MATA KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Management Control System by Kenneth A. Merchant & Wim A. Van der Stede

DISUSUN OLEH:
Rosyida Nur Laili (S411908039)

DOSEN PENGAMPU:
Dr. Setyaningtyas Honggowati, MM.,Ak

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2020
 BAB 3
Action, Personnel, Culture Control
Kontrol atas hasil bukan satu-satunya bentuk kontrol. Organisasi dapat menambah atau
mengganti kontrol dengan bentuk-bentuk kontrol yang melayani tujuan yang sama; yaitu, untuk
membuatnya lebih mungkin bahwa karyawan akan bertindak dalam kepentingan terbaik
organisasi. Salah satu kategori penting seperti kontrol, yaitu kontrol tindakan yaitu melibatkan
memastikan bahwa karyawan melakukan (tidak melakukan) tindakan tertentu yang diketahui
bermanfaat (berbahaya) kepada organisasi. Meskipun kontrol merupakan tindakan yang umum
digunakan dalam organisasi, mereka tidak efektif dalam setiap situasi. Mereka layak hanya jika
manajer tahu apa tindakan yang yang diinginkan (tidak dinginkan) dan memiliki kemampuan
untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan atau tdak dinginkan akan terjadi atau tidak
terjadi. Kategori kontrol lain, kontrol personil, dirancang untuk membuatnya lebih mungkin
bahwa karyawan akan melakukan tugas-tugas yang diinginkan diselesaiakan secara memuaskan
sendiri karena, misalnya, karyawan adalah karyawan yang berpengalaman, jujur, dan kerja
keras. Kategori terakhir dari kontrol yang disebut kontrol budaya. kontrol budaya yang ada
untuk membentuk norma- norma perilaku organisasi dan mendorong karyawan untuk
memantau dan mempengaruhi perilaku masing-masing. Action, personil, dan kontrol budaya
adalah bagian dari hampir setiap MCS. Dalam beberapa organisasi, mereka begitu penting
mereka dapat dikatakan sebagai bentuk dominan dari kontrol.

A. Action Control
Kontrol tindakan (action control) adalah bentuk yang paling langsung dari
pengendalian manajemen karena mereka melibatkan mengambil langkah-
langkah untuk memastikan bahwa karyawan bertindak sesuai dengan
kepentingan terbaik organisasi dengan membuat tindakan mereka sendiri fokus
kontrol. Kontrol tindakan mengambil salah satu dari empat bentuk dasar:
pembatasan perilaku, ulasan preaction, akuntabilitas tindakan, dan redundansi.
B. Behavior Constrains
Pembatasan perilaku adalah bentuk negatif dari kontrol tindakan. tindakan
tersebut membuat tidak mungkin, atau setidaknya lebih sulit, bagi karyawan
untuk melakukan hal-hal yang tidak boleh dilakukan. Kendala dapat diterapkan
secara fisik atau administratif. Sebagian besar perusahaan menggunakan
berbagai bentuk kendala fisik, termasuk kunci di meja, password komputer, dan
keterbatasan akses ke daerah-daerah di mana persediaan yang berharga dan
informasi sensitif disimpan. Beberapa perangkat pembatasan perilaku secara
teknis canggih dan seringnya mahal, seperti pembaca kartu identifikasi
magnetik dan sidik jari atau pembaca pola bola mata. Dalam situasi di mana
tingkat kontrol yang tinggi yang diinginkan, seperti di fasilitas dimana bahan
radioaktif diproses, lembaga dinas rahasia di mana informasi rahasia yang
dikumpulkan, atau kasino kamar hitung di mana kas ditangani, manfaat kontrol
canggih seperti mungkin lebih besar daripada biaya mereka. Kendala
administrasi juga dapat digunakan untuk menempatkan batasan pada
kemampuan karyawan untuk melakukan semua atau sebagian dari tindakan
tertentu. Salah satu bentuk umum dari kontrol administratif melibatkan
pembatasan otoritas pengambilan keputusan. Manajer pada tingkat organisasi
yang rendah mungkin diperbolehkan untuk menyetujui pengeluaran sampai $
1,000; mereka pada tingkat lebih tinggi menjadi $ 5.000, dan seterusnya. Di
atas batas- batas tersebut, departemen pembelian diinstruksikan untuk tidak
menempatkan pesanan. manajer senior yang membatasi otoritas pengambilan
keputusan dengan cara ini mencoba untuk meminimalkan risiko bahwa
karyawan tidak terlatih atau kurang informasi akan membuat kesalahan besar.
Bentuk lain yang umum dari kontrol administratif umumnya disebut sebagai
pemisahan tugas. Ini melibatkan membagi tugas yang diperlukan untuk
pemenuhan tugas sensitif tertentu, sehingga membuatnya tidak mungkin, atau
setidaknya sulit, untuk satu orang untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu
saja. Pemisahan tugas datang dalam berbagai bentuk. Salah satu contoh umum
melibatkan memastikan karyawan yang membuat entri pembayaran dalam buku
besar piutang bukanlah karyawan yang menerima cek. Jika seorang karyawan
mengalihkan cek perusahaan ke rekening pribadi hanya memiliki tugas entri
untuk pembayaran; yaitu, membuka surat dan daftar, mendukung, dan sejumlah
cek yang masuk, pelanggan akan akhirnya mengeluh dan mengklaim tentang
tagihan untuk jumlah mereka sudah dibayar. Tapi orang dengan tugas penerima
chek dan entri pembayaran bisa mengalihkan cek dan menutupi tindakan
dengan membuat entri fiktif pengembalian barang atau, mungkin, penyesuaian
harga. Pemisahan tugas digambarkan oleh auditor sebagai salah satu
persyaratan dasar apa yang mereka sebut pengendalian internal yang baik.
