NAMA : CHAIRUL AMRI

NIM : 1602116016

TUGAS : RESUME SPM “KETATNYA PENGENDALIAN HASIL”

A. KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN

Manfaat dari setiap sistem pengendalian manajemen (SPM) berasal dari

peningkatan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan dicapai sehubungan dengan apa
yang diharapkan jika SPM tidak berada pada tempatnya. Manfaat ini dapat dijelaskan
terkait ketatnya (atau longgarnya) SPM. SPM yang lebih ketat seharusnya memberikan
jaminan lebih bahwa karyawan akan bertindak untuk kepentingan terbaik organisasi.
Secara konseptual, dalam implementasi yang efektif pada pengendalian ketat,
manajemen diperlukan pemahaman yang baik bagaimana satu atau lebih objek
pengendalian-hasil, tindakan, dan personel/ cultural-berhubungan dan memberikan
kontribusi pada seluruh tujuan organisasi.
Keberhasilan pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik definisi
dari area hasil yang diinginkan, pengukuran kinerja, dan penguatan atau insentif yang
diberikan.

a) Definisi hasil yang diinginkan

Agar pengendalian manajemen dikatakan ketat dalam suatu sistem
pengendalian hasil, dimensi hasil harus sesuai dengan tujuan organisasi yang
“sebenarnya”: target kinerja harus spesifik:hasil yang diinginkan harus secara
efektif dikomunikasikan dan diinternalisasi oleh karyawan yang sikapnya sedang
dikendalikan dan apabila pengendalian hasil digunakan secara ekslusif pada bagian
kinerja yang ada, pengukurannya pasti lengkap.

b) Kesesuaian
Sistem pengendalian hasil mungkin mengalami permasalahan kesesuaian
karena manajer tidak memahami dengan baik tujuan organisasi yang sesungguhnya
atau arena dimensi kinerja yang dipilih oleh manajer unjtuk mengukur hasil tidak
merefleksikan tujuan yang sesungguhnya dengan baik.
c) Spesifikasi
Spesifikasi kinerja yang diharapkan atau target membutuhkan pemilahan
dan perhitungan seperti 15% ROA per tahun, keluhan konsumen kurang dari 1%,
atau biaya tenaga kerja $2,29 perunit produksi. Organisasi biasanya dapat atau telah
menetapkan target yang spesifik dan dapat dihitung dalam istilah-istilah keuangan.
Spesifikasi dari sesuatu yang diharapkan adalah salah satu elemen yang diperlukan
untuk implementasi pengendalian hasil yang ketat.

d) Komunikasi dan internalisasi

Agar pengendalian hasil menjadi ketat, target kinerja juga harus
dikomunikasikan secara efektif dan diinternalisasi oleh mereka yang diberi
tanggung jawab berdasarkan prestasinya. Kemudian barulah pengendalian hasil
dapat memengaruhi kinerja. Batasan pemahaman dan internalisasi tujuan
dipengaruhi oleh banyak faktor, termasuk kualifikasi karyawan yang terlibat,
tingkat terkontrolnya area hasil pengukuran yang diketahui, tujuan yang beralasan,
dan besarnya partisipasi yang diperbolehkan dalam proses penentuan tujuan.
Internalisasi mungkin menjadi rendah ketika karyawan merasa tidak mampu bekerja
dengan baik dibidang kinerja yang diharapkan, ketika mereka menganggap hasil
yang diinginkan menjadi terlalu dipengaruhi oleh faktor diluar pengendalian
mereka, ketika mereka percaya bahwa tujuan tersebut tidak dapat dicapai, atau
ketika mereka tidak diizinkan untuk berpartisipasi dalam penentuan tujuan.

e) Kelengkapan
Kelengkapan merupakan persyaratan akhir untuk ketatnya pengendalian
hasil. Kelengkapan berarti bahwa area hasil yang didefinisikan dalam SPM
termasuk semua bagian yang diharapkan memiliki kinerja yang bagus dan ketika
karyawan yang terlibat dapat berpengaruh. Oleh karena itu, ketika area hasil yang
ditetapkan tidak lengkap, karyawan sering kali memberikan kinerja di area yang
tidak diukur terlewat. Misalnya, karyawan bagian pembelian yang hanya dievaluasi
dari pemenuhan standar biaya mungkin menyebabkan kualitas menurun Oleh
karena itu, system pengendalian hasil selengkap mungkin harus mencakup seluruh
informasi mengenai pengaruh karyawan terhadap nilai perusahaan yang diukur
secara tepat, sehingga usaha karyawan seimbang pada sekuruh dimensi pekerjaan
mereka.
 Ketika pengendalian hasil tidak lengkap, tipe pengendalian lainnya,
termasuk pengendalian tindakan dan personel/cultural, seharusnya didesain untuk
berusaha mengisi kekosongan oleh ketidaklengkapan pengendalian hasil.

