Strategic Planning

1. Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan
perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kesetiap program selama beberapa tahun kedepan.
A. Manfaat Perencanaan Strategis
1) Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu rencana strategi menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari
pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut mamfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.
2) Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para
manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya.
3) Mekanisme untuk Memaksa Manajemen
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah
jangka panjang yang penting.
4) Alat untuk Menyejajarkan manajer dengan Strategi Korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan
menyejajarkan manajer denmgan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer
individual.

B. Keterbatasan Perencanaan Strategis

Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi ”pengisian formulir,” latihan birokrasi, tanpa
pemikiran strategis. Bahaya yang kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang
besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian
mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.

Rencana strategis firmal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristikkarakteristik berikut ini:
1) Manajemen puncak yakin bahawa perencanaan strategis adalah penting, jikia tidak, perencanaan strategis
kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan
keputusan aktual.
2) Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi yang kecil dan sederhana, pemahaman informal
mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber
daya yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana strategis.
3) Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki fleksibilitas untuk
menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah
perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu, sehingga rencana strategi hanya akan berupa latihan
dalam ekstrapolasi.
4)
2. Menganalisis Program-Program Baru
A. Analisis Investasi Modal
Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan:
a) Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah
investasi yang diperlukan, atau
b) Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya
tidak sesuai dengan usahanya. Seorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak
dapat diandalkan.
B. Menganalisis ProgramProgram yang Sedang Berjalan
Di samping mengembangkan program-program baru,banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis untuk
menganalisis program-program yang sedang berjalan. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai (value chain analysis) dan
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based costing).

1) Analisis Rantai Nilai

Dari perspektif perencanaan strategi, konsep rantai nialai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna:
 Hubungan dengan Pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun
pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat.
 Hubungan dengan Pelanggan
 Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja kearah peningkatan efisiensi dari setiap aktivitas didalam rantai
tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya dan nilai dari setiap akrivitas.
 C. Proses Perencanaan Strategis
1) Meninjau dan Memperbaharui Rencana Strategis
Proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan memperbaharui rencana strategis yang disetujui tahun
lalu.
2) Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Suatu rencana strategis yang telah di perbarui memasukkan asumsi-asumsi luas, seperti pertumbuhan dalam Produk
Domestik Bruto.
3) Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi; persediaan, piutang, dan pos-pos kunci neraca lainnya;
jumlah karyawan; informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi; pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal lainnya;
arus kas yang tidak biasa lainnya; dan penjelasan serta justifikasi naratif.
4) Analisis
Tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan; (1) temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis,
(2) melakukan akuisisi, atau (3) meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama. Dari
angka perencanaan, staf kantor pusat dapat mengembangakan rencana kebutuhan kas untuk pendanaan tambahan, atau
alternatifnya, kemungkinan untuk meningkatkan dividen.
5) Iterasi Kedua dari Rencana Strategi
Bebarapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit bisnis. Perusahaan-perusahaan tersebut
menegosiasikan perubahan secara informal dan memasukkan hasilnya kerencana dikantor pusat.

6) Tinjauan dari Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang
lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana
strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.

Budgeting Ang Financial Performing Targe

A.Penyusuan Anggaran
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendaliaan jangka pende yang efektif dalam organisasi.. Anggaran
memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut:
Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut
Dinyatakan dalam istilah moneter
Biasanya meliputi waktu selama satu tahun
Merupakan komitmen manager
Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya
Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu
Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan

Hubungan Dengan Perencanaan Strategis

Baik perencanaan srategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun aktivitas perencanaannya adalah berbeda.
Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.
Suatu anggaran intinya, merupakan potongan satu tahun dari rencana stategis organisasi.
Perbedaan dengan Prediksi
Suatu anggaran adalah suatu recana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah – langkah positif akan diambil oleh
pembuat anggaran. Suatu prediksi yaitu hanya suautu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi tetapi tidak mengandung implikasi bahwa
pembuat pre
Suatu prediksi memiliki karakteristik :
o Suatu prediksi bias dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter
o Dapat untuk periode waktu kapan pun
o Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan
o Prediksi biaanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi
o Suatu prediksi dipebarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi
o Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala

KEGUNAAN ANGGARAN
Empat tujuan utama penyusunan anggaran operasi
1. Untuk menyesuaikan rencana rencana strategis
2. Untuk membantu mengordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi
3. Untuk menugaskan tanggungjawab kepada manager, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan
untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka
4. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manager
Kategori Anggaran Operasi
 Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran
laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar.
 Anggaran Biaya Produksi Dan Anggaran Penjualan
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manager produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti
ditunjukkan dalam anggaran penjualan, perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi.
Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.
 Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum
dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai.
 Beban Logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup
entry pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. .
 Beban Umum Dan Administratif
Ini merupakan beban dari unit-unit srtaf, baik di kantor pusat maupun unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini
merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan
biaya teknik.
 Beban Penelitian Dan Pengembangan
jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan
inflasi ataupun jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik,
 Pajak Penghasilan
Pendapatan setelah pajak penghasilan , beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan
anggaran untuk unit bisnis.

Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek proyek modsl yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek proyek kecil
yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan
oleh orang yang berbeda.
Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun
anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian managemen, namun beberapa bagiannya memang
bermanfaat untuk pengendalian.
Anggaran Laporan Kas
Anggaran laporan kas menunjukkan beberapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba
ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh oleh dari pinjaman atau dari sumber luar lainnya.
Proses Penyusunan Anggaran
Organisasi
 Departemen Anggaran
Melakukan beberapa fungsi, yaitu:
a) Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.b.
b) Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar
untuk anggaran.c.
c) Memastikan bahwa informasi informasi disampaikan dengan semestinya
d) Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.
e) Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi,
f) Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
g) Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah.
h) Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan hasilnya, dan membuat laporan
ringkasan untuk manajemen senoir.
 Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior (CEO,COO,CFO). Komite ini meninjau dan menyetujui dan
menyesuaikan masing-masing anggaran.
Penerbitan Pedoman
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran,
untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan
perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui
Usulan Awal Anggaran
Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai:
 Perubahan dalam kekuatan eksternal
 Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi volume penjualan.
 Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa.
 Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja.
  Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner (pemasaran, litbang).
 Perubahan dalam harga jual.
 Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal
 Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru.
 Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban kerja.
 Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.

Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan anggaran dengan atasannya, ini merupakan inti dari proses tersebut. Perbedaan antara jumlah
anggaran dan estimasi disebut slack.

Tinjauan dan Persetujuan

Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah
disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.
Revisi Anggaran
Ada 2 jenis umum revisi anggaran, yaitu:
o Prosedur yang menungkinkan pemutakhiran anggran secra sistematis (kuartalan).
o Prosedur yang meungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Revisi anggaran harus dijustifikasikan berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli
disetujui.
Anggaran Kontijensi
Beberapa perusahaan secra rutin menyusun anggaran kontijensi yang mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan
diambil jika ada penurunan yang signifikandalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran.
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
partisipasi anggaran (yaitu, proses dimana pembuat anggran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggran)
mempunyai dampak positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan, yaitu:
1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali manajer,
dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal.
2. Hasil penyusunan anggran partispatif adalah pertukaran informasi yang efektif.

Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior perlu agar sistem anggaran mana pun menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen
harus berpatisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel.

Departemen Anggaran
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggran disusun dengan memadai
dan informasinya adalah akurat. mempunyai reputasi sebgai orang yang tidak memihak dan adil.

Teknik-teknik Kuantitatif
1. Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk
mengambil kesimpulan tentang situasi riil. Dengan simulasi computer, manajemen senior dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis
perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika.
2. Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik, yaitu jumlah tunggal yang paling mungkin. Setelah anggaran disetujui,
digunakan model komputer untuk mensubstitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik, kemudian dijalankan beberapa kali, dan
distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan perencanaan. Ini disebut proses Monte Carlo.

Sistem Ukuran Kinerja

Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Untuk mengimplementasikan atau menerapkan
sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat
dilihat sebagai faktor keberhasilan penting ( critical success factors) masa kini dan masa depan, jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti
perusahaan telah mengimplementasikan strategi.
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
 Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi,
mengoptimalkan profabilitas jangka pendek tidak selalu menajmin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena
nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih dari perkiraan laba masa depan.
Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.
Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba
jangka pendek.
Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori komunikasi antara manager unit bisnis
dengan manajemen senior..
Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager untuk memanipulasi data.
Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manager unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan
maupun keuangan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut faktor kunci keberhasilan atau indikator
kunci kinerja.

Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran
dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen:

Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut pada pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus
diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini :
1. Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk baru)
Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai
keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi.
Dalam menetapkan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang pertama secara akurat mencerminkan faktor
kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan, kedua menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam
hubungan sebab-akibat, dan ketiga memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

ACCOUNTING PERFORMANCE MEASUREMENT

FINANCIAL PERFORMANCE MEASURES AND THEIR EFFECTS

Tujuan utama dari organisasi nirlaba adalah untuk memaksimalkan nilai pemegang saham atau singkatnya nilai perusahaan.
Dengan demikian pengendalian hasil yang ideal adalah untuk menghargai setiap karyawan karena melakukan apa yang dia lakukan untuk
meningkatkan nilai perusahaan. Terkait dengan salah satu dari sejumlah insentif yang dihargai karyawan. Karyawan merespons insentif
ini. Maka, langkah-langkah tersebut memainkan peran yang memotivasi, atau memengaruhi keputusan yang berharga.
A. NILAI KREASI: TUJUAN UTAMA DARI LABA ORGANISASI
Secara umum disepakati bahwa tujuan utama organisasi nirlaba adalah untuk memaksimalkan nilai perusahaan (atau kekayaan
kepemilikan), tunduk pada beberapa kendala, seperti kepatuhan terhadap hukum dan kepedulian yang memadai bagi karyawan,
pelanggan, dan pemangku kepentingan lainnya.
Nilai dari setiap aset ekonomi dapat dihitung pada waktu tertentu dengan mendiskontokan untuk menyajikan nilai arus kas masa
depan yang diharapkan dihasilkan perusahaan. Konsep nilai penting untuk tujuan pengendalian manajemen karena menunjukkan bahwa
karyawan dapat meningkatkan nilai perusahaan atau entitas tempat mereka bekerja dengan meningkatkan ukuran arus kas masa depan,
dengan mempercepat penerimaan arus kas tersebut (karena nilai waktu uang), atau dengan membuatnya lebih pasti atau kurang berisiko
(dengan demikian, tunduk pada tingkat diskonto yang lebih rendah).
B. TINDAKAN KINERJA PASAR
Salah satu cara menilai perubahan nilai adalah dengan menggunakan ukuran kinerja pasar, yang didasarkan pada perubahan nilai
pasar perusahaan atau, jika dividen juga dipertimbangkan, pengembalian kepada pemegang saham.
 Sebenarnya, langkah-langkah pasar memang memiliki batasan.

- Pertama, ada batasan kelayakan. Ukuran pasar hanya tersedia untuk perusahaan publik; mereka tidak tersedia baik untuk
perusahaan swasta atau anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki atau divisi, dan mereka tidak berlaku untuk organisasi
nirlaba.
- Kedua, langkah-langkah pasar menghadirkan masalah pengendalian. Mereka umumnya dapat dipengaruhi sampai taraf
signifikan dengan hanya beberapa manajer teratas dalam organisasi, mereka yang memiliki kekuatan untuk membuat
keputusan yang sangat penting.