Efektivitas pemisahan tugas terbatas, namun, dalam hal ini tidak mencegah
tindakan negatif yang dihasilkan oleh kolusi antara dua atau lebih karyawan,
seperti yang dilakukan karyawan dengan tugas penerima Chek dan entri
pembayaran. Meskipun kolusi membutuhkan karyawan licik untuk
mengungkapkan niat buruk mereka kepada karyawan lain yang mereka mau
terlibat dalam skema, 63% dari responden dalam Survei KPMG 2003 Penipuan
menunjukkan bahwa penipuan dalam organisasi mereka terjadi dengan cara ini,
baik oleh kolusi antara karyawan dan pihak ketiga (48%) atau dengan kolusi
antara karyawan atau manajemen sendiri (15%).
Kadang-kadang kendala fisik dan administratif dapat dikombinasikan ke dalam
apa yang telah diberi label sebagai poka-yoke yang dirancang untuk membuat
proses atau sistem menyimpang. Sebuah pokayoke adalah langkah dibangun
menjadi sebuah proses untuk mencegah penyimpangan dari urutan yang benar
dari langkah-langkah; yaitu, di mana tindakan tertentu harus diselesaikan
sebelum langkah berikutnya dapat dilakukan. Sebuah poka-yoke mekanik
contoh sederhana adalah masuknya switch di pintu oven microwave sehingga
oven tidak dapat dioperasikan dengan pintu terbuka. Mirip kesalahan
mencegah, poka-yoke juga dapat dibangun ke beberapa produksi dan proses
administrasi. Sebagai contoh, beberapa maskapai penerbangan baru-baru ini
beralih ke laptop di kokpit untuk menggantikan perhitungan preflight secara
manual yang rawan kesalahan. Perangkat lunak ini membuktikan kesalahan
karena tidak berbuat kesalahan pada matematika dan mengedipkan peringatan
jika nomor yang tidak beres dimasukkan, seperti kesalahan 10 ton dalam berat
pesawat atau muatan bahan bakar. Demikian pula, ada kemungkinan untuk
 memiliki komputer yang memverifikasi tandatangan menghasilkan dokumen
yang diperlukan untuk membuat distribusi uang tunai hanya setelah semua
persetujuan untuk distribusi yang telah diamankan.
Hal ini sering sulit untuk membuat batasan perilaku menyimpang, terutama
ketika organisasi yang berhadapan dengan ketidaksetiaan, karyawan penipu.
Misalnya, meskipun perlindungan yang wajar, mantan sekretaris di Bear
Stearns, sebuah perusahaan investasi global, menggunakan tinta yang dapat
menghilang untuk menulis cek yang diminta bosnya. Setelah manajer
menandatangani cek, dia akan menghapus nama penerima pembayaran dan
menulis ulang cek uang tunai. Dalam delapan bulan di perusahaan, dia membuat
lebih dari $800.000 lenyap dari rekening Bank bosnya.
C. Preaction reviews
Ulasan Preaction (Preaction Review) melibatkan pengawasan dari rencana aksi
karyawan yang sedang dikendalikan. Reviewer dapat menyetujui atau menolak
tindakan yang diusulkan, meminta modifikasi, atau meminta rencana yang lebih
seksama sebelum memberikan persetujuan akhir. Bentuk umum dari ulasan
preaction terjadi selama proses perencanaan dan penganggaran yang ditandai
dengan berbagai tingkat review dari tindakan yang direncanakan dan anggaran
di tingkat organisasi secara berurutan lebih tinggi.
D. Action accountability
Akuntabilitas tindakan (action Accountability) melibatkan mempertahankan
karyawan untuk bertanggung jawab atas tindakan yang mereka ambil.
Pelaksanaan kontrol akuntabilitas tindakan mensyaratkan: (1) mendefinisikan
apa tindakan yang dapat diterima atau tidak dapat diterima, (2)
mengkomunikasikan definisi mereka kepada karyawan, (3) mengamati atau
pelacakan apa yang terjadi, dan (4) memberikan penghargaan perbuatan baik
atau menghukum tindakan yang menyimpang dari diterima.
Tindakan yang karyawan harus bertanggung jawab dapat dikomunikasikan baik
secara administratif maupun secara sosial. Mode administrasi komunikasi
termasuk penggunaan kerja aturan, kebijakan dan prosedur, ketentuan kontrak,
dan kode etik perusahaan. Hal ini sering terjadi pada rantai waralaba makanan
cepat saji, seperti McDonald, untuk merumuskan dan mengkomunikasikan
secara tertulis, dan memperjelas dan memperkuat melalui pelatihan, bagaimana
hampir segala sesuatu harus dilakukan, termasuk bagaimana menangani uang
tunai, bagaimana untuk menyewa personil, di mana untuk membeli persediaan,
dan apa suhu untuk menjaga minyak saat memasak kentang goreng. Demikian
pula perawat menggunakan daftar periksa pra operasi untuk membantu
memastikan bahwa mereka mempersiapkan pasien secara menyeluruh untuk
operasi. Daftar pembanding ini mengingatkan mereka untuk memeriksa alergi
pasien, riwayat obat yang digunakan dan waktu makan terakhir. Personil
department store juga umumnya memiliki rangkaian prosedur dimana mereka
diharapkan untuk mengikutinya. Pada pengecer besar, manajer toko ditegur jika
karton barang dagangan yang kosong belum dirusak sebelum dikirim ke ruang
sampah karena karyawan bisa menggunakan karton untuk mencuri barang
dagangan.
