Rangkuman Materi Kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen Kelas D

Biaya Sistem Pengendalian

Dosen Pengampu:

Dr. Dra. Ec. Dwi Suhartini, M. Aks

Kelompok 1:

Hezkia Juan Pratama 21013010124

Ricko Syahputra Jaya Wardhana 21013010194
Ramadhani Anhar Fahrezi 21013010227
Nieto Putra Ramadhana singgih 21013010246
Mario Ferdinandus Tele 21013010316

Universitas Pembangunan Nasional “VETERAN” Jawa Timur

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Program studi Akuntansi
Surabaya 2023
Biaya langsung

Biaya langsung MCS mencakup semua biaya moneter yang dikeluarkan sendiri yang
diperlukan untuk merancang dan mengimplementasikan MCS. Beberapa biaya langsung, seperti biaya
pembayaran bonus tunai (yang timbul dari kompensasi insentif untuk pengendalian hasil) atau biaya
pemeliharaan staf audit internal (diperlukan untuk memastikan kepatuhan terhadap ketentuan
pengendalian tindakan) relatif mudah untuk diidentifikasi. Namun biaya-biaya lain, seperti biaya yang
terkait dengan waktu yang dihabiskan karyawan dalam kegiatan perencanaan dan penganggaran untuk
tinjauan pra tindakan, hanya dapat diperkirakan. Bahkan dari waktu yang dihabiskan, sulit untuk
memperkirakan seberapa besar “nilai tambah” tersebut. Misalnya, survei praktik baru-baru ini
menunjukkan bahwa dari seluruh waktu yang dihabiskan untuk analisis dan perencanaan keuangan,
“hanya 28% dihabiskan untuk analisis yang mendorong keputusan bisnis yang berwawasan luas,” dan
sisanya dihabiskan untuk memvalidasi data dan mengelola proses.
Banyak organisasi sering kali tidak menyadari, atau tidak mau bersusah payah menghitung
secara akurat besarnya, semua biaya langsung ini. Namun yang diperlukan untuk mencapai tujuan kita
hanyalah mengakui bahwa biaya-biaya ini bukanlah hal yang sepele dan, oleh karena itu, harus
dibandingkan dengan manfaat yang dimiliki atau diharapkan diperoleh oleh MCS. Untuk Fortune 500
mewakili antara 0,026% dan 0,126% pendapatan (variabel berdasarkan ukuran perusahaan, industri,
dan adopsi perusahaan-perusahaan terkemuka) praktik), mendapatkan nilai lebih besar dari investasi
semacam itu adalah hal yang terpenting. Selain itu, karena banyak Chief Audit Executive (CAE) yang
masih melapor secara administratif kepada CFO (70% di Fortune 500, menurut Survei Benchmarking
Tahunan Jaringan Informasi Audit Global tahun 2013), maka bagian Keuangan perlu membekali
fungsi tersebut dengan kemampuan untuk menghasilkan lebih banyak kinerja. laporan audit yang
diinformasikan.
Terlebih lagi, terdapat hubungan yang rumit antara biaya langsung dan biaya tidak langsung,
seperti yang ditunjukkan oleh kutipan berikut sehubungan dengan biaya yang harus ditanggung bank
untuk mematuhi peraturan AS mengenai transaksi keuangan dengan negara-negara yang termasuk
dalam daftar sanksi AS, yang berbunyi: “Biaya dari tidak menjadi bersih adalah hal yang fenomenal.”
Misalnya, pengakuan bersalah BNP Paribas atas pelanggaran sanksi terhadap Sudan, Iran dan Kuba
disertai dengan denda besar hampir $9 miliar ditambah larangan satu tahun untuk melakukan transaksi
tertentu dalam dolar. Ini adalah biaya tidak langsung yang sangat besar akibat kegagalan kepatuhan,
yang menyebabkan lebih banyak biaya langsung yang timbul pada pengendalian internal untuk
meningkatkan kepatuhan: Akibatnya, biaya meningkat dengan cepat. BNP Paribas, misalnya,
mengenakan biaya sebesar £200 juta sehubungan dengan perombakan prosedur kepatuhan ketika
mereka menanggapi denda tersebut dengan membentuk unit khusus di New York, yang bertujuan
untuk memastikan bahwa mereka tetap mematuhi peraturan AS. Macquarie, bank investasi Australia,
mengumumkan pada bulan Mei bahwa biaya kepatuhan langsungnya meningkat tiga kali lipat dalam
tiga tahun, menjadi A$320 juta. HSBC menambah 1.500 staf kepatuhan pada paruh pertama tahun ini,
sehingga meningkatkan pengeluaran kepatuhannya sekitar $150 juta