f) Pengukuran kinerja
Pengendalian hasil tergantung pada pengukuran yang teliti, objektif, tepat
waktu, dan dipahami. Sistem pengendalian hasil yang digunakan untuk menerapkan
pengendalian yang ketat memerlukan semua kualitas pengukuran yang tinggi. Jika
pengukuran gagal pada bagian manapun, sistem pengendalian tidak dapat
digolongkan sebagai pengendalian yang ketat karena adanya permasalahan perilaku
yang dimungkinkan.

g) Insentif
Pengendalian hasil mungkin menjadi lebih ketat jika imbalan dihubungkan
secara langsung dan pasti dengan pencapaian hasil yang diinginkan. Hubungan
langsung berarti bahwa pencapaian hasil diterjemahkan secara eksplisit dan jelas
menjadi imbalan. Hubungan pasti antara hasil dan imbalan berarti bahwa tidak ada
alasan yang ditoleransi. Kedua elemen secara berkaitan di ilustrasi kan dalam
sebuah kutipan mantan presiden direktur Bausch & Lomb : "sekali anda
menentukan jumlah target, anda diharapkan dapat mencapainya." Demikian halnya
pada sektor publik, kepala phillippines' Bureau of Internal Revenue, otoritas pajak
yang mendatangkan sebagian besar pendapatan pemerintah, mengundurkan diri atas
"kegagalan untuk mencapai target" instasi. Setelah mengumumkan pengunduran
dirinya, juru bicara presiden direktur mengatakan ; "Dia tidak berkinerja dengan
baik dan dia mengatakan bahwa dia bertanggung jawab atas hal ini."
Meski hal ini tampaknya menjadi trend pada sebagian besar organisasi,
termasuk pada organisasi nirlaba dan organisasi sektor publik buat topik mengenai
Penghubungan antara kompensasi insentif dan kinerja untuk menjadi lebih langsung
dan lebih pasti menimbulkan perdebatan dan kontroversi.
Sistem yang digunakan untuk memonitor kinerja pengemudi pada United
Parcel Service (UPS) merupakan contoh yang tepat mengenai sistem pengendalian
hasil yang ketat. UPS memberikan gaji kinerja setiap pengemudi (berapa mil,
berapa banyak barang yang diantar, berapa banyak barang yang diambil) setiap hari
dengan proyeksi yang di komputerisasi untuk pekerjaan yang seharusnya telah
 dilakukan.dengan tujuan perusahaan untuk memaksimalkan nilai pemegang saham
karena perusahaan telah sukses secara terus menerus. Pengukuran tersebut tampak
lengkap pada tingkat pengemudi. Target kinerja spesifik; kerja dan jumlah uang
yang cukup besar,signifikan dengan karyawan terlibat.

B. KETATNYA PENGENDALIAN TINDAKAN

Secara keseluruhan, sistem pengendalian tindakan harus dianggap ketat hanya
jika besar kemungkinan bagi karyawan untuk terus menerus terlibat dalan semua
tindakan yang penting untuk keberhasilan operasi dan tidak akan terlibat dengan
tindakan yang merugikan.

