Mitos Anggaran Mulyadi

Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 145
BAB 26
ACTIVITY-BASED BUDGETING
PENDAHULUAN
Sistem penyusunan anggaran (budgeting) merupakan tahap keempat proses SPPM. Tahap
ini merupakan tahap terpendek jangka waktunya di antara tahap lain dalam proses
perencanaan. Tahap perencanaan sebelumnyasistem perumusan strategi, sistem
perencanaan strategik, sistem penyusunan programmencakup jangka waktu ke depan
yang jauh lebih panjang dibandingkan dengan jangka waktu yang dicakup oleh anggaran.
Dalam Bab 20 sampai dengan Bab 24 telah diuraikan proses perencanaan yang
bersifat strategik, dimulai dengan sistem perumusan strategi dalam Bab 20, Bab 21, dan
Bab 22 dan dilanjutkan dengan sistem perencanaan strategik dan proses cascading dalam
Bab 23 dan Bab 24, sampai dengan penyusunan program dalam Bab 26. Setiap tahap
perencanaan tersebut, Balanced Scorecard digunakan sebagai rerangka. Masih ada satu
tahap perencanaan yang perlu dilalui sebelum rencana diimplementasikan. Program yang
mencakup rencana kegiatan untuk jangka panjang (tiga sampai dengan lima tahun ke
depan) perlu dijabarkan ke dalam rencana kegiatan untuk jangka waktu setahun ke depan
atau kurang. Rencana terakhir ini disebut anggaran (budget) dan proses penyusunannya
disebut dengan penyusunan anggaran (budgeting). Jika tiga perencanaan sebelumnya
telah menggunakan rerangka Balanced Scorecard, agar terjadi kekoherenan, proses
penyusunan anggaran juga menggunakan Balanced Scorecard sebagai rerangka.
Bab ini menguraikan pendekatan baru dalam penyusunan anggaran. Dalam
pendekatan baru ini, penyusunan anggaran dilaksanakan dengan menggunakan dua basis:
(1) rerangka Balanced Scorecard, (2) aktivitas. Dalam manajemen tradisional,
penyusunan anggaran merupakan kegiatan perencanaan yang berdiri sendiri. Jika
perusahaan telah menyusun rencana strategik (atau disebut pula rencana jangka panjang
atau business plan) penyusunan anggaran tidak dikaitkan dengan rencana strategik
organisasi. Pendekatan baru dalam manajemen modern sekarang menggunakan Balanced
Scorecard sebagai rerangka. Melalui proses cascading, penyusunan anggaran dikaitkan
dengan rencana strategik organisasi. Jika di masa lalu, manajemen menyusun anggaran
berdasarkan pendekatan fungsi (sesuai dengan struktur organisasi fungsional hirarkhis
yang secara luas dipakai pada jaman itu), di masa sekarang, manajemen menyusun
anggaran berbasis aktivitas, untuk memungkinkan manajemen mengarahkan seluruh
usaha personel ke penciptaan nilai (value creation) melalui pemuasan kebutuhan
customer dan improvement berkelanjutan terhadap proses.
Uraian dalam bab ini dimulai dengan penjelasan konsep anggaran dan pentingnya
tahap penyusunan anggaran dalam proses SPPM. Kemudian secara mendalam
diungkapkan berbagai kelemahan yang melekat dalam sistem penyusun anggaran
tradisional. Kemudian uraian dilanjutkan ke penyusunan anggaran dengan Balanced
Scorecard sebagai rerangka dan aktivitas sebagai basis (activity-based budgeting). Uraian
dalam bab ini diakhiri dengan gambaran proses penyusunan activity-based budgeting.
Tujuan penulisan bab ini adalah untuk menggambarkan pendekatan perencanaan laba
jangka pendek perusahaan yang lebih efektif untuk memfokuskan usaha seluruh personel
perusahaan untuk menciptakan nilai melalui pemuasan kebutuhan customer. Di samping
itu, uraian dalam bab ini juga dimaksudkan untuk menggambarkan bagaimana activity-
based budgeting mampu membangkitkan kegairahan seluruh personel dalam melakukan

improvement terhadap proses yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan value
bagi customer. Mengingat dalam lingkungan bisnis sekarang customer sangat dominan,
penggeseran ke pendekatan activity-based budgeting dalam perencanaan laba jangka
pendek bukan lagi merupakan masalah pilihan, namun sudah menjadi sesuatu yang
menentukan kelangsungan hidup organisasi perusahaan.
KONSEP ANGGARAN
Anggaran seringkali diartikan secara luas sebagai suatu rencana yang dinyatakan dalam
satuan moneter standar. Dalam konsep ini, anggaran dapat berupa rencana jangka panjang
dan rencana jangka pendek yang dinyatakan dalam satuan moneter standar.
Konsep anggaran dapat lebih dibuat spesifik yang terbatas pada rencana kegiatan
berjangka waktu pendek, umumnya untuk satu tahun atau kurang. Dalam perusahaan
bermotif laba, anggaran disebut pula sebagai rencana laba jangka pendek (short-range
profit plan).
Dalam proses SPPM, anggaran merupakan bagian tidak terpisahkan dari sistem
penyusunan program dan distem perencanaan strategik berbasis Balanced Scorecard.
Dengan demikian karena sistem penyusunan program digunakan untuk menjabarkan tiga
perspektif insiatif strategik dalam rencana strategik berbasis Balanced Scorecard, maka
sistem penyusunan anggaran digunakan untuk menjabarkan program-program di ketiga
perspektif: customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Sistem penyusunan
anggaran yang menjabarkan program-program di ketiga perspektif Balanced Scorecard
tersebut disebut sistem penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard.
Di lain pihak, dalam sistem penyusunan anggaran, aktivitas sekarang dipakai sebagai
basis, untuk memberdayakan personel dalam pengelolaan terhadap aktivitas yang
menjadi penyebab biaya. Sistem penyusunan anggaran yang bertujuan untuk
menghasilkan nilai, melalui pengelolaan terhadap aktivitas disebut activity-based
budgetingsistem perencanaan lanba berjangka waktu satu tahun atau kurang yang
berisi rencana pengerahan dan pengarahan seluruh aktivitas perusahaan ke penciptaan
nilai. Activity-based budgeting adalah proses penyusunan rencana laba jangka pendek
melalui pengidentifikasian dan pemacuan value driver. Apa yang disusun dalam activity-
based budgeting? Rencana laba jangka pendek, yaitu rencana yang berisi komponen
penentu laba yang dikehendaki oleh organisasi dalam jangka waktu pendek, yang
umumnya mencakup satu tahun kalender. Bagaimana laba direncanakan? Laba
direncanakan dengan mengidentifikasi pemacu nilai dan kemudian memacu value driver
tersebut. Activity-based budgeting dibahas dalam bab ini.
POSISI SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN DALAM TOTAL

BUSINESS PLANNING
Gambar 26.1 dilukiskan posisi sistem penyusunan anggaran dalam total business
planning.
T O T AL B U S I N E S S P LAN N I N G
SISTEM SISTEM SISTEM

SISTEM PERUMUSAN PENYUSUNAN
STRATEGI PERENCANAAN PENYUSUNAN
STRATEGIK PROGRAM ANGGARAN
PENGINDERAAN PERENCANAAN
ATAS PERENCANAAN SHORT-RANGE
LINGKUNGAN PENETAPAN BISNIS
LONG-RANGE VALUE CREATING VALUE CREATING
DAN PASAR DAN STRATEGI
ACTIVITIES ACTIVITIES
Trendwatching Envisioning, dan
dan SWOT Pemilihan
Analysis Strategi Penerjemahan Penjabaran Penjabaran
Trenwatching: Envisioning: Penyusunan Programming: Budgeting:

Lingkungan makro Misi Company Anggaran
Program
Scorecard:
Lingkungan industri Visi Company Kartu Program Laba-rugi projeksian
Tujuan ( Goals) scorecard
Lingkungan Laba-rugi projeksian Neraca projeksian
persaingan Keyakinan dasar Cascading
Company Neraca projeksian Arus kas projeksian
SWOT Analysis: Nilai dasar Scorecard:
Arus kas projeksian
Peluang Mission center,
Pemilihan service center,
Ancaman Strategi team and
Kekuatan Strategi personal
scorecard
Kelemahan
Kita sekarang
sedang
membahas
tahap ini.
Gambar 26.1 Posisi Sistem Penyusunan Anggaran dalam Total Business Planning
Dalam Bab 19 Rerangka Pendesainan Proses SPPM telah dibahas bahwa sistem
manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari tiga komponen sistem: (1)
sistem trendwatching, SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi, (2) sistem
penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam action
plans yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang, serta (3) resource
management system. Pada Gambar Gambar 19.9 Tiga Kelompok Sistem dalam Proses
SPPM, terlihat bahwa sistem penyusunan anggaran merupakan tahap kedua dalam
resource management system yang dilakukan setelah penyusunan program selesai
dilaksanakan. Sebagai bagian dari resource management system, sistem penyusunan
anggaran digunakan dalam merencanakan laba untuk jangka waktu pendek, biasanya satu
tahun atau kurang. Sistem penyusunan anggaran merupakan tahap perencanaan
pengelolaan sumber daya yang terpendek jangka waktunya dan merupakan tahap
perencanaan terakhir, sebelum rencana pengelolaan sumber daya diimplementasikan.
Oleh karena pada dasarnya organisasi perusahaan merupakan institusi pencipta kekayaan,
penyusunan anggaran merupakan tahap penting dalam resource management system.
Melalui sistem penyusunan anggaran, direncanakan jumlah dan nilai sumber daya yang
akan diperoleh organisasi dari customer melalui result-producing activities yang akan
dilaksanakan selama tahun anggaran dan jumlah dan nilai sumber daya perusahaan yang
akan dikonsumsi oleh result-producing activities, result-contributing activities, support
activities, dan hygiene and housekeeping activities dalam memenuhi kebutuhan customer
selama jangka waktu yang sama. Penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan
perencanaan penciptaan nilai (value creation), sehingga sistem penyusunan anggaran
harus menjanjikan dihasilkannya laba memadai selama jangka waktu anggaran, agar
organisasi mampu memenuhi tujuannyamenciptakan kekayaan. Oleh karena itu, sistem
penyusunan anggaran disebut pula sebagai sistem perencanaan laba jangka pendek
(short-run profit planning).
MITOS DAN REALITAS TENTANG ANGGARAN

Berbagai mitos dan realitas tentang anggaran disajikan pada Gambar 26.2. Mitos adalah
keyakinan tentang sesuatu yang tidak lagi sesuai dengan realitasnya. Mitos tentang
anggaran adalah keyakinan personel organisasi tentang anggaran tradisional yang tidak
lagi sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang telah berubah sekarang ini.
Lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis, kompetisi
sangat tajam, dan perubahan telah berubah menjadi radikal, pesat, serentak, dan pervasif
menuntut penggantian mitos tentang anggaran dengan realitas baru tentang anggaran
yang pas dengan tuntutan lingkungan bisnis terkini.
MITOS REALITAS
1. Anggaran merupakan tanggung 1. Anggaran merupakan tanggung
jawab fungsi keuangan, atau lebih jawab semua fungsi, terutama fungsi
sempit lagi fungsi anggaran. operasi.
2. Anggaran adalah permainan dalam 2. Anggaran adalah rencana

perusahaan untuk memperebutkan dana penciptaan nilai dengan pengelolaan
yang akan dihabiskan dalam tahun sumber daya organisasi secara
anggaran. bertanggung jawab melalui perencanaan
dengan baik pemerolehan dan
pengorbanan sumber daya langka
organisasi.
3. Anggaran tidak ada manfaatnya 3. Anggaran merupakan peta

untuk menghadapi lingkungan bisnis perjalanan untuk mewujudkan masa
yang bergolak, karena dalam depan. Semakin bergolak lingkungan
lingkungan seperti itu, masa depan sulit yang dihadapi perusahaan, semakin
diprediksi, padahal anggaran digunakan diperlukan peta yang secara akurat
untuk memprediksi masa depan. menggambarkan perjalanan yang akan
dilakukan.
4. Anggaran merupakan beban 4. Anggaran merupakan wujud rasa

administratif bagi personel operasi yang tanggung jawab personel dalam
dapat mengganggu kelancaran operasi memanfaatkan sumber daya langka
perusahaan. organisasi untuk menjadikan organisasi

sebagai institusi pencipta kekayaan
(wealth-creating institution).
Gambar 26.2 Mitos dan Realitas tentang Anggaran
KETERBATASAN YANG MELEKAT PADA SISTEM PENYUSUNAN

ANGGARAN (BUDGETING SYSTEM) TRADISIONAL
Sistem penyusun anggaran dalam manajemen tradisional (selanjutnya disebut sistem
anggaran tradisional) telah digunakan di U.S.A. selama lebih dari 80 tahun. Sistem
tersebut mulai dikenal dan diaplikasikan di Indonesia di tahun 1970-an. Sampai dengan
tahun 2000 sistem penyusunan anggaran yang telah berlaku selama delapan dekade
tersebut masih tetap berlaku di U.S.A. Sistem penyusunan anggaran tradisional tersebut
sampai sekarang masih banyak dipakai oleh hampir semua organisasi Indonesia, baik
organisasi bermotif laba maupun yang organisasi nirlaba. Sistem tersebut didesain pada
waktu kondisi lingkungan bisnis memiliki karakteristik sebagai berikut: (1) produser
memegang kendali bisnis; pilihan customer pada waktu itu sangat terbatas, (2)
lingkungan bisnis tidak kompetitif, (3) perubahan tidak begitu pesat dan pervasif.
Karakteristik lingkungan seperti itulah yang menjadi landasan desain sistem penyusunan
anggaran tradisional. Oleh karena itu dalam sistem penyusunan anggaran tradisional,
anggaran disusun oleh manajemen puncak dan karyawan diperintahkan untuk
melaksanakan anggaran melalui matarantai komando dalam struktur organisasi
fungsional hirarkhis. Laporan pengendalian yang menunjukkan penyimpangan realisasi
dari anggaran disampaikan melalui matarantai komando dari manajemen bawah ke
manajemen puncak. Berdasarkan laporan pengendalian ini, manajemen puncak membuat
keputusan untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi.
Lingkungan bisnis sekarang telah mengalami perubahan radikal. Customer sekarang
memiliki kesempatan hampir tidak terbatas untuk melakukan akses ke informasi sehingga
ia dapat dengan mudah dan efektif melakukan pemilihan. Globalisasi meningkatkan
persaingan dan menjadikan perubahan terjadi dengan pesat, radikal, serentak, dan
pervasif. Sejak tahun 2000 di U.S.A. mulai disadari ketidaksesuaian sistem penyusunan
anggaran tradisional dengan karakteristik lingkungan bisnis terkini yang dihadapi oleh
perusahaan pada umumnya. Sejak saat itu pula di U.S.A mulai digunakan pendekatan
Balanced Scorecard dan Activity-Based Budgeting dalam sistem penyusunan anggaran
perusahaan.
Keterbatasan yang melekat pada sistem penyusunan anggaran tradisional adalah
sistem tersebut:
1. Tidak membangun keterkaitan erat antara anggaran dengan visi, tujuan, dan strategi
organisasi.
2. Tidak berfokus ke perspektif nonkeuangan dan lebih dimaksudkan sebagai alat untuk
pengendalian keuangan.
3. Tidak memotivasi personel untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap
proses yang digunakan untuk melayani customer karena sistem penyusunan anggaran
tradisional menggunakan pendekatan fungsional (seringkali disebut dengan
functional-based budgeting).
4. Tidak cepat dalam penyusunannya, Penyusunan anggaran tradisional memerlukan

waktu lama (biasanya tiga sampai empat setengah bulan).
Tidak Membangun Keterkaitan Erat antara Anggaran dengan Visi,

Tujuan, dan Strategi Organisasi
Sistem penyusunan anggaran dalam manajemen tradisional merupakan sistem
perencanaan yang berdiri sendiri, tidak terkait dengan sistem penyusunan rencana
strategik. Jika perusahaan menyusun rencana strategik atau business plan, sistem
penyusunan anggaran tidak mengacu ke rencana strategik atau business plan tersebut.
Untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, sistem
penyusunan anggaran harus digunakan untuk membangun hubungan sebab-akibat antara
visi, tujuan, dan strategi dengan anggaran karena dua alasan: (1) visi organisasi hanya
akan dapat diwujudkan melalui kegiatan rinci yang direncanakan, (2) kegiatan jangka
pendek organisasi harus diarahkan ke visi.
Visi organisasi hanya akan dapat diwujudkan melalui kegiatan rinci yang
direncanakan. Visi organisasi diwujudkan melalui misi yang telah dipilih, dipacu oleh
keyakinan dasar, dilandasi oleh nilai dasar, dan difokuskan oleh strategi. Visi organisasi
hanya dapat diwujudkan melalui proses penerjemahan visi ke dalam action plans dan
perwujudan action plans ke dalam actual actions. Melalui perencanaan strategik dan
penyusunan program, misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi
diterjemahkan dan dijabarkan ke dalam action plans jangka panjang. Diperlukan
penjabaran lebih lanjut action plans jangka panjang tersebut ke dalam action plans
berjangka pendek sebelum action plans tersebut diwujudkan ke dalam actual actions.
Anggaran merupakan rencana kegiatan yang terdiri dari langkah-langkah kecil yang
berjangka waktu pendek untuk menghasilkan laba jangka pendek.
Kegiatan jangka pendek organisasi harus diarahkan ke visi. Seringkali kegiatan

bulanan dan tahunan organisasi tidak ditujukan ke arah mana pun. Dalam kondisi seperti
ini kegiatan organisasi tidak lebih dari sekadar aktivitas rutin yang tidak mampu
menghasilkan perubahan signifikan dalam jangka panjang. Agar kegiatan bulanan dan
tahunan organisasi bermakna dalam jangka panjang, kegiatan tersebut harus diarahkan
untuk mewujudkan visisuatu kondisi masa depan yang hendak diwujudkan. Untuk
mencapai tujuan tersebut, kegiatan bulanan dan tahunan organisasi harus direncanakan
berdasarkan program agar memberikan kontribusi dalam pelaksanaan inisiatif strategik
pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik. Ketercapaian sasaran-sasaran strategik akan
memberikan kontribusi dalam perwujudan visi organisasi. Hanya dengan cara demikian
kegiatan bulanan dan tahunan organisasi menjadi bermakna, karena dalam jangka
panjang kegiatan tersebut dapat mewujudkan perubahan besar sebagaimana yang
digambarkan dalam visi organisasi.
Tidak Berfokus Ke Perspektif Nonkeuangan dan Lebih Dimaksudkan

sebagai Alat untuk Pengendalian Keuangan
Lingkungan bisnis yang stabil dan kurang kompetitif di masa lalu menjadi dasar mengapa
sistem penyusunan anggaran tradisional lebih dimaksudkan sebagai alat pengendalian
keuangan. Oleh karena berfokus ke perspektif keuangan dan dimaksudkan untuk