Biaya Tidak Langsung

Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian yang disebabkan oleh
sejumlah efek samping yang merugikan, termasuk perubahan perilaku, gamesmanship, penundaan
pekerjaan, dan perilaku negatif.
Perubahan Perilaku
Perubahan perilaku adalah efek samping yang berhubungan dengan SPM yang umumnya
muncul dan dapat menyebabkan biaya tidak langsung yang signifikan pada suatu organisasi.
Perubahan perilaku sama dengan pengendalian tipe akuntabilitas(baik akuntabilitas hasil maupun
kinerja) dengan spesifikasi hasil atau tindakan yang diinginkan incongruent.
Perubahan Perilaku dan Pengendalian Hasil
Dalam sistem pengendalian hasil, perubahan perilaku terjadi ketika suatu organisasi
menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi yang
sesungguhnya.
Perubahan Perilaku dan Pengendalian Tindakan
Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian tindakan. Perubahan yang berhubungan
dengan pengendalian tindakan terkadang merujuk sebagai means-ends inversion, yang berarti bahwa
karyawan memperhatikan apa yang mereka lakukan(means), tetapi mengabaikan apa yang akan
mereka capai (end). Beberapa pengendalian tindakan menyebabkan perubahan perilaku karena
mereka menunjukkan perilaku mengalah, tetapi kaku dan tidak adaptif. Pengendalian tindakan dan
birokratisasi akan menjadi baik pada lingkungan yang stabil dengan pengetahuan yang sangat terpusat
mengenai tindakan apa yang diharapkan karena mereka membantu membentuk rutinitas kerja yang
selalu tertib, dapat diandalkan, dan efisien.
Perubahan Perilaku dan Pengendalian Personel/Kultural
Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian personel/kultural. Perubahan perilaku
dapat muncul dari perekrutan karyawan yang salah atau dari pelatihan yang tidak mencukupi. Budaya
yang kuat juga dapat menyebabkan perubahan ketika norma perilaku yang digunakan oleh kelompok
untuk mengarahkan perilaku para anggotanya, atau pengukuran yang digunakan untuk memberikan
imbalan kelompok, tidak sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Kasus seperti ini menyebabkan
ketidaksesuaian. Misalnya, banyak perusahaan menganggap bahwa ilmuwan penelitian sangat
profesional dan akan lebih mengendalikan diri daripada yang dapat dilakukan perusahaan dengan
mengimplementasikan pengendalian formal. Meskipun dalam beberapa hal anggapan ini mungkin
benar, banyak ilmuwan yang termotivasi untuk mengadakan penelitian untuk kepentingan reputasi
individu bahkan ketika penelitian tersebut mungkin kurang atau tidak
dapat diimplementasikan untuk perusahaan mereka.
Gamesmanship
Istilah gamesmanship digunakan untuk menunjukan tindakan yang dilakukan oleh karyawan
untuk meningkatkan indikator kinerja tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis yang positif terhadap
perusahaan. Gamesmanship merupakan efek samping merugikan yang terjadi dalam situasi yang
menggunakan bentuk-bentuk akuntabilitas pengendalian, baik akuntabilitas hasil maupun tindakan.
Dua bentuk utama gamesmanship, yaitu penciptaan
slack dan manipulasi data.
Menciptakan sumber daya slack
Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh pekerja yang melebihi apa yang
dibutuhkan, yaitu konsumsi sumber daya oleh karyawan yang tidak dapat dibenarkan begitu saja
dalam hal kontribusinya terhadap tujuan perusahaan. Kecenderungan untuk menciptakan slack
terkadang terjadi ketika pengendalian hasil yang ketat sedang digunakan, ketika karyawan yang
sebagian besar pada bagian manajemen dievaluasi apakah mereka mencapai target anggaran atau
tidak. Manajer yang kehilangan target mereka mengalami kemungkinan adanya intervensi dalam
pekerjaan mereka, kehilangan sumber daya perusahaan, kehilangan bonus tahunan dan kenaikan gaji,
dan bahkan terkadang kehilangan pekerjaan mereka. Pada kondisi seperti ini, manajer mungkin
mencari cara untuk melindungi mereka dari risiko hilangnya target anggaran dan stigma yang melekat
sebagai orang yang tidak mampu mencapai tujuan. Slack yang melindungi manajer dari kemungkinan
yang tidak terduga dan meningkatkan kemungkinan terpenuhinya target anggaran, sehingga
meningkatkan kemungkinan akan menerima evaluasi yang baik dan imbalan yang berhubungan
dengan kinerja (pembayaran intensif).
Manipulasi Data