C. PENGUKURAN KINERJA AKUNTANSI

. Pengukuran kinerja berdasarkan ringkasan, atau bottom-line ada dalam dua bentuk dasar: ukuran residual (atau ukuran laba
akuntansi), seperti laba bersih, laba operasi, laba sebelum bunga, pajak, depresiasi, dan amortisasi (EBITDA), atau residual pendapatan;
dan ukuran rasio (atau ukuran pengembalian akuntansi), seperti pengembalian investasi (ROI), laba atas ekuitas (ROE), laba atas aset
bersih (RONA), atau risiko pengembalian disesuaikan atas modal (RAROC).
Pertama, laba akuntansi dan pengembalian dapat diukur secara tepat waktu (dalam periode waktu singkat) secara relatif tepat dan
obyektif. Ketepatan waktu, ketepatan, dan objektivitas adalah kualitas pengukuran kritis yang penting.
Kedua, dibandingkan dengan jumlah lain yang dapat diukur secara tepat dan obyektif secara tepat waktu, seperti arus kas,
pengiriman, atau penjualan, tindakan akuntansi relatif sama dengan tujuan organisasi untuk memaksimalkan laba. Laba akuntansi
memberikan keuntungan dibandingkan arus kas karena akrual akuntansi dirancang untuk memberikan pencocokan yang lebih baik dari
arus kas masuk dan arus kas keluar.
Ketiga, langkah-langkah akuntansi biasanya dapat sebagian besar dikendalikan oleh manajer yang kinerjanya sedang dievaluasi.
Langkah-langkah tersebut dapat disesuaikan dengan batas otoritas dari setiap level manajer, mulai dari CEO hingga level manajemen
yang lebih rendah, sehingga manajer level bawah biasanya dimintai pertanggungjawaban atas lebih sedikit laporan laba rugi dan item
baris neraca. Dengan demikian, kinerja laba entitas tingkat menengah (divisi atau grup) hampir pasti lebih dapat dikendalikan oleh, dan
oleh karena itu lebih menunjukkan kinerja manajer tingkat menengah daripada perubahan harga saham perusahaan.
Banyak hal yang memengaruhi laba akuntansi tetapi bukan laba ekonomi, dan sebaliknya.
 Pertama, sistem akuntansi berorientasi transaksi. Laba akuntansi terutama merupakan penjumlahan dari efek transaksi yang
terjadi selama periode tertentu. Sebagian besar perubahan nilai yang tidak menghasilkan transaksi tidak diakui dalam pendapatan.
 Kedua, laba akuntansi (dan ukuran yang diperoleh darinya) sangat tergantung pada pilihan metode pengukuran.
 Ketiga, laba akuntansi berasal dari aturan pengukuran yang seringkali bias secara konservatif. Aturan akuntansi membutuhkan
pengakuan yang lambat atas keuntungan dan pendapatan tetapi pengakuan cepat atas pengeluaran dan kerugian.
 Keempat, perhitungan laba mengabaikan beberapa nilai ekonomi dan perubahan nilai yang menurut akuntan tidak dapat diukur
secara akurat dan objektif.
 Kelima, laba mengabaikan biaya investasi dalam modal kerja. Manajer terkadang meningkatkan penjualan dan laba mereka
dengan melakukan investasi buruk dalam inventori tambahan, yang biayanya tidak muncul pada laporan laba rugi.
 Keenam, laba mencerminkan biaya modal pinjaman tetapi mengabaikan biaya modal ekuitas. Perusahaan memperoleh
pendapatan riil hanya ketika pengembalian modal lebih besar dari biaya modal itu, dan mengabaikan biaya modal ekuitas
melebih-lebihkan perbedaan antara pengembalian dan biaya (yaitu, laba).
 Ketujuh, laba akuntansi mengabaikan risiko dan perubahan risiko. Perusahaan, atau entitas dalam perusahaan, yang tidak
mengubah pola atau waktu dari perkiraan arus kas masa depan mereka tetapi telah membuat arus kas lebih pasti (kurang berisiko)
telah meningkatkan nilai ekonomi mereka, dan sebaliknya.
Singkatnya, kemudian, kegagalan utama dari ukuran akuntansi kinerja adalah dalam hal kriteria kongruensi untuk evaluasi.
 D. INVESTASI DAN OPERASI MYOPIA
Ukuran kinerja akuntansi dapat menyebabkan manajer untuk bertindak secara dangkal dalam membuat baik keputusan
investasi atau keputusan operasi. Manajer induk bertanggung jawab untuk keuntungan jangka pendek atau kembali mendorong
manajer untuk mengurangi atau menunda investasi yang menjanjikan dalam pengukuran pada periode mendatang, bahkan ketika
investasi tersebut jelas memiliki net present value (NPV) positif. Ini adalah investasi Myopia.
Myopia investasi dapat bersumber langsung dari dua masalah dalam pengukuranakuntansi seperti yang dijelaskan di
atas: bias konservatif dan ketidakpedulianterhadap aset tidak berwujud dengan pembayaran masa depan yang utama. Laba yang
berada di bawah perkiraan pada periode pengukuran awal diperbesar karenaaliran akuntansi sengaja dibuat konservatif. Pengaruh
motivasi dari aturan pengukuran yang salah adalah bertentangan karenamanajer yang termotivasi untuk menghasilkan laba
akuntansi atau return tidak dapatmembuat investasi yang bernilai. Mereka dapat juga mendorong laba pada periodeyang sekarang
dan return dengan menghancurkan goodwill yang dibangun dengankonsumen, penyuplai, karyawan dan lainnya.

