RANGKUMAN

Tugas Mata Kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen

Oleh :
NINDYA PUTRA P. (S411902024)
TITIS GRAHITO K. (S411902032)
SABAM JUVENTUS (S411902029)

UNIVERSITAS NEGERI SEBELAS MARET

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
MAGISTER MANAJEMEN
2019
CH IV Desain Dan Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen

CH III ACTION, PERSONNEL AND CULTURAL CONTROL\PENGENDALIAN TINDAKAN, PERSONIL, DAN

BUDAYA

1.1 Desain dan Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen

Ada 2 pertanyaan dasar dalam proses desain dan meningkatkan SPM. Pertama, Apa yang diinginkan?
dan Apa yang mungkin terjadi? Jika apa yang terjadi berbeda dengan apa yang diinginkan, kemudian
manajer harus memperhatikan dua pertanyaan desain SPM: Pengendalian apa yang harus digunakan?
dan Seberapa ketat setiap pengendalian harus diaplikasikan? Bab ini akan menyimpulkan permasalahan
manajemen ketika mendesain dan meningkatkan SPM.

1.1.1 APA YANG DIINGINKAN? DAN APA YANG MUNGKIN TERJADI?

SPM tidak dapat didesain atau dievaluasi tanpa pemahaman keinginan perusahaan. Tujuan dan yang
pentingnya, strategi yang berasal dari pemahaman yang tepat mengenai tujuan perusahaan yang
memberikan petunjuk penting mengenai tindakan yang diharapkan. Pemahaman yang baik untuk hal
tesebut menghasilkan alternatif pengendalian yang lebih besar, memberikan kesempatan yang lebih
baik dan memperkecil timbulnya masalah perilaku. Manajer juga perlu berusaha menilai apa yang
mungkin terjadi. Dasarnya dengan menilai kemungkinan bahwa permasalahan pengendalian telah ada
atau akan terjadi: kurangnya pengarahan, masalah motivasi atau keterbatasan personal. Jika tindakan
atau hasi yang terjadi berbeda dengan tindakan atau hasil yang diinginkan, diperlukan lebih banyak SPM
atau SPM yang berbeda.

1.1.2 PILIHAN PENGENDALIAN

Permasalahan Pengendalian
Jenis
Pengendalian Kurangnya Masalah Keterbatasan
Tinjauan
pengarahan motivasi personel
pratindakan X X X
Pengendalian
Akuntabilitas
hasil
tindakan X X X
Akuntabilitas
Redudansi X
hasil X X
Pengendalian
Pengendalian
personel
tindakan
Pemilihan dan
Pembatasan X X X
penempatan
sikap X
Pelatihan X X
 Keterbatasan
X
sumber daya

Kultur yang
X X
kuat

Imbalan
X X
kelompok

Tabel 6.1 Jenis pengendalian dan permasalahan pengendalian

Pengendalian manajemen dipilih secara spesifik dipilih dari alternatif yang mungkin akan memberikan
manfaat yang lebih besar. Misal: manfaat berkurangnya biaya. Manfaat SPM berasal dari meningkatnya
kemungkinan keberhasilan.

1.1.3 PENGENDALIAN PERSONEL/KULTURAL SEBAGAI SEBUAH PERTIMBANGAN AWAL

Pengendalian tindakan merupakan bentuk pengendalian yang paling langsung berusaha mempengaruhi
perilaku karyawan dengan cara memastikan karyawan bertindak sesuai yang diinginkan organisasi.
Pengendalian tindakan terdiri dari 4 bentuk dasar, yaitu :

1. Pembatasan perilaku adalah bentuk negatif dari pengendalian tindakan. Organisasi melakukan
pembatasan bagi karyawan untuk melakukan hal yang tidak seharusnya. Pembatasan ini dapat
berupa administratif maupun fisik. Contoh pembatasan fisik : penggunaan kunci, password dan
pembatasan akses. Pembatasan administratif contohnya pembatasan kewenangan pengambilan
keputusan tertentu dan pembagian tugas(segregation of duties).

2. Review pratindakan ini dilakukan saat proses perencanaan dan penganggaran, dengan review
atas rencana tindakan kemudian menyetujui/tidak rencana tersebut, memodifikasi rencana atau
meminta mengubah rencana, sebelum melakukan persetujuan.

3. Akuntabilitas tindakan implementasi akuntabilitas tindakan memerlukan:

1. Medefinisikan tindakan yang dapat diterima/tidak

 2. Mengkomunikasikan kepada karyawan

3. Mengamati dan melacak apa yang terjadi

4. Memberi penghargaan atas tindakan yang baik dan memberi hukuman atas tindakan
yang salah.

Akuntabilitas tindakan biasanya diimplementasikan dengan negative reinforcement, yaitu tindakan lebih
sering dihubungkan dengan hukuman daripada reward.

4. Redundansi
dilakukan dengan menugaskan lebih banyak karyawan/mesin untuk mengerjakan tugas melebihi
yang dibutuhkan, atau paling tidak menyediakan karyawan cadangan dengan tujuan
meningkatkan kemungkinan tugas dikerjakan secara memuaskan.

1.1.4 PERSONNEL CONTROL/PENGENDALIAN PERSONEL

Pengendalian personel berusaha untuk membangun kecenderungan karyawan untuk

mengendalikan/memotivasi dirinya sendiri. Tujuan pengendalian personel :

1. Memastikan karyawan mengetahui apa yang diinginkan organisasi

2. Memastikan tiap karyawan dapat bekerja dengan baik, dan memiliki kemampuan (pengalaman,
pengetahuan) dan sumberdaya(informasi, waktu) yang cukup untuk melaksanakan pekerjaan
mereka dengan baik.

3. Meningkatkan kemungkinan tiap karyawan melaksanakan pengawasan pada dirinya sendri (self
monitoring)

Pengendalian personel dapat diimplementasikan melalui :

1. Seleksi dan penempatan preditor of success : pendidikan, pengalaman, kesuksesan di masa

lampau dan kepribadian serta kemampuan sosial seringkali juga termasuk mengecek referensi
kryawan baru

2. Pelatihan menyediakan informasi yang berguna mengenai tindakan atau hasil apa yang
diekpektasikan dan bagaimana tugas harus dikerjakan.