Manipulasi data melibatkan pemalsuan indikator pengendalian. Manipulasi data terdiri atas
dua bentuk dasar yaitu, pemalsuan dan manajemen data. Pemalsuan melibatkan pelaporan data yang
salah, dalam artian bahwa data diubah. Manajemen data melibatkan beberapa tindakan yang diambil
untuk mengubah hasil laporan, seperti jumlah penjualan, laporan pendapatan, atau rasio utang/saham,
serta memberikan keuntungan ekonomis yang tidak nyata pada perusahaan, dan bahkan terkadang
menyebabkan kerugian. Tindakan manajemen data biasanya dilakukan untuk membuat kinerja tampak
lebih baik, seperti untuk mencapai target anggaran atau untuk menaikkan harga saham. Namun
tindakan manajer data juga dapat dilakukan untuk membuat kinerja menjadi tampak lebih buruk.
Manipulasi adalah masalah serius karena dapat membuat seluruh sistem pengendalian menjadi tidak
efektif. Jika data dimanipulasi, tidak memungkinkan untuk menentukan apakah perusahaan, entitas,
atau karyawan telah bekerja dengan baik. Pengaruh manipulasi juga dapat melebihi SPM karena
manipulasi mempengaruhi ketepatan sistem informasi perusahaan. Dalam hal ini, kemampuan
manajemen untuk membuat keputusan yang tepat dan berdasarkan fakta akan terancam.
Penundaan Pekerjaan
Penundaan pekerjaan seringkali merupakan konsekuensi yang tidak dapat dihindari dari jenis
kajian pra tindakan pengendalian tindakan dan beberapa bentuk ketidakleluasaan perilaku. Penundaan
lain yang disebabkan pengendalian mungkin lebih besar, seperti yang timbul dari persetujuan yang
membutuhkan beberapa tanda tangan manajer dari berbagai tingkatan dalam jenjang jabatan atau dari
memo yang tak berujung melalui beberapa tingkatan jabatan sebelum segala sesuatunya jelas. Dalam
kondisi seperti ini, persetujuan yang dibutuhkan terkadang menghambat pelaksanaan, sehingga
menghambat pasar serta respon konsumen juga.
Perilaku Negatif
Meski ketika serangkaian pengendalian yang digunakan didesain dengan baik, pengendalian
tersebut terkadang menyebabkan efek negatif terhadap perilaku, termasuk ketegangan pekerjaan,
konflik, frustasi,dan perlawan. Sikap-sikap seperti itu penting tidak hanya karena mereka merupakan
indikator kesejahteraan karyawan, tetapi juga karena mereka serupa dengan sikap-sikap yang mungkin
merugikan, seperti game playing, kurangnya usaha, ketidakhadiran, dan pengkhianatan. Perilaku
negatif mungkin disebabkan oleh banyak faktor: kondisi ekonomi, struktur organisasi dan proses
administrasi, baik secara terpisah maupun gabungan faktor-faktor tersebut. Selain itu, tipe karyawan
yang berbeda akan terpengaruh oleh faktor-faktor tersebut secara berbeda pula
Perilaku Negatif yang disebabkan oleh Pengendalian Hasil
Pengendalian hasil dapat menyebabkan perilaku negatif. Salah satu penyebab perilaku negatif
muncul dari kurangnya komitmen karyawan terhadap target kinerja yang ditetapkan dalam sistem
pengendalian hasil. Komitmen yang terkadang rendah disebabkan oleh target yang terlalu sulit.
Perilaku negatif mungkin juga berasal dari permasalahan dalam sistem pengukuran. Mendengar
manajer yang mengeluh bahwa evaluasi kinerja mereka tidak adil karena mereka memegang tanggung
jawab untuk sesuatu yang tidak mereka kendalikan itu sudah biasa. Penyebab lain perilaku negatif
mungkin dikaitkan dengan imbalan (atau hukuman ) yang berhubungan dengan SPM. Imbalan yang
diterima tidak adil dan mungkin banyaknya bentuk hukuman, cenderung menimbulkan perilaku
negatif. Bahkan penentuan target dan proses evaluasi sendiri bias menimbulkan perilaku negatif,
khususnya ketika diterapkan pada gaya kepemimpinan yang tidak sensitif dan tidak mendukung.
Namun, yang lebih mengkhawatirkan adalah kerusakan system yang menyebabkan sikap negatif pada
karyawan yang kinerja nya bagus.
Perilaku Negatif yang ditimbulkan dari Pengendalian Tindakan
 Sebagian besar orang, khususnya para tenaga profesional, bereaksi negatif terhadap
penggunaan pengendalian tindakan. Kajian pratindakan dapat membuat frustasi jika karyawan yang
ditinjau tidak menganggap tinjauan tersebut memiliki tujuan yang bermanfaat. Pengendalian tindakan
juga dapat mengganggu karyawan golongan bawah. Tidak mengherankan, hasilnya adalah tenaga
kerja yang kehilangan motivasi dan marah,serta tingginya tingkat penghianatan.