Tindakan yang diinginkan tidak harus dikomunikasikan dalam bentuk tertulis,
namun tindakan tersebut dapat dikomunikasikan secara tatap muka dalam
pertemuan atau secara pribadi. Sebagai contoh, Andrew Grove, mantan Chief
Executive Officer (CEO) Intel, mengakui bahwa untuk menjaga "jenderal dan
pasukannya berbaris ke arah yang sama itu memerlukan membujuk yang
konstan dan adanya perselisihan atas dan ke bawah pada peringkat."
Kadang-kadang tindakan yang diinginkan belum dikomunikasikan secara
eksplisit sama sekali. Dalam banyak audit operasional, audit pasca keputusan
investasi modal, dan peer review auditor, pengacara, dokter, dan manajer,
individu harus bertanggung jawab atas tindakan mereka yang melibatkan
pertimbangan profesional. Keinginan tindakan profesional umumnya tidak
dapat dengan jelas digambarkan dari penampakan luar Meskipun demikian,
orang-orang ini harus bertanggung jawab atas tindakan mereka di bawah premis
bahwa mereka harus bertindak secara profesional.
Meskipun kontrol akuntabilitas tindakan yang paling efektif jika tindakan yang
 diinginkan dikomunikasikan dengan baik, komunikasi tidak cukup dengan
sendirinya untuk membuat kontrol ini efektif. individu yang terkena dampak
harus memahami apa yang diperlukan dan merasa cukup yakin bahwa tindakan
mereka akan diperhatikan dan dihargai atau dihukum dalam beberapa cara yang
signifikan.
Tindakan dapat dilacak dalam beberapa cara. Tindakan karyawan dapat diamati
secara langsung dan hampir terus menerus seperti yang dilakukan oleh
supervisor langsung pada lini produksi. Mereka dapat dilacak secara berkala,
seperti toko ritel lakukan ketika mereka menggunakan pembeli misterius untuk
mengkritik layanan yang disediakan oleh administrasi toko. Tindakan tersebut
juga dapat dilacak dengan memeriksa bukti tindakan yang dilakukan, seperti
laporan kegiatan atau dokumentasi atas pengeluaran. Auditor, khususnya
auditor internal, menghabiskan banyak waktu mereka memeriksa bukti-bukti
tentang kepatuhan terhadap standar tindakan prapembagunan. Akuntabilitas
tindakan biasanya dilaksanakan dengan kekuatan negatif. Artinya, tindakan
didefinisikan lebih sering dikaitkan dengan hukuman daripada dengan imbalan.
Baja Nucor menghubungkan beberapa elemen kontrak untuk tindakan sebagai
bagian dari insentif perjanjian kompensasi tenaga kerja produksi ini. Siapapun
terlambat untuk shift kehilangan bonus satu hari, dan siapa saja yang
melewatkan shift kehilangan bonus untuk mingguan At Home Depot, manajer
diminta untuk menggunakan sistem personil screening di rumah ketika
merekrut karyawan baru. Namun baru-baru lima manajer gagal untuk
menggunakan sistem, dan mereka dipecat.
E. Redundansi
Redundansi, yang melibatkan menugaskan lebih banyak karyawan (atau mesin)
untuk suatu tugas melebihi dari yang dibutuhkan, atau setidaknya memiliki
karyawan cadangan (atau mesin) tersedia, juga dapat dianggap sebagai kontrol
tindakan karena meningkatkan kemungkinan bahwa tugas akan diselesaiakan
secara memuaskan . Redundansi adalah umum di fasilitas komputer, fungsi
keamanan, dan operasi penting lainnya. Namun, jarang digunakan di daerah lain
 karena mahal. Selanjutnya, menetapkan lebih dari satu karyawan untuk tugas
yang sama biasanya menghasilkan konflik, frustrasi, dan/atau kebosanan.
F. Action controls and control problem
Kontrol tindakan bekerja karena, seperti jenis lain dari kontrol, mereka
mengatasi salah satu atau lebih dari tiga masalah kontrol dasar. Tabel 3.1
menunjukkan jenis masalah ditangani oleh masing-masing kontrol tindakan.
Pembatasan Perilaku (Behavior Constrains) terutama efektif dalam
menghilangkan masalah motivasi. Karyawan yang mungkin tergoda untuk
terlibat dalam perilaku yang tidak diinginkan dapat dicegah dari melakukannya.
Preaction Review dapat mengatasi ketiga masalah kontrol. Karena mereka
sering melibatkan komunikasi kepada karyawan tentang apa yang diinginkan,
mereka dapat membantu meringankan kurangnya arah. Mereka juga dapat
memberikan motivasi, sebagai ketentuan Preaction Review dari sebuah
tindakan karyawan biasanya meminta kehati-hatian ekstra dalam penyusunan
proposal pengeluaran, anggaran, atau rencana aksi. Preaction Review juga
mengurangi dampak berpotensi mahal dari keterbatasan pribadi, karena
Pengulas yang baik dapat menambah keahlian jika diperlukan. Review dapat
mencegah kesalahan atau tindakan berbahaya lainnya terjadi.

Kontrol akuntabilitas tindakan (Action Accountability) juga dapat mengatasi

semua masalah kontrol. Apa yang disampaikan dalam tindakan yang diinginkan
dapat membantu memberikan arah dan mengurangi jenis keterbatasan pribadi
karena keterampilan yang tidak memadai atau pengalaman. Dan imbalan atau
hukuman membantu memberikan motivasi. Redundansi relatif terbatas dalam
 penerapannya. Hal ini terutama efektif dalam membantu untuk menyelesaikan
tugas tertentu jika ada beberapa keraguan apakah karyawan ditugaskan untuk
tugas ini baik termotivasi untuk melakukan tugas dengan memuaskan atau
mampu melakukannya.