3. Desain pekerjaan dan menyediakan sumber daya yang diperlukan

desain pekerjaan harus sesuai dengan spesifikasi karyawan yang telah direkrut. Sumberdaya
kepada jenis pekerjaan tertentu harus tersedia, contohnya informasi, peralatan, persediaan,
dukungan staff, bantukan pembuatan keputusan, atau kebebasan dari interupsi.
1.1.5 KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN PENGENDALIAN TINDAKAN

Pengendalian tindakan memiliki keunggulan dan kelemahan. Berikut adalah beberapa keunggulan
pengendalian tindakan :

1. Pengendalian tindakan cenderung membawa pada dokumentasi akumulasi pengetahuan

mengenai apa yang paling baik. Dokumen yang dihasilkan (seperti kebijakan dan prosedur)
adalah suatu cara efisien untuk mentransfer pengetahuan kepada karyawan yang melakukan
tindakan tersebut. Tindakan tersebut berlaku juga sebagai suatu bentuk memori
keorganisasian, sehingga pengetahuan tidak akan hilang apabila, misalnya karyawan kunci
meninggalkan perusahaan.

2. Dalam bentuk kebijakan dan prosedur, pengendalian tindakan merupakan cara yang efisien
untuk membantu koordinasi perusahaan. Pengendalian tersebut meningkatkan kemampuan
diprediksinya suatu tindakan dan mengurangi jumlah aliran informasi antarperusahaan yang
dibutuhkan untuk mencapai usaha yang terkoordinasi.

3. Dalam bentuk perusahaan birokratis, pengendalian tindakan merupakan elemen kunci dalam
artian yang positif, yaitu dalam keadaan standarisasi dan kerutinan merupakan ciri perusahaan
yang diinginkan.

Kelemahan pengendalian tindakan :

1. Adanya pembatasan kemungkinan yang sangat tegas. Khusunya dengan pengendalian

akuntabilitas tindakan, terdapat kecenderungan untuk fokus pada tindakan kurang penting yang
telah diketahui atau telah ada dan mudah dipantau, sehingga mungkin menyebabkan
perubahan perilaku, seperti means-ends

2. Sebagian besar pengendalian tindakan sering kali mematahkan kreativitas, inovasi, dan adaptasi.
Karyawan seringkali bereaksi terhadap pengendalian tindakan dengan bersikap pasif. Mereka
mengembangkan kebiasaan kerja berdasarkan peraturan kerja yang diberikan kepada mereka.
Adaptasi mungkin sangat lengkap sehingga mereka mulai tergantung pada peraturan, berhenti
memikirkan bagaimana proses-proses tersebt dapat ditingkatkan dan tidak mau berubah.
Namun, pada beberapa kejadian, kreativitas tidak diperlukan, atau benar-benar tidak diinginkan.
Contohnya, kreativitas pilot bukan merupakan sifat yang diperlukan. Akan tetapi, dalam kasus
lain pengendalian tindakan memberikan kesempatan penting untuk peningkatan dan inovasi
yang tidak dapat dielakkan.

3. Akuntabilitas tindakan, dapat menyebabkan kecerobohan. Karyawan yang terbiasa bekerja

dengan seperangkat peraturan kerja yang stabil cenderung berhemat. Misalnya biasanya
ditermukan kesalahan pada kecelakaan pesawat terbang, yang berarti pilot terburu – buru
dalam melakukan prosedur pre-takeoff dan pre-landing. Jika seperti itu, pengendalian tindakan
seringkali hanya mendorong pemenuhan tipe “check-the box”, dibandingkan dengan
pemeriksaan dan perawatan yang lebih teliti yang dibutuhkan untuk memastikan pengoperasian
terbukti gagal.
 4. Pengendalian tindakan seringkali menimbulkan pengaruh negative. Beberapa, atau bahkan
sebagian besar orang tidak suka bekerja di bawah pengendalian tersebut. Beberapa orang,
khususnya orang-orang yang lebih mandiri dan kreatif mungkin keluar untuk mencari pekerjaan
lain yang memberikan kesempatan yang lebih besar untuk meraih prestasi atau aktualisasi diri.

5. Beberapa pengendalian tindakan, khususnya yang memerlukan kajian pratindakan, biayanya

mahal. Kajian tersebut biasanya harus dilakukan oleh orang – orang yang sama kualifikasinya
atau lebih berkualifikasi daripada orang-orang yang memerlukan tindakan. Oleh karena itu,
pengkaji harus berpengetahuan luas, serta waktu dan jasanya mahal. Jika mereka tidak
memerlukan atau mempunyai banyak waktu untuk melakukan pengkajian sepenuhnya, maka
tujuan pengkajian yang diharapkan akan diperdebatkan.

Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Hasil

Pengendalian hasil memiliki keunggulan dan kelemahan. Berikut adalah beberapa keunggulan
pengendalian hasil :

1. Keunggulan yang paling umum adalah feasibility. Pengendalian hasil dapat menjadi
pengendalian yang efektif bahkan ketika kurangnya pengerahuan mengenai tindakan yang
diinginkan. Situasi ini sangat khas pada banyak (bahkan sebagian besar) peran penting dalam
banyak perusahaan.

2. Perilaku karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika karyawan memperoleh otonomi yang
signifikan. Ini sangat diinginkan ketika diperlukannya kreativitas karena otonomi memberi ruang
pada cara berpikir yang baru dan inovatif. Bahkan, ketika kreativitas menjadi tidak penting,
pemberian otonomi memiliki beberapa keunggulan. Pemberian otonomi biasanya menghasilkan
komitmen dan motivasi karyawan yang lebih besar karena kebutuhan personel yang semakin
tinggi (seperti kebutuhan untuk berprestasi) juga terpengaruh. Pengendalian hasil juga dapat
memberikan pelatihan ketika bekerja. Karyawan belajar dengan praktik langsung dan dengan
melakukan kesalahan. Pengendalian hasil juga memberikan ruang untuk gaya perilaku yang
aneh (seperti pendekatan penjualan yang unik), yang dapat memberikan hasil yang lebih baik
daripada standarisasi suatu pendekatan.

3. Biayanya relatif murah. Pengukuran kinerja seringkali dikumpulkan karena alasan yang tidak
berhubungan secara langsung dengan pengendalian manajemen, seperti laporan keuangan,
laporan pajak, atau perumusan strategi, dan jika pengukuran ini tidak dapat digunakan atau
mudah beradaptasi terhadap pengendalian hasil.

