TUGAS KELOMPOK

MARKETING MANAGEMEN STRATEGIC

DOSEN: Dr BDHI HARYANTO MM

KELOMPOK 2
KELAS MM KAI B

NANANG JANTAN JUMENENG PARIKESIT NIM S411902023

SABAM JUVENTUS NIM. S411902029
TIVEN RONIKKO NIM. S411902035

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAGEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS NEGERI SEBELAS MARET
 BAB 4
STRATEGIC CUSTOMER MANAGEMENT: SYSTEMS, ETHICS, AND SOCIAL
RESPOSIBILITY

A. Customer Relationship Management (CRM)

CRM adalah proses bisnis inti lintas fungsi yang berkaitan dengan pencapaian
peningkatan nilai pemegang saham melalui pengembangan hubungan yang efektif
dengan pelanggan utama dan segmen pelanggan. Membentuk dan mempertahankan
hubungan pelanggan yang berharga adalah hasil strategis yang paling berharga dari
program CRM yang divisualisasikan dan diimplementasikan dengan benar.
CRM mendukung strategi responsif pelanggan, yang akan memberikan keunggulan
kompetitif ketika:
 Memberikan nilai pelanggan yang unggul dengan mempersonalisasikan interaksi
antara pelanggan dan perusahaan.
 Menunjukkan kepercayaan dan keandalan perusahaan kepada pelanggan.
 Mempererat koneksi dengan pelanggan.
 Mencapai koordinasi kapabilitik organisasi yang kompleks di sekitar pelanggan.
B. Peran Penting dari Manajemen Hubungan Pelanggan
CRM dapat digunakan untuk mengidentifikasi serangkaian inisiatif termasuk
sistem kontak pelanggan otomatis, produktivitas tenaga penjualan, layanan pelanggan
dan pusat panggilan otomatis, dan sistem skala perusahaan yang dirancang untuk
mengintegrasikan informasi tentang pelanggan ke dalam satu titik akses tunggal.
1. CRM dalam Perspektif
CRM mungkin secara sederhana merujuk pada membangun hubungan dengan
pelanggan untuk mencocokkan penawaran produk dan layanan perusahaan lebih baik
dengan kebutuhan pelanggan. Orang lain melihat CRM sebagai mengembangkan
pandangan terpadu dan kohesif dari pelanggan, tanpa memperhatikan bagaimana
pelanggan memilih untuk berkomunikasi dengan organisasi (secara langsung, melalui
internet, atau telepon).
Sudut pandang lain yang bermanfaat menunjukkan bahwa CRM terdiri dari tiga
elemen utama.
 Mengidentifikasi, memuaskan, mempertahankan, dan memaksimalkan nilai
pelanggan terbaik perusahaan.
 Membungkus perusahaan di sekitar pelanggan untuk memastikan bahwa
setiap kontak dengan pelanggan sesuai dan didasarkan pada pengetahuan luas
tentang kebutuhan dan profitabilitas pelanggan.
 Membuat gambar lengkap pelanggan.
2. CRM and Database Marketing
Database yang dibuat melalui teknologi CRM harus berisi informasi tentang hal-hal
berikut:
  Transaksi-harus mencakup riwayat pembelian lengkap untuk setiap pelanggan
dengan rincian yang menyertainya (tanggal, harga yang dibayarkan, produk
yang dibeli).
 Kontak Pelanggan dengan berbagai saluran distribusi dan komunikasi. Basis
data harus mencatat semua kontak pelanggan dengan perusahaan dan
distributornya, termasuk panggilan penjualan, permintaan layanan, keluhan,
pertanyaan, dan partisipasi program loyalitas.
 Informasi deskriptif untuk masing-masing pelanggan. Data deskriptif yang
relevan yang menyediakan hasis untuk segmentasi pasar dan komunikasi
pemasaran yang ditargetkan.
 Respons terhadap Stimuli Pemasaran apakah pelanggan merespons iklan
tertentu, penawaran harga, inisiatif pemasaran langsung, atau panggilan
penjualan, atau kontak langsung lainnya.
