harapan pendapatan
akan berkurang 10%, tetapi pada kenyataannya pendapatan telah menurun hanya 5%.
Tampaknya hasil operasi lebih baik dari yang diharapkan, meskipun anggaran yang
menguntungkan dan aktual Terjadi pada tingkat aktivitas yang berbeda

4. Saran untuk menetapkan anggaran secara konsisten

Perusahaan dapat mempersiapkan Siapkan anggaran menggunakan metode yang digunakan
untuk membuat Laporan keuangan disusun secara berkala dengan mensyaratkan
persiapan membuat anggaran baru.

Setelah melewati anggaran untuk suatu periode seperti yang ditunjukkan dengan menyiapkan
anggaran dengan metode di atas, ada pro dan kontra sebagai berikut

Keuntungannya

- Tinjauan berkelanjutan anggaran Akan membuat anggaran dibangun tepat

waktu dan sejalan sebenarnya terjadi pada saat itu

Kekurangan

- Membuang sumber daya baik waktu dan biaya keuangan. Sebagai review dan
perubahan anggaran diperlukan secara terus menerus, selain mengubah
metode anggaran perusahaan . Perusahaan harus mengikuti
hasilnya. Operasi Jika hasilnya di bawah tujuan yang ditetapkan, minta pihak
terkait untuk berbicara. Dan cara mengatasi masalah

ARTIKEL
Difficulties of the Budgeting Process and Factors Leading to the Decision
to Implement this Management Tool
Abstrak
Anggaran adalah alat manajemen yang diakui secara universal karena kemampuan
mereka untuk mendukung perencanaan dan manajemen yang efisien sumber daya dan
kegiatan dalam entitas ekonomi. Persiapan dan penggunaan anggaran bukannya tanpa
kesulitan. Artikel ini menyajikan sintesis studi tentang kesulitan proses penganggaran
dan faktor-faktor yang menentukan adopsi dan penggunaan alat ini. Kami bermaksud
menyeimbangkan upaya dan dampak dari persiapan dan penggunaan anggaran, secara
berurutan untuk melihat apakah mereka layak diimplementasikan dalam entitas
ekonomi. Informasi yang diperoleh mengenai pentingnya anggaran dan kesulitan yang
ditimbulkan oleh alat-alat ini didukung dalam makalah ini dengan menggunakan
kuesioner yang didistribusikan di lingkungan akademik dan bisnis Rumania. Hasilnya
menunjukkan bahwa anggaran adalah alat yang berguna dan menawarkan banyak hal
keuntungan, terlepas dari masalah yang dihasilkan, yang menentukan kepentingan dan
penggunaannya dalam entitas ekonomi.

1. Pendahuluan
Dalam kondisi ekonomi dan kondisi pasar saat ini, anggaran adalah salah satu alat
manajerial yang paling kontroversial.
Literatur internasional membahas manfaat tetapi juga kerugian dan masalah
penggunaan anggaran. Jika kita menganalisis studi saat ini, kita akan menemukan
bahwa ada tiga pendekatan yang berbeda. Yang pertama mengacu pada
mempertahankan proses penganggaran pendekatan Penganggaran Tradisional. Di
ujung yang berlawanan adalah mereka yang mempertahankan penggantian anggaran
dalam pendekatan Beyond Budgeting. Di antara dua ekstrem ini kita temukan
mereka yang percaya bahwa anggaran harus ditingkatkan. Penganggaran yang Lebih
Baik. Kami percaya bahwa meskipun anggaran menawarkan kerugian dan kesulitan
bagi entitas, manfaat yang mereka dapatkan menghasilkan tidak hanya lebih banyak,
tetapi juga lebih berharga. Kami memperkirakan kesulitan anggaran bisa terjadi
mengatasi atau setidaknya dilemahkan. Jadi, jika kita menyeimbangkan efek yang
timbul dari penggunaan anggaran dan upaya yang terlibat, kami cenderung percaya
bahwa keseimbangan akan miring mendukung anggaran. Penelitian ini bertujuan
untuk mendukung manfaat dan perlunya implementasi mereka dalam entitas ekonomi
dengan mempelajari internasional literatur dan dengan menganalisis proses
penganggaran di Rumania, menurut akademik dan bisnis lingkungan Hidup. Makalah
ini membawa kontribusi pada literatur dengan menganalisis secara objektif dan
komparatif cara keuntungan dan kerugian dari proses penganggaran. Penelitian ini
juga menunjukkan visi lingkungan akademik dan bisnis dari Rumania pada subjek,
dengan membandingkan manfaat dan kerugian yang timbul dari penggunaan
anggaran, lihat untuk memasukkan negara ini dalam salah satu dari tiga pendekatan.

Metodologi penelitian
Untuk mendukung hasil teoritis tentang kegunaan anggaran, kami melakukan
penelitian tentang kelebihan dan kerugian anggaran dalam visi bisnis dan lingkungan
akademik Rumania. Penelitian ini memungkinkan kami untuk mengklasifikasikan
Rumania dalam salah satu dari tiga pendekatan Anggaran Tradisional, Melampaui
Anggaran atau Lebih Baik Penganggaran. Untuk mencapai tujuan ini, kami
mengembangkan dan mendistribusikan tiga model kuesioner yang ditujukan kepada
entitas ekonomi, profesor akademik dan mahasiswa master. Kami termasuk dalam
studi akademik lingkungan karena pentingnya kami anggap memiliki dalam
menentukan masa depan anggaran. Gagasan untuk meningkatkan anggaran, untuk
menggantikannya, dll., dianalisis, diperdebatkan dan sebagian besar berakar pada
lingkungan akademik.
Juga, persepsi siswa, sebagai manajer masa depan, eksekutif, analis keuangan,
ekonom, dan sebagainya anggaran adalah faktor penentu dalam menentukan
penggunaannya di masa depan. Kuisioner dibagikan di atas kertas untuk mahasiswa
master dan dalam format elektronik, melalui eYmail, kepada profesor dan entitas dari
Rumania. Mereka disertai dengan surat pengantar yang menyatakan tujuan penelitian
dan kerahasiaan tanggapan