1.1.6 PEMILIHAN KETATNYA PENGENDALIAN

Keputusan mengenai apakah pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau kurang ketat pada
beberapa perusahaan tertentu, atau dalam bagian tertentu dalam perusahaan, tergantung pada
jawaban dari tiga pertanyaan berikut:
(1)Apakah manfaat potensial dari pengendalian ketat?

(2)Berapa biayanya? dan

(3)Mungkinkah adanya efek samping yang merugikan?

Dalam perusahaan manapun, ketatnya pengendalian merupakan hal yang paling menguntungkan untuk
bagian yang terpenting bagi keberhasilan perusahaan. Faktor penting keberhasilan sangat beragam pada
seluruh perusahaan. Misalnya, pengendalian persediaan sangat penting bagi toko pengecer besar
karena “menjual persediaan tanpa pengendalian yang ketat tentu saja menyebabkan kebangkrutan.”
Ketatnya pengendalian persediaan dapat diimplementasikan dengan memfokuskan pada hasil kunci jika
karyawan dapat dipercaya untuk menentukan bagaimana menjaga persediaan mendekati tingkat jasa
yang dibutuhkan, atau kunci tindakan yang mencakup prosedur persediaan dan peraturan keputusan
yang detail.

1.1.7 SIMULTANEOUS TIGHT-LOOSE CONTROLS

Ada kemungkinan untuk mendekati jenis simultaneous tight-loose control yang sama meskipun tidak ada
kultur perusahaan yang kuat. Hal ini dapat dicapai dengan menggunakan pengendalian ketat pada
beberapa tindakan kunci atau hasil yang berpengaruh paling besar terhadap keberhasilan perusahaan.
Pengendalian seharusnya lebih dilakukan terhadap bagian yang secara strategis penting daripada bagian
yang kurang penting, tanpa memerhatikan seberapa mudahnya mengendalikan bagian yang kurang
penting. Tidak satupun pengendalian yang mungkin menggantikan kultur dapat diasumsikan terbebas
dari efek samping yang merugikan, tetapi penggunaan pengendalian ketat secara selektif mungkin akan
membatasi pengaruh ini.

1.1.8 BERADAPTASI TERHADAP PERUBAHAN

Banyak perusahaan menekankan pada satu bentuk pengendalian manajemen pada satu waktu tertentu,
tetapi mereka seringkali mengubah penekan mereka dari satu bentuk ke bentuk lain karena kebutuhan,
kemampuan, dan lingkungan mereka berubah. Perusahaan kecil seringkali dapat cukup terkendali
melalui kemampuan pengawasan pemimpin mereka yang mengembangkan para karyawan yang loyal,
sentralisasi sebagian besar keputusan kunci, dan melibatkan diri mereka secara personal dalam kajian
yang detail mengenai anggaran belanja dan pengeluaran. Namun, seiring berkembangnya perusahaan,
bentuk pengendalian personel/kultur dan tindakan mungkin harus diganti atau ditambah dengan bentuk
pengendalian yang lain. Sebagai konsekuensinya, pertumbuhan perusahaan mengarahkan pengendalian
manajemen terhadap prosedur formalisasi yang meningkat untuk tujuan akuntabilitas tindakan dan atau
perkembangan sistem informasi yang lebih terperinci untuk tujuan pengendalian hasil.

1.1.9 TETAP FOKUS PADA PERILAKU

Apa yang membuat analisis pengendalian manajemen menjadi sulit adalah bahwa manfaat dan efek
sampingnya tergantung pada bagaimana karyawan akan bereaksi terhadap pengendalian yang sedang
digunakan. Memprediksi perilaku ini tidak semudah mengerjakan ilmu pasti. Perbedaan perilaku yang
signifikan ada di antara orang-orang di negara yang berbeda, di bagian yang berbeda pada suatu negara,
pada perusahaan yang berbeda, demikian juga dalam bagian yang berbeda pada sebuah perusahaan,
dan manajer harus menyadari perbedaan tersebut karena efektivitas pengendalian manajemen yang
digunakan akan beragam, tergantung pada reaksi karyawan yang terlibat.

1.1.10 MEMPERTAHANKAN PENGENDALIAN YANG BAIK

Penyebab masalah yang dihadapi oleh perusahaan seringkali beragam. Salah satu penyebabnya adalah
pemahaman yang tidak sempurna mengenai penentuan dan atau pengaruh pengendalian manajemen
dalam penentuan tersebut. Pemahaman yang tidak sempurna mengenai situasi tersebut seringkali
dikaitkan dengan pertumbuhan yang cepat dan atau perubahan transformasional pada pasar mereka.
Pertumbuhan yang cepat dan perubahan transformasional seringkali menimbulkan masalah
pengendalian karena hal ini menyebabkan faktor kunci yang perlu dikendalikan dengan ketat berubah.
STUDI KASUS

Family Care Specialists Medical Group, Inc.

Pada Sabtu sore, 9 Januari 2010, Dr. Luis Samaniego, presiden Family Care Specialists Medical Group, Inc. (FCS)
merenungkan usulannya untuk memperbaiki sistem kompensasi dokter FCS. Pada Senin yang akan datang, enam
dokter yang terdiri atas Dewan FCS akan bertemu untuk mendiskusikan pencapaian Group pada tahun 2009 dan
untuk memperhatikan, beberapa masalah lain, perbaikan untuk sistem kompensasi.
Skema pembayaran Group telah terus-menerus menjadi topik diskusi tahun ini. FCS telah menggunakan dua
rencana insentif yang sangat berbeda selama sepuluh tahun terakhir dan manajemen telah menggunakan setahun
untuk mendiskusikan kemungkinan revisi, tetapi Dr. Samaniego tetap prihatin. Dia tahu bahwa tidak ada skema
yang dapat sempurna dan apa pun pilihan yang dibuat Dewan akan melibatkan penjualan. Dr. Samaniego tahu
bahwa skema pilihan memiliki pengaruh nyata pada para dokter, Group, dan, yang paling penting, pasien mereka.