a) Pembatas perilaku
Pembatas perilaku, baik fisik ataupun administrasi, dapat menciptakan
pengendalian yang ketat dalam beberapa bidang pada suatu organisasi. Pembatas
fisik terdiri atas banyak bentuk, mulai dari kunci sederhana di meja untuk
mengembangkan perangkat lunak dan sistem keamanan elektronik.
Pembatas administrasi juga menciptakan tingkat pengadilan yang beragam.
Pembatas otoritas keputusan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi menimbulkan
pengendalian yang lebih ketat jika dapat di asumsikan bahwa karyawan dengan
kedudukan yang lebih tinggi akan membuat keputusan yang lebih reliabel dari pada
karyawan yang kedudukannya lebih rendah.
Pemisahan tugas antara dua karyawan (atau lebih) yang merupakan tipe
pembatas administrasi yang lain, membuat aktivitas yang merugikan cenderung
berkurang karena satu orang tidak bisa menyelesaikan keseluruhan tugas yang tidak
diinginkan. Pemisahan tugas yang baik membuat sistem pengendalian menjadi lebih
ketat. Asumsi penting disini adalah bahwa orang yang tidak mempunyai otoritas
terhadap suatu tindakan atau keputusan tidak dapat melanggar batasan yang telah
ditetapkan. Namun, bukti menunjukan bahwa baik mengesampingkan pengendalian
internal maupun kolusi antara karyawan memberikan kontribusi signifikan pada
kecurangan dalam organsasi.

b) Kajian pratindakan
Kajian pratindakan dapat membuat ketat SPM jika kajiannya sering, detail,
dan dilakukan oleh pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas. Bagian
pratindakan selalu ketat pada bagian yang melibatkan alokasi sumber daya yang
besar pada banyak investasi yang tidak mudah dibatalkan dan dapat mempengaruhi
keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi.
Kajian pratindakan yang ketat ini mengakibatkan pengawasan formal
rencana bisnis dan permintaan modal oleh para ahli pada posisi staf, seperti pada
divisi keuangan, dan berbagai tingkat manajemen,termasuk manajemen puncak.
Akan tetapi, beberapa organisasi juga menggunakan kajian pratindakan yang ketat
sebelum karyawan dapat menggunakan uang meskipun dalam jumlah yang kecil.
Misalnya, Ted turner, chairman Turner broadatsing, membuat keputusan yang
beberapa kali membuat perusahaan mendekati kebangkrutan. Sebagai
konsekuansinya, dewan direktur tidak menginzinkannya untuk mengeluarkan uang
lebih dari $2juta, jumlah yang kecil untuk perusahaan sebesar itu, tanpa persetujuan
dewan. Namun, perlunya kajian dari pegawai atau komite yng kedudukannya tinggi
atau bahkan dewan direktur tidak secara otomatis menandakan bahwa pengendalian
pratindakannya tetap. Banyak top manajer yang sibuk, bagitu juga komite modal,
tidak meluangkan waktu untuk memeriksa semua prosopsal pengeluaran dengan
teliti, khususnya proposal kecil. Mereka hanya memberinya stempel.

c) Akuntabilitas tindakan
Pengendalian akuntabilitas tindakan menciptakan pengendalian ketat seperti
halnya pengendalian hasil yang ketat. Jumlah pengendalian yang ditimbulkan dari
pengendalian akuntabilitas tindakan tergantung pada karakteristik definisi tindakan
yang diinginkan (dan tidak diinginkan), efektivitas sistem pelacakan tindakan, dan
penguatan (imbalan atau hukuman) yang diberikan.

d) Definisi tindakan
Untuk mencapai pengendalian akuntabilitas tindakan yang ketat, definisi
tindakan harus sesuai, spesifik, dikomunikasikan dengan baik, dan lengkap.
Kesesuaian berarti bahwa pelaksanaan tindakan yang ditetapkan dalam sistem
pengendalian akan mengarah pada prestasi tujuan organisasi yang sesungguhnya.
Pengendalian yang lebih ketat dapat juga dipengaruhi oleh pembuatan
definisi tindakan yang spesifik dalam bentuk peraturan kerja (seperti larangan
minum alkohol selama bekerja) atau kebijakan (seperti persyaratan untuk mendapat
tiga penawaran yang bersaing sebelum melakukan pembelian), yang berlawanan
dengan hanya mengandalkan arahan yang kurang spesifik (seperti menjalankan
kebijakan yang baik atau memperlakukan rekan kerja dan konsumen dengan
hormat).
Pengendalian tindakan yang ketat tergantung pada pemahaman dan
penerimaan peraturan kerja, kebijakan, dan arahan oleh karyawan yang perilakunya
sedang dikendalikan. Jika karyawan yang terlibat tidak memahami peraturan,
kebijakan, atau arahan, mereka mungkin berusaha mencari cara untuk
menghindarinya.
Jika SPM terlalu bergantung pada akuntabilitas tindakan, definisi dari
tindakan yang (tidak) diinginkan harus lengkap. Kelengkapan berarti bahwa semua
tindakan yang penting, dapat diterima (dan tidak dapat diterima) didefinisikan
dengan baik.
Meskipun pengendalian tindakan yang ketat dapat diandalkan untuk fungsi
organisasi yang tepat pada lingkungan tertentu, Seperti bank, fasilitas tenaga nuklir,
rumah sakit, dan rumah perawatan kesehatan kritis, pengendalian tersebut tidak
efektif dalam semua keadaan..