3. Customer Lifetime Value (CLV)
CLV memberikan estimasi profitabilitas pelanggan (bisnis atau konsumen) selama
rentang waktu hubungan. CLV menghitung laba masa lalu yang dihasilkan oleh
pelanggan untuk perusahaan, jumlah semua margin dari semua produk yang dibeli
dari waktu ke waktu, dikurangi biaya untuk mencapai pelanggan itu. Untuk ini
ditambahkan perkiraan margin untuk pembelian di masa depan (di bawah asumsi
yang berbeda untuk pelanggan yang berbeda), didiskon kembali ke nilai sekarang.
Perhitungan CLV adalah alat yang ampuh untuk memfokuskan upaya pemasaran dan
promosi di mana mereka akan menjadi paling produktif.
C. Developing a CRM Strategy / mengembangkan sebuah strategi CRM
1. CRM Level
Tingkat CRM dapat dilihat dari tingkat perusahaan, pelanggan yang dihadapi , dan
tingkat fungsional. Setiap level memiliki implikasi penting tetapi berbeda untuk
penentuan strategi. Ketiga perspektif itu penting, meskipun level perusahaan atau
strategis memberikan pandangan CRM yang paling lengkap. Perspektif fungsional
mempertimbangkan proses yang diperlukan untuk memenuhi fungsi pemasaran yang
diperlukan. Level pelanggan yang dihadapi menawarkan tampilan tunggal pelanggan
di semua saluran akses organisasi ke pelanggan. Tingkat CRM ini berkaitan dengan
mengoordinasikan informasi di semua saluran kontak secara berkelanjutan.
2. Pengembangan Strategi CRM
Langkah-langkah utama dalam mengembangkan strategi CRM yaitu sebagai berikut
1) Dapatkan komitmen seluruh organisasi untuk strategi CRM.
2) Membentuk tim proyek CRM lintas fungsional untuk analisis keputusan dan
tindakan.
3) Melakukan analisis kebutuhan bisnis mengenai hubungan pelanggan.
4) Mengembangkan dan menetapkan strategi CRM untuk memandu proses
manajemen.
a. Komitmen Organisasi untuk CRM
Setiap orang di perusahaan harus mendukung inisiatif CRM, dimulai dengan
manajemen puncak.
 b. Tim Proyek
Tim lintas fungsi adalah pusat analisis keputusan dan tindakan untuk proses
CRM. Tim perlu mengenal proses CRM sebelum melakukan inisiatif analisis dan
tindakan.
c. Analisis Kebutuhan Bisnis
Setiap persyaratan perusahaan mengenai hubungan pelanggan perlu diperiksa.
Analisis ini sangat penting dalam memberikan arahan untuk inisiatif CRM, yang
harus diintegrasikan ke dalam strategi bisnis.
d. Strategi CRM
Komponen-komponen strategi CRM ditunjukkan dalam Tampilan di bawah ini;

Proposisi nilai menjabarkan apa yang harus disediakan organisasi untuk

memenuhi harapan pelanggan. Memahami persyaratan nilai pelanggan sangat
penting. Kasus bisnis adalah penilaian yang menunjukkan nilai pemegang saham
dan pengembalian finansial pengiriman dari nilai pelanggan yang diperlukan.
Inisiatif CRM membutuhkan sumber daya yang besar dan pengembaliannya perlu
dievaluasi dengan cermat. Strategi pelanggan menunjukkan bagaimana segmen
pelanggan yang berbeda akan dibentuk dan dikelola. Dalam pasar bisnis-ke-
bisnis, perusahaan mungkin perlu menargetkan pelanggan individu. Rencana
transformasi perusahaan menunjukkan inisiatif yang diperlukan untuk
meluncurkan strategi CRM perubahan yang diperlukan di seluruh perusahaan.
Akhirnya, semua pemangku kepentingan yang relevan harus terbiasa dengan
rencana tersebut, untuk memastikan bahwa proposisi nilai yang diperlukan
ditentukan dan diberikan kepada segmen pelanggan yang ditargetkan.
3. CRM Implementation
a. Implementasi yang sukses
Satu rekomendasi mengusulkan bahwa komponen utama dari keberhasilan
implementasi CRM adalah:.