RETURN-ON-INVESTMENT MEASURES OF PERFORMANCE

ROI adalah rasio dari laba akuntansi yang diperoleh divisi dibagi dengan investasi
ditugaskan ke divisi. Sebagian besar korporasi yang terbagi menggunakan beberapa bentuk
ukuran ROI untuk mengevaluasi kinerja divisi. Satu survei menemukan bahwa 80% dari
responden menggunakan ukuran ROI, 44 lainnya menemukan proporsi menjadi 93%, 45 ROI adalah diukur secara berkala, biasanya
triwulanan atau bulanan, dan ROI aktual dibandingkan dengan tujuan yang direncanakan.
Variansi dari rencana dapat dianalisis menggunakan diagram rumus (pohon ROI) seperti yang ada ditunjukkan pada gambar
dibawah.

Grafik rumus ROI juga berguna untuk menghubungkan kinerja di semua level organisasi.
Bagan dapat diperluas ke kanan untuk menunjukkan langkah-langkah spesifik yang dapat digunakan untuk tujuan kontrol hingga ke level
terendah organisasi.
Kinerja penjualan dapat dipilah menjadi volume penjualan dan faktor harga. Faktor-faktor ini dapat dipisahkan lebih lanjut
berdasarkan produk, berdasarkan wilayah geografis, menurut segmen pelanggan, dan oleh tenaga penjualan.
Ukuran ROI digunakan secara luas karena memberikan beberapa keuntungan signifikan.
- Pertama, mereka memberikan ukuran tunggal, komprehensif yang mencerminkan timbal balik yang harus dilakukan
manajerman antara pendapatan, biaya, dan investasi.
- Kedua, mereka menyediakan penyebut umum yang dapat digunakan untuk membandingkan pengembalian pada bisnis yang
berbeda, seperti divisi dan pesaing luar, atau jenis investasi.
- Ketiga, karena mereka dinyatakan dalam persentase, mereka memberi kesan bahwa angka ROI sebanding dengan
pengembalian keuangan lainnya, seperti yang dihitung untuk saham dan obligasi, meskipun kesan ini kadang-kadang salah
Akhirnya, karena langkah-langkah ROI telah digunakan begitu lama di banyak tempat, hampir semua manajer memahami apa yang
dicerminkan oleh tindakan tersebut dan bagaimana mereka dapat dipengaruhi.

Masalah yang disebabkan oleh langkah-langkah tipe ROI

1. Satu masalah adalah bahwa pembilang dalam ukuran ROI adalah laba akuntansi. Dengan demikian, ROI memiliki semua batasan
ukuran laba, seperti kecenderungan untuk menghasilkan miopia manajemen, bentuk umum perpindahan perilaku yang telah
dibahas di atas.
2. Keterbatasan kedua adalah kecenderungan tindakan untuk mendorong suboptimisasi. Fokus sempit pada ROI dapat mengarahkan
manajer divisi untuk membuat keputusan yang meningkatkan ROI divisi meskipun keputusan tersebut bukan demi kepentingan
terbaik korporasi.
3. Masalah terakhir adalah bahwa langkah-langkah ROI menciptakan insentif bagi manajer untuk menyewakan aset, alih-alih
membelinya. Aset sewaan yang dicatat berdasarkan operasi-sewa tidak diakui di neraca, sehingga tidak termasuk dalam penyebut
ROI.