pengendalian keuangan, informasi tentang berbagai faktor yang menjadi penyebab
kinerja keuangan diabaikan dalam proses penyusunan anggaran. Itulah yang menjadi
penyebab timbulnya pandangan bahwa penyusunan anggaran adalah tanggung jawab
fungsi keuangan. Personel operasi bahkan sering berpandangan bahwa proses
penyusunan anggaran hanya menimbulkan gangguan terhadap pelaksanaan tugas
operasional mereka. Partisipasi personel operasi dalam proses penyusunan anggaran
sangat kecil, padahal di tangan merekalah sumber daya dikonsumsi untuk menghasilkan
produk dan jasa. Seringkali jika mereka dimintai keikutsertaan mereka dalam proses
penyusunan anggaran biaya, dengan sederhana mereka mengajukan usulan anggaran
biaya unit organisasinya dengan menambah 15% kenaikan dari anggaran biaya tahun
sebelumnya.
Fokus ke perspektif keuangan menyebabkan proses penyusunan anggaran lebih
diwarnai dengan keputusan-keputusan yang bersifat politis daripada yang didasarkan
pada strategi. Keputusan politis adalah keputusan yang dilandasi oleh perebutan
kekuasaan. Dalam proses penyusunan anggaran, kekuasaan digunakan sebagai dasar
untuk memperebutkan dana yang dialokasikan oleh perusahaan ke para manajer
pemegang kekuasaan. Jika perusahaan menggunakan pendekatan top-down, bottom-up,
proses penyusunan anggaran di mulai dari penerbitan budget guideline oleh manajemen
puncak untuk manajer menengah dan bawah, kemudian manajemen bawah mengajukan
usulan anggaran kepada manajemen puncak dengan fokus ke perspektif keuangan.
Manajemen puncak lebih mendasarkan pada kekuasaan pada waktu mereka melakukan
review dan negosiasi dengan budgetees terhadap usulan anggaran yang diajukan oleh
budgetees. Pemotongan atas usulan anggaran biaya yang diajukan oleh budgetees
dilakukan oleh manajemen puncak berdasarkan kekuasaan dimiliki manajemen puncak,
bukan atas dasar informasi aktivitas yang menjadi penyebab timbulnya biaya. Oleh
karena proses review dan negosiasi usulan anggaran lebih didasarkan pada kekuasaan, di
tahun berikutnya budgetees melakukan budget watering (mengajukan usulan anggaran
biaya lebih besar dari yang dibutuhkan untuk mengantisipasi pemotongan yang dilakukan
oleh manajemen puncak).
Di Jaman Jejaring ini, kinerja keuangan tidak lagi hanya dihasilkan dari tangible
assetsassets yang dapat dinilai dengan uang dan disajikan dalam neraca perusahaan.
Kekayaan lebih banyak dihasilkan dari intangible assetsassets yang tidak tampak dan
tidak dapat dinilai secara objektif dengan uang. Itulah sebabnya dalam perencanaan
strategik dengan menggunakan rerangka Balanced Scorecard, personel perusahaan
difokuskan untuk membangun intangible assetscustomer capital, proses yang
produktif dan cost effective, dan human capital, information capital, dan organization
capital untuk menghasilkan kinerja keuangan luar biasa berjangka panjang. Dengan
demikian sistem penyusunan anggaran yang hanya berfokus ke perspektif keuangan tidak
lagi pas dengan tuntutan lingkungan bisnis di Jaman Jejaring sekarang ini. Sejak tahun
2000 di U.S.A. mulai dilakukan eksperimen pendekatan baru dalam proses penyusunan
anggaran dengan menggunakan rerangka Balanced Scorecard sebagai basis. Penyusunan
anggaran berbasis rerangka Balanced Scorecard dibahas secara rinci di bab ini.
Tidak Memotivasi Personel untuk Melakukan Improvement

Berkelanjutan Terhadap Proses yang Digunakan untuk Melayani
Customer
Sistem penyusunan anggaran tradisional menggunakan pendekatan fungsional (seringkali
disebut dengan functional-based budgeting) sehingga tidak memotivasi personel untuk
melakukan improvement berkelanjutan terhadap proses yang digunakan untuk melayani
customer.
Manajemen tradisional mengimplementasikan ajaran division of labor Adam
Smith dalam mengorganisasi sumber daya manusia. Oleh karena itu, organisasi masa lalu
ini lebih bersifat fungsionalmenyatukan personel dengan keahlian sama ke dalam satu
fungsi yang terpisah dari fungsi lainnya. Berdasarkan organisasi tipe itu, anggaran
berbasis fungsional (functional-based budget) disusun. Gambar 26.3 melukiskan format
anggaran biaya berbasis fungsi. Hasil akhir proses functional-based budgeting disajikan
dalam bentuk laporan laba rugi projeksian sebagaimana dicantumkan pada Gambar 26.5.
Proses penyusunan anggaran tradisional memiliki kelemahan sebagai berikut:
1. Berfokus ke tujuan fungsional, bukan tujuan pemuasan kebutuhan customer, baik
intern, maupun ekstern.
2. Anggaran biaya disusun hanya dengan menghubungkan biaya dengan wewenang
yang dimiliki oleh manajer yang bertanggung jawab atas biaya yang bersangkutan.
3. Tidak dilandasi oleh continuous improvement mindset.
4. Lebih dilandasi oleh problem-solving mindset, bukan opportunity mindset.
5. Lebih berfokus ke aspek keuangan, bukan ke rencana aktivitas.
PT KXT
DEPARTEMEN PEMBELIAN
ANGGARAN BIAYA TAHUAN 20X5
Jenis Biaya Anggaran

Biaya personel Rp25.000.000
Biaya transportasi 30.000.000
Biaya energi 7.500.000
Biaya pemeliharaan aktiva tetap 10.000.000
Biaya depresiasi aktiva tetap 9.000.000
Biaya komunikasi 15.000.000
Biaya supplies kantor 3.000.000
Total biaya Rp99.500.000
Gambar 26.3 Format Anggaran Biaya Berbasis Fungsi
Berfokus ke tujuan fungsional. Oleh karena organisasi bersifat fungsional, maka

anggaran yang disusun dalam manajemen tradisional berfokus ke tujuan-tujuan yang
bersifat fungsional pula. Oleh karena fungsi dibentuk berdasarkan spesialisasi keahlian
personel untuk mengelola bagian suatu sistem, maka tujuan fungsional bersifat sempit,
jika ditinjau dari keseluruhan kegiatan yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan
customer. Dan oleh karena fungsi terdiri dari para spesialis di bidang keahlian tertentu
(misalnya bidang pemasaran untuk fungsi pemasaran) maka masalah dan peluang yang
dapat diselesaikan oleh fungsi biasanya hanya yang berkaitan dengan bidang keahlian
tertentu tersebut. Untuk masalah-masalah atau peluang bisnis yang bersifat kompleks,
fungsi tidak memiliki keahlian memadai untuk menanganinya. Diperlukan berbagai
personel dengan keahlian dari berbagai disiplin untuk memecahkan masalah dan peluang
bisnis yang kompleks.
Biaya hanya dihubungkan dengan wewenang manajer. Dalam functional-based

budgeting, biaya dikendalikan melalui pengaitan biaya dengan manajer yang memiliki
wewenang untuk mengendalikan biaya yang bersangkutan. Anggapan yang mendasari
pengendalian biaya adalah manajer yang memiliki wewenang untuk mengendalikan biaya
dapat dimintai pertanggungjawaban atas realisasi biaya, jika diberi wewenang untuk
menganggarkan biaya. Bila realisasi biaya melampaui jumlah yang dianggarkan, manajer
yang bersangkutan dapat dimintai pertanggungjawaban atas penyimpangan yang terjadi.
Namun, ternyata pengendalian biaya dengan cara ini tidak menjanjikan pengurangan
biaya. Penyebab utamanya adalah tidak tersedianya informasi tentang faktor yang
menjadi penyebab timbulnya biaya, yaitu aktivitas. Dalam functional-based budgeting,
manajer hanya memiliki wewenang, namun tidak memiliki informasi tentang faktor yang
menjadi pemacu biaya (cost driver). Padahal informasi yang menjadi penyebab
timbulnya biaya inilah yang dapat digunakan oleh manajer untuk melakukan
pengurangan biaya dengan wewenang yang dimilikinya. Wewenang yang tidak disertai
dengan ketersediaan informasi yang sangat dibutuhkan untuk mengurangi biaya, ternyata
membuat manajer tidak dalam posisi in control terhadap biaya.
PT KXT
Perhitungan Laba-Rugi Projeksian
Tahun Anggaran 20X5
(Angka dalam Jutaan )
Pendapatan Penjualan Rp55.000

Kos Penjualan (Cost of Goods Sold) 25.000
Laba Bruto Rp30.000
Biaya Operasi:
Biaya Pemasaran Rp10.000
Biaya Administrasi dan Umum 5.000

Total Biaya Operasi Rp15.000
Laba Bersih Sebelum Pajak Rp15.000

Pajak Penghasilan 6.000
Laba Bersih Setelah Pajak Projeksian Rp9.000
Gambar 26.4 Perhitungan Laba-Rugi Projeksian yang Dihasilkan Functional-Based

Budgeting
Tidak memotivasi manajer untuk melakukan improvement berkelanjutan.

Improvement hanya dapat dilaksanakan jika manajer bertanggung jawab atas sistem dan
proses penuh, bukan bagian suatu sistem dan proses. Fungsi produksi tidak akan
termotivasi dalam melakukan improvement terhadap proses penyediaan produk dan jasa
bagi customer, karena fungsi yang menjadi tanggung jawab manajer produksi hanya
bagian dari sistem penyediaan produk dan jasa secara keseluruhan. Sistem penyediaan
produk dan jasa terpadu dimulai sejak produk dipesan oleh customer, bahan dan suku
cadang diperoleh dari pemasok, proses konversi bahan menjadi produk jadi yang siap
untuk dikirim kepada customer, proses distribusi, sampai dengan proses layanan purna
jual. Fungsi produksi hanya bertanggung jawab atas proses konversi bahan menjadi
produk jadisatu bagian dari keseluruhan proses penyediaan produk dan jasa.
Lebih dilandasi oleh problem-solving mindset daripada opportunity mindset.

Ketiadaan informasi tentang aktivitas dan sumber daya yang dikonsumsi untuk setiap
aktivitas menyebabkan manajer memfokuskan ke tujuan-tujuan yang bersifat jangka
pendeklebih bersifat penyelesaian masalah (problem solving) yang ada daripada ke
penggalian berbagai peluang yang mungkin dicapai oleh organisasi. Activity-based
budgeting menyediakan informasi mengenai berbagai aktivitas yang dapat dijadikan
sasaran improvement, sehingga manajer lebih ditantang untuk meraih peluang daripada
sekadar memecahkan masalah yang dihadapi oleh perusahaan.
Lebih terfokus ke aspek keuangan daripada ke rencana aktivitas. Di muka telah

disebutkan bahwa sistem penyusunan anggaran tradisional lebih didominasi oleh aspek
perencanaan keuangan, bukan aspek perencanaan aktivitas. Mengapa demikian?
Anggaran berbasis fungsi hanya ditujukan untuk mengestimasi berapa target biaya yang
harus dikeluarkan oleh fungsi tertentu selama tahun anggaran untuk mencapai target
pendapatan yang direncanakan dalam periode tersebut. Manajer fungsi tidak memiliki
gambaran sama sekali tentang keseluruhan aktivitas yang digunakan oleh perusahaan
untuk mewujudkan target pendapatan perusahaan. Manajer fungsi pemasaran hanya
mengetahui bagian dari aktivitas perusahaan yang dijalankan oleh fungsi pemasaran;
manajer fungsi produksi hanya mengetahui bagian dari aktivitas perusahaan yang
dilaksanakan oleh fungsi produksi; dan demikian pula dengan fungsi-fungsi lain. Oleh
karena setiap manajer fungsi tidak memiliki gambaran menyeluruh rangkaian aktivitas
perusahaan yang digunakan untuk memberikan layanan kepada customer, perhatian
manajer tersebut lalu hanya tertuju ke aspek keuangan yang terjadi di fungsinya, bukan
ke rencana aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer,
baik intern maupun ekstern.
Tidak Cepat dalam Penyusunannya

Proses penyusunan anggaran tahunan dalam manajemen tradisional umumnya
membutuhkan waktu lama. Proses penyusunan anggaran umumnya dimulai tiga sampai
empat setengah bulan sebelum tahun anggaran tiba. Gambar 26.5 melukiskan jangka
waktu penyusunan anggaran dan fungsi anggaran dalam manajemen tradisional.
Oleh karena anggaran disusun dalam jangka waktu relatif lama (empat sampai lima
bulan), maka kondisi ini akan mengakibatkan keengganan bagi personel untuk
melakukan perubahan anggaran, manakala dalam periode pelaksanaan anggaran, kondisi
bisnis menuntut perubahan anggaran. Dalam manajemen tradisional, anggaran berfungsi
sebagai alat perencanaan dan sekaligus sebagai alat pengendalian. Angka anggaran
digunakan sebagai alat pengendalian terhadap implementasi anggaran. Jika terjadi
penyimpangan realisasi dari anggaran, angka anggaran cenderung dianggap benar. Begitu
juga jika ada peluang bisnis dalam tahun anggaran yang belum direncanakan dalam
anggaran, kecenderungannya adalah peluang tersebut akan ditolak. Apalagi jika peluang
tersebut baru muncul menjelang akhir tahun anggaran, peluang tersebut tidak akan
dipertimbangkan, karena lamanya waktu penyusunan anggaran akan menghambat
personel untuk melakukan revisi anggaran. Dengan proses penyusunan anggaran seperti
itu dan fungsi anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian, perusahaan akan
dipatok pada angka standar yang telah ditetapkan dalam anggaran sepanjang tahun
anggaran. Proses penyusunan anggaran dan fungsi anggaran seperti itu menghambat
perusahaan dalam melakukan improvement berkelanjutan terhadap proses yang
digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer.
Dalam tahun anggaran,

realisasi dibandingkan
dengan anggaran untuk
menilai penyimpangan
yang terjadi
Periode
Penyusunan
Anggaran Periode Pelaksanaan Anggaran
Sep. Des.
Tahun Anggaran
Dalam tahun
anggaran, anggaran
digunakan sebagai
alat planning and
control
Gambar 26.5 Jangka Waktu Penyusunan Anggaran dan Fungsi Anggaran dalam
Manajemen Tradisional
Dalam manajemen modern, proses penyusunan anggaran hanya memerlukan waktu

pendek. Proses penyusunan anggaran dimulai dua sampai tiga minggu menjelang tahun
anggaran tiba. Gambar 26.6 melukiskan jangka waktu penyusunan anggaran dan fungsi
anggaran dalam manajemen modern. Percepatan proses penyusunan anggaran akan
menjadikan personel ringan hati dalam melakukan perubahan anggaran manakala
lingkungan bisnis menuntut adanya perubahan apa yang direncanakan dalam anggaran.
Dalam tahun anggaran, realisasi

anggaran dibandingkan dengan
realisasi tahun sebelumnya
untuk menilai ada atau
tidaknya improvement
Periode
Penyusunan
Anggaran Periode Pelaksanaan Anggaran
Des.
Tahun Anggaran
Dalam tahun
anggaran, anggaran
digunakan sebagai alat
planning and
motivating
Gambar 26.6 Jangka waktu Penyusunan Anggaran dan Fungsi Anggaran dalam
Manajemen Modern
Manajemen modern menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen.

Dalam lingkungan seperti itu, banyak timbul peluang bisnis yang belum direncanakan
dalam anggaran. Anggaran dibuat sedemikian rupa sehingga dengan mudah personel
memasukkan peluang bisnis baru sebagai revisi anggaran. Lingkungan bisnis yang
turbulen memaksa perusahaan untuk mengubah fungsi anggaran tidak lagi sebagai alat
perencanaan dan pengendalian. Di samping sebagai alat perencanaan, manajemen
modern menggunakan anggaran sebagai alat pemotivasi personel dalam melakukan
improvement berkelanjutan terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan produk
dan jasa bagi customer. Anggaran tidak menghambat personel dalam meraih peluang
yang timbul dalam lingkungan bisnis, meskipun peluang tersebut belum dimasukkan
dalam anggaran. Dalam manajemen modern, realisasi anggaran dalam tahun anggaran
dibandingkan dengan realisasi anggaran tahun sebelumnya untuk menilai ada atau
tidaknya improvement.
BAGAIMANA MENGATASI KETERBATASAN SISTEM

ANGGARAN TRADISIONAL TERSEBUT?
Dalam dekade tahun 1990-an di U.S.A. telah dilakukan eksperimen untuk mengatasi
keterbatasan sistem anggaran tradisional yang telah diuraikan di atas. Dua pendekatan
telah dicoba untuk menyusun anggaran agar anggaran yang dihasilkan fit dengan
lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen: (1) penyusunan anggaran berbasis
Balanced Scorecard dan (2) penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity-based
budgeting).
Penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard digunakan untuk mengatasi
keterbatasan anggaran tradisional yang tidak dikaitkan dengan pencapaian visi, tujuan,
dan strategi organisasi. Melalui proses cascading company scorecard ke dalam scorecard
jenjang unit organisasi yang lebih rendah, keterkaitan antara visi, tujuan, dan strategi
organisasi (company) dibangun dengan anggaran. Jika atribut: komprehensif, koheren,
terukur, dan berimbang melekat dalam company scorecard , melalui proses cascading
atribut tersebut juga dibangun dalam anggaran yang dihasilkan melalui pendekatan ini.
Activity-based budgeting merupakan pendekatan baru dalam proses penyusunan
anggaran, yang bersifat melengkapi pendekatan penyusunan anggaran berbasis Balanced
Scorecard. Perubahan strategi harus dapat dicerminkan dengan perubahan aktivitas yang
digunakan untuk mewujudkan sasaran strategik. Jika melalui cascading visi, tujuan, dan
strategi organisasi dikaitkan dengan proses penyusunan anggaran, maka dengan
menggunakan activity-based budgeting, keterkaitan antara strategi dengan anggaran
menjadi lebih jelas dengan cara mencerminkan perubahan strategi ke dalam perubahan
aktivitas yang direncanakan dalam activity-based budget. Activity-based budgeting juga
digunakan untuk mengatasi keterbatasan anggaran tradisional yang tidak berfokus ke
customer dan yang tidak memotivasi personel dalam melakukan improvement terhadap
proses yang digunakan oleh organisasi untuk melayani customer.
PENYUSUNAN ANGGARAN BERBASIS RERANGKA BALANCED

SCORECARD
Penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard merupakan pendekatan baru dalam
proses penyusunan anggaran. Tujuan utama pendekatan ini adalah untuk menghasilkan
anggaran yang memiliki keterkaitan erat dengan visi, tujuan, dan strategi organisasi.
Proses penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard dilaksanakan melalui
empat tahap berikut ini:
1. Penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi
ke dalam company scorecardsasaran strategik, ukuran hasil, ukuran pemacu
kinerja, target, dan inisiatif strategik perusahaan secara keseluruhan.
2. Pelaksanaan cascading company scorecard ke dalam scorecard setiap jenjang
organisasi yang lebih rendah seperti departemen, bagian, tim, sampai ke individu
anggota organisasi.
3. Penjabaran inisiatif strategik setiap jenjang organisasi ke dalam program
4. Penjabaran program setiap jenjang organisasi ke dalam anggaran.
Penerjemahan Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan

Strategi Organisasi Ke Dalam Company Scorecard
Penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard menggunakan pendekatan top-down,
bottom-up approach. Dengan pendekatan ini, proses penyusunan anggaran dimulai dari
penyusunan company scorecard oleh manajemen puncak. Company scorecard ini
merupakan scorecard jenjang organisasi tertinggi yang dijadikan acuan bagi manajemen
jenjang organisasi yang lebih rendah dalam melakukan cascading company scorecard ke
dalam scorecard jenjang organisasi yang lebih rendah, seperti departemen, bagian, tim,
sampai ke individu.
Agar anggaran memiliki keterkaitan erat dengan visi, tujuan, dan strategi organisasi,
penyusunan anggaran harus berbasis company scorecard. Company scorecard ini disusun
berdasarkan hasil penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan
strategi organisasi. Company scorecard berisi sasaran strategik, ukuran hasil, ukuran
pemacu kinerja, target, dan inisiatif strategik. Penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan
dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi ke dalam company scorecard telah diuraikan
dengan contoh RS PT KXT di Bab 5 Sistem Perencanaan Strategik dengan Rerangka
Balanced Scorecard. Hasil penerjemahan tersebut disajikan kembali di bab ini pada
Gambar 26.7.
Pelaksanaan Cascading Company Scorecard Ke Dalam Scorecard Setiap

Jenjang Organisasi yang Lebih Rendah
Cascading company scorecard menuntut kejelasan peta strategi yang ditempuh oleh
organisasi dalam perjalanan mewujudkan visi organisasi. Dalam cascading, manajer
bawah dan karyawan membangun scorecard unit organisasinya berdasarkan company
scorecard. Dalam proses cascading company scorecard, manajer jenjang yang lebih
rendah dan karyawan merumuskan kontribusi signifikan unit organisasinya dalam
pencapaian sasaran strategik yang tercantum dalam company scorecard. Oleh karena itu,
manajer jenjang yang lebih rendah dan karyawan harus memahami dengan baik peta
strategi organisasi untuk mampu secara cerdas melakukan cascading company scorecard.
Cascading merupakan proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasi oleh
manajer jenjang organisasi yang bersangkutan dengan menggunakan scorecard jenjang
organisasi yang lebih tinggi sebagai basis. Proses cascading company scorecard RS PT
KXT didasarkan pada struktur organisasi lintas fungsional sebagai dilukiskan pada
Gambar 26.7.
Berdasarkan struktur organisasi tersebut terdapat dua tipe organisasi:(1) mission
center dan (2) service center. Mission center adalah unit organisasi yang secara langsung
terlibat dalam produksi dan penjualan jasa layanan kesehatan. Dalam struktur organisasi
tersebut, unit organisasi yang termasuk dalam mission center adalah organisasi sistem
(sistem pemasaran, sistem rawat jalan, sistem rawat inap, sistem rawat darurat, sistem
rawat intensif, dan sistem riset dan pengembangan) dan organisasi fungsional utama
(medik, keperawatan, diagnostik, farmasi, gizi, bedah sentral). Dalam struktur organisasi
tersebut, unit organisasi yang termasuk dalam tipe service center adalah: keuangan,
akuntansi, modal manusia, logistik, umum, pengendalian mutu, komite medik, komite
Keperawatan, dan satuan pengawas intern (SPI).
PERSPEKTIF SASARAN
Differentiation Strategy Cost Leadership Strategy Lag Indicator Lead Indicator TARGET INISIATIF
STRATEGIK STRATEGIK
Keuangan
Keuangan Sustainable
Outstanding EVA Rp4.000.000.000
Sustainable Financial Returns mulai tahun ke-3
Outstanding
Financial Returns Pertumbuhan Tingkat Pangsa Pasar Jumlahcustomer
Pendapatan Pertumbuhan baru 100/tahun
Pendapatan
Penurunan BiayaCost
Berkurangnya Biaya Proses
Effectiveness Biaya operasi
berkurang 20%
Pertumbuhan Berkurangnya per tahun
Pendapatan Biaya Customer
Meningkatnya Jumlah customer Tingkat Kesalahan JumlahcustomerMeningkatkan Ketepatan
Kualitas Jasa Layanan baru 100
baru orang/tahun Tindakan Medik
Meningkatnya Kesetiaan Customer Persentase
Customer 90% customer Meningkatkan
Kualitas Hubungan yang Menjadi dapat Kualitas Hubungan
Customer dengan
Customer Non-customer dipertahankandengan
Customer
Meningkatnya Citra
Frekuensi Jumlah Inisiatif 10
Peliputan liputan Meningkatkan Citra
Rumah Sakit Bagus oleh MediaKomunikasi Massabagus di media Rumah Sakit
Meningkatnya Meningkatnya Meningkatnya Citra yang Diciptakan massa
Kualitas Jasa Kualitas Hubungan
Rumah SakitProses Bisnis/Intern
dengan
Customer
Terintegrasikannya
Cycle Jumlah
non-value CE 70% Merekayasa Ulang Proses
Proses Layanan Intern added activities
Effectiveness (CE) Layanan Intern
yang dikurangi atau
dihilangkan
Meningkatnya Kualitas Ketersediaan
Waktu dan kualitas Waktu layananMengembangkan
Proses Layanan kepada Customer Databasecustomer
respons atas permintaan Customer Relationship
Customers customer berkurang 60%Management
Meningkatnya Jumlah Jasa BaruWaktu untuk 5 jasa baru Meningkatkan
Proses Kecepatan Proses memasarkan per tahun Kecepatan Proses
Bisnis/Intern Inovasi Jasa jasa baru Komersialisasi Inovasi
Meningkatnya
Meningkatnya Jumlah Keikutsertaan 10 partisipasiMeningkatkan Kecepatan
Persentase Teralsanakannya
Terintegrasikannya
Kualitas Proses
Kecepatan Proses Meningkatnya
Meningkatnya Kualitas dalam Kegiatan Rencana dalam
Keikutsertaan dan Efektivitas Proses
Proses Layanan Internkepada
Layanan Inovasi Jasa Kepedulian Kepada
Layanan Masyarakat Masyarakat pengembangan
dalam Kegiatan Masyarakat Layanan Kepada Masyarakat
Customers Masyarakat Lingkungan
Lingkungan Lingkungan Lingkungan masyarakat Lingkungan
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Rp20.000.000
Value Added perStrategic Job
Karyawan yang Berdaya EVA per Memberdayakan Karyawan
Employee Coverage Ratio karyawaan
Sistem Informasi Keterpaduan
yang Ketersediaan
antara Data Terimplementasi-
Membangun Infrastruktur
Terintegrasi OLTP dan OLAPWarehouse dan kannya arsitektur
ERP infrastruktur Informasi
Pembelajaran dan informasi
Pertumbuhan Boundaryless Index
Organisasi Nirbatas Jumlah Tim LintasScore BI 90 Mengembangkan
dan Berkapabilitas Fungsional yang Organisasi Nirbatas
Dioperasikan
Learning Jumlah Waktu Score
Pendidikan/ LI 80 Mengembangkan Kapabilitas
Karyawan yangSistem Informasi
Berdaya yang
Organisasi Nirbatas
Terintegrasi dan Berkapabilitas
Capability IndexPelatihan Karyawan Organisasi untuk Belajar
(Empowered Employees) Capacity to Jumlah Ide KaryawanScore CCI 80
Mengembangkan Kapasitas
Change Index yang Diaplikasikan Organisasi untuk Berubah
Sistem Perencanaan
Accountability Diaplikasikan dengan yang
Score AI 90 Mengembangkan
Index Berhasil Sistem Perencanaan
Gambar 26.7 Company Scorecard RS PT KXT
Dengan struktur organisasi seperti dilukiskan pada Gambar 26.7 tersebut, cascading
dilaksanakan melalui tiga tahap berikut ini:
1. Manajer setiap organisasi sistem (sistem pemasaran, rawat jalan, sistem rawat
inap, sistem darurat, sistem rawat intensif, sistem riset dan pengembangan)
melakukan cascading company scorecard sebagai yang tercantum pada Gambar 26.6
ke dalam mission center scorecard.
2. Manajer setiap organisasi fungsional utama (medik, keperawatan, diagnostik,
farmasi, gizi, bedah sentral) melakukan cascading scorecard organisasi sistem (sistem
pemasaran, rawat jalan, sistem rawat inap, sistem darurat, sistem rawat intensif,
sistem riset dan pengembangan) ke scorecard organisasi fungsional utama (medik,
keperawatan, diagnostik, farmasi, gizi, dan bedah sentral).
3. Manajer service center melakukan cascading mission center scorecard ke dalam
service center scorecard (keuangan, akuntansi SDM, logistik, umum, pengendalian
mutu, komite medik, komite Keperawatan, dan SPI). Manajer service center dapat
menempuh salah satu dari dua cara ini: (a) negosiasi perjanjian penyediaan layanan
(service-level agreement) dengan manajer mission center, atau (b) manajer service
center melakukan cascading mission center scorecard ke service center scorecard.
RUPS
BOC
BOD
CEO
CFO
Komite Komite
Medik Keperawatan SPI
ORGANISASI FUNGSIONAL PENDUKUNG
Modal Pengendalian
Keuangan Akuntansi Logistik Umum
Manusia Mutu
COO
ORGANISASI FUNGSIONAL UTAMA
ORGANISASI Medik Keperawatan Diagnostik Farmasi Gizi Bedah

SISTEM Sentral
Sistem Cross-Functional Team

Pemasaran
Sistem Rawat Cross-Functional Team

Jalan

Inap

Darurat

Intensif
Sistem Riset Cross-Functional Team

dan Pengem-
bangan RUPS = Rapat Umum Pemegang Saham CEO = Chief Executive Officer
BOC = Board of Commissioner COO = Chief Operating Officer
BOD = Board of Directors CFO = Chief Financial Officer
Gambar 26.8 Struktur Organisasi RS PT KXT

Gambar 26.9 melukiskan proses cascading company scorecard melalui dua tahap
tersebut di atas. Cascading yang dilukiskan pada Gambar 26.9 tersebut hanya bersifat
deskriptifuntuk memberikan gambaran bagaimana sasaran strategik, ukuran hasil,
ukuran pemacu kinerja, target dan inisiatif strategik jenjang organisasi tertinggi
(company scorecard) dituangkan ke scorecard jenjang mission center. Cascading yang
dilukiskan pada Gambar 26.9 tersebut tidak bersifat preskriptifsuatu aturan yang harus
dilaksanakan sebagaimana yang tercermin pada gambar tersebut. Pada gambar tersebut
dilukiskan proses cascading dilaksanakan dengan menuangkan sasaran strategik, ukuran
hasil, ukuran pemacu kinerja, target, dan inisiatif strategik setiap perspektif jenjang
organisasi tertinggi (company) ke sasaran strategik, ukuran hasil, ukuran pemacu kinerja,
target, dan inisiatif strategik di perspektif yang sama di jenjang organisasi di bawahnya
(mission center dan service center). Cascading tidak selalu berjalan sebagaimana yang
dilukiskan dalam Gambar 26.9 tersebut. Sasaran dan inisiatif strategik beserta ukurannya
di perspektif customer di jenjang organisasi tertinggi dapat dituangkan ke sasaran
strategik beserta ukurannya di perspektif proses di jenjang organisasi di bawahnya.
Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi Organisasi
PEMBELAJARAN &
KEUANGAN CUSTOMER PROSES PERTUMBUHAN
COMPANY S U T I S U T I S U T I S U T I
SCORECARD
PEMBELAJARAN &
BUSINESS UNIT
SCORECARD S U T I S U T I S U T I S U T I
(ORGANISASI
SISTEM)
PEMBELAJARAN &
BUSINESS UNIT KEUANGAN CUSTOMER PROSES PERTUMBUHAN
SCORECARD
(ORGANISASI S U T I S U T I S U T I S U T I
FUNGSIONAL
UTAMA)
PEMBELAJARAN &
SUPPORT UNIT
SCORECARD S U T I S U T I S U T I S U T I
(ORGANISASI
FUNGSIONAL
PENDUKUNG)
TEAM AND PERSONAL BALANCED SCORECARD
Catatan: S = Sasaran, U = Ukuran, T = Target, I = Inisiatif.
Gambar 26.9 Cascading Company Scorecard ke Mission center Scorecard, dari Mission
center Scorecard ke Service center Scorecard dan dari Mission center Scorecard dan
Service center Scorecard ke Team and Individual Scorecard
Cascading Company Scorecard Ke Mission Center Scorecard oleh

Manajer Sistem dan Manajer Fungsional Utama
Struktur organisasi RS PT KXT disajikan kembali di bab ini pada Gambar 26.8. Dalam
struktur organisasi lintas fungsional sebagaimana yang dilukiskan pada Gambar 26.8, unit
organisasi yang termasuk dalam mission center adalah: (1) organisasi sistem dan (2)
organisasi fungsional utama. Organisasi sistem didesain untuk memobilisasi para ahli dan
peralatan yang dikelola oleh organisasi fungsional utama untuk melayani customer.
Organisasi fungsional utama didesain untuk menyediakan para ahli dan peralatan untuk
dimanfaatkan oleh organisasi sistem dalam melayani customer. Dengan demikian
mission centers terdiri dari dua kelompok unit organisasi:
1. Organisasi sistem yang terdiri dari: Sistem Pemasaran, Sistem Rawat Jalan, Sistem
Rawat Inap, dan Sistem Rawat Darurat, Sistem Rawat Intensif, dan Sistem Riset dan
Pengembangan.
2. Organisasi fungsional utama yang terdiri dari: medik, keperawatan, diagnostik,
farmasi, gizi, dan bedah sentral
Sasaran strategik di perspektif keuangan dalam company scorecard dijadikan sebagai
sasaran strategik di perspektif keuangan untuk semua jenjang organisasi. Dengan
demikian yang perlu dilakukan cascading adalah sasaran strategik di perspektif customer,
proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan dalam company scorecard.
Pada dasarnya cascading merupakan proses pengaturan (alignment) sasaran strategik
jenjang organisasi yang lebih bawah agar serasi dengan sasaran strategik jenjang
organisasi yang lebih tinggi. Di muka telah disebutkan bahwa prinsip yang mendasari
proses cascading yang dilakukan oleh manajer mission center adalah dengan mengajukan
pertanyaan kepada diri sendiri sebagai berikut: Apa yang dapat dikontribusikan secara
signifikan oleh unit organisasi kami dalam mewujudkan sasaran strategik perusahaan
secara keseluruhan?
Gambar 26.10 melukiskan proses cascading company scorecard ke mission center
scorecard. Contoh yang dipakai adalah cascading sasaran strategik meningkatnya
kualitas jasa di company scorecard ke mission center scorecard: Sistem Rawat Jalan dan
Medik.
Dalam proses cascading company scorecard, manajer Sistem Rawat Jalan
mengajukan pertanyaan kepada dirinya: Sasaran strategik apa yang harus dicapai oleh
Sistem Rawat Jalan agar memberikan kontribusi signifikan kepada perusahaan dalam
mencapai sasaran strategik organisasi: meningkatnya kualitas jasa? Oleh karena
manajer Sistem Rawat Jalan bertanggung jawab untuk memobilisasi seluruh sumber
daya perusahaan dalam memberikan layanan kepada pasien rawat jalan, maka manajer
Sistem Rawat Jalan memilih perspektif customer untuk memberikan kontribusi kepada
company scorecard di perspektif customer dengan merumuskan sasaran strategik:
meningkatnya kualitas jasa layanan rawat jalan dengan ukuran hasil jumlah pasien
rawat jalan baru dan ukuran pemacu kinerja tingkat kesalahan layanan. Inisiatif
strategik pilihan untuk mencapai sasaran strategik tersebut adalah meningkatkan
ketepatan tindakan medik untuk pasien rawat jalan.
COMPANY SCORECARD
PERSPEKTIFCUSTOMER
SASARAN STRATEGIK LAG LEAD TARGET INISIATIF STRATEGIK
Meningkatnya Kualitas Jasa Jumlah Tingkat Jumlah Meningkatkan Ketepatan

Customer Kesalahan Customer Tindakan Medik
Baru Layanan Baru 100
Orang/Tahun
SISTEM RAWAT JALAN
PERPEKTIFCUSTOMER
Meningkatnya Kualitas Jasa Jumlah Tingkat Jumlah Meningkatkan Ketepatan

Layanan Rawat Jalan Pasien Kesalahan Pasien Tindakan Medik untuk
Rawat Jalan Layanan Rawat Jalan Pasien Rawat Jalan
Baru Baru 25
Orang/Tahun
MEDIK
PERPEKTIF PEMBELAJARAN
DAN PERTUMBUHAN
Meningkatnya Kompetensi Jumlah Tingkat Jumlah Meningkatkan Kerja

Dokter dalam Bekerja Sama Tindakan Kesalahan Customer Sama Tim dalam
dalam Tim Medik yang Layanan Baru 40 Tindakan Medik
Ditangani Orang/Tahun
dengan
Kerja Tim
Gambar 26.10 Cascading Company Scorecard ke Mission center Scorecard oleh Manajer
Sistem Rawat Jalan dan Manajer Medik
Oleh karena dalam organisasi lintas fungsional, manajer fungsional utama tidak
berhubungan langsung dengan penyediaan layanan bagi customer, namun di bawah
pimpinan dan koordinasi dari manajer sistem, maka dalam proses cascading, manajer
organisasi fungsional utama mendasarkan cascading-nya pada scorecard unit organisasi
sistem. Dalam contoh ini, manajer Medik mendasarkan cascading unit organisasinya
berdasarkan scorecard Sistem Rawat Jalan. Dalam Gambar 26.10, mission center Medik
juga memberi kontribusi signifikan dalam pencapaian sasaran strategik meningkatnya
kualitas jasa di company scorecard. Manajer Medik bertanggung jawab untuk
menyediakan staf medik untuk memberikan medical treatment kepada pasien. Oleh
karena itu, manajer Medik memilih perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk
memberikan kontribusi signifikan ke pencapaian sasaran strategik perusahaan dalam
company scorecard.
Dalam proses cascading scorecard Sistem Rawat Jalan, manajer Medik mengajukan
pertanyaan kepada dirinya: Sasaran strategik apa yang harus dicapai oleh Medik agar
memberikan kontribusi signifikan kepada Sistem Rawat Jalan dalam mencapai sasaran
strategik meningkatnya jasa layanan rawat jalan? Oleh karena manajer Medik
bertanggung jawab untuk menyediakan staf medik berkompeten dan berkomitmen, maka
manajer Medik memilih perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk memberikan
kontribusi signifikan kepada scorecard Sistem Rawat Jalan di perspektif customer dengan
merumuskan sasaran strategik: meningkatnya kompetensi dokter dalam memanfaatkan
informasi berkualitas dalam memberikan medical treatment kepada bekerja sama dalam
tim dengan ukuran hasil jumlah tindakan medik yang ditangani dengan kerjasama tim
dan ukuran pemacu kinerja tingkat kesalahan layanan. Inisiatif strategik pilihan untuk
mencapai sasaran strategik tersebut adalah meningkatnya kerja sama tim dalam tindakan
medik.
Cascading Mission Center Scorecard Ke Service Center Scorecard oleh