e) Pelacakan tindakan
Pengendalian pada sistem pengendalian akuntabilitas tindakan juga dapat
dibuat lebih ketat dengan cara meningkatkan efektivitas sistem pelacakan tindakan.
Karyawan yang yakin bahwa tindakan mereka akan diperhatikan, dan diperhatikan
secara tepat waktu, akan lebih kuat dipengaruhi oleh sistem pengendalian
akuntabilitas tindakan daripada karyawan yang merasa bahwa kemungkinannya
"tertangkap" kecil.

f) Penguatan tindakan
Akhirnya, pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan
atau hukuman menjadi lebih signifikan terhadap karyawan yang terlibat. Secara
umum, maknanya bervariasi secara langsung dengan ukuran penguatan. Ketika
imbalan (insentif) merupakan bentuk umum dari penguatan yang diberikan oleh
perusahaan dalam penetapan. pengendalian tindakan karena hukuman tersebut
sering melibatkan pelanggaran karyawan terhadap peraturan dan prosedur.
Bahkan sebagian besar spesifikasi detail tindakan dapat dilemahkan dengan
kurangnya pelacakan tindakan dan penguatan. Misalnya, peraturan dan prosedur
tidak akan diikuti apabila top manajemen tidak menunjukan perhatian agar
 peraturan dan prosedur tersebut diikuti. Oleh karena itu, agar akuntabilitas tindakan
menjadi ketat, semua elemen sistem pengendalian tindakan definisi dari tindakan,
pelacakan tindakan, dan penguatan harus didesain dengan tepat. Lebih lanjut,
pengendalian tindakan terkadang terlihat menghambat efisiensi. Ketika
pengendalian mungkin tidak memberikan nilai tambah, pengendalian tersebut dapat
membantu mencegah hilangnya nilai perusahaan, bahkan dapat meningkatkan nilai
tersebut, dan diharapkan dapat mencegah kerugian yang mungkin timbul dari
skandal korupsi atau kecelakaan.

C. KETATNYA PENGENDALIAN PERSONEL/KULTURAL

Pada beberapa situasi, SPM yang didominasi oleh pengendalian personel/kultural
dapat juga dianggap ketat. Dalam organisasi sosial dan volunter, oebgebdaluan personel
biasanya menunjukan jumlah pengendalian yang signifikan, sebagaimana kebanyakan
volunter sangat puas hanya dengan melakukan kebaikan, sehingga termotivasi untuk
melakukannya dengan baik. Pengendalian personel/kultural yang ketat juga ada pada
bisnis yang berorientasi laba.
Beberapa perusahaan menggunakan berbagai bentuk pengendalian.
Personel/kultural yang jika dikombinasikan akan menghasilkan pengendalian yang ketat.
Namun, dalam banyak kasus, tingkat pengendalian pada pengendalian personel/kurtural
kurang ketat. Pada banyak perusahaan, rasa saling melengkapi antara tujuan individu dan
organisasi lebih kecil dari pada diperusahaan keluarga. Disisi lain, pengendalian kultural
sering kali lebih stabil. Budaya organisasi bisa menjadi kuat karena mereka berasal dari
kepercayaan dan nilai yang dimiliki secara mendalam dan tersebar luas. Namun, banyak
perusahaan besar memiliki budaya yang lemah karena perbedaan dan dispersi karyawan,
beberapa disebabkan oleh merger dari entitas yang tidak sana, dan juga karena kurangnya
pelatihan dan penguatan yang dibutuhkan untuk menanamkan dan menjadi budaya yang
kuat.
Kecuali perasaan dengan budaya yang kuat, pengendalian yang ketat tidak dapat
dipengaruhi dengan penggunaan pengendalian personel/kultural sendiri. Perusahaan bisa
cepat jatuh jika permintaan, kesempatan, atau kebutuhan berubah dan mereka sedikit atau
tidak memberikan tanda kegagalan.