E. PENGUKURAN SISA PENDAPATAN SEBAGAI SOLUSI TEPAT ATAS MASALAH PENGUKURAN ROI
Sejumlah peneliti dan konsultan berpendapat bahwa penggunaan ukuran pendapatan residual mengatasi pembatasan
suboptimisasi ROI. Pendapatan residual dihitung dengan mengurangi laba, biaya modal untuk aset bersih yang terikat dalam investasi
dibebankan pada tingkat yang sama dengan rata-rata tertimbang biaya modal perusahaan.
Langkah-langkah pendapatan residual memang menyelesaikan masalah suboptimisasi. Sisa biaya pendapatan dapat dibuat sama
dengan tingkat pengembalian investasi perusahaan. Demikian, ukuran pendapatan residual memberi semua manajer pusat investasi
insentif yang identik untuk menginvestasikan. Pendapatan residual juga mengatasi masalah suboptimisasi jenis pembiayaan. Dengan
mempertimbangkan biaya pembiayaan utang dan ekuitas, pendapatan residual menghilangkan godaan manajer untuk meningkatkan
leverage entitas mereka melalui pembiayaan utang menjadi berlebihan.
Laba operasi setelah pajak yang dimodifikasi berbeda dari yang ditentukan oleh akuntan di dalamnya mencerminkan kapitalisasi
dan amortisasi selanjutnya dari investasi tidak berwujud, seperti untuk R&D, pelatihan karyawan, dan pemasangan iklan. Modal total
yang dimodifikasi termasuk aset tetap, modal kerja, dan capital tidak berwujud. Biaya modal rata - rata tertimbang mencerminkan biaya
rata - rata tertimbang hutang dan pembiayaan ekuitas.
Secara khusus, EVA masih mencerminkan terutama hasil penjumlahan transaksi selesai selama periode tersebut, dan, yang
penting, EVA masih fokus pada masa lalu, sementara pendapatan ekonomi mencerminkan perubahan dalam potensi arus kas masa depan.
Jadi, EVA akan menjadi indikator perubahan nilai yang sangat buruk untuk organisasi yang berasal dari proporsi signifikan dari nilai
pertumbuhan di masa depan.

F. KOMBINASI DARI BERBAGAI PENGUKURAN DAN UPAYA PERBAIKAN LAINNYA UNTUK MASALAH MYOPIA
Miopia adalah efek samping disfungsional yang terkenal dari sistem kontrol hasil keuangan. Meskipun ada masalah, banyak
manajer menggunakan kontrol hasil keuangan untuk efek yang baik. Mereka melakukannya dengan menerapkan satu atau kombinasi
enam pemulihan untuk masalah myopia.
Pemulihan ini meliputi:
1. mengganti (atau melengkapi) tindakan akuntansi dengan pendorong nilai kinerja (nonkeuangan) (yaitu, menggunakan sistem
kombinasi tindakan);
2. mengubah apa yang diukur (penciptaan nilai pemegang saham alih-alih pendapatan akuntansi);
3. menggunakan ulasan preaksi (kontrol tindakan) untuk mengendalikan investasi jangka panjang;
 4. menyesuaikan atau meningkatkan langkah-langkah akuntansi untuk lebih mencerminkan pendapatan ekonomi;
5. memperpanjang cakrawala di mana kinerja diukur dan dihargai (menggunakan insentif jangka panjang); dan
6. mengurangi tekanan untuk laba jangka pendek.
G. MENGATASI MASALAH MYOPIA
Pertama, manajer, terutama manajer tingkat atas, harus dibuat untuk memahami bagaimana pasar saham bereaksi terhadap
pengumuman laba. Banyak manajer percaya bahwa pasar saham bereaksi secara paksa terhadap setiap pengumuman pendapatan publik,
bahkan pengungkapan triwulanan.
Untuk memiliki kemauan mengatasi masalah miopia, para manajer tingkat atas, khususnya, harus memahami bahwa pasar saham
bukan rabun. Tanpa pemahaman itu, mereka benar-benar akan mendorong karyawan mereka untuk bertindak secara rabun, dengan
keyakinan keliru bahwa pendapatan jangka pendek yang lebih tinggi akan menopang harga saham perusahaan.
Mengukur Sekumpulan Penggerak Nilai : Sistem Kombinasi Pengukuran
Pengukuran gabungan yang biasa digunakan adalah :
1. Gabungan dari pengukuran pasar dan akuntansi.
2. Gabungan antar pengukuran akuntansi atau salah satu komponen laporan keuangan (misal aset, pendapatan, beban) dengan
pengukuran non finansial (misal kepuasan pelanggan, kualitas produk)

Pengukuran pendekatan kombinasi termasuk indikator utama bagi kinerja masa depan atau penggerak nilai harus mencerminkan
pengaruh ekonomi terhadap nilai bagi para pemegang saham atas prestasi dan kegagalan manajemen tertentu lebih cepat daripada
melakukan pengukuran akuntansi.

Biaya juga terkadang juga menjadi perhatian. Biaya perancangan dan biaya penerapan sistem pengukuran kombinasi yang
sederhana dapat melibatkan kemungkinan penggunaan minimal atas beberapa pengukuran yang sudah ada.