OBAT KELUARGA
Dokter keluarga bersama dengan internis meliputi sebagian besar dokter umum di Amerika Serikat. Dokter umum
biasanya menjadi titik awal kontak untuk pasien yang belum didiagnosis, masalah kesehatan yang belum muncul.
Selain itu, untuk bertindak sebagai titik awal dari kontak, dokter umum menyediakan pelayanan rawat jalan dan
koordinasi fasilitas perawatan untuk pasien yang meminta pelayanan dari spesialis medis yang lain. Pendeknya,
mereka adalah orang yang sebagian besar ada dalam pikiran kita ketika kita berpikir mengenai dokter keluarga
yang dapat dipercaya.
Meski sering kali dirujuk sebagai dokter praktik umum, pengobatan keluarga diakui sebagai spesialis medis. Di
Amerika Serikat, setelah menerima gelar kedokteran lulusan dokter baru harus menyelesaikan program residen
medis sebelum mereka mendapatakan lisensi dari dewan negaranya. Sekolah medis mungkin memberikan bekal
pengetahuan medis umum dan beberapa keterampilan klinik kepada para dokter. Program residen memberikan
lebih banyak pengetahuan dan keterampilan melalui tahun kerja yang intensif dalam merawat pasien di bawah
supervisi yang kuat dari dokter yang menyertai. Pada semua spesialisasi termasuk pengobatan keluarga, program
residensi dikaitkan dengan, dan dilakukan di rumah sakit.
Pada Maret 2009, Health Resources and Service Administration (HRSA) dari Departemen Kesehatan dan Pelayanan
Manusia menunjuk 6.080 Health Professional Shortage Areas (HPSA) dengan rata-rata populasi 65 juta. HRSA
menghitung tambahan 16.585 praktisi yang akan dibutuhkan untuk mencukupi layanan populai belum terlayani.
American Academy of Family Physician menghitung bahwa untuk mengantisipasi kebutuhan dokter umum untuk
dekade berikutnya. Amerika Serikat perlu melatih 4.449 tiap tahun dengan tujuan meningkatkan jumlah dokter
keluarga lebih dari 39% pada sepuluh hingga 15 tahun ke depan. Akan tetapi,pada tahun 2007, jumlah mahasiswa
kedokteran yang memilih program residensi perawatan keluarga pada hakikatnya menurun 8% dari tahun
sebelumnya yang hanya 1.100.
Konsensus menjelaskan bahwa untuk pertumbuhu tersebut, mereka kekurangan uang. Karena sistem
memberlakukan penggantian biaya pengobatan di Amerika Serikat, yang umumnya dibayar pemberi kerja untuk
prosedur kinerja khusus, kompensasi rata-rata untuk dokter keluarga lebih rendah dari dokter spesialis. Sebuah
studi yang dipubliksikan pada 9 September 2008 masalah dari Journal of the American Medical Assocation
mendokumentasikan tingginya korelasi antara kompensasi tahunan rata-rata dan jumlah posisi residen yang diisi
oleh spesialis. Pada posisi lebih rendah dengan kompensasi rata-rata dan persentase posisi residen yang harus diisi
pengobatan keluarga yaitu sebesar $185.740 dan 42%. Perbandingan yang tidak menyenangkan dengan radiologi
($414.875) dan bedah ortopedi ($436.481) dengan persentase posisi residensi yang diisi 89% dan 94% berurutan.
Temuan ini sangat mengejutkan dengan memberikan perkiraan studi saat ini bahwa rata-rata mahasiswa
kedokteran yang lulus mempunyai pinjaman utang mahasiswa sebesar $140.000.

KEKAYAAN DAN PERAWATAN KESEHATAN DI LOS ANGELES

Pada tahun 2009, Los Angeles Country, California, mengklaim residennya mendekati 10,4 juta. Pada Laporan
Tahunan 2008 untuk jutawan Amerika, TNS Financial Services melaporkan bahwa Los Angeles Country berada pada
daftar tertinggi dengan 261.081 rumah tangga dengan pendapatan bersih lebih dari $1 juta, tidak termasuk residen
utama mereka. Daerah menyatakan terdapat 108 rumah sakit perawatan umum berlisensi dengan total lebih dari
27.000 tempat tidur. Sekarang, pada saat yang bersamaan, basis data HRSA mendaftar ada lebih dari 6.000 Health
Professional Shortage Areas dalam Los Angeles Country. Untuk dokter dan perawat kesehatan lainnya, area Los
Angeles menawarkan komunitas dan fasilitas yang lebih banyak untuk kegiatan praktik. Pilihan tempat melakukan
praktik dan siapa yang akan melayani akan sangat memengaruhi kompensasi.