Biaya Adaptasi
Selain biaya langsung dan tidak langsung, biaya lebih lanjut yang terkait dengan
pengoperasian MCSS yang efektif mungkin timbul dari kebutuhan untuk menyesuaikan MCSS
dengan konteks di mana MCSS beroperasi, yang khususnya relevan ketika beroperasi secara
multinasional, dan yang akan kami gunakan sebagai contoh kasus di sini. Biaya adaptasi juga timbul
ketika perusahaan mengadaptasi MCS mereka di unit bisnis strategis (SBU) yang berbeda atau di lini
bisnis atau produk/jasa yang berbeda karena unit bisnis atau strategi kompetitif tersebut telah
mengadopsi unit bisnis atau strategi kompetitif yang berbeda. Terlepas dari itu, adaptasi terhadap
keadaan lokal bisa memakan banyak biaya, dan perusahaan mungkin lebih memilih untuk
menstandarkan sistem mereka dibandingkan mengadaptasinya. Namun, tidak mengadaptasinya dapat
membuat MCSS menjadi kurang efektif dan memicu dampak tidak langsung seperti yang telah kita
bahas di atas, karena sejumlah alasan yang kita bahas di bagian ini.
Mengadaptasi MCS merupakan tantangan tersendiri di lingkungan multinasional. Manajer organisasi
multinasional (MNO) hampir selalu menghadapi asimetri informasi yang tinggi antara mereka dan
personel di lokasi asing. Personil asing mempunyai pengetahuan khusus tentang lingkungannya
(seperti norma-norma lokal, selera, peraturan, dan risiko bisnis setempat). Asimetri informasi
membatasi kemampuan manajer perusahaan untuk menggunakan pengendalian tindakan, seperti
tinjauan pratindakan, karena manajer perusahaan memiliki pengetahuan yang terbatas untuk membuat
penilaian yang diperlukan. Manajer MNO juga menghadapi kendala jarak, zona waktu, dan bahasa,
yang membatasi penggunaan pemantauan langsung. Mereka tidak dapat dengan mudah mengunjungi
bawahan mereka yang berbasis di luar negeri, meskipun kemajuan teknologi telah membuat
komunikasi virtual menjadi lebih mudah. Selain itu, mereka harus menghadapi masalah signifikan
dalam mengukur kinerja dalam berbagai mata uang. Semua ini menimbulkan biaya-biaya tambahan
untuk mengoperasikan dan mengadaptasi sistem kendali di lingkungan multinasional.

