BAB 3

PENGENDALIAN
TINDAKAN,
PERSONEL, DAN
BUDAYA
Dosen Pengampu :
Mudrika Alamsya Hasan, SE., M.Si., Ak
KELOMPOK 3 :
Alifia Setiono 2102113077
Fidela Inaya Putri Y. 2102113073
Henky Ronega 2102134708
M. Farhan Zamril 2102135148
M. Taufik Kurniawan 2102134463
Pingki Dwi Ananta 2102111166
Yani Nurlita 2102110311
Yolanda Pramesti 2102113078
 PEMBAHASAN
Pengendalian Tindakan
Pengendalian Tindakan dan Masalah Pengendalian
Pencegahan Versus Deteksi
kondisi menentukan efektivitas pengendalian tindakan
Pengendalian Personel
Pengendalian Budaya
Pengendalian Personel/Budaya dan Masalah
Pengendalian dan Efektivitas Pengendalian Personel
Studi Kasus
Pengendalian tindakan adalah bentuk paling langsung dari pengendalian
manajemen karena meliputi pengambilan langkah-langkah tertentu untuk
memastikan karyawan bertindak sesuai dengan keinginan perusahaan dengan
membuat tindakan karyawan sendiri sebagai fokus pengendalian.

Pengendalian tindakan memiliki empat bentuk dasar, yaitu

Pembatasan Penilaian Akuntabilitas Redundansi

Perilaku Pratindakan Tindakan
1.Pembatasan Perilaku
Pembatasan perilaku merupakan sebuah bentuk pengendalian tindakan
yang bersifat "negatif" atau "memaksa". Pembatasan perilaku membuat
karyawan mustahil, atau setidaknya lebih sulit, untuk melakukan hal-hal
yang seharusnya tidak dilakukan. Pembatasan dapat diterapkan secara
fisik atau administratif.

2.Penilaian Pratindakan
Penilaian pratindakan mencakup adanya penyelidikan kritis terhadap
rencana tindakan dari para karyawan yang dikendalikan.
Penilai dapat menyetujui atau tidak menyetujui tindakan yang diajukan,
meminta dilakukannya modifikasi atau perubahan, maupun meminta agar
perencanaannya dirancang lebih seksama lagi sebelum memberikan
persetujuan akhir.
 3.Akuntabilitas Tindakan
Akuntabilitas tindakan ialah meminta karyawan untuk bertanggung jawab atas
tindakan yang mereka lakukan. Agar bisa diterapkan dengan baik,
pengendalian akuntabilitas tindakan membutuhkan hal- hal berikut, yaitu (1)
mendefinisikan tindakan apa yang dapat diterima maupun yang tidak dapat
diterima; (2) mengomunikasikan definisinya kepada karyawan;
(3) mengobservasi atau, jika tidak, melacak apa yang terjadi; dan
(4) memberikan imbalan kepada tindakan yang baik atau memberikan hukuman
kepada tindakan yang menyimpang dari norma.

4.Redundansi
Redundansi, yang meliputi penugasan lebih banyak karyawan (atau peralatan)
untuk melakukan suatu tugas dibandingkan jumlah yang sesungguhnya
dibutuhkan, atau setidaknya menyediakan karyawan (atau peralatan)
cadangan, juga dapat dikatakan sebagai pengendalian tindakan sebab hal ini
dapat meningkatkan kemungkinan akan terselesaikannya tugas dengan
memuaskan.
Pengendalian Tindakan dan
Masalah Pengendalian
Pembatasan perilaku mulanya efektif untuk
menghilangkan masalah motivasional
Penilaian pratindakan dapat berhubungan
dengan tiga masalah pengendalian

Pengendalian akuntabilitas tindakan dapat pula

berhubungan dengan semua masalah pengendalian
Penerapan redundansi relatif
terbatas
 PENCEGAHAN
VERSUS DETEKSI
 Pengendalian tindakan dapat juga
diklasifikasikan berdasarkan apakah
pengendalian ini ditujukan untuk mencegah
atau untuk mendeteksi perilaku yang tidak
diinginkan
deteksi dini terhadap tindakan yang
merugikan itu sendiri bersifat preventatif
(dapat mencegah)
 SEBAGIAN BESAR PENGENDALIAN
TINDAKAN BERTUJUAN UNTUK
MENCEGAH PERILAKU YANG TIDAK
DIINGINKAN, KECUALI
PENGENDALIAN AKUNTABILITAS
TINDAKAN
 Kondisi
Menentukan
Efektivitas
Pengendalian Tindakan
Pengendalian tindakan tidak dapat digunakan dengan efektif
pada setiap situasi.
Pengendalian tindakan efektif ketika kedua kondisi ini ada, yaitu:

perusahaan perusahaan
dapat dapat
menentukan memastikan
tindakan apa bahwa tindakan
yang diinginkan yang diinginkan
(tidak diinginkan) (tidak diinginkan)
terjadi (tidak
terjadi).
Pemahaman mengenai perilaku yang diinginkan dapat
dicari atau dipelajari dengan dua cara.
Pertama dengan menganalisis pola tindakan
dalam situasi khusus atau situasi yang mirip
sepanjang waktu untuk mengetahui
tindakan apa yang memberikan hasil yang
terbaik.
Kedua Cara lain perusahaan untuk dapat
mengetahui tindakan apa yang diinginkan
ialah dengan mendapatkan informasi dari
orang lain, khususnya untuk keputusan
strategis.
Efektivitas dari pembatasan perilaku dan penilaian
pratindakan bervariasi secara langsung dengan
reabilitas alat fisik atau prosedur administratif yang
dimiliki perusahaan untuk memastikan bahwa tindakan
yang diinginkan (tidak diinginkan) sudah dilakukan (tidak
dilakukan). Dalam banyak kasus, alat dan prosedur ini
tidak bekerja efektif.
Pelacakan tindakan sering memberikan tantangan
signifikan yang harus dihadapi dalam membuat
pengendalian akuntabilitas berjalan efektif. Biasanya
beberapa tindakan dapat dilacak meskipun ketika tindakan
karyawan tidak dapat diobservasi langsung.
Tetapi, pelacakan ini tidak selalu efektif Kriteria yang
harus dipakai untuk menilai apakah pelacakan tindakan
sudah berlangsung efektif terdiri atas ketepatan,
objektivitas, ketepatan waktu, dan kemampuan untuk
memahami (seperti halnya yang kita diskusikan di Bab 2
dalam konteks pengendalian hasil)
 Jika pelacakan tindakan mencakup penelitian mendalam
terhadap catatan transaksi, bisakah catatan tersebut secara
reliabel mengetahui apakah tindakan yang tepat telah dilakukan?
Sebagai contoh. jika terdapat sebuah gagasan yang bertujuan
untuk melacak apakah tenaga penjualan menghabiskan waktu
yang cukup pada aktivitas pengembangan pasar, berkebalikan
dari aktivitas penjualan langsung maka dipastikan gagasan
tersebut akan gagal sampai definisi yang tepat dapat
dikembangkan sementars tindakan-tindakannya dikelompokkan
ke dalam dua area itu.
Kegagalan ketepatan yang mirip dari pengendalian
tindakan terwujud dalam konteks di US Foreign Corrupt
Practices Act. Undang-undang ini dimaksudkan untuk
pejabat asing ilegal, tapi undang-undang ini mengizinkan
adanya "facilitating payments" kepada pejabat yang
berlevel lebih rendah. Perbedaan antara suap dan
facilitating tidaklah akurat, tapi hal ini memusingkan
karyawan perusahaan yang tidak yakin bahwa
interpretasi terkini mereka akan tindakan yang dilakukan
oleh personel perusahaan di negara asing akan sesuai
dengan apa yang dibuat oleh pengobservasi independen
(seperti juri) di kemudian hari
 Dalam penuntutan perkara atas dugaan
pemberian suap. Objektivitas, atau terbebas
dari bias, turut menjadi masalah sebab laporan
tindakan yang dibuat oleh mimeka yang
tindakannya sedang dikendalikan belum tentu
bisa diandalkan.
Ketepatan waktu dalam melacak tindakan juga penting lika pelacakan tidak
tepat waktu, intervensi tidak mungkin dilakukan sebelum terjadinya kerugian.
Terlebih, banyak dampak motivasional dari umpan balik yang hilang ketika
pelacakan secara signifikan tertunda.