G. Prevention vs detection
Tindakan pengendalian juga diklasifikasikan menurut apakah mereka untuk
mencegah atau mendeteksi perilaku yang tidak diinginkan. Perbedaan ini
penting karena kontrol untuk mencegah kesalahan yang tidak diinginkan dan
penyimpangan terjadi, ketika mereka efektif, bentuk paling kuat dari kontrol
karena tidak ada biaya dari perilaku yang tidak diinginkan akan terjadi.
Tindakan kontrol tipe deteksi berbeda dari tipe pencegahan bahwa tipe tersebut
diterapkan setelah terjadinya perilaku. Namun, hal tersebut dapat efektif jika
deteksi dibuat pada waktu yang tepat dan jika hasil deteksi dapat menghentikan
perilaku dan mengkoreksi akibat dari tindakan berbahaya.
Sebagian besar tindakan pengendalian ditujukan untuk mencegah perilaku yang
tidak diinginkan. Pengecualian adalah pengendalian tindakan akuntabilitas.
Meskipun pengendalian tindakan akuntabilitas dirancang untuk memotivasi
karyawan untuk berperilaku dengan benar, namun hal itu tidak dapat
diverifikasi apakah tindakan tersebut benar hingga bukti-bukti yang diperlukan
dapat dikumpulkan. Namun, jika pengumpulan bukti bersamaan dengan
pelaksanaan kegiatan, karena dengan pengawasan langsung, maka
pengendalian akuntabilitas tindakan dapat dilakukan untuk mencegah tindakan
yang tidak diinginkan. Tabel 3.2 menunjukkan contoh bentuk umum tindakan
kontrol diklasifikasikan menurut tujuan mereka apakah untuk mencegah atau
mendeteksi masalah.
H. Conditions determining the effectiveness of action controls
Tindakan pengendalian tidak dapat digunakan secara efektif dalam setiap
situasi. Efektif hanya ketika kedua kondisi berikut ada, setidaknya sampai batas
tertentu: (1) organisasi dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan atau
tidak diinginkan; dan (2) organisasi dapat memastikan bahwa tindakan yang
diinginkan atau tidak diinginkan tersebut terjadi atau jangan sampai terjadi.
I. Knowledge of desired actions
Kurangnya pengetahuan mengenai tindakan apa yang diinginkan adalah
kendala yang paling membatasi penggunaan tindakan pengendalian.
Pengetahuan ini sering sulit untuk didapatkan. Pengetahuan tentang tindakan
yang diinginkan dapat ditemukan atau dipelajari dalam salah satu dari dua cara
dasar. Salah satunya adalah dengan menganalisis tindakan/ hasil pola dalam
situasi yang spesifik atau situasi yang sama dari waktu ke waktu untuk
mempelajari apa tindakan yang terbaik. Sebagai contoh, (KPR) keputusan
persetujuan kredit sekarang sangat terstruktur. Seiring waktu, pemberi
pinjaman mengamati mana peminjam yang cenderung gagal dalam membayar
pinjaman mereka. Dengan demikian, mereka dapat mengembangkan
persyaratan untuk persetujuan kredit, keputusan untuk menurunkan pangkat
karyawan, dan perilaku pengendalian karyawan dengan memantau kepatuhan
mereka terhadap syarat keputusan yang diinginkan. Adalah penting bahwa
 tindakan karyawan harus bertanggung jawab, pada kenyataannya, tindakan
tersebut akan membawa perusahaan untuk menggapai tujuan organisasi.
J. Ability to ensure that desired actions are taken
Mengetahui tindakan apa yang diinginkan tidak cukup untuk memastikan
kontrol yang baik; organisasi harus memiliki kemampuan yang baik untuk
memastikan tindakan yang akan dilakukan. Efektivitas dari behavioral
constrain dan preaction reviews berhubungan langsung dengan keandalan
perangkat fisik atau prosedur administratif organisasi untuk memastikan bahwa
perlu melakukan suatu tindakan atau tidak. Dalam banyak kasus, perangkat dan
prosedur ini tidak efektif. Misalnya, pedagang mata uang yang telah kehilangan
sekitar $ 700 juta dalam perdagangan valuta asing, berkata bahwa "target setiap
titik kontrol dalam sistem dan secara sistematis menemukan jalan di sekitar
mereka." Ketika dipanggil ke samping oleh manajer untuk pergi lebih dari batas
trading, pedagang mengeluh bahwa risiko-monitoring sistem komputerisasi ia
digunakan untuk memeriksa eksposur risiko selama hari itu terlalu rumit. Untuk
menutupi kerugiannya, pedagang diduga mulai menjual kontrak opsi palsu.
Praktek ini tidak terdeteksi pada saat itu karena tanggung jawab untuk
pemantauan dan pelaporan risiko penjualan valuta asing diberikan kepada staf
yang masih junior dan tidak berpengalaman.
Di Lehman Brothers, seorang pialang saham star berhasil menjaga komputer
pribadi pada meja kantornya, meskipun aturan melarang praktek tersebut dan
meskipun fakta bahwa beberapa eksekutif senior menyadari hal itu. Broker
menggunakan komputer pribadinya, daripada komputer kantor untuk membuat
laporan rekening palsu untuk menciptakan harga saham. Dia kemudian
mengirimkan laporan palsu kepada kliennya. Selama periode 15 tahun, broker
ini mencuri $125.000.000 dari pelanggan yang mencurigainya.