 1) Kantor depan yang mengintegrasikan fungsi penjualan, pemasaran, dan
layanan di semua media (pusat panggilan, orang, outlet ritel, anggota rantai
nilai, Internet).
2) Gudang data yang menyimpan informasi pelanggan dan alat analisis yang
sesuai untuk menganalisis data tersebet dan mempelajari tentang perilaku
pelanggan.
3) Aturan bisnis dikembangkan dari analisis data untuk memastikan front office
untuk memastikan front office mendapat manfaat dari pembelajaran
perusahaan tentang pelanggannya.
4) Ukuran kinerja yang memungkinkan hubungan pelanggan untuk terus
meningkatkan.
5) Integrasi ke dalam sistem dukungan operasional perusahaan (atau "back
office"), memastikan janji – janji front office disampaikan.
b. Penyebab kegagalan
Tingkat kegagalan tinggi yang terkait dengan CRM disebabkan oleh manajer
yang meremehkan perubahan organisasi yang diperlukan untuk implementasi
yang efektif yang memperoleh manfaat dari CRM. Sementara ujung depan sistem
CRM berkaitan dengan membangun basis data, mengintegrasikan data
pelanggan, menyediakan layanan pelanggan yang lebih baik, dan membangun
sistem seperti pusat panggilan otomatis untuk meningkatkan daya tanggap,
mencapai potensi penuh CRM membutuhkan perubahan dalam proses di seluruh
perusahaan, struktur organisasi, dan budaya perusahaan.
Penelitian Bain & Co. mengemukakan bahwa ada empat jebakan signifikan yang
harus dihindari dalam inisiatif CRM:
1) Menerapkan CRM sebelum menciptakan strategi pelanggan - kesuksesan
bergantung pada membuat pelanggan strategis dan pilihan posisi, dan ini
lebih penting daripada pentingnya sistem komputer, perangkat lunak, pusat
panggilan, dan teknologi lainnya.
2) Menempatkan CRM pada tempatnya sebelum mengubah organisasi untuk
mencocokkan-CRM memengaruhi lebih dari proses yang dihadapi pelanggan:
berdampak pada struktur dan sistem internal yang mungkin harus mengubah
teknologi ke strategi pelanggan. pelanggan yang menghargainya.
3) Dengan asumsi bahwa lebih banyak teknologi CRM tentu lebih baik, daripada
mencocokkan.
4) Berinvestasi dalam membangun hubungan dengan pelanggan yang tidak
tertarik, alih-alih pelanggan.
D. Value Creation Process
Payne and Frow mendefinisikan proses penciptaan nilai dalam CRM sebagai (1) nilai
yang diterima pelanggan; dan (2) nilai yang diterima organisasi. Berhasil mengelola
pertukaran nilai antara pelanggan dan perusahaan sangat penting dalam mencapai CRM
yang efektif.
1. Nilai pelanggan
Manfaat yang diterima pelanggan diungkapkan oleh proposisi nilai. Tujuan
organisasi adalah untuk memberikan pengalaman pelanggan yang unggul.
 2. Nilai yang Diterima oleh Organisasi
Sebagaimana dibahas sebelumnya, konsep utama yang terkait dengan nilai yang
diterima oleh organisasi melalui CRM adalah nilai seumur hidup pelanggan (CLV).
CLV adalah profitabilitas yang diharapkan dari pelanggan selama rentang waktu
hubungan dengan pelanggan. Jumlah CLV untuk semua pelanggan perusahaan
disebut ekuitas pelanggan. CLV memberikan informasi yang berguna dalam memilih
pelanggan berharga untuk penargetan.
3. CRM and Value Chain Strategy
Adalah penting bahwa CRM diintegrasikan dengan saluran yang berbeda, yang
sanggup mengakses pelanggan pengguna akhir. Proses integrasi multi-channel bisa
dibilang salah satu proses yang paling penting dalam CRM karena mengambil output
dari strategi bisnis dan penciptaan nilai. Banyak perusahaan berinteraksi dengan
pelanggan menggunakan banyak saluran termasuk tenaga penjualan, mitra rantai
nilai, email dan Internet, telepon, dan pemasaran langsung. Konsep" pengalaman
pelanggan yang sempurna "merupakan contoh manajemen saluran terintegrasi,
E. CRM and Marketing Strategic
1. Pelaksanaan
Adopsi dan implementasi CRM lebih dari sekadar fokus pada efisiensi. Ada
implikasi yang signifikan untuk penentuan posisi strategis perusahaan dan hubungan
pelanggannya.