Hasil penelitian
Di antara manfaat yang dikaitkan oleh responden dengan anggaran, yang pertama
adalah kemampuan mereka untuk mendukung perencanaan dan koordinasi kegiatan
yang dilakukan dalam suatu entitas ekonomi (97 poin). Kemudian datang
ke kemampuan mereka untuk memungkinkan kontrol yang efektif dan membantu
pencapaian tujuan yang ditetapkan oleh manajemen (87 poin), peran mereka dalam
pengelolaan sumber daya yang efektif dan kemampuan mereka untuk
mempertahankan kinerja peningkatan (73 poin). Anggaran juga membantu
mendeteksi kekurangan dan mengadopsi langkah-langkah perbaikan yang dirancang
untuk memperbaiki situasi (48 poin) , membantu memotivasi bawahan dan mereka
dapat menjadi referensi dalam mengevaluasi kinerja (43 poin) . Yang kurang penting
dalam visi Rumania adalah peran anggaran dalam membangun otoritas dan
akuntabilitas (25 poin).
Kerugian terpenting dari anggaran adalah, menurut responden, meningkatnya
kesulitan mereka persiapan (50 poin) . Kerugian kedua dan ketiga adalah kesulitan
untuk mendapatkan tingkat yang diperlukan komunikasi, koordinasi dan kerja sama
untuk menyiapkan anggaran (44 poin) dan persiapan anggaran adalah proses panjang
dan mahal, yang melibatkan sejumlah besar worN (41 poin) . Juga, anggaran
dianggap sebagai faktor stres (34 poin). Hanya 21 dari mereka yang menanggapi
kuesioner menganggap bahwa anggaran membatasi fleksibilitas dan kemampuan
entitas untuk beradaptasi dengan lingkungan. Mengenai permainan anggaran dan
penanganan anggaran, hanya 19 responden yang menganggap ini sebagai masalah
nyata

Kesimpulan dan diskusi

Studi internasional memberikan hasil yang beragam mengenai kegunaan

anggaran. Beberapa percaya alat manajemen harus diganti dengan instrumen yang
lebih efisien karena mereka menawarkan terlalu banyak kerugian dan anggaran tidak
lagi berguna dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dalam perubahan konstan.
Lainnya memperkirakan bahwa anggaran masih merupakan alat saat ini. Penelitian
kami menempatkan untuk menyeimbangkan keuntungan dan kerugian anggaran untuk
melihat mana yang menang. Penulis juga memperhatikan bahwa manfaat anggaran
sangat banyak. Jadi kami menyatakan itu manfaat anggaran melebihi kerugian
keseluruhan yang diakibatkannya sehingga anggaran terus digunakan entitas ekonomi,
meskipun ada peningkatan. Untuk mendukung klaim ini, kami mempelajari bisnis
Rumania dan jawaban lingkungan akademik mengenai kelebihan dan kekurangan
anggaran dan masa depannya.
Jawabannya jelas menunjukkan bahwa di Rumania, anggaran dianggap sebagai alat
yang menawarkan kepada entitas yang menggunakannya mereka lebih banyak
keuntungan daripada kerugian. Meskipun salah satu kritik anggaran utama termasuk
jangka waktu panjang yang diperlukan untuk mempersiapkan mereka dan fakta bahwa
mereka menyiratkan biaya tinggi, hanya 41 dari Rumania responden (dari 119)
melihat ini sebagai masalah utama. Bahkan kritik terhadap anggaran yang paling tidak
diperdebatkan, faktanya bahwa mereka membatasi kemampuan beradaptasi dan
fleksibilitas entitas di lingkungan operasi atau fakta bahwa mereka ada mudah
dimanipulasi, tidak mewakili kelemahan signifikan dalam perspektif Rumania, bukan
yang terakhir tempat di atas kesulitan yang dihadapi dalam penganggaran. Di antara
kelemahan utama anggaran di Rumania termasuk peningkatan kesulitan persiapan
mereka dan kesulitan untuk mencapai yang dibutuhkan tingkat komunikasi,
koordinasi dan kerja sama untuk mengelola mereka. Di antara kelebihan paling
penting dikaitkan dengan lingkungan akademik dan bisnis Rumania untuk anggaran
adalah kegunaannya untuk perencanaan dan koordinasi, kemampuan mereka untuk
mempertahankan kontrol yang efektif dan untuk mendukung entitas dalam mencapai
tujuan dan kemampuan mereka untuk mengelola sumber daya secara efektif dan
meningkatkan kinerja. Sangat menarik bahwa, meskipun studi menetapkan peran
anggaran yang sangat penting untuk memotivasi karyawan dan penggunaannya dalam
evaluasi kinerja, hanya 43 responden Rumania mementingkan masalah ini. Juga, kita
dapat mengatakan itu di Romania, kita belum bisa merinci penggantian anggaran
dengan instrumen lain yang lebih efisien. Meskipun tren ini tersebar luas secara
internasional, setidaknya secara teori, di Rumania diperkirakan hanya kecenderungan
untuk meningkatkan anggaran. Penelitian kami memungkinkan kami untuk
mengklasifikasikan Rumania dalam kategori Penganggaran yang Lebih
Baik. Meskipun penulis masih mempertahankan posisi kami terhadap kepentingan
mereka dalam penelitian ini, kami percaya bahwa keterbatasan utama ini
Penelitian adalah rendahnya respons yang diterima dari entitas ekonomi