SPESIALIS PERAWATAN KELUARGA

Pada tahun 1988, Dr. Samaniego bersama dengan enam yang lain dari dokter keluarga Latino mendirikan FCS
dengan misi menyediakan layanan primer yang berkualitas tinggi pada komunitas yang belum terlayani di Los
Angeles Timur (lihat Tampilan 1). Strategi dokter FCS untuk memenuhi misinya dikembangkan dalam dua hal
utama, lini komplementer. Pertama, Group mengulurkan tanan pada komunitas dengan mengembangkan ke
dalam empat lokasi klinik; masing-masing di Montebello dan Highland Park, dan juga dua klinik ada di daerah
White Memorial Medical Center (WMMC) di lingkungan Boyle Heights. Klinik terbesar dari dua klinik di Boyle
Heights menyediakan kehadiran secara fisik untuk jaringan lain sebagai strategi dari dokter FCS, yang disediakan
oleh fakultas untuk program Family Medicine Residency.
Memang, sejumlah dokter FCS juga menjabat sebagai staf pengajar pada program Family Medicine Residency di
WMMC. Dr. Samaniego menjabat sebagai direktur program. Pada tahun 2008, tiga tahun program residensi berada
pada peringkat pertama di California oleh Office of Statewide Health Planning and Development (OSHDP) untuk
tiga tahun berturut-turut. Dokter FCS melakukan supervisi pelatihan klinik dari 21 dokter baru, meluluskan tujuh
spesialis dokter keluarga tiap tahun dengan pelatihan yang memenuhi kebutuhan komunitas ang belum terlayani.
Di antara dua lusin dokter yang saat ini ada di FCS Group, lima telah lulus dari program residensi WMMC.
Petugas medis FCS-24 dokter, lima asisten dokter, tiga praktisi kesehatan mental, dan satu perawat keluarga-
bersama dengan 21 WMMV residen melayani hampir 45.000 pasien, termasuk 32.000 pasien HMO, 80.000 pasien
yang mendaftar per tahun. Petugas medis FCS semua ada pada empat lokasi, bersama dengan residen di WMMC
Family Health Clinic, mengunjungi pasien pada jadwal antara 8:30 pagi dan 5:00 atau 6:00 sore, Senin sampai
Jumat. Klinik di Montebello dan Highland Park juga buka dengan janji tiap Sabtu dari 8:30 atau 9:00 pagi sampai
tengah hari. Family Health Center buka sepanjang hari, dari 8:30 pagi sampai 6:00 sore pada Sabtu (lihat Tampilan
2).
Pada keempat klinik tersebut menawarkan 200 sesi Sabtu setengah hari setiap tahun yang memerlukan cakupan,
atau delapan sesi Sabtu per dokter per tahun. Sebagai pelayanan untuk Medical Residency Program, FCS
menyediakan dokter pada hari akhir pekan dan layanan panggilan jika dibutuhkan pada Medical Center. Layanan
panggilan membutuhkan layanan dari dua orang dokter. Peran panggilan pertama lebih banyak permintaan, harus
datang ke lokasi tempat panggilan warga. Panggilan kedua hanya untuk berkeliling. Dokter yang baru direkrut,
pada tahun pertamanya di Group diharuskan untuk melayani sejumlah besar shift panggilan, karena dokter baru
dianggap perlu melakukan hal tersebut untuk “belajar berbagai cara”. Meskipun semua dokter FCS melakukan
beberapa shift panggilan, persyaratan untuk melakukan shift panggilan tersebut menurun seiring dengan tingkat
senioritas.
Meskipun petugas medis sudah berpartisipasi pada lebih dari 20 jaringan asuransi swasta, hanya sekitar 40% dari
pasien FCS yang mampu ditangani oleh Modiacare dan hampir 30% melalui Medi-Cal, penyebutan untuk program
State of California Medicaid (lihat Tampilan 3). Tingkat pembayaran kembali dari program publik biasanya lebih
rendah dari bayaran swasta, tetapi hal ini pilihan bahwa FCS telah melakukan pelayanan. Untuk kontribusi merka
pada program residensi, FCS menerima kontribusi $1,6 juta tiap tahun dari WMMC. Walaupun mengajar adalah
bagian utama dari misi FCS, berdasarkan pada hitungan per jam, secara umum, hal ni menghasilkan pendapatan
yang lebih sedikit bagi Group dibandingkan dengan pelayanan klinik. Tahun pertama residen dapat dilihat pada
rata-rata pasien hanya empat per hari. Residen tahun kedua dapat dilihat tujuh sampai delapan, dan residen tahun
ketiga delapan sampai Sembilan. Kehadiran dokter FCS perlu untuk melakukan pembimbingan, supervisi pelayanan
pasien disediakan oleh residen.
Tambahan kerja pada klinik FCS dan mengajar di WMMC, peranjian persyaratan kerja FCS dengan dokter
mengharuskan setiap dokter tetap menjaga hak-hak istimewa pada sejumlah bidang lainnya di rumah sakit. Untuk
melakukannya, setiap dokter diperlukan oleh rumah sakit untuk hadir dan berpartisipasi dalam pertemuan staf
medis dan aktivitas lain pada kesempatan tersebut, sebagai tambahan untuk memberikan perawatan pasien.
Dalam klinik FCS, dokter diharuskan untuk hadir pada pertemuan staf medis dan datang pada pertemuan program
perbaikan kualitas (quality improvement-QI). Di balik layar klinik dan rumah sakit, dokter FCS diharapkan oleh
Group untuk secara sukarela dalam komunitas sekitar satu minggu setiap tahun. Semua dokter di California
diminta oleh Medical Board of California untuk menyelesaikan 50 jam untuk melanjutkan pendidikan medis dua
kali setahun dengan tujuan untuk menjaga lisensi dan sertifikasi.
Dengan demikian, waktu dokter FCS adalah komoditas berharga dan ada keterbatasan pada jumlah jam tiap-tiap
dokter untuk dapat mengabdikan diri pada klinik perawatan yang menghasilkan pendapatan bagi Group. Rata-rata,
dokter FCS bekerja lima sampai enam 3,5 jam sesi klinik per minggu dan rata-rata 46 sampai 47 minggu per tahun
per dokter. Dokter klinik yang bekerja penuh waktu mungkin mengunjungi pasien sebanyak tujuh atau delapan kali
sesi per minggu, sementara dokter yang lebih bertanggung jawab pada pendidikan atau manajerial mungkin
mengunjungi pasien paling tidak dua kali sesi per minggu. Dokter yang bekerja penuh waktu yang lain seperti
asisten dokter (Physician Assistants-PA), mengunjungi pasien sebanyak sepuluh sesi setiap minggu, meskipun PA
melihat, rata-rata, sepuluh atau lebih sedikit pasien per sesi.
Namun, hal ini tidak lazim untuk dokter bekerja paruh waktu di luar praktik utama mereka. “Pekerjaan tambahan”
tersebut merupakan hal yang biasa dalam industri, bukan hanya antardokter. Terutama karena awal mengenai
kualitas dan gambaran pengendalian, pekerja kontrak pada FCS Group dilarang oleh dokternya untuk mencari
pekerjaan sampingan kecuali dengan izin eksplisit dari eksekutif praktik. Dr. Samaniego yang secara rutin
memberikan izin semacam itu, sebagai dokter Group yang mengetahui apa yang dipakai untuk membuat
permintaan yang tidak menimbulkan masalah. Dokter yang mengambil kerja tambahan dapat memperoleh
pendapatan $500 dengan mengambil shif setengah hari makin pada hari libur, membuat pekerjaan tambahan
menarik bahkan untuk dokter yang sibuk.
Tidak semua margin operasi Group dapat dibayar dokter dan petugas medis lain. Pada kondisi tertentu, perubahan
yang tidak diinginkan dalam skedul pembayaran kembali atau kenaikan biaya operasi mendorong kelompok untuk
beroperasi defisit sementara manajemen Group mengimplementasikan tahapan untuk mengurangi masalah.
Selama periode tersebut, cadangan dibangun selama masa yang lebih baik untuk menjaga solvabilitas Group.
Kendala keuangan memaksa Group untuk membangun cadangan untuk mendanai investasi modal utama pada
fasilitas dan teknologi. Sebagai contoh, perbaikan infrastruktur TI dan pembelian sistem perangkat lunak untuk
implementasi system pencatatan medis elektronik dapat membiayai praktik dengan ukuran FCS senilai $1 juta.
Konsekuensinya, total gabungan yang tersedia untuk mendanai program kompensasi klinik jumlahnya terbatas.