Contoh seperti ini sama dengan temuan dari KPMG 2003 Fraud Survey. Dalam
survei ini, 39% responden menyatakan bahwa penipuan dalam organisasi
mereka terjadi karena kontrol internal yang buruk, banyak yang masuk ke
dalam kategori tersebut karena kendala perilaku, dan 31% karena
mengesampingkan manajemen internal kontrol. Tindakan pelacakan sering
memberikan tantangan yang signifikan yang harus dihadapi dalam membuat
kontrol akuntabilitas yang efektif. Bahkan di mana tindakan karyawan tidak
dapat diamati secara langsung, biasanya hanya beberapa tindakan yang dapat
dilacak. Tapi pelacakan ini tidak selalu efektif. Kriteria yang harus digunakan
untuk menilai apakah pelacakan tindakan efektif adalah precision, objectivity,
timeliness, and understandability (presisi, objektivitas, ketepatan waktu, dan
dapat dimengerti). Jika salah satu kualitas pengukuran tidak dapat dicapai,
maka tindakan kontrol akuntabilitas tidak akan efektif untuk menciptakan
perilaku yang diinginkan.
Presisi mengacu pada jumlah kesalahan dalam indikator yang digunakan untuk
memberitahu tindakan apa telah terjadi. Jika tindakan pelacakan melibatkan
pengawasan langsung, dapatkah pengawas membedakan perbuatan yang baik
dan buruk secara akurat? Jika tindakan pelacakan melibatkan pemeriksaan
catatan transaksi, apakah tindakan yang tepat yang harus diambil?.
Kegagalan presisi dari tindakan kontrol adalah pada US Foreign Corrupt
Practices Act. Tindakan ini yaitu memberi suap kepada pejabat asing ilegal, tapi
hal tersebut memungkinkan untuk memfasilitasi pembayaran kepada tingkat
yang lebih rendah. Perbedaan antara suap dan memfasilitasi pembayaran tidak
dibuat dengan jelas. Ketidakjelasan hukum ini telah menyebabkan banyak
kekhawatiran di kalangan pejabat perusahaan yang tidak yakin bahwa
interpretasi real-time dari tindakan itu akan sesuai dengan yang dibuat oleh
pengamat independen. Masalah presisi juga membatasi efektivitas perilaku
organisasi.
Objektivitas, atau kebebasan dari bias, menjadi perhatian karena laporan yang
disiapkan oleh orang-orang yang tindakannya dikendalikan tidak dapat
diandalkan. Proyek dan tenaga penjualan yang berorientasi sering diminta
untuk menyiapkan laporan tentang bagaimana mereka menghabiskan waktu
mereka. Dalam banyak kasus, laporan tersebut tepat karena alokasi waktu
dalam satuan menit. Tetapi laporan tidak objektif. Jika personel yang terlibat
ingin mengaburkan pola waktu yang benar, mungkin untuk menutupi kinerja
yang buruk, relatif mudah bagi mereka untuk melaporkan bahwa sebagian besar
waktu mereka dihabiskan untuk kegiatan yang produktif. Sebagian besar
perusahaan menggunakan atasan langsung dan auditor internal untuk
memberikan cek objektivitas laporan tersebut. Tanpa objektivitas, Manajemen
tidak bisa memastikan apakah laporan mencerminkan tindakan yang
sebenarnya, dan laporan akan kehilangan nilai untuk tujuan pengendalian.
Ketepatan waktu dalam tindakan pelacakan sangat penting. Jika pelacakan
tidak dilakukan tepat waktu, intervensi tidak dapat dilakuakan sebelum suatu
kesalahan dilakukan. Selanjutnya, akan banyak efek motivasi dari umpan balik
dan manfaat yang hilang ketika pelacakan tersebut tertunda dilaksanakan.
Setiap tindakan individu harus dapat dimengerti. Karyawan dapat dengan
mudah untuk "muncul bekerja tepat waktu" atau "jangan mencuri". Tapi saling
pengertian akan menjadi masalah ketika individu tidak mengerti atas sesuatu
yang tersirat. Sebagai contoh, auditor yang bertanggung jawab atas "menguji
saldo piutang" mungkin tidak mengerti bahwa tes mereka akan dinilai
berdasarkan prestasi yang memuaskan dari serangkaian langkah yang berlaku
umum, termasuk pemeriksaan dokumentasi, konfirmasi, perhitungan,
rekonsiliasi saldo general-ledger, dan pemeriksaan administrasi. Jika karyawan
tidak memahami prosedur secara rinci, maka efek perilaku secara keseluruhan
tidak akan memuaskan meskipun seluruh tindakan didefinisikan dengan benar
dan tindakan pelacakan telah dilakukan secara tepat, obyektif, dan tepat waktu.
Menerapkan tindakan kontrol di mana salah satu kualitas aksi pelacakan ini
tidak tercapai akan menyebabkan beberapa efek yang tidak diinginkan. Seperti
hasil control system, tindakan sistem kontrol biasanya tidak dapat dibuat
mendekati sempurna, atau setidaknya akan mahal untuk membuat hampir
sempurna. Akibatnya, organisasi menggunakan personil dan kontrol budaya
untuk mengisi beberapa kesenjangan. Kontrol ini memotivasi karyawan untuk
mengendalikan perilaku mereka sendiri (dengan cara kontrol personil) atau
untuk mengontrol perilaku masing-masing (dengan cara kontrol budaya).