Manajer Organisasi Fungsional Pendukung
Baik dalam struktur organisasi fungsional maupun organisasi lintas fungsional selalu kita
jumpai unit organisasi yang berfungsi sebagai service center bagi mission center. Pada
struktur organisasi lintas fungsional pada Gambar 26.8, service center terdiri dari
organisasi fungsional pendukung berikut ini: keuangan, akuntansi SDM, logistik, umum,
pengendalian mutu, komite medik, komite Keperawatan, dan SPI. Service center ini
bertanggung jawab untuk menyediakan jasa layanan bagi mission center (baik bagi
organisasi sistem maupun organisasi fungsional utama) dengan kualitas yang lebih baik
dengan biaya yang lebih efisien dibandingkan dengan jasa layanan serupa yang
disediakan oleh pihak luar perusahaan.
Hampir semua service center tidak memiliki strategi khusus, kecuali hanya
memenuhi kebutuhan layanan pihak intern, yaitu mission center. Oleh karena itu, dalam
proses cascading, ada dua pendekatan yang dapat ditempuh untuk menetapkan sasaran
dan inisiatif strategik service center:
1. Dengan membuat service-level agreement (SLA) antara service center dengan
mission center.
2. Dengan melakukan cascading mission center scorecard atau ke service center
scorecard.
Dalam pendekatan pertama, service center mengadakan perundingan dengan mission
center untuk menentukan tingkat layanan (service-level agreement) yang dibutuhkan oleh
mission center dan yang harus disediakan oleh service center. Dalam SLA diuraikan
secara rinci tingkat layanan yang dibutuhkan oleh mission center seperti proses dan
produk khusus yang harus disediakan oleh service center. Biaya, sasaran, dan indikator
kunci tentang kinerja yang diharapkan juga dicantumkan dalam SLA. SLA dipakai
sebagai basis untuk penyusunan service center scorecard.
Dalam pendekatan kedua, service center ini mendasarkan perumusan scorecard unit
organisasinya pada mission center scorecard (baik organisasi sistem maupun organisasi
fungsional utama). Dengan me-review mission center scorecard, manajer service center
dapat menentukan sasaran dan inisiatif strategik beserta ukuran hasil dan ukuran pemacu
kinerja unit organisasinya yang berdampak signifikan terhadap pencapaian sasaran
strategik mission center yang dilayani oleh service center.
Penjabaran Inisiatif Strategik Mission Center dan Service Center ke

Dalam Program
Setelah mission center dan service center merumuskan sasaran dan inisiatif strategik
beserta ukuran dan targetnya, langkah selanjutnya dalam penyusunan anggaran adalah
menjabarkan inisiatif strategik ke dalam program. Dalam proses penyusunan program,
untuk setiap program, baik program bermotif laba maupun program nirlaba, dibuatkan
kartu program yang antara lain berisi informasi tentang:
a. Kegiatan yang direncanakan setiap tahun selama jangka waktu program
b. Investasi yang diperlukan dan jadwal rencana realisasinya
c. Pendapatan yang diprakirakan per tahun selama jangka waktu program
d. Biaya yang diprakirakan per tahun selama jangka waktu program
e. Arus kas (arus kas masuk, arus kas keluar, arus kas masuk bersih) yang diprakirakan
per tahun selama jangka waktu program
Untuk memberikan gambaran kembali informasi dalam kartu program yang
dijabarkan ke dalam anggaran, Gambar 26.11 melukiskan sebagian kartu program.
Penjabaran Program Setiap Jenjang Organisasi ke Dalam Anggaran

Dalam proses penyusunan anggaran, lima butir informasi (kegiatan, investasi,
pendapatan, biaya, dan arus kas) yang tercantum dalam kartu program dari keseluruhan
program yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran diperhalus prakiraannya dengan
cara membuat prakiraan bulanan. Penyusunan anggaran tahunan berbasis program
dilukiskan pada Gambar 26.13. Proses penjabaran program ke dalam anggaran diuraikan
berikut ini:
1. Anggaran disusun untuk tahun tertentu. Pada Gambar 26.13 misalnya, anggaran
yang akan disusun oleh RS PT KXT adalah anggaran tahun 2005. Misalnya rumah
sakit tersebut untuk jangka waktu 20X5 sampai dengan 2011 (jangka waktu program)
hanya memiliki lima macam program: program O, program P, program Q, program R,
dan program S. Informasi yang digunakan sebagai basis penyusunan anggaran adalah:
a. Ringkasan kegiatan
b. Prakiraan investasi
c. Prakiraan pendapatan
d. Prakiraan biaya
e. Prakiraan arus kas
Oleh karena anggaran yang akan disusun untuk tahun 2007, maka informasi tentang
ringkasan kegiatan, prakiraan investasi, prakiraan pendapatan, prakiraan biaya, dan
prakiraan arus kas juga difokuskan ke tahun 2007.
Uraian Ringkas Program Rekam Medik memerlukan investasi di tiga bidang: (1) 2007:
Kegiatan pengembangan sistem rekam medik, (2) 2008: pengembangan software, (3) 2009:
pengadaan dan instalasi hardware , (4) 2010 pendidikan dan pelatihan personel
Investasi Keterang Total 2007 2008 2009 2010 2011

Projeksian an
(Jutaan Rupiah) Jasa konsultan Rp100 Rp100
sistem
Pengembangan software 300 300
Pengadaan dan
instalasi hardware 100 100
Pendidikan dan
pelatihan personel 150 150
Total Rp650 Rp650

Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada
customers . Peningkatan kualitas layanan ini diharapkan akan menarik customer
baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari institusi kita.
Tambahan customer
baru (orang) 50 50 100 100
Pendapatan
Projeksian Rp500 Rp550 Rp600 Rp700
(Jutaan Rupiah)
Biaya Projeksian
(Jutaan Rupiah)
Aktivitas
Pengoperasian Sistem
Employee Resource Rp70 Rp60 Rp50 Rp70
Expense Resource 50 40 40 45
Aktivitas
Improvement Sistem
Employee Resource 34 30 30 40
. . . .
Aktivitas
Pemeliharaan
Sistem
Employee Resource 20 23 15 20
Total Biaya Projeksian Rp214 Rp193 Rp171 Rp200
Laba Sblm Pajak Rp286 Rp357 Rp429 Rp500
Pajak Penghasilan 30% 86 107 129 150
Laba Setelah Pph Rp200 Rp250 Rp300 Rp350
Biaya Nonkas (Depresiasi) 50 50 50 50
Arus Kas Masuk Bersih Rp250 Rp300 Rp350 Rp400
Projeksian
0,833 0,695 0,578 0,483
Discount Factors 20%
5
Nilai Tunai Arus Kas Rp812 Rp208 Rp209 Rp202 Rp193
Masuk Bersih
Projeksian Rp780
Nilai Investasi pada
Akhir tahun 20X6
Gambar 26.11 Contoh Halaman ke-2 Kartu Program Komputerisasi Rekam Medik
2. Prakiraan pendapatan dan biaya untuk setiap program dalam tahun 2007
kemudian digabungkan menjadi anggaran operasi (operating budget) tahun 2007.
3. Prakiraan investasi untuk setiap program dalam tahun 2007 kemudian

digabungkan menjadi anggaran modal (capital budget) tahun 2007.
4. Prakiraan arus kas untuk setiap program dalam tahun 2007 kemudian
digabungkan menjadi anggaran kas (cash budget) tahun 2007.
5. Anggaran operasi tahun 2007 dipakai sebagai basis untuk menyusun perhitungan
laba rugi projeksian tahun 2007.
6. Anggaran kas tahun 2007 dipakai sebagai basis untuk menyusun arus kas
projeksian tahun 2007 dengan memperhitungkan taksiran saldo kas awal tahun 2007.
7. Anggaran modal tahun 2007, perhitungan laba rugi projeksian tahun 2007, dan
arus kas projeksian tahun 2007 dipakai sebagai basis untuk menyusun neraca
projeksian per 31 Desember 2007 dengan memperhitungkan saldo aktiva dan
kewajiban pada awal tahun 2007.
Proses penjabaran program ke dalam anggaran tahunan sebagaimana yang dilukiskan

pada Gambar 26.12 tersebut merupakan tahap awal dalam proses penyusunan anggaran.
Dari tahap awal ini dapat diperoleh gambaran pro forma projected financial information
(laporan laba-rugi projeksian, arus kas projeksian, dan neraca projeksian) untuk tahun
anggaran, jika semua bagian program yang direncanakan dalam tahun anggaran tersebut
dilaksanakan.
Tahap berikutnya proses penyusunan anggaran adalah melakukan penghalusan
(refinement) prakiraan bagian dari setiap program yang akan dilaksanakan dalam tahun
anggaran. Penghalusan prakiraan dilakukan berdasarkan informasi tentang aktivitas yang
dihasilkan dengan sistem biaya berbasis aktivitas (activity-based cost system).
PENYUSUNAN ANGGARAN BERBASIS AKTIVITAS

Telah disebutkan di muka bahwa activity-based budgeting merupakan pendekatan yang
bersifat komplementer terhadap pendekatan penyusunan anggaran berbasis Balanced
Scorecard. Penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard mengarahkan penyusunan
anggaran ke perwujudan visi melalui strategi pilihan. Melalui cascading company
scorecard ke scorecard unit organisasi yang lebih rendah dapat dihasilkan sasaran dan
inisiatif strategik mission center dan service center. Inisiatif strategik setiap mission
center dan service center dijabarkan lebih lanjut ke dalam program. Kemudian setiap
program dibuatkan kartu program yang antara lain berisi informasi tentang kegiatan yang
dilaksanakan setiap tahun selama jangka waktu program, prakiraan investasi yang akan
dilakukan dalam jangka waktu program, prakiraan pendapatan yang akan diperoleh setiap
tahun selama jangka waktu program, prakiraan biaya yang akan dikeluarkan setiap tahun
selama jangka waktu program, prakiraan arus kas yang diterima dan dikeluarkan setiap
tahun selama jangka waktu program. Berdasarkan informasi dalam kartu program inilah
anggaran untuk tahun tertentu disusun dengan merinci lebih lanjut kegiatan, investasi,
pendapatan, biaya, dan arus kas yang diprakirakan per bulan selama tahun anggaran.
Dengan cascading company scorecard sebagaimana yang diuraikan di atas ini, dibangun
hubungan yang erat antara anggaran dengan visi, tujuan, dan strategi organisasi.
Kartu Program S
SISTEM PENYUSUNAN
PROGRAM Kartu Program R
Kartu Program Q
Kartu Program P
Kartu Program O
2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL
Rencana Kegiatan
Rencana Investasi
Rencana
Pendapatan
Rencana Biaya
Rencana Arus Kas
(1)
Program S Tahun 2007

SISTEM Program R Tahun 2007
PENYUSUNAN
ANGGARAN Program Q Tahun 2007
Program P Tahun 2007
Program O Tahun 2007
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agu Sep Okt Nop Des TOTAL
Rencana Kegiatan
Rencana Investasi
Rencana
Pendapatan
Rencana Biaya
Rencana Arus Kas
Laporan Laba-Rugi
(2) Anggaran Operasi (5)
Projeksian ( Projected
(Operating Budget )
Income Statement ) (7)
tahun 2007
tahun 2007
Neraca Projeksian
(Projected Balanced
Anggaran Kas (6) (7) Sheet ) 31 Des 2007
(4)
(Cash Budget ) Arus Kas Projeksian
tahun 2007 (Projected Cash Flows )
tahun 2007
(3) Anggaran Modal (7)

(Capital Budget )
tahun 2007
Gambar 26.12 Penjabaran Program ke dalam Anggaran Tahunan
Di manakah peran activity-based budgeting dalam proses penyusunan anggaran yang

menggunakan rerangka Balanced Scorecard sebagai basis? Activity-based budgeting
berperan besar dalam penjabaran program ke anggaran. Penjabaran program ke anggaran

pada hakikatnya merupakan kegiatan memperhalus prakiraan pendapatan, biaya, dan cost
of capital yang akan diperoleh atau dikeluarkan dalam tahun anggaran melalui berbagai
pemacu nilai berikut ini: penciptaan dan pertumbuhan pangsa pasar, peningkatan laju
pertumbuhan penjualan, peningkatan profit margin, pengurangan biaya, pengurangan
pajak penghasilan, pengurangan beban modal, dan peningkatan produktivitas aktiva.
Activity-based budgeting dilandasi dengan rerangka keterkaitan antara customer,
produk/jasa, aktivitas, dan sumber daya sebagaimana dilukiskan pada Gambar 26.13.
Dari model ini terlihat bahwa customer lah yang menjadi penyebab utama keberadaan
suatu organisasi. Customer lah yang menyebabkan suatu organisasi menghasilkan produk
dan jasa, karena dari customer lah mengalir kas masuk yang menjadikan suatu organisasi
mampu self propellinghidup dengan kekuatannya sendiri; bukan hidup yang ditopang
oleh investor. Produk dan jasa yang dibutuhkan oleh organisasi memerlukan aktivitas
untuk menghasilkannya. Dan oleh karena produk dan jasa digunakan untuk memenuhi
kebutuhan customer, maka hanya aktivitas yang menambah nilai bagi customer lah
(value-added activities) yang seharusnya dipilih untuk menghasilkan produk dan jasa.
Aktivitas lah yang menjadi penyebab sumber daya dikonsumsi. Itulah sebabnya dalam
manajemen modern, titik pusat pengelolaan diletakkan pada aktivitas, karena aktivitas lah
yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer dan aktivitas lah
yang menjadi penyebab konsumsi sumber daya. Pengelolaan yang menjadikan aktivitas
sebagai titik pusat bertujuan untuk menghasilkan customer value dalam memenangkan
pilihan customer, yaitu dengan menghasilkan manfaat terbaik bagi customer secara cost
effective. Cost effectiveness tercapai jika sumber daya hanya dikonsumsi oleh value-
added activities dalam upaya untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer.
Sumber Produk
Aktivitas Customer
Daya dan Jasa
Gambar 26.13 Keterkaitan Antara Customer, Produk dan Jasa, Aktivitas, dan Sumber
Daya
KONSEP ACTIVITY-BASED BUDGETING

Untuk menjelaskan konsep activity-based budgeting, berikut ini diuraikan definisi
activity-based budgeting, mindset yang melandasinya, perbedaan antara activity-based
budgeting dengan functional-based budgeting, dan keunggulan activity-based budgeting.
Definisi Activity-Based Budgeting

Activity-based budgeting adalah proses perencanaan pengerahan dan pengarahan seluruh
aktivitas perusahaan ke penciptaan nilai. Ada dua hal penting yang terkandung dalam
definisi tersebut: (1) activity-based budgeting berfokus ke penciptaan nilai, dan (2)
activity-based budgeting merupakan proses perencanaan pengerahan dan pengarahan

seluruh aktivitas perusahaan. Gambar 26.14 melukiskan format activity-based budget.
PT KXT
DEPARTEMEN PEMBELIAN
ANGGARAN BIAYA TAHUAN 20X5
Aktivitas Anggaran
Merencanakan pembelian Rp23.000.000
Mengevaluasi dan memilih pemasok 24.000.000
Merundingkan kontrak 19.000.000
Menerbitkan order pembelian 17.500.000
Mengkoordinasi pemasok 16.000.000
Total Rp99.500.000
Gambar 26.14 Format Activity-Based Budget
Activity-based budgeting berfokus ke penciptaan nilai. Penyusunan anggaran pada

dasarnya merupakan perencanaan laba jangka pendek. Tujuan utama perencanaan laba
jangka pendek adalah untuk menghasilkan laba memadai dalam periode anggaran, yang
biasanya mencakup jangka waktu satu tahun atau kurang. Oleh karena itu, komponen
penting yang direncanakan dalam perencanaan laba jangka pendek adalah pendapatan,
biaya, dan aktiva. Selisih antara pendapatan dan biaya dibandingkan dengan aktiva yang
digunakan untuk memperoleh pendapatan menjadi ukuran apakah aktivitas yang
dilaksanakan oleh perusahaan selama tahun anggaran dapat menciptakan nilai (value
creation) atau menghancurkan nilai (value destruction). Oleh karena itu, activity-based
budgeting pada dasarnya merupakan perencanaan aktivitas untuk penciptaan nilai. Dalam
penciptaan nilai, fokus perhatian penyusun anggaran diarahkan ke tujuh pemacu nilai
(value drivers) berikut ini:
1. Pemerolehan atau pertumbuhan pangsa pasar
2. Peningkatan laju pertumbuhan penjualan
3. Peningkatan produktivitas aktiva
4. Peningkatan profit margin
5. Pengurangan pajak penghasilan
6. Pengurangan biaya
7. Pengurangan biaya modal (cost of capital)
Di antara pemacu nilai tersebut, tiga pemacu yang pertama berfokus ke peningkatan
top line (pendapatan atau revenue): (1) pemerolehan atau pertumbuhan pangsa pasar, (2)
peningkatan laju pertumbuhan penjualan, dan (3) peningkatan produktivitas aktiva. Dua
pemacu berikutnya, yaitu peningkatan profit margin dan pengurangan pajak penghasilan
berfokus ke pendapatan dan biaya. Pengurangan biaya hanya berfokus ke biaya dan
pengurangan biaya modal berfokus ke struktur permodalan perusahaan (debt equity ratio,
stabilitas laba, optimalisasi struktur modal).
Pemerolehan atau pertumbuhan pangsa pasar memacu peningkatan pendapatan
melalui perluasan pangsa pasar. Perluasan pangsa pasar dapat dicapai melalui peluncuran
produk dan jasa baru, penempatan perusahaan pada ceruk pasar tertentu (market niche),
pembukaan daerah pemasaran baru, pembangunan kerja sama operasi dengan perusahaan
lain, dan/atau pemerolehan bisnis pesaing.
Peningkatan laju pertumbuhan penjualan memacu peningkatan pendapatan melalui
improvement secara berkelanjutan atas produk dan jasa yang disediakan bagi customer.
Pemasaran dan pengelolaan produk berperan besar dalam peningkatan pendapatan.
Peningkatan profit margin merupakan cara penting untuk menciptakan nilai.
Seringkali secara sederhana personel beranggapan bahwa peningkatan pendapatan akan
dengan sendirinya mengakibatkan peningkatan laba. Peningkatan pendapatan seringkali
diikuti oleh peningkatan biaya dengan laju lebih besar dibandingkan dengan laju
pertumbuhan pendapatan. Dalam keadaan demikian peningkatan pendapatan bahkan akan
mengakibatkan kerugian. Oleh karena itu, penciptaan nilai menuntut personel untuk
meningkatkan pendapatan yang diikuti dengan penurunan biaya, sehingga profit margin
menjadi lebih besar. Jika volume penjualan meningkat, kapasitas yang semula tidak
dimanfaatkan secara optimum, dapat digunakan untuk menghasilkan volume yang lebih
banyak, sehingga biaya tetap dapat secara optimum diserap oleh produk yang dihasilkan.
Peningkatan produktivitas aktiva merupakan cara penting untuk meningkatkan nilai.
Aktiva terdiri dari aktiva berwujud (tangible assets) dan aktiva tidak berwujud
(intangible assets). Seringkali personel perusahaan tidak menyadari bahwa produktivitas
aktiva merupakan langkah penting dalam penciptaan nilai. Peningkatan perputaran modal
kerja akan meningkatkan pendapatan dan mengurangi cost of capital dan biaya.
Perusahaan harus mengelola dengan baik aktiva tidak berwujud seperti paten, merk
dagang, hubungan berkualitas dengan pemasok dan customer, pengetahuan tentang
industri, personel yang terlatih dan berkomitmen, proses yang cost effective, yang dalam
era teknologi informasi ini menjadi aktiva yang sangat berdaya untuk menciptakan nilai.
Pengurangan biaya merupakan langkah nyata untuk menciptakan nilai. Pengurangan
biaya hanya dapat dilakukan jika personel memiliki kemampuan untuk mengelola
penyebab timbulnya biaya, yaitu aktivitas. Pengelolaan aktivitas hanya dimungkinkan
jika personel memperoleh informasi memadai tentang aktivitas dan mampu
memanfaatkan informasi tersebut untuk mengurangi atau menghilangkan aktivitas tidak
menambah nilai dan memilih atau melakukan pembagian aktivitas penambah nilai.
Hanya dengan menerapkan kemampuan dalam pengelolaan terhadap aktivitas yang
digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer,
pengurangan biaya dalam jumlah yang signifikan dan berjangka panjang dapat
diwujudkan.
Pengurangan pajak penghasilan dapat diwujudkan jika personel memahami dampak
setiap keputusan yang diambilnya terhadap biaya dan pendapatan, yang pada gilirannya
akan menentukan besarnya tax loss dan tax saving berdasarkan peraturan perpajakan
yang berlaku. Dengan perencanaan pajak penghasilan yang baik, perusahaan akan dapat
memperoleh tarif pajak penghasilan efektif terendah yang diperbolehkan menurut
peraturan perpajakan yang berlaku.
Pengurangan biaya modal (cost of capital) merupakan cara lain untuk meningkatkan
nilai yang dilakukan melalui pengelolaan struktur permodalan perusahaan dan
peningkatan dapat diprediksinya laba perusahaan. Oleh karena pembelanjaan ekuitas
bersifat jangka panjang dan lebih berisiko bagi investor dibandingkan dengan
pembelanjaan melalui pinjaman, modal ekuitas memerlukan biaya modal yang lebih
tinggi dibandingkan dengan modal pinjaman. Dengan menggeser ratio lebih tinggi ke
pembelanjaan melalui pinjaman, perusahaan akan memperoleh biaya modal yang lebih
rendah. Pengurangan biaya modal juga dapat diperoleh dengan mencari pinjaman dengan
tingkat bunga yang rendah.
Nilai yang diciptakan diukur dengan menggunakan ukuran economic value added
(EVA) yang dihitung dengan formula berikut ini:
EVA = Pendapatan - Biaya - Beban Modal
Dampak setiap pemacu nilai terhadap komponen EVA dilukiskan pada Gambar
26.15.
NILAI
EVA
Pendapatan Biaya Cost of Capital
PEMACU
NILAI
Penciptaan dan Pengurangan