EVOLUSI DARI SKEMA KOMPENSASI DOKTER FCS

Dalam beberapa hari, petugas medis FCS dibayar dengan gaji tetap. Mereka yang direkrut akhir-akhir ini dan
memiliki pengalaman yang masih kurang akan dibayar lebih sedikit; petugas medis senior yang berpengalaman
akan dibayar lebih. Akan tetapi, sejak dulu rentang gaji secara relatif terbatas. Seorang petugas medis dapat
mencapai tingkat tertinggi dari skala penggajian dalam lima tahun di Group. Lebih dari itu pemimpin Group
percaya bahwa insentif akan membantu mendorong pencapaian misi FCS yang lebih baik untuk pelayanan dan
manfaat Group.
Mulai tahun 1994 dan untuk enam tahun berikutnya, FCS mengoperasikan apa yang mereka sebut dengan pos
dalam Improvement Quality Incentive Program (QIIP). Tujuan awal dari QIIP adalah “untuk memberi imbalan pada
perilaku yang merefleksikan standar yang tinggi di Family Medicine, pendidikan medis, dan pasien jasa layanan
kesehatan (FCS) dan komunitasnya”. Program memberikan kemungkinan poin (tertimbang) pada tujuh kategori
aktivitas perbaikan kualitas (lihat Tampilan 4). Dengan desain, total poin ketujuh kategori untuk masing-masing
petugas klinik ditotal 100. Berdasarkan pada kedua tujuan dan kriteria subjektif yang menentukan masing-masing
kategori, direktur klinik medis bekerja sama dengan wakil direktur Program Residensi memberi skor pada masing-
masing tingkat doktor untuk pencapaian pada masing-masing bagian.
Sebagai contoh, seorang petugas medis mungkin memiliki sepuluh poin yang dialokasikan pada kategori Provider
Meeting. Pencapaian dalam kategori ini akan dinilai oleh kriteria objektif dari kehadiran pada pertemuan FCS dan
jaringan provider meeting. Petugas medis yang hadir diminta untuk menandatangani pada pertemuanuan FCS dan
jaringan provider meeting. Petugas medis yang hadir diminta untuk menandatangani pada mencatatkan pada
eksekutif praktik. Pada waktu yang bersamaan, meningkatnya kriteria subjektif juga akan diperhatikan, seperti
sebagai sukarela untuk proyek khusus, partisipan aktif pada pertemuan, dan asumsi kepemimpinan dan tanggung
jawab pada proyek yang ditugaskan. Secara hipotesis, petugas medis mungkin memiliki penghargaan sembilan dari
sepuluh kemungkinan poin untuk kategori ini. Proses akan diulang untuk masing-masing kategori dan poin
dijumlahkan, menghasilkan skor atau persentase pencapaian untuk dokter pada periode tertentu.
Dr. Samaniego dan petugas medis lain di FCS percaya bahwa imbalan kecil tidak dipercaya untuk memotivasi
petugas medis agar mengubah perilakunya. Mereka percaya bahwa angka seperlima untuk satu kuartal dari
kompensasi diperlukan untuk memotivasi perilaku yang berbeda. Jadi, sebuah fraksi dari setiap total potensi
kompensasi masing-masing petugas medis sama antara 20% dan 25% akan dikalikan dengan skor QIIP total pada
periode untuk menentukan pembayaran pada porsi risiko dari kompensasi petugas medis.
Sementara Dr. Samaniego merasa puas dengan dimensi motivasi dari QIIP, dengan waktu bukti bahwa program
tersebut telah membawa FCS pada dimensi yang lain. WWMC Family Medicine Residency Program telah mencapai
misi yang ditetapkan, menempatkan sebagian lulusan pada praktik pengobatan keluarga di Los Angeles Timur dan
sebagian besar lainnya pada komunitas yang belum terlayani di luar daerah, FCS sendiri mengalami lebih banyak
kesulitan pada persaingan pada asosiasi program lulusannya sendiri. Group juga kehilangan petugas medis senior
untuk memperbesar dan mendanai persaingan yang lebih baik pada pasar lokal, khususnya pemimpin nasional
pada pengelolaan layanan. Kaiser Permanente, yang mempekerjakan lebih dari 14.000 orang dokter dan
menjangkau lebih dari 3 juta orang pasien di California Selatan pada 2008. Dr. Samaniego sendiri merupakan
produk dari residensi program Kaiser.
Di bawah tekanan pesaingan untuk menarik dan mempertahankan kenaikan kelangkaan spesialis medis keluarga,
FCS membatalkan QIIP pada tahun 2001 dan lebih mendukung skema baru yang memberikan keinginan dokter
untuk mengambil inisiatif dan tanggung jawab lebih dalam mengembalikan kompensasi yang lebih tinggi. Di bawah
sistem baru, FCS mengizinkan petugas medisnya untuk bekerja ekstra bagi FCS, menempatkan Group pada pijakan
yang lebih dalam persaingan lokal terkait waktu petugas medisnya.
Di bawah program baru, dokter mencari kenaikan kompensasinya untuk dapat mengindikasikan keinginan untuk
sesi yang lebih untuk memulai tiap-tiap jadwal periode. Sesi yang telah dijadwalkan oleh eksekutif praktik setengah
tahunan, dari Januari sampai Juni dan dari Juli sampai Desember. Jadwal disiapkan dan dikirimkan satu bulan
sebelum dimulainya setiap periode enam bulanan. Dokter yang diminta untuk meningkatkan jumlah sesi akhir
pekan pada klinik FCS akan dibayar untuk sesi ekstra pada tingkat yang dapat dibandingkan dengan tingkat
pekerjaan tambahan pada fasilitas non-FCS. Ke depan, sesi “ekstra” diberikan pada dokter akan dikurangkan dari
total keseluruhan yang akan dibagikan di antara semua dokter. Hal ini, jika lima dokter diminta rata-rata empat
jam ekstra pada sesi akhir pekan untuk periode satu enam bulan, hal ini akan mengurangi total sesi untuk
dibagikan pada 20 sesi yang membawa total pembagian keseluruhan sekitar 80. Konsekuensinya, jumlah dasar dari
sesi akhir pekan mengharuskan semua dokter untuk mengurangi sekitar empat sampai tiga. Untuk usaha ekstra
mereka, lima orang dokter yang bekerja sebagai “volunteer” mungkin kompensasi mereka akan meningkatkan
sebesar 7% sampai 10% untuk periode enam bulan. Demikian juga, untuk shift panggilan akan diberi kompensasi,
meskipun tingkat kompensasi shift panggilan berkisar antara 85% sampai kurang dari 50% untuk sesi klinik Sabtu,
tergantung pada faktor seperti hari libur dan panggilan pertama versus kedua.
Untuk memberikan insentif yang produktif untuk semua dokter, dengan program baru FCS menetapkan target
untuk sejumlah pasien pada masing-masing dokter yang dilayani pada tipe sesi klinik setengah hari. Target jumlah
ditentukan 14 orang pasien per sesi. Sebulan berdasarkan sistem informasi Group yang mulai menghasilkan
laporan produktivitas yang menunjukkan jumlah pasien yang ditangani, jumlah sesi petugas medis, dan rata-rata
jumlah yang ditangani per sesi untuk masing-masing dokter (lihat Tampilan 5). Berdasarkan pada rata-rata jumlah
pasien per sesi, bonus bulanan dihitung berdasarkan pada formula $250, $750, atau $1.000 ketika rata-rata 12, 13,
atau 14, berturut-turut. Bonus produktivitas bulanan total dibagi rata berdasarkan persentase waktu masing
masing dokter yang didedikasikan pada perawatan medis setiap bulan. Sehingga, sebagai contoh, seorang dokter
yang secara konsisten mencapai rata-rata produktivitas pada 13 penanganan/sesi pada saat mengabdikan sebagian
waktunya pada tugas klinik akan memperoleh bonus produktivitas lebih dari $4.500 selama satu tahun.
Di bawah rencana baru, memungkinkan bagi dokter yang berambisi untuk mendapat kompensasi yang sama
dengan dokter yang dipekerjakan oleh pesaing lokal yang lebih besar. Akan tetapi, dasar kompensasi untuk dokter
FCS tetap sekitar 50th persentil untuk dokter keluarga dibandingkan pasar yang berdasarkan pada survei gaji akhir-
akhir ini sementara dokter pada pesaing lokal yang lebih besar mendekati 90 th persentil. Perbedaan ini lebih dari
20% dari kompensasi total. Dr. Samaniego percaya bahwa FCS menawarkan kelebihan lain lebih dari beberapa
pesaing yang lebih besar dalam hal fleksibilitas dan imbalan intrinsik yang lebih besar, tetapi Group terus
melanjutkan tantangannya dengan meninggalkan retensi apakah sistem kompensasi yang baru dapat dilakukan
semua. Pada waktu yang sama, dia meninggalkan QIIP, dengan lebih menekankan pada misi FCS.