Terakhir, penting kiranya bahwa tindakan yang meminta

pertanggungjawaban individu dapat dimengerti.
PENGENDALIAN PERSONEL
Tiga Tujuan Pengendalian Personel :

Beberapa Beberapa Beberapa

pengendalian pengendalian pengendalian
personel membantu personel membantu personel
mengklasifikasikan memastikan bahwa meningkatkan
harapan. tiap karyawan kemungkinan
mampu melakukan bahwa tiap
pekerjaan dengan karyawan akan
baik. terlibat dalm self-
monitoring.
Pengendalian Personel Dapat
Diimplementasikan Melalui :

Seleksi dan Penempatan

Pelatihan

Desain Pekerjaan dan Persediaan

Sumber Daya yang Dibutuhkan
 Pengendalian budaya dirancang untuk mendukung
adanya pemantauan bersama, bentuk yang kuat dari
tekanan kelompok terhadap individu yang melenceng dari
nilai dan norma kelompok. Pengendalian budaya akan
sangat efektif bila anggota kelompok memiliki ikatan
emosional yang kuat.
Perusahaan dapat membentuk budaya perusahaan dengan
beberapa cara yaitu:
1. Kode etik. Kode ini dapat meliputi pesan penting mengenai
dedikasi terhadap kualitas maupun kepuasan pelanggan,
perlakuan adil pada karyawan & pelanggan, keamanan
karyawan, inovasi, pengambilan resiko, ketaatan pada prinsip
etis, komunikasi yang terbuka, dan kesediaan untuk berubah.

2. Imbalan kelompok. Contoh umumnya adalah bonus,

pembagian laba (profit-sharing) atau pembagian keuntungan
(gain-sharing) yang memberikan kompensasi berdasarkan pada
kinerja perusahaan
3. Pendekatan lain :
- Mutasi intraorganisasi/rotasi karyawan, pendekatan ini
membantu menyebarkan budaya dengan memperbaiki sosialiasi
karyawan dalam perusahaan

- Pengaturan fisik kantor, seperti rencana kantor, arsitektur, dan

dekor interior, serta pengaturan sosial seperti kode penggunaan
baju, kebiasaan yang dilembagakan, perilaku, kosa kata dll

- Manajemen puncak menjadi panutan. Pernyataan yqng ada

harus konsisten dengan tipe budaya yang sedang mereka coba
untuk ciptakan, dan yang penting tindakan dan perilaku mereka
harus konsisten dengan pernyataan mereka.
 Pengendalian Personel/Budaya dan Masalah
Pengendalian
Pengendalian personel/budaya mampu menangani semua
masalah pengendalian meskipun, tidak semua tipe pengendalian
dalam kategori ini bekerja efektif untuk menangani tiap tipe
masalah.
 Efektivitas Pengendalian Personel/Budaya
Beberapa sistem pengendalian perusahaan didominasi oleh pengendalian
personel. William E. Cronk, presiden direktur Dreyer's Grand Ice Cream yang
sekarang telah pensiun (sejak diakusisi oleh Nestle) saat itu mengatakan,
"Kami menilai perekrutan karyawan sebagai keputusan terpenting yang kami
buat. Kami mempekerjakan orang-orang paling pintar dan paling terinspirasi
yang bisa kami temukan, memberikan mereka sumber daya yang mereka
perlukan, kemudian menyingkir dari jalan mereka."

Pengendalian personel/budaya memiliki keunggulan yang khas dibandingkan

pengendalian hasil dan tindakan. Pengendalian ini dapat digunakan pada hampir semua
kondisi sampai batas tertentu, Biayanya sering kali lebih rendah dibandingkan bentuk-
bentuk pengendalian yang lebih menonjol, Pengendalian personel/budaya mungkin
menimbulkan efek samping merugikan yang lebih sedikit dan selain itu Pengendalian
personel/budaya yang "lunak" juga dipandang "logis secara ekonomis",
Studi Kasus
Robinson Brothers Homes

Perusahaan tingkat menengah Akuisisi lahan merupakan fungsi

dibidang kontruksi rumah. utama dalam bisnis kontraksi
Memiliki kantor pusat di
Denver, Colorado dan 15 rumah dengan tujuan untuk
cabang divisi di Amerika. membangun rumah yang dapat
Dengan harga jual +- dijual dengan harga dan
$400.000/tahun keuntungan terbaik
 Pada tahun 2006
terjadi
keterlambatan Pada jaringan platinum pointe yang
pengkonstruksian ditentukan oleh Michael Borland
yang menyebabkan mengalami penurunan angka persen
harga saham dibawah angka minimum yang
menurun hampir 50% diperlukan oleh proyek. Sehingga
membuat Michael Borland kecewa
terhadap proyek IRR
Apa yang harus dilakukan ?
Mendengar kabar proyek
Platinum Pointe, Harry merasa
kecewa. Maka dari itu, Harry dan
Michael Borland bekerja sama
untuk meneliti proposal yang
ditulis secara mendetail dan
memodifikasi apa yang harus
dilakukan untuk menurunkan IRR
atau meingkatkan IRR yang
terproyeksi untuk memastikan
bahwa proyek akan disetujui.