2. Metrik Kinerja
Ketersediaan data CRM memberikan peluang untuk memperbarui langkah-langkah
yang digunakan oleh manajer untuk menilai keberhasilan merek mereka di pasar.
3. Nilai Jangka Pendek versus Nilai Jangka Panjang
Nilai seumur hidup pelanggan adalah ukuran yang menarik untuk digunakan untuk
menguji daya tarik pelanggan jangka panjang.
4. Diferensiasi Kompetitif
Merupakan keputusan perusahaan terhadap pelanggan yang tidak menguntungkan
bagi perusahaan. Data CRM dapat untuk mengidentifikasi pelanggan yang berbeda
berdasarkan perilaku mereka dan karakteristik lainnya, untuk menemukan mereka
yang kebutuhannya cocok dengan kemampuan perusahaan. Ada masalah tanggung
jawab sosial dan etika yang mengelilingi cara di mana teknologi CRM dapat
digunakan untuk membedakan antara pelanggan yang menarik dan yang kurang
menarik. Jika ditangani dengan tidak sensitif, diferensiasi ini dapat merusak reputasi
perusahaan dan merek.
a. Kurangnya Keunggulan Kompetitif
Aplikasi Etika Menggunakan Alat CRM untuk Menolak Pilihan Pelanggan
Logika CRM sebagai sumber pengetahuan pelanggan menunjukkan bahwa
beberapa pelanggan akan lebih menarik daripada yang lain, mereka lebih
menguntungkan, mereka membeli lebih banyak, atau mereka prospek yang lebih
baik. Diemma adalah sikap yang harus diambil dengan pelanggan yang kurang
menguntungkan.
 b. Keunggulan Kompetitif Berbasis Informasi
Salah satu aspek terpenting CRM dari perspektif pemasaran strategis adalah
penciptaan sumber baru pengetahuan utama tentang pelanggan. Digunakan
dengan tepat basis data dan sumber daya informasi dan kemampuan yang dibuat
melalui teknologi CRM mungkin menjadi salah satu sumber daya paling
berharga yang dimiliki perusahaan untuk mengungkap peluang penciptaan nilai
baru bagi pelanggan dan untuk mengembangkan pemahaman dan wawasan pasar
menjelang kompetisi.
F. Ethics and Social Resposibility in Strategic Marketing
Etika dan pertanyaan tanggung jawab sosial semakin penting untuk menciptakan
hubungan pelanggan yang efektif, di bagian lain karena berdampak pada reputasi
perusahaan.
1. Reputasi Perusahaan
Tingkat pengawasan terhadap standar etika dan inisiatif tanggung jawab sosial
perusahaan yang dilakukan oleh perusahaan tidak pernah begitu diamati. Kerusakan
pada reputasi perusahaan dari suatu bisnis karena pelanggaran etika atau kegagalan
untuk memberikan manfaat social, secara substansial dapat mengurangi
kemampuannya untuk bersaing dan dapat merusak nilai perusahaan. Standar etika
dan inisiatif tanggung jawab perusahaan merupakan landasan penting untuk reputasi
perusahaan yang menarik, yang berdampak positif pada hubungan dengan konsumen
dan pelanggan bisnis-ke-bisnis.
a. Ethical Imperatives
Perilaku etis berkaitan dengan perilaku yang baik. Dalam konteks bisnis, etika
merujuk pada aturan atau standar yang memandu perilaku anggota profesi atau
organisasi. Penting untuk memahami etika dan relevansinya dalam suatu
organisasi. Selain itu, manajemen perlu proaktif dalam membangun lingkungan
etis dan komitmen karyawan terhadap perilaku etis. Yang penting, praktik etis
membantu menciptakan dan mempertahankan kepercayaan dengan konsumen
dan anggota rantai nilai.
b. Defining Ethical Standards
Standar Etika bisnis berkaitan dengan "aturan dan prinsip etika, masalah moral
atau etika, dan tugas dan kewajiban khusus yang berlaku untuk orang yang
terlibat dalam perdagangan. Etika pemasaran fokus pada situasi etis yang
termasuk dalam ruang lingkup operasi pemasaran dalam suatu organisasi.