KENDALA
Jumlah pasien tampaknya bukanlah pengukuran yang sempurna untuk produktivitas klinik. Beberapa kasus yang
kompleks dan membutuhkan waktu lama untuk memberikan kualitas layanan yang tinggi. Beberapa petugas medis
FCS tertentu dalam menangani tipe pasien yang pasti yang memerlukan waktu rata-rata lebih atau kurang per
pasien per penanganan. Kasus OB/GYN, sebagai contoh, memerlukan waktu lebih sedikit sementara kasus geriatrik
memerlukan waktu lebih lama. Juga, pengaruh keuangan yang terlihat pada pasien sangat bervariasi. Pembayaran
swasta umumnya memberikan kompensasi FCS dengan tingkat yang lebih tinggi daripada Medicare, sementara
pembayaran Medi-Cal umumnya hanya sebagian kecil dari tingkat swasta (misalnya, 30%). FCS membayar untuk
pengelolaan perawatan pasien umum (HMO) secara bulanan yang relatif kecil atau tidak ada tambahan
pembayaran untuk menangani pasien khusus. Tagihan yang dipersiapkan secara bersamaan, sebanyak enam
minggu terpisah. Ketika kombinasi dengan waktu pembayaran untuk merespons tagihan, pengumpulan perlakuan
yang tertinggal dengan hitungan bulanan. Pada beberapa kasus, pengumpulan diterima dengan nama pasien
catatan dokter umum, meskipun pasien mungkin telah bertemu dengan petugas medis lainnya. Pada beberapa
kasus, FCS tidak memberikan perbedaan level dari penanganan pasien dengan perbedaan rencana kesehatan,
membuat sistem insentif berdasarkan pada tagihan atau pengumpulan kuisioner dengan mengabaikan masalah
pada implementasi.
Lebih lanjut, petugas klinis memiliki pengendalian lebih pada sejumlah pasien pada setiap sesi dibandingkan
dengan pembayaran campuran atau rata-rata kompleksitas kasus. Petugas medis diberi kebijakan memaksimalkan
sejumlah pasien pada jadwal untuk sesi tidak menerima pasien yang datang terlambat dari skedul yang dijanjikan
dan mencari perlakuan. Beberapa klinik Sabtu yang beroperasi berdasarkan basis walk-in. Akan tetapi, FCS
mengelola kebijakan pemindahbukuan yang tidak signifikan meskipun tidak menunjukkan tingkat rata-rata yang
sering kali sebesar 30%.
Pengukuran langsung dari kualitas pelayanan yang dilakukan dengan memberikan petugas medis yang
berharga mahal untuk dikumpulkan. Sebagai bagian dari masing-masing klinik program Perbaikan Kualitas, yang
disebut sebagai grafik tinjauan dilakukan berdasarkan basis mingguan. Rekan tinjauan dengan sampel sangat kecil
untuk masing-masing pasien klinik yang ditangani sangat memotivasi, meskipun mereka tidak dikaitkan dengan
kompensasi. Seperti dalam kata-kata Dr. Samaniego, "Hal tersebut ibarat sebuah pisau belati menusuk jantung
Anda ketika salah satu teman kerja Anda mengatakan ‘Hai Louie, kamu lupa melakukan X di sini.”
Berbagai pembayaran mengukur kualitas dari pelayanan yang disediakan berdasarkan pada metrik seperti proporsi
dari pasien diabetes yang dicakup oleh rencana pembayaran yang diterima secara tahunan atau wanita yang
ditargetkan oleh Group untuk menerima skedul mamografi. Bonus dibayar pada FCS untuk pencapaian level target
atau perbaikan pada beberapa metrik yang ditotal sebanyak ratusan dari ribuan dolar menjadi hanya sekecil
beberapa puluh dari ribuan dolar untuk beberapa tahun. Akan tetapi, pencapaian target semacam ini sangat
tergantung pada pencapaian pasien dengan uji klinis. Seperti halnya dengan pengumpulan, pada kenyataannya
bahwa pasien yang sama yang mungkin ditangani oleh beberapa petugas medis akan dIhubungkan dengan kinerja
pada metrik semacam ini karena, dalam praktik, untuk tindakan dari petugas medis secara individual tidak
mungkin. Demikian juga, pencapaian pada survei kepuasan pasien dilihat sebagai ukuran klinik sebagai
keseluruhan dibandingkan dengan pengukuran petugas medis secara individu.