K. Personnel controls
Personnel controls membangun kecenderungan alami karyawan untuk
mengontrol dan atau memotivasi mereka sendiri. Personnel controls memiliki
tiga tujuan utama. Pertama, Kontrol ini membantu memastikan bahwa setiap
karyawan memahami apa yang organisasi inginkan. Kedua, membantu
karyawan melakukan pekerjaan dengan baik, memiliki semua kemampuan
(pengalaman, kecerdasan) dan sumber daya (informasi dan waktu) yang
dilakukan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Dan ketiga, personnel
controls mampu meningkatkan kemungkinan bahwa setiap karyawan akan
terlibat dalam pengendalian diri (self-monitoring).
Self-monitoring dapat mendorong karyawan melakukan pekerjaan dengan baik
dan benar, serta bertanggung jawab untuk kesuksesan perusahaan. Self-
monitoring menjadi penting karena kebanyakan orang memiliki pikiran yang
mengarahkan mereka melakukan apa yang benar dan mampu mendapatkan
persaaan positif dari harga diri dan kepuasan diri ketika mereka melakukan
pekerjaan dengan baik dan melihat perusahaan mereka sukses. Terdapat tiga
metode utama untuk melaksanakan personnel controls yaitu melalui (1) seleksi
dan penempatan karyawan, (2) pelatihan, (3) desain pekerjaan dan penyediaan
sumber daya yang diperlukan.
 Seleksi dan penempatan
Menemukan orang yang tepat untuk melakukan pekerjaan tertentu dan
memberikan mereka lingkungan kerja yang baik dan sumber daya yang
diperlukan akan meningkatkan kemungkinan bahwa pekerjaan akan
dilakukan dengan benar. Berbagai macam kriteria dalam melakukan
seleksi karyawan antara lain pendidikan, pengalaman, kesuksesan masa
lalu, kepribadian dan ketrampilan sosial. Seleksi karyawan sering
melibatkan penambahan referensi pada karyawan baru, terutama
bagaimana perusahaan melakukan peningkatan dalam menanggapi
kekhawatiran atas kinerja keamanan. Akan tetapi, diluar seleksi
karyawan baru untuk mengurangi masalah keamanan, perusahaan
 terutama berfokus pada pencocokkan persyaratan kerja dengan
ketrampilan para pelamar kerja.
 Pelatihan
Pelatihan adalah cara lain yang umum digunakan untuk membantu
dalam memstikan bahwa karyawan telah melakukan pekerjaan dengan
baik. Pelatihan dapat memberikan informasi yang berguna tentang
tindakan apa, atau hasil yang diingiinkan, dan bagaimana melakukan
yang terbaik untuk tugas yang diberikan. Hal ini dapat memotivasi
karyawan untuk melakukan pekerjaannya dengan baik dan profesional.
Banyak perusahaan menggunakan program pelatihan formal seperti
dalam pengaturan ruang kelas, untuk meningkatkan kemampuan para
karyawannya.
 Desain pekerjaan dan penyediaan sumber daya yag diperlukan
Cara lain untuk membantu karyawan bertindak dengan benar adalah
memastikan bahwa pekerjaan telah dirancang untuk memungkinkan
karyawan termotivasi dan memiliki kemungkinan besar untuk mencapai
kesuksesan. Pada perusahaan besar, ada kebutuhan yang kuat untuk
mentransfer informasi antar entitas perusahaan sehingga koordinasi
dilakukan secara tepat waktu dan dapat memberikan keputusan yang
efisien.
L. Cultural Controls
Culture controls dirancang untuk mendorong adanya saling pemantauan, dan
sebagai bentuk kuat dari tekanan kelompok pada individu yang menyimpang
dari norma-norma kelompok. Tekanan sosial dan moral masyarakat lebih kuat
dari kontrak hukum. Tapi kontrol budaya yang kuat yang dihasilkan oleh proses
saling monitoring juga ada dalam perusahaan. Budaya perusahaan relatif tetap
dari waktu ke waktu. Budaya yang dibangun pada berbagai tradisi, norma,
keyakinan, nilai-nilai, ideologi, sikap, dan cara berperilaku. Norma budaya
terwadahi dalam aturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur perilaku
karyawan. Manajer mencoba untuk membuat dan membentuk budaya
perusahaan dalam banyak hal, baik dalam kata dan contoh tindakan. Kode etik
dan penghargaan kelompok adalah salah satu metode pembentuk budaya yang
paling penting dan sangat mempengaruhi culture controls. Pendekatan lain
yakni transfer intra organisasi (rotasi karyawan), pengaturan fisik dan sosial,
serta tone at the top.
Kode Etik
Sebagian besar perusahaan di atas ukuran minimal upaya untuk membentuk
budaya perusahaan mereka melalui apa yang dikenal seperti kode etik, atau
pernyataan misi, visi, atau filosofi perusahaan. dokumen tertulis pernyataan
umum dari nilai-nilai organisasi, komitmen kepada stakeholder, dan cara-cara
di mana manajemen ingin berfungsi. Masing-masing kode ini atau pernyataan
dirancang untuk membantu karyawan memahami perilaku seperti apa yang
diharapkan bahkan tanpa adanya aturan atau prinsip tertentu. Laporan ini dapat
mencakup pesan penting tentang dedikasi terhadap kualitas atau pelanggan
kontrol budaya kepuasan, perlakuan yang adil terhadap staf dan pemasok,
keselamatan karyawan, inovasi, pengambilan risiko, kepatuhan terhadap
prinsip-prinsip etika, komunikasi yang terbuka, dan kemauan untuk berubah.
Untuk efek maksimum, pesan yang termasuk dalam laporan ini harus diperkuat
melalui sesi pelatihan formal, atau setidaknya melalui beberapa diskusi antara
karyawan dan atasan mereka.