Keterlibatan pemasaran di luar organisasi dengan pelanggan dan anggota rantai
nilai sering memaparkannya pada situasi di mana masalah etika dan moral sangat
jelas.
c. Drivers of Ethical Demands
Walaupun tidak semua konsumen didorong oleh masalah etika, dan mereka yang
mungkin merupakan bagian kecil dari pasar, penelitian menunjukkan bahwa
konsumen dengan standar etika tinggi membentuk segmen yang berbeda di
banyak pasar, dengan kesediaan untuk membayar harga yang lebih tinggi untuk
 produk etis. , dan lebih banyak kecenderungan untuk "menghukum" produsen
produk tidak etis.
d. Proactive Responses by Firms
Kenyataan di dunia modern adalah bahwa etika dan tanggung jawab sosial adalah
penting karena dampaknya terhadap semua pemangku kepentingan mulai dari
pemegang saham dan pemasok hingga karyawan dan pelanggan. Semakin banyak
organisasi telah membentuk eksekutif etika dengan tanggung jawab untuk
membimbing etika perusahaan mereka dan inisiatif tanggung jawab sosial.
e. Organizational Involvement
Sangat penting bahwa manajemen perusahaan harus mendorong dan
memfasilitasi tanggapan yang efektif terhadap masalah etika dan tanggung jawab
sosial agar seluruh organisasi dapat terlibat secara aktif. Keterlibatan serius
dalam etika dan tanggung jawab sosial oleh perusahaan meliputi yang berikut ini.
 Budaya organisasi yang menguntungkan
 Penugasan tanggung jawab.
 Kode etik
 Proses / pedoman operasi.
 Aksi
 Pemantauan dan control
f. Organizational Culture
Budaya bisnis adalah pengaruh penting pada tingkat keterlibatan perusahaan
dalam etika dan tanggung jawab sosial. Budaya perusahaan dipengaruhi sampai
taraf tertentu oleh masyarakat tempat perusahaan itu hidup. Dalam lingkungan
ini, pemegang top menentukan sejauh mana keterlibatan perusahaan dalam
manajemen tanggung jawab etis dan sosial dan pemangku kepentingan lainnya
harus proaktif dalam menciptakan lingkungan etis perusahaan untuk memberikan
kepemimpinan yang diperlukan untuk berhasil dalam inisiatif etika.
g. Assignment of Responsibility
Banyak perusahaan telah menunjuk petugas etika dan tanggung jawab sosial
untuk memandu dan mengoordinasikan kegiatan di seluruh organisasi. Individu
semacam itu peduli untuk mendapatkan pemahaman tentang kesadaran dan
tindakan etika. Mereka dapat memberikan arahan agar bertindak proaktif untuk
memperkuat dan membangun program etika di seluruh lingkup perusahaan.
h. Kode Etik
Banyak perusahaan telah mengembangkan pernyataan dan kode etik, yang dapat
berkisar dari pedoman singkat hingga pedoman yang lebih luas. Pedoman dan
Proses Operasi Selain kode etik, perusahaan dapat mengembangkan pedoman
etika tambahan dan proses operasi. Jenis bisnis, frekuensi situasi tidak etis, dan
preferensi manajemen cenderung mempengaruhi sifat dan luasnya struktur etika
yang dikembangkan. Tujuannya adalah untuk mencegah terjadinya situasi tidak
etis. Ini dapat difasilitasi dengan komunikasi yang sesuai dengan karyawan dan
pemangku kepentingan lainnya.
 i. Tindakan
Adalah penting untuk memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana (dan
oleh siapa) tindakan akan diambil untuk menyelesaikan situasi yang tidak etis. Ini
akan tergantung, sebagian, pada seberapa formalisasi pedoman etika organisasi
dan proses operasi. Perusahaan yang dikelola dengan baik dan bertanggung
jawab secara sosial memiliki sejarah merespons dengan cepat dan luas terhadap
situasi etika yang berpotensi tidak etis dalam sifat dan cakupannya. Perilaku tidak
etis akan menimbulkan kerusakan pada merek, perusahaan, dan pemangku
kepentingan.