SUATU CARA YANG BAIK?

Meskipun adanya kendala menyimpang, Dr. Samaniego percaya bahwa skema kompensasi FCS telah menjadi
terlalu berfokus pada produktivitas klinik. Seperti sejumlah anggota Dewan, dia merasa bahwa QIIP yang asli lebih
seimbang dan lebih baik sesuai dengan misi Group. Akan tetapi, volume pasien, bauran pembayaran, kepegawaian,
dan kumpulan produktivitas yang mendorong hasil keuangan dan, pada akhirnya, apa yang Group dapat dorong
untuk pembayaran petugas medis dan pegawai. Meski pada dunia non-laba rumah sakit seperti WMMC terdapat
peribahasa yang populer bahwa tanpa margin tidak ada misi, dan meski penting untuk mereka membagikan misi,
FCS tidak pernah menjadi perusahaan nonprofit.
Dr. Samaniego mempertanyakan apakah skema saat ini sudah efektif dalam pencapaian meski tujuannya relatif
terbatas. Sementara beberapa petugas medis sekarang mengajukan tambahan sesi Sabtu dan tambahan shift on-
call, hanya beberapa pencapaian level bonus dari rata-rata pasien per sesi setiap bulannya. Ke depan sementara
skema baru membantu untuk menyempitkan kesenjangan antara kompensasi petugas medis di FCS dan level pada
pasar lokal, secara periodik petugas medis yang berpengalaman mencari pembayaran yang lebih baik atau jumlah
dan persaingan untuk merekrut dokter baru hanya menggarisbawahi fakta bahwa melayani komunitas target
mereka tidak pernah menguntungkan sebagai ancaman populasi rata-rata pasien di area LA. Dr. Samaniego merasa
pasti bahwa skema kompensasi FCS dapat diperbaiki, tetapi dia kurang yakin bagaimana mencapai keseimbangan
yang tepat.
TAMPILAN 1 Pernyataan misi

Perusahaan Media Spesialis Perawatan Keluarga (Family Care Specialists-FCS)

Pernyataan Misi

Perusahaan Medis Spesialis Perawatan Keluarga didedikasikan untuk pemeliharaan, pemulihan,

dan perbaikan kesehatan anggota. Kelompok medis menyediakan pelayanan medis yang
berkualitas tinggi, penuh kasih dan tanggap secara budaya, dan juga didedikasikan untuk
perbaikan komunitas kesehatan dan pendidikan pada dokter keluarga.
TAMPILAN 2 Lokasi dan jam
Boyle Heights 8:30 pagi-5:00 sore Senin-Jumat
Highland Park 8:30 pagi-5:00 sore Senin-Jumat
9:00 pagi-Tengah hari Sabtu
Montebello 8:30 pagi-6:00 sore Senin-Jumat
8:30 pagi-Tengah hari Sabtu
White Memorial Medical Center Family Health Clinic 8:30 pagi-6:00 sore Senin-Sabtu

TAMPILAN 3 Bauran pasien

Bauran pasien berdasarkan pembayaran dan tipe
Persentase Pasien
Pelayanan yang dikelola 7.650
Medicare HMO 17% 2.250
Medi-Cal HMO 5% 65% 19.350
Private HMO 43%

Pembayaran untuk pelayanan

Medicare/Medi-Medi* 13% 5.850
PPO 10% 4.500
Medi-Cal 5% 2.250
Lain-lain 7% 35% 3.150
100% 45.000

TAMPILAN 4 Rencana Insentif Perbaikan Kualitas (1994-2001)

Rencana Insentif Perbaikan Kualitas (Quality Improvement Incentive Plan-QIIP)
“Untuk menghargai perilaku yang menggambarkan standar tinggi pada Pengobatan Keluarga, pendidikan
medis dan pelayanan kesehatan memberikan pelayanan kepada pasien dan komunitas kami.”
Provider Meeting 10 poin
Pertemuan Staf Medis 10 poin
Pelayanan Komunitas 10 poin
Program Perbaikan Kualitas Jaringan Klinis 20 poin
Survei Kepuasan Pasien 15 poin
Jaringan Direktur Medis 35 poin*
Pendidikan Medis
TOTAL 100 poin
*Dialokasikan dengan persentase waktu yang digunakan dokter di klinik versus pendidikan.

TAMPILAN 5 Rencana Insentif Perbaikan Kualitas (1994-2001)

Klinik B: Ringkasan bulanan
 Provider Total pasien yang dirawat Jumlah sesi Pasien/sesi
1. Petugas Medis Satu, MD 45 4 11,25
2. Petugas Medis Dua, MD 250 23 10,87
3. Petugas Medis Tiga, MD 255 21 12,14
4. Petugas Medis Empat, MD 349 29 12,03
5. Petugas Medis Lima, MD 210 19 11,05
6. Petugas Medis Enam, MD 331 18 18,39
7. Petugas Medis Tujuh, MD 321 32 10,03
8. Petugas Medis Delapan, MD 315 33 9,55
Total 2076 179 95,32