Pertumbuhan Pengurangan
Biaya Beban Modal
Pangsa Pasar
Peningkatan
Produktivitas
Aktiva
Peningkatan Laju Pengurangan Pajak
Pertumbuhan Penghasilan
Penjualan
Peningkatan
Profit Margin
Gambar 26.15 Ukuran Nilai EVA, Komponen EVA, dan Pemacu Nilai yang Berkaitan
Activity-based budgeting merupakan proses perencanaan pengerahan dan

pengarahan seluruh aktivitas perusahaan ke pemacu nilai. Secara umum, aktivitas
perusahaan untuk penciptaan nilai dikelompokkan ke dalam empat golongan: (1) result-
producing activities, (2) result-contributing activities, (3) support activities, dan (4)
hygiene and housekeeping activities.
Result-producing activities adalah aktivitas yang secara langsung berkaitan dengan
penyediaan produk dan jasa bagi customer luar. Kelompok aktivitas ini mendatangkan
pendapatan bagi perusahaan. Contoh result-producing activities adalah: aktivitas fungsi
penjualan (perusahaan manufaktur), aktivitas fungsi pemberian kredit (perbankan),
aktivitas pelayanan medik (institusi pelayanan kesehatan), dan aktivitas pelayanan kapal
(pelabuhan). Dalam proses penyusunan activity-based budgeting, manajer result-
producing activities bertanggung jawab untuk merencanakan langkah-langkah untuk
memacu nilai berikut ini: penciptaan atau pertumbuhan pangsa pasar, peningkatan laju
pertumbuhan penjualan, peningkatan profit margin, peningkatan produktivitas aktiva.
Result-contributing activities adalah aktivitas yang memberikan dukungan secara
langsung kepada result-producing activities dalam penyediaan produk dan jasa bagi
customer. Contoh result-contributing activities adalah: aktivitas fungsi produksi
(perusahaan manufaktur), aktivitas fungsi legal (perbankan), aktivitas laboratorium dan
rekam medik (institusi pelayanan kesehatan), dan aktivitas pemeliharaan dermaga
(pelabuhan). Dalam proses penyusunan activity-based budgeting, manajer result-
contributing activities bertanggung jawab untuk merencanakan langkah-langkah untuk
memacu nilai berikut ini: pengurangan biaya, dan peningkatan produktivitas aktiva.
Support activities adalah pusat jasa yang menyediakan layanan bagi result-
producing activities dan result-contributing activities. Contoh support activities adalah:
aktivitas fungsi keuangan dan akuntansi (perusahaan manufaktur), aktivitas fungsi
sumber daya manusia (perbankan), aktivitas akuntansi dan keuangan (institusi pelayanan
kesehatan), dan aktivitas akuntansi dan keuangan (pelabuhan). Dalam proses penyusunan
activity-based budgeting, manajer support activities bertanggung jawab untuk
merencanakan langkah-langkah untuk memacu nilai berikut ini: pengurangan biaya,
pengurangan pajak penghasilan, peningkatan produktivitas aktiva.
Hygiene and housekeeping activities adalah pusat jasa yang menyediakan layanan
kebersihan dan kerumahtanggaan bagi result-producing activities, result-contributing
activities, dan support activities. Contoh hygiene and housekeeping activities adalah:
aktivitas fungsi kebersihan lingkungan dan aktivitas kafetaria. Dalam proses penyusunan
activity-based budgeting, manajer hygiene and housekeeping activities bertanggung
jawab untuk merencanakan langkah-langkah untuk memacu nilai berikut ini:
pengurangan biaya dan peningkatan produktivitas aktiva.
Secara bersama-sama (kerja sama lintas fungsional) result-producing activities dan
result-contributing activities dikerahkan dan diarahkan ke tujuh pemacu nilai berikut ini:
(1) pemerolehan atau pertumbuhan pangsa pasar, (2) peningkatan laju pertumbuhan
penjualan, (3) peningkatan profit margin, (4) peningkatan produktivitas aktiva, (5)
pengurangan biaya, (6) pengurangan pajak penghasilan, (7) dan pengurangan biaya
modal (cost of capital). Dalam pengerahan dan pengarahan ke tujuh pemacu nilai
tersebut, result-producing activities dan result-contributing activities didukung oleh
support activities dan hygiene and housekeeping activities. Gambar 26.16 melukiskan
arus pengerahan aktivitas ke pemuasan kebutuhan customer.
Support Activities
Result-producing Product and

Activities Service
Result-contributing
Activities Customer
Hygiene and
Housekeeping
Activities
Gambar 26.16 Arus Pengerahan Aktivitas ke Pemuasan Kebutuhan Customer
Dengan demikian, dalam activity-based budgeting, penyusunan anggaran tidak

dilaksanakan melalui alokasi sumber daya berdasarkan prakiraan penjualan sebagaimana
yang dilakukan dalam traditional budgeting, namun jauh lebih kompleks dari itu.
Activity-based budgeting berfokus ke pengerahan dan pengarahan result-producing
activities dan result-contributing activities didukung dengan support activities dan
hygiene and housekeeping activities dalam kegiatan penciptaan nilai berikut ini:
penciptaan atau pertumbuhan pangsa pasar, peningkatan laju pertumbuhan penjualan,
peningkatan profit margin, peningkatan produktivitas aktiva, pengurangan biaya,
pengurangan pajak penghasilan, dan pengurangan biaya modal (cost of capital).
Hasil activity-based budgeting disajikan dalam perhitungan laba-rugi projeksian
(projected profit and loss statement) sebagaimana disajikan pada Gambar 26.17.
PT KXT Key Value Drivers

Perhitungan EVA Projeksian
Tahun Anggaran 20X5
Pemerolehan dan
(Angka dalam Jutaan Rupiah)
pertumbuhan pangsa pasar
Pendapatan Penjualan 45.000

Peningkatan tingkat
Biaya: pertumbuhan penjualan
Result-Producing Activities 15.000
Result-Contributing Activities 10.000 Pengurangan biaya

Support Activities 4.000
Hygiene and Housekeeping Activities 1.000

30.000
Total Biaya
15.000
Laba Bersih Sebelum Pajak
6.000 Penurunan Pph
Pajak Penghasilan
9.000 Peningkatan profit margin
Laba Bersih Setelah Pajak Projeksian
Biaya Nonkas 1.000

Peningkatan produktivitas
Cash Operating Return 10.000 asset
Capital Charge = Net Assets x Cost of Capital 4.000
Economic Value Added (EVA) 6.000

Pengurangancost of capital
Gambar 26.17 Perhitungan Laba-Rugi Projeksian yang Dihasilkan Activity-Based

Budgeting
Mindset yang Melandasi Activity-Based Budgeting

Activity-based budgeting dilandasi oleh tiga mindset: customer value mindset, continuous
improvement mindset, dan organizational system mindset. Customer value mindset
mengarahkan proses penyusunan anggaran untuk menjadikan organisasi mampu
menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customer melalui berbagai
value-added activity bagi customer. Continuous improvement mindset mendorong seluruh
personel untuk merencanakan improvement berkelanjutan terhadap sistem dan proses
yang digunakan oleh organisasi untuk menghasilkan value bagi customer. Organizational
system mindset menghasilkan aktivitas pemberdayaan karyawan dan pengembangan
organisasi nirbatas (boundaryless organization) yang menciptakan lingkungan kerja yang
nyaman bagi personel untuk secara optimum memanfaatkan kompetensi dan komitmen
mereka.
Perbedaan Activity-Based Budgeting dengan Functional-Based

Budgeting
Activity-based budgeting berbeda secara signifikan dibandingkan dengan functional-
based budgeting.
1. Fokus functional-based budgeting adalah perwujudan tujuan fungsi (seperti fungsi
pemasaran, fungsi produksi, dan fungsi keuangan), sehingga seringkali tujuan
perusahaan secara keseluruhan terabaikan. Activity-based budgeting, di lain pihak,
berfokus ke pencapaian tujuan sistemserangkaian proses yang didesain untuk
menghasilkan produk dan jasa bagi kepentingan customer, baik intern maupun
ekstern.
2. Manajer yang bertanggung jawab sebagai penyusun anggaran (budgetee) dalam
functional-based budgeting adalah manajer fungsionalmanajer yang memimpin
personel yang memiliki keahlian spesifik dan sempit. Spesialisasi keahlian personel
di bawah manajer fungsional mengurangi kemampuan mereka untuk memecahkan
masalah atau menggarap peluang bisnis yang kompleks. Di lain pihak, penyusun
anggaran dalam activity-based budgeting terutama adalah: case manager dan team
leader. Kedua tipe pemimpin ini memimpin berbagai personel yang memiliki
berbagai keahlian, sehingga memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah atau
menggarap peluang bisnis yang kompleks dalam waktu cepat.
3. Tujuan yang hendak dicapai melalui functional-based budgeting adalah: (1)
menjalankan bagian dari sistem yang telah ada, (2) memenuhi kebutuhan fungsi, (3)
menyediakan tolok ukur untuk pengendalian pelaksanaan pekerjaan fungsi, dan (4)
alokasi sumber daya (resource allocation). Di lain pihak, activity-based budgeting
bertujuan untuk: (1) melaksanakan improvement terhadap sistem (bukan hanya
bagian dari sistem), (2) memuasi kebutuhan customer, baik intern maupun ekstern,
(3) mencari peluang bisnis, bukan sekadar penyelesaian masalah-masalah bisnis
yang dihadapi, dan (4) mewujudkan penciptaan nilai (value creation) melalui
manajemen berbasis aktivitas. Secara ringkas perbedaan functional-based budgeting
dengan activity-based budgeting disajikan pada Gambar 26.18.
Gambar 26.19 melukiskan perbedaan penekanan di antara penyusunan anggaran

tradisional dan activity-based budgeting. Penyusunan anggaran tradisional lebih
menekankan pada alokasi sumber daya (resource allocation), sedangkan activity-based
budgeting lebih merupakan proses penciptaan nilai (value creation).
Dalam penyusunan anggaran tradisional, pada umumnya proses penyusunan
anggaran dimulai dari pembuatan prakiraan penjualan (sale forecast) yang dibuat oleh
fungsi pemasaran. Berdasarkan prakiraan penjualan ini, kemudian dilakukan alokasi
sumber daya ke fungsi-fungsi lain seperti teknik, produksi, pengadaan, keuangan,
akuntansi, keamanan, SDM untuk menunjang perwujudan prakiraan penjualan yang
dibuat oleh fungsi pemasaran.
Keunggulan Activity-Based Budgeting

Dibandingkan dengan functional-based budgeting, activity-based budgeting memiliki
keunggulan berikut ini:
1. Oleh karena orientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhan customer, proses
penyusunan anggaran mengarahkan perhatian seluruh personel organisasi ke
pencarian berbagai peluang untuk melakukan improvement terhadap sistem yang

digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Keadaan seperti ini
menjanjikan tercapainya efektivitas kegiatan bisnis perusahaan yang pada gilirannya
diharapkan akan menghasilkan financial returns memadai bagi pertumbuhan
organisasi.
BIDANG FUNCTIONAL-BASED ACTIVITY-BASED
PERBEDAAN BUDGETING BUDGETING
FOKUS Fungsi Sistem, Proses, Aktivitas
PENYUSUN Manajer Fungsi Case Manager (Manajer

ANGGARAN Organisasi Sistem)
(BUDGETEE) Team Leader
Manajer Fungsional Utama
Manajer Fungsional Pendukung
TUJUAN Menjalankan bagian dari Memuasi kebutuhan customer

sistem yang ada
Memenuhi kebutuhan fungsi Melakukan improvement terhadap

sistem, proses, aktivitas
Melaksanakan pengendalian Meraih peluang
Mengalokasikan sumber Menciptakan nilai (economic

daya value added)
Gambar 26.18 Perbedaan Functional-Based Budgeting dengan Activity-Based Budgeting
2. Oleh karena fokus penyusunan anggaran adalah pada perencanaan aktivitas yang
digunakan untuk menghasilkan value bagi customer, baik intern maupun
ekstern, penyusun anggaran memperoleh gambaran jelas antara penyebab
dengan akibat. Pendapatan dihasilkan dari pengerahan result-producing
activities, result-contributing activities, support activities, dan hygiene and
housekeeping activities ke pemacu nilai berikut ini: (1) pemerolehan dan
pengembangan pangsa pasar, (2) peningkatan laju pertumbuhan penjualan, (3)
peningkatan profit margin, (4) peningkatan produktivitas aktiva. Pengurangan
biaya dihasilkan dari pengerahan result-producing activities, result-contributing
activities, support activities, dan hygiene and housekeeping activities ke pemacu
nilai berikut ini: (1) pengurangan biaya, (2) pengurangan pajak penghasilan, dan
(3) pengurangan cost of capital.
PENYUSUNAN ANGGARAN TRADISIONAL
RESOURCES PRODUK/
(BIAYA) JASA
Penyusunan Anggaran Prakiraan Penjualan

Merupakan Alokasi (Sale Forecast)
Sumberdaya (Resource
Allocation) Berdasarkan
Prakiraan Penjualan
ACTIVITY-BASED BUDGETING
RESOURCES AKTIVITAS PRODUK/ CUSTOMER

(BIAYA) JASA
Activity-Based BudgetingMerupakan Perencanaan Penciptaan Nilai (Value Creation)
Mengurangi biaya Memperoleh atau

Meningkatkan profit margin mengembangkan pangsa pasar
Mengurangi pajak
Meningkatkan produktivitas aktiva Meningkatkan laju
Mengurangi cost of capital pertumbuhan penjualan
Gambar 26.19 Perbedaan Penekanan antara Traditional Budgeting dan Activity-Based

Budgeting
Oleh karena biaya timbul sebagai akibat dari adanya aktivitas, cara yang efektif
ditempuh oleh personel dalam pengurangan biaya adalah dengan mengelola penyebab
timbulnya biaya tersebutaktivitas. Anggaran merupakan langkah strategik untuk
melaksanakan pengurangan biaya (cost reduction) melalui perencanaan aktivitas yang
mengkonsumsi biaya. Penyusun anggaran memanfaatkan informasi berlimpah tentang
aktivitas untuk menyusun anggaran biaya. Informasi tentang activity driver dan
resource driver yang berkaitan dengan setiap aktivitas menyebabkan kejelasan sebab
akibat antara cost object, aktivitas, dan biaya. Kejelasan sebab-akibat inilah yang
menyebabkan personel mempunyai target yang jelas yang harus dicapai selama tahun
anggaran. Kejelasan target, seperti target non-value-added activities yang akan
dikurangi dan dieliminasi, cost reduction target, serta target peningkatan penghasilan
(revenue enhancement target), akan meningkatkan kejelasan peran yang disandang
oleh personel sehingga kondisi seperti ini akan membangkitkan semangat dalam diri
personel di dalam mewujudkannya.
3. Activity-based budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikan cara
berpikir berbasis sistem (system thinking)keputusan improvement di satu bidang
tidak dapat dilepaskan pengaruhnya terhadap bidang lainnya. Keseluruhan lebih
penting daripada sekadar bagian-bagiannya. Hal ini berbeda dengan functional-
based budgeting, yang memandang bagian (atau fungsi) lebih penting daripada
keseluruhan.
PENTINGNYA INFORMASI TENTANG AKTIVITAS DALAM