KESIMPULAN
Pada semua pengendalian, penerapan dan adaptasinya terhadap keadaan lokal atau situasional
mengharuskan perusahaan mengeluarkan sejumlah biaya langsung yang harus ditanggung sendiri.
Akan tetapi, terkadang biaya langsung tersebut lebih kecil dibandingkan biaya tidak langsung yang
disebabkan oleh sejumlah efek samping berbahaya.
Adanya empat pengamatan umum tentang terjadinya efek samping ini.
1. Efek samping berbahaya tidak hanya terjadi pada satu bentuk pengendalian saja.
2. Beberapa jenis pengendalian mempunyai efek samping negatif yang sebagian besar tidak
dapat dihindari.
3. Kemungkinan timbulnya efek samping yang berbahaya paling besar bila terdapat kegagalan
dalam memenuhi satu atau lebih kriteria rancangan yang diinginkan atau ketidaksesuaian
antara pilihan jenis pengendalian dan situasi.
4. Ketika pengendalian mempunyai desain yang tidak sempurna atau penggunaannya tidak tepat,
semakin ketat pengendalian yang diterapkan, semakin besar pula kemungkinan dan tingkat
keparahan efek samping yang membahayakan.
Hal yang membuat penanganan potensi efek samping ini menjadi sulit adalah tidak selalu ada
hubungan satu-ke-satu yang sederhana antara jenis kontrol dan efeknya. Kebutuhan untuk
menyesuaikan MCS dengan situasi yang berbeda di berbagai unit bisnis, dengan strategi atau operasi
yang berbeda berbagai wilayah di dunia, menambah kompleksitas.
Semakin baik organisasi dalam mengurangi peluang dan motivasi perilaku yang tidak diinginkan,
semakin besar kemungkinan sistem pengendalian mereka akan menghasilkan dampak yang diinginkan
dan, dengan demikian, biaya yang lebih rendah. Bahkan biaya pun bisa mempunyai manfaat yang
tersembunyi atau tidak langsung.