Sebagian besar perusahaan menemukan bahwa adopsi kode etik memacu
diskusi seperti apa perilaku yang diinginkan dan memaksa membuat
kesepakatan. Penerapan Kode tertulis juga meningkatkan harapan akan
komunikasi alasan untuk harapan. Satu studi menemukan bahwa tekanan untuk
mencapai target kinerja adalah terbesar di perusahaan dengan menerapkan kode
resmi. Tapi ini mungkin hanya menunjukkan bahwa tekanan kinerja
menciptakan kebutuhan untuk kode etik; konsisten dengan temuan bahwa
"tekanan untuk melakukan apa pun yang diperlukan untuk memenuhi target
bisnis" adalah pendorong yang paling umum dari kesalahan karyawan.
Beberapa kode etik memang gagal karena mereka tidak didukung oleh
kepemimpinan yang kuat dan arahan yang tepat dari atas. Manajer puncak tidak
selalu muncul berkomitmen untuk mereka, atau memberikan contoh buruk
melalui perilaku yang tidak pantas.
Penghargaan Kelompok
Memberikan penghargaan berdasarkan prestasi juga mendorong kontrol
budaya. Rencana penghargaan berdasarkan pencapaian kolektif datang dalam
berbagai bentuk. contoh umum adalah bonus, bagi hasil, atau sharing
keuntungan terencana yang memberikan kompensasi berdasarkan kinerja
perusahaan atau badan dalam hal pengembalian keuntungan, atau pengurangan
biaya. Kepemilikan karyawan mendorong saham perusahaan, dengan
perusahaan yang mengkomunikasikan informasi secara efektif untuk karyawan,
mendorong semua karyawan untuk berpikir seperti pemilik perusahaan. Bukti
penelitian menunjukkan bahwa rencana tersebut bekerja, tampaknya karena
mereka menciptakan budaya kepemilikan. Sebuah tinjauan dari 70 penelitian
yang dilakukan selama masa lalu 25 tahun menemukan bahwa kedua program
kepemilikan karyawan dan pembagian keuntungan meningkatkan produktivitas
karyawan, kinerja perusahaan, dan kemampuan bertahan perusahaan.
Dengan penghargaan kelompok, hubungan antara upaya individu dan hasil
yang dihargai sangat sedikit, mungkin mendekati nol untuk sebagian besar
kelompok selain tim kerja kecil. Dengan demikian, motivasi untuk mencapai
imbalan tidak hany dipengaruhi oleh penghargaan kelompok, akan tetapi juga
oleh komunikasi harapan dan saling mengawasi (kontrol sosial). Penghargaan
kelompok, bagaimanapun juga bisa diterapkan di mana saja, bahkan di negara-
negara seperti AS dengan orientasi budaya pada individualisme dan
kepentingan pribadi.
Pendekatan Lain untuk Membentuk Budaya Perusahaan
Transfer rotasi karyawan di dalam perusahaan membantu mengirimkan budaya
dengan meningkatkan sosialisasi karyawan di seluruh perusahaan, memberi
mereka apresiasi yang lebih baik dari masalah yang dihadapi oleh berbagai
bagian perusahaan, dan menghambat pembentukan tujuan dan perspektif yang
 tidak kompatibel. Transfer juga berpotensi mengurangi penipuan karyawan
dengan mencegah karyawan dari menjadi "terlalu" akrab dengan entitas,
kegiatan, kolega, dan/ atau transaksi tertentu. Pengaturan fisik, seperti tampilan
kantor, arsitektur, dan dekorasi interior,serta pengaturan sosial, seperti seragam
dan percakapan, juga dapat membantu membentuk budaya perusahaan.
Beberapa perusahaan, seperti perusahaan teknologi di Silicon Valley, memiliki
menciptakan budaya informal dengan pengaturan kantor terbuka dan busana
kasual yang menyampaikan pesan tentang pentingnya inovasi dan kesetaraan
karyawan.
Terakhir, manajemen dapat membentuk budaya dengan menetapkan arahan
yang tepat dari manajemen puncak. Pernyataan mereka harus konsisten dengan
jenis budaya dalam perusahaan tersebut, perilaku mereka juga harus konsisten
dengan pernyataan mereka. Manajer berfungsi sebagai teladan dan sering
disebut- sebut sebagai faktor penentu dalam menciptakan integritas budaya di
perusahaan.
M. Pengendalian personil / budaya dan masalah pengendalian
Sebagai sebuah kelompok, pengendalian personil/ budaya mampu mengatasi
semua masalah pengendalian, walaupun, seperti yang ditunjukkan pada Tabel
3.3, tidak setiap jenis pengendalian berguna dalam mengatasi setiap masalah.
Masalah kurangnya pengarahan dapat diminimalkan, misalnya, dengan
mempekerjakan tenaga berpengalaman, dengan memberikan program
pelatihan, atau dengan menetapkan personil baru yang bertugas memberikan
arahan pada kelompok. Masalah motivasi, yang mungkin minimal dalam
organisasi dengan budaya yang kuat, dapat diminimalkan dalam organisasi lain
dengan mempekerjakan karyawan yang berdedikasi tinggi atau dengan
menetapkan orang dalam kelompok yang membuat anggota kelompok
menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok kerja. Keterbatasan
individu juga dapat dikurangi melalui satu atau lebih jenis pengendalian
personil, khususnya seleksi, pelatihan, dan penyediaan sumber daya yang
diperlukan.
N. Efektivitas pengendalian personil/budaya
Pengendalian personil/ budaya berubah menyesuaikan kondisi lingkungan.