PENYUSUNAN ANGGARAN
Untuk menjadikan penyusunan anggaran sebagai perencanaan penciptaan nilai, ada dua
hal penting yang harus difahami oleh personel perusahaan: (1) aktivitas yang digunakan
oleh perusahaan dalam penciptaan nilai dan (2) faktor yang menjadi pemacu nilai (value
driver). Di muka telah disebutkan bahwa aktivitas yang digunakan oleh perusahaan untuk
menghasilkan nilai dapat dikelompokkan ke dalam empat golongan berikut ini: (1)
result-producing activities, (2) contributing activities, (3) support activities, dan (4)
hygiene and housekeeping activities.
Dalam merencanakan biaya, personel perusahaan memerlukan informasi tentang
faktor yang menjadi pemacu terjadinya biaya, sehingga mereka dalam posisi in control
terhadap biaya yang berada di bawah wewenang mereka. Cost object adalah sesuatu yang
menjadi tujuan konsumsi sumber daya. Dengan demikian, cost object merupakan tujuan
dikeluarkannya suatu biaya. Cost object dapat berupa produk, jasa, customer, lokasi. Cost
object memerlukan aktivitas, dan aktivitas memerlukan konsumsi sumber daya. Untuk
mengendalikan biaya, manajer perlu mengelola aktivitas, dan untuk dapat mengelola
secara efektif aktivitas, manajer memerlukan informasi lengkap tentang aktivitas.
Dalam activity-based budgeting, manajer penyusun anggaran membutuhkan
informasi lengkap tentang aktivitas:
1. Customer yang memanfaatkan keluaran yang dihasilkan oleh aktivitas
2. Nilai aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customers
3 Resource driver
4. Activity driver
5. Cycle effectiveness
6. Capacity resource
7. Perilaku biaya dalam hubungannya dengan aktivitas
Gambar 26.20 melukiskan hubungan antara resource (biaya), aktivitas, cost object,
dan customer. Dari gambar tersebut dilukiskan bahwa customer membutuhkan cost
object, dan cost object memerlukan aktivitas, serta aktivitas memerlukan sumber daya
(biaya). Dalam gambar tersebut juga dilukiskan bahwa resource driver merupakan
pemacu konsumsi sumber daya oleh aktivitas dan activity driver merupakan pemacu
konsumsi aktivitas oleh cost object. Informasi tentang aktivitas selain resource driver dan
activity driver, yang sangat diperlukan dalam penyusunan anggaran adalah: customer
yang memanfaatkan keluaran yang dihasilkan oleh aktivitas, nilai aktivitas dipandang
dari sudut customer, cycle effectiveness, perilaku biaya dalam hubungannya dengan
aktivitas, capacity resource.
Resource Activity
Driver Driver
RESOURCES
(BIAYA) AKTIVITAS COST OBJECTCUSTOMER
Employee Resource
Permintaan Pembelian
Produk A
Gaji dan upahPemilihan Pemasok Customer X
Tunjangan Produk B
Penempatan Order Customer Y
Expense Resource Produk C
Energi Penerimaan Barang Customer Z
Biaya jasa Pencatatan Produk D
Biaya depresiasi
Value- and
Perilaku Biaya
Resource Cycle Non-Value-Added
(Tetap, Variabel)
CapacityEffectiveness
Activities
Gambar 26.20 Hubungan antara Biaya, Aktivitas, Cost Object, dan Customer
Customer. Informasi penting yang perlu diidentifikasi berkaitan dengan aktivitas adalah
customer. Adakah customer yang memanfaatkan keluaran yang dihasilkan oleh suatu
aktivitas, baik customer intern maupun customer luar? Suatu aktivitas yang tidak
mempunyai customer akan menjadi penyebab penghamburan sumber daya langka
organisasi. Oleh karena itu, target utama dalam pengurangan biaya adalah aktivitas yang
menghasilkan cost object namun tidak ada customer yang mengkonsumsi cost object
tersebut. Jika suatu aktivitas memiliki customer, langkah selanjutnya adalah melakukan
penilaian apakah aktivitas tersebut menambah nilai bagi customer. Jika dipandang dari
sudut customer suatu aktivitas tidak menambah nilai, dalam proses penyusunan anggaran,
personel perusahaan dapat menjadikan aktivitas tersebut sebagai objek improvement yang
akan dilaksanakan dalam tahun anggaran. Personel perusahaan memperkirakan jumlah
pengurangan biaya (cost reduction) yang diperkirakan akan dicapai melalui improvement
terhadap non-value-added activities tersebut dan memperhitungkan jumlah pengurangan
biaya tersebut ke dalam anggarannya.
Aktivitas. Aktivitas adalah peristiwa, tugas, atau satuan pekerjaan dengan suatu tujuan
tertentu. Contoh aktivitas dalam proses pembelian barang adalah: (1) permintaan
pembelian, (2) pemilihan pemasok, (3) penempatan order pembelian, (4) penerimaan
barang, dan (5) pencatatan transaksi pembelian. Permintaan pembelian adalah contoh
suatu aktivitas yang merupakan satuan pekerjaan yang ditujukan untuk memicu Bagian
Pembelian untuk melakukan pengadaan barang sesuai dengan spesifikasi dan jadwal
sebagaimana yang dibutuhkan oleh pemakai barang. Penerimaan barang adalah contoh
suatu aktivitas yang merupakan peristiwa tentang penerimaan kiriman dari pemasok
sebagai akibat adanya order pembelian yang dibuat oleh Bagian Pembelian.
Dalam proses penyusunan activity-based budget, personel perusahaan memerlukan
informasi lengkap tentang aktivitas yang digunakan dalam menghasilkan produk dan jasa
bagi customer. Informasi penting tentang aktivitas yang diperlukan oleh personel adalah
berkaitan dengan manfaat aktivitas bagi customer. Menurut manfaatnya bagi customer,
aktivitas dibagi menjadi dua kelompok: (1) value-added activity dan (2) non-value-added
activity.
Informasi tentang manfaat aktivitas bagi customer ini menentukan cara pengelolaan
yang diterapkan terhadap aktivitas tersebut. Value-added activity dikelola melalui
pemilihan aktivitas (activity selection) dan pembagian aktivitas (activity sharing). Non-
value-added activity dikelola melalui pengurangan aktivitas (activity reduction) dan
penghilangan aktivitas (activity elimination). Dengan demikian, informasi tentang
manfaat aktivitas dapat digunakan oleh personel untuk mengelola aktivitas dengan
menentukan cara yang efektif untuk memilih dan membagi value-added activity bagi
customer serta mengurangi dan menghilangkan non-value-added activity bagi customer.
Dalam proses penyusunan anggaran berbasis aktivitas, personel perusahaan
menggunakan informasi tentang aktivitas tersebut untuk merencanakan pengurangan
biaya melalui activity-based management yang terdiri dari activity selection, activity
sharing, activity reduction, dan activity elimination. Oleh karena aktivitas merupakan
penyebab timbulnya biaya, rencana pengurangan biaya yang didasarkan pada activity-
based management tersebut menjanjikan tercapainya cost reduction target yang
ditetapkan dalam anggaran.
Resource driver. Resource driver adalah sesuatu yang menjadi penyebab timbulnya
konsumsi sumber daya oleh aktivitas. Resource driver merupakan basis yang digunakan
untuk membebankan sumber daya ke aktivitas yang memanfaatkan sumber daya tersebut.
Sebagai contoh, jam kerja merupakan faktor yang menjadi penyebab konsumsi biaya gaji
dan upah oleh aktivitas penerimaan barang. Aktivitas penerimaan barang yang dilakukan
oleh Bagian Penerimaan Barang akan mengkonsumsi biaya gaji dan upah karyawan
berdasarkan jumlah jam yang digunakan oleh karyawan dalam aktivitas penerimaan
barang. Suatu aktivitas penerimaan barang yang memerlukan waktu 10 jam orang akan
mengkonsumsi biaya gaji dan upah dua kali lipat bila dibandingkan dengan aktivitas
penerimaan barang yang mengkonsumsi 5 jam orang (dengan anggapan tarif gaji mereka
sama). Contoh lain resource driver adalah kwh, meter persegi, dan jumlah terminal.
Dalam penyusunan anggaran, informasi tentang resource driver ini sangat diperlukan
oleh personel untuk memperkirakan konsumsi sumber daya oleh setiap aktivitas yang
akan dilaksanakan dalam tahun anggaran untuk menghasilkan cost object. Di samping
itu, informasi tentang resource driver ini sangat bermanfaat bagi personel dalam
merencanakan pengurangan biaya (cost reduction) melalui manajemen berbasis aktivitas
(activity-based management).
Oleh karena penyebab timbulnya biaya adalah aktivitas, maka pengurangan biaya
hanya dapat dilakukan melalui: (1) pengurangan dan penghilangan non-value-added
activity dan (2) pemilihan dan pembagian value-added activity. Informasi tentang
resource driver ini memudahkan personel dalam menghitung secara akurat cost reduction
target yang dapat dicapai sebagai hasil pengelolaan terhadap aktivitas yang direncanakan
dalam tahun anggaran.
Activity driver. Activity driver adalah sesuatu yang menjadi penyebab timbulnya
konsumsi aktivitas oleh cost object. Activity driver merupakan basis yang digunakan
untuk membebankan biaya aktivitas ke cost object yang memanfaatkan aktivitas tersebut.
Dalam perusahaan manufaktur, activity driver dapat dikelompokkan ke dalam empat
kategori: (1) unit- level activity driver, (2) batch-related activity driver, (3) product-
sustaining activity driver, dan (4) facility-sustaining activity driver. Melalui activity
driver yang tepat, dapat diperkirakan dengan akurat konsumsi aktivitas oleh setiap cost
object yang akan dihasilkan dalam tahun anggaran. Dengan keakuratan penaksiran
aktivitas yang dikonsumsi oleh setiap cost object ini, pada gilirannya akan dapat
dihasilkan anggaran biaya yang akurat pula.
Capacity resource. Untuk menghasilkan produk dan jasa, perusahaan tidak hanya
mengkonsumsi sumber daya yang habis dipakai dalam sekali pemakaian, seperti bahan
baku, tenaga kerja, bahan penolong, suku cadang, namun juga mengkonsumsi sumber
daya kapasitas (capacity resource) seperti gedung, mesin dan ekuipmen, teknologi
informasi. Sumber daya kapasitas ini diperoleh perusahaan melalui proses investasi,
kemudian sumber daya tersebut digunakan beberapa tahun untuk menghasilkan produk
dan jasa dan dibebankan kepada cost object sepanjang umur ekonomis investasi tersebut.
Seluruh investasi yang dilakukan oleh perusahaan dalam sumber daya kapasitas tersebut
harus dapat ditutup kembali (recovered) oleh pendapatan (revenues) dari penjualan
produk dan jasa yang dihasilkan oleh investasi tersebut. Dalam proses penyusunan
anggaran, personel perusahaan memerlukan informasi tentang idle capacity sumber daya
kapasitas ini untuk merencanakan pemanfaatannya melalui activity sharing.
Cycle effectiveness. Cycle effectiveness merupakan ukuran yang menunjukkan persentase

value-added activities yang terdapat dalam suatu aktivitas yang digunakan oleh
perusahaan untuk menghasilkan value bagi customer. Cycle effectiveness dihitung dengan
formula sebagai berikut:
Cycle Effectiveness (CE) =Processing Time Throughput Time
di mana:
Throughput Time = Processing Time + Inspection Time + Moving Time +

Waiting/Storage Time
Di antara waktu yang membentuk throughput time, hanya processing time yang
merupakan waktu yang digunakan untuk melaksanakan value-added activities. Inspection
time, moving time, dan waiting atau storage time merupakan waktu yang menunjukkan
adanya non-value-added activities dalam proses layanan bagi customer.
CE yang mendekati 100% menunjukkan semakin efektifnya pemanfaatan sumber
daya ke value-added activities dalam penyediaan value bagi customer. CE yang rendah
menunjukkan semakin besarnya sumber daya yang dikonsumsi untuk melaksanakan non-
value-added activities. Jika suatu proses layanan kepada customer memiliki CE 45%,
kondisi ini menunjukkan bahwa 55% (100% 45%) aktivitas yang digunakan untuk
melayani customer masih berupa non-value-added activities. Dengan demikian masih
tersedia peluang bagi personel untuk melakukan pengelolaan terhadap aktivitas, seperti
pengurangan dan/atau penghilangan non-value-added activities sebesar 45% tersebut.
Dalam proses penyusunan activity-based budgeting, informasi CE setiap proses yang
digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer sangat
bermanfaat bagi personel untuk mengidentifikasi aktivitas yang menjadi improvement
target. Aktivitas yang memiliki CE rendah (misalnya di bawah 50%) memberikan
peluang untuk menghasilkan cost reduction target yang signifikan dalam tahun anggaran.
Perilaku biaya. Informasi tentang perilaku biaya dalam hubungannya dengan aktivitas
sangat diperlukan oleh personel dalam proses penyusunan anggaran. Oleh karena
aktivitas terdiri dari dua golongan: volume-related activities dan non-volume-related
activities, maka perilaku biaya dalam hubungannya dengan aktivitas juga dibagi ke dalam
dua golongan aktivitas tersebut. Dalam hubungannya dengan volume-related activities,
perilaku biaya dapat digolongkan ke dalam dua jenis: biaya tetap dan biaya variabel.
Biaya tetap adalah biaya yang tidak terpengaruh oleh perubahan jumlah unit yang
dihasilkan oleh volume-related activities dalam kisar perubahan tertentu. Biaya variabel
adalah biaya yang berubah sebanding dengan perubahan jumlah unit yang dihasilkan oleh
volume-related activities.
Non-volume-related activities terdiri dari batch-related activities, product-sustaining
activities, dan facility-sustaining activities. Dalam hubungannya dengan batch-related
activities, biaya dikelompokkan perilakunya berdasarkan hubungannya dengan jumlah
batch produk yang dihasilkan oleh batch-related activities tersebut, seperti persiapan,
production run (berapa kali suatu batch diproses melalui mesin dan ekuipmen). Dalam
hubungannya dengan product-sustaining activities, biaya dikelompokkan perilakunya
berdasarkan hubungannya dengan aktivitas yang berkaitan dengan produk yang
dihasilkan seperti desain, perubahan desain.
Informasi tentang perilaku biaya ini sangat bermanfaat dalam menghasilkan
anggaran biaya yang akurat.
PROSES PENYUSUNAN ACTIVITY-BASED BUDGET

Proses penyusunan activity-based budget ditentukan oleh empat faktor: struktur dan
proses. Struktur menjelaskan komponen-komponen yang harus ada atau dibentuk sebagai
landasan untuk penyusunan anggaran. Proses menjelaskan urutan langkah yang harus
ditempuh dalam penyusunan anggaran tersebut.
Struktur
Struktur mencakup: (1) organisasi lintas fungsional, dan (2) tim ad hoc penyusun
anggaran. Berikut ini diuraikan secara rinci masing-masing komponen struktur yang
dipakai sebagai landasan penyusunan activity-based budget. Proses penyusunan activity-
based budget diuraikan setelah uraian rinci struktur.
Organisasi Lintas Fungsional (Cross-Functional Organization)

Untuk menggambarkan proses penyusunan activity-based budget diperlukan model
struktur organisasi perusahaan, karena proses penyusunan anggaran pada dasarnya
merupakan proses penetapan peran manajer (role-setting process). Dan karena activity-
based budgeting merupakan sistem anggaran yang didesain untuk merencanakan program
improvement terhadap sistem melalui pengelolaan aktivitas, maka struktur organisasi
yang cocok untuk tujuan itu adalah sistem organisasi lintas fungsional1. Gambar 26.7
melukiskan struktur organisasi lintas fungsional yang dipakai dalam bab ini sebagai
landasan untuk menggambarkan proses penyusunan activity-based budget. Di dalam
organisasi tersebut terdapat tiga tim yang berperan sebagai penyusun anggaran: tim lintas
fungsional permanen, tim lintas fungsional ad hoc, dan tim fungsional. Berikut ini
diuraikan ketiga macam tim tersebut.
Tim lintas fungsional permanen Tim lintas fungsional permanen dibentuk berdasarkan
kegiatan utama yang dilaksanakan perusahaan dalam menjadikan dirinya sebagai wealth-
creating institution. Untuk menjadi wealth-creating institution, perusahaan perlu
melaksanakan tiga kegiatan utama berikut ini: (1) mendesain produk dan jasa yang
memenuhi kebutuhan customers, (2) memproduksi produk dan jasa secara cost effective,
(3) memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada customers. Dalam bab ini
digunakan institusi layanan kesehatan sebagai model, dan setiap kegiatan utama tersebut
dilaksanakan di dalam perusahaan ini melalui lima sistem: (1) sistem pemasaran, (2)
sistem rawat jalan, (3) sistem rawat inap (4) sistem rawat darurat, (5) sistem riset dan
pengembangan
Case manager. Case manager bertanggung jawab atas pengembangan komitmen seluruh
anggota tim yang berasal dari berbagai fungsi dalam dua hal: (1) mewujudkan tujuan tim
dan (2) melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem yang digunakan untuk
mewujudkan tujuan tim. Dalam proses penyusunan anggaran, case manager memimpin
timnya dalam menyusun anggaran pendapatan dan biaya result-producing activities dan
mewakili timnya dalam negosiasi dengan komite anggaran. Dalam Gambar 26.8
Struktur Organisasi RS PT KXT, case manager yang menjadi penyusun anggaran adalah
manajer: sistem pemasaran, sistem rawat jalan, sistem rawat inap, sistem rawat darurat,
sistem rawat intensif, dan sistem riset dan pengembangan.
Team leader. Team leader adalah pemimpin tim yang dibentuk untuk mencapai tujuan-
tujuan jangka pendek. Tim ini dibubarkan jika tujuan tim telah tercapai. Dalam proses
penyusunan anggaran, team leader memimpin timnya dalam menyusun anggaran result-
producing activities dan mewakili timnya dalam negosiasi dengan komite anggaran.
Manajer fungsional utama. Manajer fungsional utama bertanggung jawab atas

kompetensi anggota tim yang berasal dari fungsinya dan improvement terhadap
kompetensi anggota fungsinya selaras dengan kebutuhan tim lintas fungsional. Di
samping itu, manajer fungsional utama bertanggung jawab atas anggaran operasi fasilitas
yang disediakan untuk dimobilisasi oleh case manager sistem. Dalam proses penyusunan
anggaran, manajer fungsional utama memimpin fungsinya dalam menyusun anggaran
biaya result-contributing activities dan mewakili fungsinya dalam negosiasi dengan

komite anggaran.
Manajer fungsional pendukung. Manajer fungsional pendukung bertanggung jawab

untuk menyediakan jasa bagi tim lintas fungsional, tim ad hoc, dan tim fungsional utama,
dan tim fungsional pendukung. Dalam proses penyusunan anggaran, manajer fungsional
pendukung memimpin fungsinya dalam menyusun anggaran biaya support activities dan
mewakili fungsinya dalam negosiasi dengan komite anggaran.
Rapat Umum Pemegang

Saham
Dewan Komisaris
Pengusulan Pengesahan
Review dan
Komite Anggaran Persetujuan
Administrasi Rancangan
Anggaran Anggaran
Top-down
Approach
Negosiasi Usulan
Rancangan Anggaran
Departemen Anggaran
Penetapan
Kebijakan Pokok
Perusahaan
Mengajukan Usulan
Rancangan Anggaran
Bottom-up
Approach
Kompilasi &
Analisis Case Manager Penyusun
Team Leader Anggaran
Manajer Fungsional (Budgetees)
Manajer Fungsi Pendukung
Gambar 26.21 Tim Ad Hoc Penyusunan Anggaran