Studi Kasus
Philip anderson

Philip Anderson merupakan manajer cabang dari perusahan Stuart & Co. Philip menghadapi
masalah karena beberapa tuntutan pekerjaannya mulai mendominasi kemampuannya dan itu sangat
mengganggunya. Dia harus berkompromi pada hal-hal yang tidak dia inginkan. Perubahan-perubahan
yang terjadi ketika unit-unit investasi dan analisis diperluas semakin membuat philip tertekan, karena
manajer cabang memasang target untuk menjual produk spesifik kepada klien, untuk diwajibkan
berada di anggaran penjualan tahunan mereka. Pemimpin Stuart & Co menekan manajer tingkat
bawah untuk memenuhi target budget perusahaan, hal tersebut membuat Philip berpikir bahwa
peluangnya dalam waktu dekat mengenai pemenuhan target itu tidak akan terpenuhi, karena dengan
penjualan produk spesifik tersebut klien merasa dirugikan, yang seharusnya perusahaan memberikan
kemudahan untuk klien dalam keuangan dan pemenuhan barang serta jasa sesuai kebutuhan klien,
namun hubungan yang terpelihara akan rusak karena penjualan produk spesifik yang tidak sesuai
dengan kebutuhan klien tersebut. Philip juga merasa khawatir saat ingin menyuarakan pendapatnya
kepada atasannya, karena jika hal itu terjadi, karir Philip terancam. Philip mengalami kebimbangan di
dalam dirinya sendiri, usianya tak lagi muda yakni hampir menginjak 54 tahun, namun dia juga lelah
dengan perusahaan yang semakin jauh dari tujuan awal, dia tidak dapat menghindari pekerjaan ini
karena tanggungan Philip yang memiliki tiga putra dan rumah seluas 4000 kaki. Philip dan timnya
harus terpaksa mengikuti arus perusahaan agar mereka semua mendapat kompensasi.
Pembahasan

Masalah yang timbul dalam pencapaian tujuan suatu perusahaan, yaitu adanya ketidaksamaan
dalam antara tujuan individu dengan tujuan organisasi. Hal ini menjadi perhatian manajemen dalam
menentukan bagaimana mempengaruhi mereka untuk bertindak demi pencapaian tujuan pribadi
mereka dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga membantu pencapaian tujuan
organisasi pelaksanaan kegiatan pengendalian manajemen:
a. Mengkomunikasi informasi
b. Mengevaluasi informasi
c. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada Pengendalian manajemen terdiri
atas struktur pengendalian dan proses pengendalian manajemen yang meliputi tindakan untuk
menuntun dan memotivasi usaha pencapaian tujuan dan tindakan untuk mendeteksi dan
memperbaiki pelaksanaan yang tidak efek dan efisien harus adanya formulasi strategi yang
merupakan proses memutuskan tujuan organisasi strategis untuk mencapai tujuan-tujuannya.

Pengendalian manajemen terdiri atas struktur pengendalian dan proses pengendalian

manajemen yang meliputi tindakan untuk menuntun dan memotivasi usaha pencapaian tujuan dan
tindakan untuk mendeteksi dan memperbaiki pelaksanaan yang tidak efek dan efisien harus adanya
formulasi strategi yang merupakan proses memutuskan tujuan organisasi strategis untuk mencapai
tujuan-tujuannya.

Perubahan Perilaku dan Pengendalian Personel/Kultural Perubahan perilaku dapat muncul

dari perekrutan karyawan yang salah atau dari pelatihan yang tidak mencukupi. Budaya yang kuat
juga dapat menyebabkan perubahan ketika norma perilaku yang digunakan oleh kelompok untuk
mengarahkan perilaku para anggotanya, atau pengukuran yang digunakan untuk memberikan imbalan
kelompok, tidak sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Ketika pengendalian personel/kultural
diimplementasikan dengan cara yang salah, mereka akan dinilai tidak efektif dan mendorong perilaku
yang tidak diinginkan. Pembahasan: Pada perusahaan Stuart & Co diberlakukan target penjualan baru,
yaitu dengan memproduksi produk yang lebih spesifik untuk kliennya. Hal tersebut akan menjadi
budaya dalam perusahaan, sehingga akan mengarahkan perilaku anggotanya dan menimbulkan
perubahan norma perilaku. Dapat dilihat sebenarnya Philip tidak nyaman dengan budaya baru
tersebut, tetapi Philip tidak mampu menyampaikan kepada atasannya karena dapat mengancam karir
Philip, sehingga penetapan target penjualan yang baru lama kelamaan akan terbiasa dalam diri Philip
karena sudah menjadi budaya perusahaan, walaupun cara tersebut sebenarnya tidak efektif.