Semua organisasi bergantung sampai batas tertentu pada karyawan mereka
untuk membmbing dan memotivasi diri sendiri. Bahkan di penjara di mana
administrator yang berhadapan dengan narapidana, memiliki beberapa pilihan
pengendalian yang tersedia selain pengendalian fisik, administrator dapat
membatasi agar tidak menempatkan narapidana yang berbahaya pada pekerjaan
berisiko tinggi. Beberapa sistem pengendalian perusahaan didominasi oleh
pengendalian personil. William F. Cronk, presiden Dreyer Grand Ice Cream,
mengatakan, “We consider hiring the most important decision we can make.
We hire the smartest, most inspired people we can find, give them the resources
they need, then get out of their way ". Pengendalian budaya juga mendominasi
sistem pengendalian. Kesempatan terbaik untuk menciptakan budaya yang kuat
bagi kelangsungan organisasi adalah ketika pendiri dapat mewariskan budaya
yang khas dalam organisasi. Pengendalian budaya harus memuat beberapa
tujuan positif dalam setiap organisasi. Pengendalian budaya memiliki
beberapa keuntungan. Orang yang tindakannya dikontrol oleh budaya mungkin
tidak berpikir bahwa norma-norma bersama sebagai bagian dari sistem
pengendalian manajemen. Dengan demikian, budaya organisasi (nilai-nilai
bersama) dapat menggantikan pengendalian jenis formal lainnya. Atau, seperti
Peters dan Waterman mengamati: "semakin kuat budaya, semakin sedikit
diperlukan panduan kebijakan, bagan organisasi, atau prosedur rinci dan
aturan.”Pengendalian personil/ budaya memiliki beberapa keuntungan daripada
pengendalian tindakan. Pengendalian tersebut dapat dipakai hingga batas
tertentu di hampir setiap keadaan; memerlukan biaya yang relatif lebih rendah;
dan memiliki pengaruh negatif lebih sedikit. Penerapan pengendalian personil
/ budaya yang baik dapat meningkatkan kepuasan karyawan yang berdampak
pada peningkatan kualitas pelayanan yang mereka berikan. Hal tersebut
diharapkan dapat meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga berpengaruh
meningkatkan keuangan perusahaan. Tingkat efektivitas pengendalian personil/
budaya bervariasi pada setiap individu, kelompok, dan masyarakat. Beberapa
orang lebih jujur daripada yang lain, dan beberapa kelompok dan masyarakat
memiliki ikatan emosional yang lebih kuat di antara anggota mereka. Pemilihan
bentuk pengendalian perlu disesuaikan dengan kondisi organisasi agar berjalan
efektif.
 Critical Review

Judul Penelitian : Imprinting founders’ blueprints on management control

systems
Penulis : Chris Akroyd, Ralph Kober
Jurnal : Management Accounting Research 46 (2020) 100645
A. Ide, Research, Problem
Dalam penelitian ini penelliti berusaha untuk memahami pengaruh pendiri
pada desain dan penggunaan kontrol manajemen sistem (MCS) melalui
lensa teoritis yang dikenal sebagai pencetakan. Literatur organisasi
menunjukkan bahwa pendiri adalah sumber pencetakan, karena latar
belakang mereka yang unik menginformasikan cetak biru untuk organisasi
mereka, yang dapat mempengaruhi pola desain dan pengembangan
organisasi. Peneliti melakukan studi kasus tahap awal yang inovatif
perusahaan manufaktur yang berfokus pada pertumbuhan yang didirikan
oleh para pendiri yang mendukung cetak biru komitmen (satu dari lima
cetak biru yang mungkin). Pendiri yang memiliki cetak biru komitmen
bertujuan untuk membangun tempat kerja di mana karyawan merasakan
keterikatan emosional yang intens satu sama lain dan perusahaan dan
bersemangat tentang visi perusahaan.
B. Pengembangan Hipotesis
Penelitian memeriksa bagaimana cetak biru komitmen pendiri
mempengaruhi desain dan penggunaan MCS. Penelitian menunjukkan
bahwa jejak cetak biru komitmen pendiri tercermin dalam desain dan
penggunaan kontrol budaya dan seleksi karyawan untuk membangun
tempat kerja yang memupuk keterikatan dan identifikasi emosional yang
kuat yang sebanding dengan keluarga, dengan budaya organisasi di mana
karyawan berkomitmen dan bersemangat tentang perusahaan. Sementara
kontrol ini sebelumnya telah terbukti membentuk komponen utama dari
cetak biru komitmen.
hasil mengungkapkan ketergantungan pada kontrol budaya dan pemilihan
karyawan tidak eksklusif, tetapi didukung dan diperkuat
melalui desain manajer dan penggunaan kontrol personel, kontrol hasil, kontrol
tindakan, penalti, dan kontrol informal.
C. Temuan

Pada penelitian ini mengungkapkan ketergantungan pada kontrol budaya dan

pemilihan karyawan tidak eksklusif, tetapi didukung dan diperkuat melalui
desain manajer dan penggunaan kontrol personel, kontrol hasil, kontrol
tindakan, penalti, dan kontrol informal. Penelitian juga menemukan
keengganan untuk menerapkan kontrol yang dipandang sebagai birokratis,
karena dirasakan mereka akan secara negatif mempengaruhi budaya organisasi.
Dari sudut pandang praktisi, temuan penelitian memperkuat fakta bahwa seleksi
karyawan dan kontrol budaya adalah kontrol penting untuk perusahaan yang
didirikan oleh pendiri mengikuti cetak biru komitmen. Praktisi menyoroti
pentingnya memastikan bahwa kontrol lain tepat dirancang untuk memperkuat
dan mendukung kontrol budaya dan pemilihan karyawan berdasarkan
kecocokan, yang membentuk dasar dari komitmen percetakan cetak biru.