Komite Anggaran
Dalam penyusunan anggaran diperlukan suatu unit organisasi ad hoc yang meng-
koordinasikan berbagai jenis usulan anggaran dari manajer penyusun anggaran
(budgetee) untuk kemudian disusun menjadi rancangan anggaran induk (master budget).
Unit organisasi ini disebut dengan komite anggaran. Unit organisasi ini hanya dibentuk
pada saat proses penyusunan anggaran saja. Jika proses penyusunan anggaran perusahaan
telah selesai, komite anggaran menjadi tidak berfungsi dan fungsi pengendalian
pelaksanaan anggaran diserahkan kepada unit organik perusahaan.
Komite anggaran terdiri dari: (1) direktur utama, sebagai ketua merangkap anggota
komite, (2) direktur lain, sebagai anggota, dan (6) manajer departemen anggaran, sebagai
sekretaris komite.
Tugas komite anggaran adalah:
1. Merumuskan sasaran anggaran dan kebijakan pokok perusahaan untuk tahun
anggaran.
2. Menyampaikan informasi mengenai tujuan dan kebijakan pokok tersebut kepada
para manajer penyusun anggaran.
3. Me-review rancangan anggaran yang diajukan oleh para manajer penyusun anggaran.
4. Melakukan negosiasi dengan para manajer penyusun anggaran mengenai rancangan
anggaran yang mereka ajukan.
5. Mengajukan rancangan anggaran perusahaan secara keseluruhan kepada dewan
komisaris dan rapat umum pemegang saham (RUPS).
6. Me-review anggaran yang telah disetujui oleh dewan komisaris dan RUPS.
7. Melakukan negosiasi dengan para manajer penyusun anggaran mengenai anggaran
yang telah disahkan oleh RUPS.
8. Melakukan revisi anggaran, sesuai dengan kebijakan rapat umum pemegang saham.
Departemen Anggaran1
Penyusunan dan pengawasan anggaran memerlukan unit organisasi yang menangani
administrasi anggaran. Fungsi ini dipegang oleh departemen anggaran dan rincian
fungsinya adalah sebagai berikut.
1. Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyiapan rancangan anggaran setiap tim
dalam perusahaan.
2. Mengkoordinasi dan menerbitkan asumsi-asumsi yang dipakai sebagai dasar
penyusunan rancangan anggaran perusahaan.
3. Membantu setiap manajer penyusun anggaran dalam menyusun rancangan anggaran
tim.
4. Mengolah rancangan anggaran tim menjadi rancangan anggaran induk (master
budget).
5. Menganalisis rancangan anggaran dan memberikan rekomendasi kepada komite
anggaran.
6. Menganalisis realisasi anggaran, menafsirkan hasil-hasilnya dan membuat laporan
ringkas mengenai hasil analisisnya tersebut kepada direksi.
7. Mengadministrasikan proses perubahan dan penyesuaian anggaran perusahaan.
Keluaran yang Dihasilkan dari Proses Penyusunan Anggaran

Proses penyusunan activity-based budget menghasilkan keluaran berikut ini: (1) anggaran
induk untuk kepentingan intern, (2) anggaran induk untuk kepentingan ekstern.
Anggaran induk untuk kepentingan intern terdiri dari rancangan anggaran berikut ini:
1. Rancangan neraca projeksian
2. Rancangan laba-rugi projeksian
3. Rancangan anggaran biaya result-producing activities
4. Rancangan anggaran biaya result-contributing activities
5. Rancangan anggaran biaya support activities
6. Rancangan anggaran hygiene and housekeeping activities
7. Rancangan anggaran investasi.
8. Rancangan anggaran kas
Anggaran induk untuk kepentingan ekstern terdiri dari rancangan anggaran berikut
ini:
1. Rancangan neraca projeksian
2. Rancangan laba-rugi projeksian
3. Rancangan anggaran penjualan
4. Rancangan anggaran produksi
5. Rancangan anggaran unit pendukung
6. Rancangan anggaran pembelian
7. Rancangan anggaran kas
8. Rancangan anggaran investasi
Rancangan anggaran induk untuk kepentingan ekstern merupakan hasil pengolahan

rancangan anggaran induk untuk kepentingan intern. Beda di antara kedua anggaran
induk tersebut adalah anggaran induk untuk kepentingan intern disusun berbasis aktivitas,
sedangkan anggaran induk untuk kepentingan ekstern disusun berbasis komponen yang
akan disajikan dalam laporan laba-rugi untuk pihak luar (biaya produksi, biaya
pemasaran, dan biaya administrasi dan umum).
Proses Penyusunan Activity-based Budget

Proses penyusunan activity-based budget dilaksanakan melalui enam tahap berikut ini:
1. Pembuatan budget guideline oleh manajemen puncak bagi manajer mission center
dan manajer service center.
2. Berdasarkan budget guideline, budgetees (manajer mission center dan service center)
menyusun usulan anggaran dengan cara sebagai berikut:
a. Menjabarkan program ke dalam anggaran dengan menggunakan pendekatan
activity-based budgeting.
b. Menyusun rencana kegiatan dan rencana improvement terhadap sistem selama
tahun anggaran.
c. Melakukan estimasi pendapatan dan/atau biaya pelaksanaan kegiatan, baik yang
rutin maupun yang bersifat improvement.
d. Mengajukan usul rancangan anggaran tim dan fungsi ke komite anggaran.
e. Melaksanakan proses review dan pengesahan terhadap rancangan anggaran.
Pemerolehan dan
pertumbuhan
pangsa pasar
Prakiraan pendapatan
penjualan menurut Produk dan
feature Jasa
Peningkatan tingkat
pertumbuhan
penjualan
Workload
Continuous
Continuous Improvement
Activity driver
Improvement
Result-producing activities
Resource Activity driver

driver Activity driver Activity driver
Result-contributing
Activities
Activity driver
Activity driver Support Activities
Resource Activity driver

driver
Hygiene &
Housekeeping Resource driver
Activities
Resource
driver
Resources
Prakiraan Target Cost Reduction
Gambar 26.22 Proses Penyusunan Anggaran Berbasis Aktivitas
Customer value and continuous improvement mindsets. Di muka sudah disebutkan

bahwa activity-based budgeting dilandasi oleh customer value mindset dan continuous
improvement mindset. Perwujudan kedua mindset ini dalam proses penyusunan activity-
based budget adalah pada penggunaan pendekatan target costing dalam perencanaan
aktivitas yang akan dilaksanakan oleh tim selama tahun anggaran.
Target costing adalah suatu metode penentuan kos produk atau jasa yang didasarkan
pada target harga (target price) yang diperkirakan customer bersedia untuk menerimanya.
Target costing seringkali disebut sebagai price-driven costingpenentuan kos produk
yang dipacu oleh harga yang dapat diterima oleh customer.
Dalam manajemen tradisional, produsen menentukan harga jual produknya dengan
berangkat dari taksiran kos penuh (full costs) produk atau jasa kemudian ditambah
dengan laba yang diharapkan, sehingga formula harga jual produk terlihat sebagai
berikut:
Harga Jual = Kos Penuh (Full Cost) + Laba Memadai yang Diharapkan
Alasan yang mendasari formula tersebut adalah bahwa perusahaan harus dapat
memperoleh pendapatan dalam jumlah memadai untuk dapat menutup kos produk atau
jasa dan menghasilkan laba memadai. Alasan tersebut masuk akal jika produsen
memegang kendali di pasar (posisi monopoli) dan produk/jasa memiliki usia yang
panjang.
Dalam kondisi pasar yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis,
penentuan harga jual berdasarkan formula tersebut akan mengakibatkan perusahaan
rentan untuk ditinggalkan oleh customer. Oleh karena itu, logika penentuan harga jual
produk diubah seratus delapan puluh derajat. Harga jual produk ditentukan oleh
kesediaan customer untuk membayar, sedangkan produsen bertanggung jawab untuk
membuat produk dengan biaya yang mampu menghasilkan laba memadai.
Dalam penyusunan activity-based budget, budgetees juga perlu menerapkan
pendekatan target costing sebagaimana diuraikan di atas. Budgetees tidak berangkat dari
berapa biaya yang akan dikeluarkan oleh timnya untuk menghasilkan produk dan jasa
bagi customers (sebagaimana yang biasa dilakukan dalam penyusunan functional-based
budget), namun harus berangkat dari berapa biaya yang dapat ditanggung oleh customer.
Biaya yang dapat ditanggung oleh customer inilah yang dijadikan sebagai target costs
dan dijadikan sebagai dasar untuk merancang berbagai aktivitas yang diperlukan untuk
mencapai target costs tersebut. Pendekatan ini di samping memfokuskan kegiatan
penyusunan anggaran ke kebutuhan customers (melalui usaha untuk mengetahui berapa
biaya yang dapat ditanggung oleh customers), juga memacu budgetees untuk melakukan
improvement terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi
customers (dengan penetapan target costs yang harus dicapai dalam tahun anggaran).
Target costs dihitung dengan formula sebagai berikut:
Harga yang dapat diterima oleh customer (target price) Rpxx

Dikurangi: Laba yang diharapkan (desired profit) xx
Target costs Rpxx
Analisis aktivitas. Langkah berikutnya bagi manajer penyusun anggaran dalam

penyusunan activity-based budget adalah melakukan analisis aktivitas. Aktivitas yang
akan dilaksanakan selama tahun anggaran adalah aktivitas yang telah dicantumkan dalam
program. Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi
aktivitas yang tercantum dalam program, yang akan dilaksanakan oleh tim dalam tahun
anggaran. Analisis aktivitas ini dilandasi dengan target costs yang ditentukan pada
langkah pertama di atas.
Analisis aktivitas dilaksanakan dalam empat langkah (1) aktivitas apa yang
dikerjakan, (2) berapa orang terlibat dalam aktivitas tersebut, (3) waktu dan sumber daya
yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut, dan (4) penaksiran value aktivitas
tersebut bagi organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan
hanya aktivitas yang menambah nilai. Langkah kedua dan ketiga dilaksanakan
berdasarkan informasi tentang resource driver dan activity driver yang berkaitan dengan
setiap aktivitas yang diidentifikasi. Dengan informasi resource driver dapat dihitung
berapa orang yang terlibat dalam pelaksanaan aktivitas sehingga dapat dihitung employee
resource yang dikonsumsi oleh aktivitas selama tahun anggaran. Dengan informasi
resource driver dapat pula dihitung waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan aktivitas sehingga dapat dihitung expense resource yang dikonsumsi oleh
aktivitas selama tahun anggaran. Langkah keempat merupakan langkah terpenting di
dalam analisis aktivitas, karena dalam langkah tersebut ditentukan apakah aktivitas
merupakan aktivitas penambah nilai atau aktivitas (value-added activity) bukan
penambah nilai (non-value-added activity). Berdasarkan informasi yang diperoleh dari
langkah keempat ini dapat direncanakan target cost reduction melalui pemilihan dan
pembagian value-added activities dan pengurangan dan penghilangan non-value-added
activities.
Aktivitas penambah nilai (value-added activity). Aktivitas penambah nilai adalah

aktivitas untuk mempertahankan perusahaan atau bagiannya tetap bertahan dalam
bisnisnya. Beberapa aktivitas penambah nilai merupakan aktivitas yang harus
dilaksanakan (required activities), yaitu aktivitas yang diwajibkan oleh peraturan yang
dikeluarkan pihak yang berwenang. Beberapa aktivitas penambah nilai lain merupakan
aktivitas kebijakan (discretionary activity). Aktivitas penambah nilai yang berupa
aktivitas kebijakan harus memenuhi persyaratan berikut ini:
1. Aktivitas tersebut menyebabkan perubahan keadaan.
2. Perubahan keadaan tidak dapat dicapai dengan aktivitas sebelumnya.
3. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan.
Sebagai contoh, dalam proses produksi buku, terdapat tiga aktivitas: setting,
pencetakan, dan penjilidan. Aktivitas setting adalah aktivitas penyusunan tata letak
naskah (page layout) yang menghasilkan plat yang siap untuk dicetak. Aktivitas ini
merupakan aktivitas penambah nilai karena: (1) aktivitas tersebut menyebabkan
perubahan keadaan, dari naskah yang belum siap cetak menjadi plat yang berisi naskah
yang siap cetak, (2) perubahan keadaan tersebut tidak dapat dicapai dengan aktivitas
sebelumnya, dan (3) aktivitas setting memungkinkan pencetakan naskah dapat
dilaksanakan. Lihat Gambar 26.23 untuk memperjelas persyaratan suatu aktivitas disebut
sebagai aktivitas penambah nilai.
Perubahan dalam
aktivitas penambah Aktivitas ini Aktivitas penambah
nilai tidak dapat menyebabkan nilai memungkinkan
dilakukan dalam perubahan aktivitas berikutnya
aktivitas sebelumnya dapat dilaksanakan
Aktivitas Aktivitas Aktivitas

Sebelumnya Penambah Nilai Berikutnya
Gambar 26.23 Kriteria Aktivitas Penambah Nilai
Karakteristik aktivitas penambah nilai tersebut mudah diamati dalam aktivitas ope-
rasional, namun sulit untuk menentukan apakah aktivitas manajerial memiliki ketiga
karakteristik tersebut. Aktivitas manajerial khusus didesain untuk mengelola aktivitas
penambah nilai yang lainuntuk menjamin aktivitas penambah nilai yang lain
dilaksanakan secara efisien dan pada waktu yang semestinya. Apakah aktivitas supervisi
menyebabkan perubahan keadaan? Jawabannya ada dua: (1) aktivitas supervisi
merupakan sumber daya yang memungkinkan aktivitas operasional melakukan perubahan
keadaan. Oleh karena itu, aktivitas supervisi merupakan masukan bagi aktivitas
penambah nilai lain, (2) supervisi menghasilkan keteraturan dengan mengubah keadaan
aktivitas yang tidak terkoordinasi menjadi aktivitas terkoordinasi.
Improvement terhadap aktivitas penambah nilai dilakukan dengan: (1) activity
selection dan (2) activity sharing. Rencana improvement ini akan menghasilkan
perhitungan target cost reduction yang dapat dihasilkan dalam tahun anggaran.
Aktivitas bukan penambah nilai (non-value-added activity). Aktivitas bukan penambah

nilai merupakan aktivitas yang tidak diperlukan dalam menghasilkan value bagi
customer. Aktivitas yang tidak memenuhi salah satu dari tiga kriteria aktivitas penambah
nilai tersebut di atas merupakan aktivitas bukan penambah nilai. Penyimpangan dari dua
karakteristik pertama merupakan ciri khas aktivitas bukan penambah nilai. Inspeksi
terhadap hasil setting merupakan aktivitas bukan penambah nilai, aktivitas pendeteksi
keadaan, bukan aktivitas pengubah keadaan. Dengan demikian aktivitas inspeksi tidak
memenuhi karakteristik pertama karena inspeksi bukan merupakan aktivitas pengubah
keadaan. Contoh lain adalah aktivitas pengerjaan kembali produk rusak. Aktivitas ini
memenuhi karakteristik pertama, karena pengerjaan kembali produk rusak mengubah
produk yang rusak menjadi produk yang baik. Namun, aktivitas ini tidak memenuhi
karakteristik kedua, karena aktivitas ini seharusnya telah dapat dicapai dengan aktivitas
sebelumnya, sehingga pengerjaan kembali produk rusak tersebut merupakan pemborosan,
dan tidak menambah nilai bagi customer.
Improvement terhadap aktivitas bukan penambah nilai dilakukan dengan: (1) activity
reduction dan (2) activity elimination. Rencana improvement ini akan menghasilkan
perhitungan target cost reduction yang dapat dihasilkan dalam tahun anggaran.
Penyusunan rencana kegiatan. Setelah dapat mengidentifikasi aktivitas yang menjadi

tanggung jawabnya, setiap penyusun anggaran kemudian menyusun rencana kegiatan
untuk tahun anggaran. Kegiatan tim dibagi menjadi tiga tingkatan: sistem, proses, dan
aktivitas. Sistem terdiri dari serangkaian proses, yang dapat berurutan dapat juga berjalan
paralel. Proses terdiri dari serangkaian aktivitas berurutan.
Kegiatan selama tahun anggaran dapat dibagi menjadi dua tipe: kegiatan
improvement dan kegiatan rutin. Kegiatan improvement disusun berdasarkan pendekatan
target costing sebagaimana diuraikan di atas. Dengan demikian penyusun anggaran pada
tahap ini menentukan (1) activity selection target dan (2) activity sharing target yang
akan diterapkan terhadap aktivitas penambah nilai serta (3) activity reduction target, (4)
activity elimination target yang akan diterapkan terhadap aktivitas bukan penambah nilai
dalam tahun anggaran. Berdasarkan target tersebut, penyusun anggaran dapat
mengestimasi total cost reduction target selama tahun anggaran. Activity selection target,
activity sharing target, activity reduction target dan activity elimination target ini akan
mempengaruhi rencana kegiatan rutin dalam tahun anggaran, termasuk estimasi
biayanya.
Penyusunan estimasi dampak moneter kegiatan. Setelah kegiatan disusun, penyusun

anggaran kemudian melakukan estimasi dampak moneter sebagai akibat pelaksanaan
kegiatan tersebut. Estimasi dampak moneter pada dasarnya merupakan penghalusan
prakiraan dampak moneter yang telah dilakukan pada penyusunan program. Estimasi
dampak moneter mencakup estimasi pendapatan dan/atau estimasi biaya, dan estimasi
arus kas.
Jika kegiatan berkaitan dengan program nirlaba (non-profit program) dan program
yang tidak dapat diukur labanya (non-measurable profit program), penyusun anggaran
hanya dapat melakukan estimasi biaya kegiatan tersebut yang akan dilaksanakan dalam
tahun anggaran. Jika kegiatan berkaitan dengan program pengurangan biaya dan
penggantian (replacement program) dan program perluasan usaha (expansion program),
penyusun anggaran dapat melakukan estimasi pendapatan atau penghematan biaya (cost
saving) yang akan diperoleh dan biaya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan selama
tahun anggaran.
Estimasi biaya dilakukan melalui tiga tahap: (1) estimasi biaya aktivitas, (2) estimasi
biaya proses, dan (3) estimasi biaya sistem. Sistem terdiri dari serangkaian proses, dan
proses terdiri dari serangkaian aktivitas. Sebagai contoh, sistem penjualan terpadu terdiri
dari empat proses berikut ini: (1) proses pencarian order, (2) proses penyusunan project
proposal, (3) proses tender, (4) proses perjanjian penjualan. Proses pencarian order terdiri
dari dua aktivitas: (1) aktivitas promosi produk dan (2) aktivitas demonstrasi produk.
Proses penyusunan project proposal terdiri dari tiga aktivitas berikut ini: (1) aktivitas
studi dan pemahaman terms of reference (TOR), (2) aktivitas penyusunan technical
proposal, (3) aktivitas penyusunan cost proposal. Proses perjanjian penjualan terdiri dari
dua aktivitas: (1) aktivitas negosiasi dan (2) aktivitas pembuatan kontrak penjualan.
Formulir yang tercantum pada Gambar 26.23 dan Gambar 26.25 dapat dipakai sebagai
alat untuk kompilasi data.
Estimasi biaya oleh penyusun anggaran dimulai dari estimasi setiap unsur biaya
(seperti gaji, bahan, energi) untuk setiap aktivitas. Formulir pada Gambar 26.23 dipakai
sebagai alat untuk mengkompilasi estimasi biaya aktivitas tersebut. Kemudian hasil
estimasi biaya aktivitas direkap dan disajikan dalam formulir rekapitulasi biaya proses
(Gambar 26.24). Pada tahap ini penyusun anggaran mengevaluasi berapa kegiatan yang
menambah nilai dan yang tidak menambah nilai, taksiran keluaran, perhitungan efisiensi,
dan pemacu biaya setiap aktivitas. Hasil rekapitulasi biaya proses ini kemudian diringkas
ke dalam rekapitulasi biaya sistem sebagaimana terlihat dalam Gambar 26.23.
Tahun
Anggaran: Sistem: Proses: Aktivitas:
Manajer:
Resource
Resource
Sumber DayaResource Driver Driver
(Resource
) Driver Quantity
Rate Total
Biaya personel
Biaya bahan
Biaya energi
Biaya pemeliharaan
Biaya penyusutan
Biaya asuransi
Biaya adm. kantor
Biaya umum
Biaya komunikasi
Gambar 26.23 Formulir untuk Menampung Estimasi Unsur Biaya Aktivitas
Proses penyusunan anggaran induk. Setelah setiap manajer penyusun anggaran