j. Pemantauan dan Kontrol
Globalisasi akan memaksakan situasi etika baru dan kompleksitas tambahan
dalam beradaptasi dengan prioritas etis budaya nasional yang berbeda. Perbedaan
sosial akan menambah tantangan etika. Perusahaan perlu terus memperkuat
program dan prosedur etika mereka.
G. Inisiatif Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
Tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) telah berpindah ke tingkat relevansi dan
kepentingan yang tinggi dalam lingkungan sosial dan bisnis. Keseimbangan sosial
mencakup masalah ekonomi, hukum, etika, dan filantropis oleh organisasi dan para
pemangku kepentingannya. Tujuannya adalah untuk memiliki dampak yang
menguntungkan pada pasar dan menghilangkan atau mengurangi efek negatif yang
mungkin dimiliki bisnis.
1. Mendefinisikan CSR
CSR merupakan aktivitas perusahaan yang mengintegrasikan masalah sosial dan
lingkungan ke dalam operasi bisnis, dan ke dalam interaksi perusahaan dengan
pemangku kepentingan lainnya, secara sukarela.
2. Penggerak CSR
Faktor-faktor yang mendukung perhatian para eksekutif terhadap masalah tanggung
jawab sosial perusahaan adalah: kekhawatiran dan harapan baru konsumen, otoritas
publik, dan investor dalam konteks globalisasi dan perubahan industry.
Meningkatnya kekhawatiran tentang kerusakan yang disebabkan oleh kegiatan
ekonomi dan bisnis terhadap lingkungan fisik, dan transparansi kegiatan bisnis yang
disebabkan oleh media dan teknologi informasi dan komunikasi baru merupakan
penggerak CSR.
3. CSR yang Defensif
Tujuan dalam mode CSR defensif adalah untuk mengantisipasi dan menyesuaikan
respons yang sesuai dengan tuntutan sosial dari sumber mana pun yang mengancam
untuk merusak nilai dan kredibilitas merek, daya tarik posisi kompetitif yang
menjadi dasar strategi perusahaan, dan kelangsungan strategi pemasaran itu. diri.
Perhatian manajemen dapat bermanfaat untuk memeriksa hubungan antara sikap
CSR dan dampaknya terhadap konsumen, pelanggan bisnis-ke-bisnis, investor,
kelompok lobi, pemasok, karyawan dan manajer, dan pesaing.
4. CSR Strategis
CSR merupakan suatu strategi dalam membantu membangun keunggulan kompetitif.
Pada tingkat strategis, logika CSR adalah transformasi kegiatan rantai nilai untuk
 memberi manfaat kepada masyarakat, sementara pada saat yang sama memperkuat
strategi perusahaan, dan membuat langkah-langkah strategis yang meningkatkan
daya saing kemampuan perusahaan.
5. Menciptakan Nilai Bersama
Nilai bersama sebagai kebijakan dan praktik operasi yang meningkatkan daya saing
perusahaan sekaligus meningkatkan kondisi ekonomi dan sosial di masyarakat
tempat perusahaan beroperasi. CSR merupakan media pembentuk nilai bersama
dalam memenuhi tujuan bisnis dan sekaligus tujuan social perusahaan.
H. Nilai pelanggan dan Posisi Kompetitif
Dengan strategi yang tepat, selain memberi manfaat social bagi masyarakat, CSR
mampu menciptakan nilai baru bagi pelanggannya. Berbagai ilustrasi penerapan strategi
CSR di perusahaan besar seperti UNILEVER, ternyata CSR berdampak pada preposisi
nilai pelanggan. Proposisi nilai ini menggambarkan penawaran unik yang dibuat untuk
pelanggan, dengan semua dimensi keras dan lunaknya, dan merupakan pusat dari sebuah
perusahaan yang bertujuan untuk membedakan dirinya dari para pesaing dalam segmen
pasar sasarannya.