menyelesaikan penyusunan rencana kegiatan tim dan estimasi pendapatan dan/atau
penghematan biaya, biaya, dan arus kasnya masing-masing, data yang dihasilkan dari
kegiatan ini kemudian diserahkan kepada departemen anggaran untuk dikompilasi
menjadi rancangan anggaran induk. Rancangan anggaran induk yang dibuat oleh
departemen anggaran terdiri dari dua: rancangan anggaran induk untuk kepentingan
intern dan rancangan anggaran induk untuk kepentingan ekstern (termasuk pemegang
saham).
Proses review dan pengesahan rancangan anggaran oleh komite anggaran. Review
dan pengesahan rancangan anggaran merupakan tahap kritis di dalam proses penyusunan
anggaran. Kualitas review yang dilakukan oleh komite anggaran akan berakibat pada:
1. Semangat improvement berkelanjutan yang tumbuh dalam diri budgetees.
2. Sense of commitment yang akan tumbuh dalam diri budgetees dalam pelaksanaan
anggaran.
3. Derajat self-imposed control yang tertanam dalam diri budgetees dalam pelaksanaan
anggaran.
Kualitas review yang dilakukan oleh komite anggaran ditentukan oleh faktor-faktor
berikut ini:
Tahun Proses:
Anggaran:
Manajer:
Sistem:
Cost Effectiveness Efisiensi Activity Driver
Bukan Keluaran Kos per Activity
Penambah
Penambah Unit Driver
Aktivitas Nilai Nilai TotalUkuran
Volume Ukuran
Keluaran Quantity
Aktivitas 1
Aktivitas 2
Aktivitas 3
Aktivitas 4
Aktivitas 5
Aktivitas 6
Gambar 26.24 Formulir untuk Menyusun Anggaran Proses
1. Kesediaan manajemen puncak dalam menanggung kegagalan yang diperlukan dalam

improvement terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi
customers. Kondisi ini akan membangkitkan spirit personel dalam melakukan
improvement terhadap sistem.
2. Tingkat otonomi yang diberikan oleh manajemen puncak kepada budgetees dalam
merancang masa depan perusahaan (yang dituangkan dalam rancangan anggaran).
Tingkat otonomi ini ditentukan oleh derajat kepercayaan (trust) yang tumbuh dalam
diri manajemen puncak dan pada gilirannya pada derajat pemberdayaan karyawan
yang dibangun dalam organisasi. Tingginya tingkat otonomi budgetees dalam
penyusunan anggaran akan menumbuhkan sense of commitment tinggi dalam diri
personel pada pelaksanaan anggaran.
3. Kompetensi manajemen puncak dalam memahami berbagai usulan rancangan
anggaran yang diajukan oleh budgetees. Kompetensi manajemen puncak dalam
proses review usulan anggaran akan menentukan derajat self-imposed control yang
tertanam dalam diri budgetees pada pelaksanaan anggaran.
Tahun Sistem:
Anggaran:
Manajer:
Cost Effectiveness Efisiensi Activity Driver

Bukan KeluaranKos per Activity
Penambah
Penambah Unit Driver
Proses Volume
Nilai Nilai Total Ukuran Ukuran
Keluaran Quantity
Proses 1
Proses 2
Proses 3
Proses 4
Proses 5
Proses 6
Gambar 26.25 Formulir untuk Menyusun Anggaran Sistem
PERAN TEKNOLOGI INFORMASI DALAM PROSES

PENYUSUNAN ANGGARAN
Teknologi informasi telah mengubah lingkungan bisnis menjadi kompetitif dan turbulen.
Kondisi lingkungan bisnis seperti ini menuntut sistem perencanaan yang sangat berbeda
dengan sistem perencanaan yang pernah berhasil dalam manajemen tradisional.
Lingkungan bisnis yang turbulen menghasilkan perubahan-perubahan yang tidak pernah
dialami sebelumnya (unprecedented change) dan menjadikan pola perubahan masa lalu
tidak dapat lagi diandalkan untuk memprediksi perubahan yang akan terjadi di masa
depan. Dengan demikian perusahaan memerlukan sistem perencanaan yang berfungsi
sebagai sistem pembuatan peta perjalanan yang mudah dan cepat dimutakhirkan
manakala kondisi lingkungan bisnis menuntut perubahan rencana.
Teknologi informasi menyediakan kemudahan untuk membuat rencana laba jangka
pendek untuk berbagai macam skenario masa depan. Lingkungan bisnis yang turbulen
hanya dapat didekati melalui berbagai skenario yang dengan mudah dapat dihasilkan
melalui paket piranti lunak komputer. Banyak paket piranti lunak yang tersedia di pasar,
yang berfungsi sebagai on-line analytical processor, yang dapat digunakan untuk
menghasilkan activity-based budget. Di samping menyediakan kemudahan dalam
menghasilkan anggaran berbasis aktivitas dengan berbagai skenario, paket piranti lunak
tersebut juga mengurangi waktu yang diperlukan untuk menyusun anggaran dari bulanan
menjadi mingguan saja. Itulah sebabnya, proses penyusunan anggaran dalam manajemen
kontemporer hanya memerlukan waktu dua sampai dengan tiga minggu, dan penyusun
anggaran dengan ringan hati melakukan perubahan anggaran sebagaimana yang dituntut
oleh lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Teknologi informasi merupakan
enabler untuk menjadikan anggaran sebagai alat perencanaan dan pemotivasian personel
untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap proses yang digunakan oleh

perusahaan untuk menghasilkan value bagi kepuasan customer.
RANGKUMAN
Pergeseran struktur organisasi ke tim lintas fungsional dan pergeseran manajemen ke
manajemen berbasis aktivitas menuntut perubahan pendekatan dalam proses penyusunan
anggaran. Activity-based budgeting telah menggeser pendekatan fungsional dalam
penyusunan anggaran. Rencana laba jangka pendek yang disusun berbasis aktivitas lebih
memperjelas apa yang akan dilakukan oleh personel dalam memuasi kebutuhan
customers. Di samping itu, activity-based budgeting mampu mewujudkan semangat
personel dalam melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem yang digunakan
untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customers. Pendekatan ini menjanjikan
efektivitas rencana laba jangka pendek yang disusun oleh organisasi, mengingat telah
bergesernya kendali bisnis ke tangan customers. Paul Sharman memperkirakan bahwa
activity-based costing akan diterima oleh semua organisasi (di U.S.A.) sebagai
mekanisme penentuan object cost. Di samping itu, cross-functional, process-based,
activity-based budgeting akan dengan segera menggantikan functional based budgeting.2
Activity-based budgeting mengarahkan personel dalam menghasilkan target cost
reduction selama tahun anggaran. Faktor penting yang memberdayakan personel dalam
menghasilkan target cost reduction dalam proses penyusunan anggaran adalah informasi
berlimpah tentang aktivitas seperti: customer aktivitas, nilai aktivitas dipandang dari
sudut customer (value- and non-value-added activities), resource driver, resource driver
quantity, activity driver, activity driver quantity, cycle effectiveness, perilaku biaya dalam
hubungannya dengan aktivitas, tipe aktivitas (volume-related activities and non-volume-
related activities), cost object. Informasi lengkap tentang aktivitas inilah yang
menjadikan personel perusahaan well-equipped untuk melakukan pengelolaan terhadap
aktivitas (activity-based management), sehingga mereka berdaya untuk menjanjikan
target cost reduction dalam penyusunan anggaran. Meskipun demikian, activity-based
budgeting tidak hanya berfokus ke biaya, namun juga diarahkan pula ke penciptaan nilai
terbaik bagi customer.
Penerapan pendekatan activity-based budgeting dalam penyusunan rencana laba
jangka pendek perusahaan bukan lagi merupakan masalah pilihan, namun sudah
merupakan masalah kelangsungan hidup perusahaan. Jika trend perusahaan-perusahaan
yang bermain di pasar global menuju ke activity-based budgeting, waktu tidak lagi
berpihak kepada eksekutif Indonesia dalam hal penerapan pendekatan activity-based
budgeting tersebut. Bab ini mencoba memicu kesadaran ini dan menjelaskan bagaimana
mengadopsi pendekatan baru dalam penyusunan rencana laba jangka pendek perusahaan.
Untuk mengakhiri bab ini, disajikan berikut ini kata-kata bijak dari David Jaquith: Good
result without good planning come from good luck, not good management. Suatu hasil
yang berasal dari keberuntungan tidak akan dapat diulangi lagi pencapaiannya oleh
organisasi. Good management tercermin dari good planning yang disusun oleh personel
organisasi. Good result sebagai akibat dari good planning akan menjanjikan keberhasilan
jangka panjang, karena keberhasilan organisasi berasal dari kapabilitas untuk
merencanakan dan mewujudkan rencana tersebut ke dalam kenyataan. Kapabalitas itulah
yang menjanjikan keberhasilan jangka panjang.
PERTANYAAN
1. Functional-based budgeting yang digunakan untuk perencanaan laba jangka
pendek dalam manajemen tradisional tidak lagi pas dengan lingkungan bisnis yang
sekarang dimasuki oleh perusahaan-perusahaan Indonesia. Sebut dan jelaskan
kelemahan-kelemahan functional-based budgeting jika digunakan untuk mengarungi
lingkungan bisnis global sekarang ini.
2. Jelaskan berbagai mitos tentang anggaran dan jelaskan pula realitas yang
berkaitan dengan anggaran.
3. Untuk membangun linkage antara misi, visi, dan strategi dengan anggaran,
jelaskan proses yang perlu ditempuh. Jelaskan pula manfaat yang diperoleh dengan
pembangunan linkage tersebut.
4. Activity-based budgeting merupakan alternatif perencanaan laba jangka pendek
yang pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang
kendali bisnis dan kompetisi sangat tajam.
a. Jelaskan konsep activity-based budgeting.
b. Sebutkan keunggulan activity-based budgeting dibandingkan dengan
functional-based budgeting.
c. Sebutkan mindset yang mendasari activity-based budgeting.
5. Fokus functional-based budgeting berbeda dengan fokus activity-based
budgeting.
a. Setujukah Saudara dengan pernyataan tersebut? Jelaskan jawaban
Saudara.
b. Karena perbedaan fokus tersebut, bagaimanakah dampaknya terhadap
anggaran yang dihasilkan?
6. Penyusun anggaran (budgetees) dalam functional-based budgeting berbeda
dengan penyusun anggaran dalam activity-based budgeting.
Saudara.
b. Karena perbedaan penyusun anggaran tersebut, bagaimanakah dampaknya
terhadap anggaran yang dihasilkan?
7. Tujuan functional-based budgeting berbeda dengan tujuan activity-based
budgeting.
Saudara.
b. Karena perbedaan tujuan tersebut, bagaimanakah dampaknya terhadap
anggaran yang dihasilkan?
8. Jangka waktu untuk penyusunan anggaran dalam manajemen tradisional
umumnya memerlukan waktu lama (empat sampai lima bulan).
a. Sikap mental apa yang diakibatkan oleh lamanya waktu penyusunan
anggaran tersebut?
b. Di samping berfungsi sebagai alat perencanaan, digunakan untuk apakah
anggaran dalam manajemen tradisional?
c. Untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen,
kelemahan apakah yang melekat dalam proses penyusunan anggaran dalam
manajemen tradisional?
9. Jangka waktu untuk penyusunan anggaran dalam manajemen modern umumnya

memerlukan waktu singkat (dua sampai tiga minggu).
a. Sikap mental apa yang diakibatkan oleh singkatnya waktu penyusunan
anggaran tersebut?
b. Di samping berfungsi sebagai alat perencanaan, digunakan untuk apakah
anggaran dalam manajemen modern?
c. Untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen,
keunggulan apakah yang melekat dalam proses penyusunan anggaran dalam
manajemen modern?
10. Dalam proses penyusunan anggaran dalam activity-based budgeting, dibentuk tim
ad hoc. Sebutkan siapa saja yang menjadi anggota tim ad hoc tersebut dan jelaskan
fungsi mereka masing-masing.
11. Salah satu mindset yang melandasi penyusunan anggaran dalam activity-based
budgeting adalah: continuous improvement mindset. Pada tahap manakah dalam
proses penyusunan activity-based budget, mindset tersebut diwujudkan? Jelaskan
jawaban Saudara.
12. Jelaskan bagaimana konsep target pricing diterapkan dalam proses penyusunan
activity-based budget.
13. Syarat apakah yang harus dipenuhi agar suatu aktivitas dapat dikelompokkan
sebagai aktivitas penambah nilai (value-added activity).
a. Kualitas review yang dilakukan oleh komite anggaran atas usulan
anggaran yang diajukan oleh budgetees akan berakibat terhadap budgetees.
Jelaskan akibat kualitas review terhadap budgetees.
14. Faktor apa saja yang menentukan kualitas review yang dilakukan oleh komite
anggaran terhadap usulan anggaran yang diajukan oleh budgetees?
15. Keunggulan activity-based budgeting adalah digunakannya berbagai informasi
tentang aktivitas oleh penyusun anggaran sehingga memungkinkan ia menyusun
target cost reduction secara akurat.
a. Sebutkan informasi apa saja tentang aktivitas yang bermanfaat untuk
merencanakan target cost reduction. Jelaskan pula pemanfaatannya dalam
perencanaan cost reduction.
b. Sebut dan jelaskan langkah strategik yang umumnya digunakan untuk
mengurangi biaya.
16. David Jaquith mengatakan bahwa: Good result without good planning come
from good luck, not good management. Setujukah Saudara dengan pernyataan
tersebut? Jelaskan jawaban Saudara.
17. Jelaskan peran teknologi informasi dalam proses penyusunan anggaran dalam
manajemen modern?
END NOTES
1
Departemen Anggaran biasanya berada di bawah Direktur Keuangan atau di bawah fungsi keuangan.
2
Paul Sharman, Journal of Cost Management, Summer 1996, Vol. 10 Issue 2

Mitos Anggaran Mulyadi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Mitos Anggaran Mulyadi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 145

based budgeting mampu membangkitkan kegairahan seluruh personel dalam melakukan

POSISI SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN DALAM TOTAL

SISTEM SISTEM SISTEM

Trenwatching: Envisioning: Penyusunan Programming: Budgeting:

MITOS DAN REALITAS TENTANG ANGGARAN

2. Anggaran adalah permainan dalam 2. Anggaran adalah rencana

3. Anggaran tidak ada manfaatnya 3. Anggaran merupakan peta

4. Anggaran merupakan beban 4. Anggaran merupakan wujud rasa

perusahaan. organisasi untuk menjadikan organisasi

Gambar 26.2 Mitos dan Realitas tentang Anggaran

KETERBATASAN YANG MELEKAT PADA SISTEM PENYUSUNAN

4. Tidak cepat dalam penyusunannya, Penyusunan anggaran tradisional memerlukan

Tidak Membangun Keterkaitan Erat antara Anggaran dengan Visi,

Kegiatan jangka pendek organisasi harus diarahkan ke visi. Seringkali kegiatan

Tidak Berfokus Ke Perspektif Nonkeuangan dan Lebih Dimaksudkan

keuangan. Oleh karena berfokus ke perspektif keuangan dan dimaksudkan untuk

Tidak Memotivasi Personel untuk Melakukan Improvement

Jenis Biaya Anggaran

Gambar 26.3 Format Anggaran Biaya Berbasis Fungsi

Berfokus ke tujuan fungsional. Oleh karena organisasi bersifat fungsional, maka

Biaya hanya dihubungkan dengan wewenang manajer. Dalam functional-based

Pendapatan Penjualan Rp55.000

Biaya Administrasi dan Umum 5.000

Laba Bersih Sebelum Pajak Rp15.000

Gambar 26.4 Perhitungan Laba-Rugi Projeksian yang Dihasilkan Functional-Based

Tidak memotivasi manajer untuk melakukan improvement berkelanjutan.

Lebih dilandasi oleh problem-solving mindset daripada opportunity mindset.

Lebih terfokus ke aspek keuangan daripada ke rencana aktivitas. Di muka telah

Tidak Cepat dalam Penyusunannya

Dalam tahun anggaran,

Dalam manajemen modern, proses penyusunan anggaran hanya memerlukan waktu

Dalam tahun anggaran, realisasi

Manajemen modern menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen.

BAGAIMANA MENGATASI KETERBATASAN SISTEM

PENYUSUNAN ANGGARAN BERBASIS RERANGKA BALANCED

Penerjemahan Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan

Pelaksanaan Cascading Company Scorecard Ke Dalam Scorecard Setiap

Gambar 26.7 Company Scorecard RS PT KXT

ORGANISASI Medik Keperawatan Diagnostik Farmasi Gizi Bedah

Sistem Cross-Functional Team

Sistem Rawat Cross-Functional Team

Sistem Rawat Cross-Functional Team

Sistem Rawat Cross-Functional Team

Sistem Rawat Cross-Functional Team

Sistem Riset Cross-Functional Team

Gambar 26.8 Struktur Organisasi RS PT KXT

TEAM AND PERSONAL BALANCED SCORECARD

Catatan: S = Sasaran, U = Ukuran, T = Target, I = Inisiatif.

Cascading Company Scorecard Ke Mission Center Scorecard oleh

SASARAN STRATEGIK LAG LEAD TARGET INISIATIF STRATEGIK

Meningkatnya Kualitas Jasa Jumlah Tingkat Jumlah Meningkatkan Ketepatan

SISTEM RAWAT JALAN

SASARAN STRATEGIK LAG LEAD TARGET INISIATIF STRATEGIK

Meningkatnya Kualitas Jasa Jumlah Tingkat Jumlah Meningkatkan Ketepatan

SASARAN STRATEGIK LAG LEAD TARGET INISIATIF STRATEGIK

Meningkatnya Kompetensi Jumlah Tingkat Jumlah Meningkatkan Kerja

Cascading Mission Center Scorecard Ke Service Center Scorecard oleh

Penjabaran Inisiatif Strategik Mission Center dan Service Center ke

Penjabaran Program Setiap Jenjang Organisasi ke Dalam Anggaran

Investasi Keterang Total 2007 2008 2009 2010 2011

Total Rp650 Rp650

3. Prakiraan investasi untuk setiap program dalam tahun 2007 kemudian