Perubahan Ukuran Pada Nilai Pemegang Saham Secara Langsung

Upaya perbaikan lain yang mungkin untuk masalah myopia adalah mencoba untuk mengukur pendapatan ekonomi atau penciptaan
nilai pemegang saham secara langsung dengan memperkirakan arus kas masa depan dan diskonto terhadap nilai sekarang. Pengukuran
langsung dari nilai suatu entitas ini dapat dibuat baik pada awal maupun pada akhir periode pengukuran. Perbedaan antara nilai awal dan
akhir adalah perkiraan langsung dari nilai yang diciptakan selama periode tersebut, dan demikian dengan pendapatan ekonomi.

Pengendalian Investasi Dengan Melakukan Peninjauan Sebelum Melakukan Tindakan

Untuk mengontrol miopia investasi, beberapa perusahaan merasa bermanfaat dengan menggunakan pengendalian hasil keuangan
untuk menghargai perbaikan kinerja operasi jangka pendek saja.Pendekatan ini memisahkan dan melindungi pengeluaran pemerintah
namun memiliki dua keterbatasan utama yaitu salah satunya adalah bahwa tidak ada perbedaan yang jelas antara biaya operasi dan
pengeluaran pembangunan.

Gunakan Ukuran-Ukuran Laba Akuntansi “Yang Meningkat”

Pendekatan keempat untuk mengurangi miopia investasi termasuk mengubah aturan pengukuran untuk membuat laba
akuntansi diukur lebih baik dan lebih selaras dengan pendapatan ekonomi. Perbaikan ini mengatasi salah satu atau lebih dari deviasi
antara laba akuntansi dan laba ekonomi.
Beberapa perbaikan pengukuran memberikan pencocokan pendapatan dan biaya lebih baik. Ada beberapa cara :

1. Perusahaan dapat memilih mendepresiasi aktiva tetap yang dekat dengan umur ekonomis aset.

2. Perusahaan dapat memanfaatkan seluruh atau setidaknya lebih kategori pengeluaran yang dibuat dengan tujuan untuk menghasilkan
arus kas (pendapatan atau penghematan biaya) di masa mendatang.

3. Beberapa perbaikan pengukuran mengakui penghasilan (dan kerugian) lebih cepat, yang membuat indikator kinerja lebih tepat waktu.

4. Beberapa perusahaan menggunakan bentuk akuntansi nilai sekarang. Bentuk akuntansi dirancang untuk meningkatkan kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan kapasitas produktif bukan hanya modal uang atau bukunya.

Memperpanjang Horizon Pengukuran ( Penggunaan Rencana Insentif Jangka Panjang)

Perpanjangan periode pengukuran adalah alternatif untuk meningkatkan kesesuaian tindakan akuntansi kinerja. Semakin lama
periode pengukuran adalah langkah-langkah kinerja akuntansi dengan pendapatan ekonomi. Rencana insentif jangka panjang yang
umum terdapat dalam berbagai bentuk tetapi biasanya memberikan penghargaan baik untuk apresiasi saham atau untuk pencapaian target
kinerja dinyatakan dalam istilah-istilah seperti laba per saham atau imbalan hasil ekuitas, penjualan, atau aset diukur selama periode 3-6
tahun akuntansi.

Mengurangi Tekanan Untuk Laba Jangka Pendek

Memberitahu manajer untuk tidak terlalu khawatir dengan laba jangka pendek(atau rugi) dan mengizinkan manajer membuat
investasi jangka panjang dan menurunkan kebutuhan mereka untuk berpikir jangka pendek namun menimbulkan biaya pada jangka
panjang. Ada dua cara mengkomunikasikan penurunan tekanan ini :

1. Menurunkan fokus pada target laba atahunan

2. Menitikberatkan pada indikator kinerja jangka panjang

Financial Control in Presence of Uncontrollable Factors and Ethical Issues

A. Jenis- jenis faktor tak terkendali. Dalam mengkategorikan jenis – jenis faktor yang tidak terkendali oleh manajemen yaitu:
1.Faktor ekonomi dan persaingan. faktor ekonomi dan persaingan yang mempengaruhi satu atau lebih ukuran hasil. Salah satu
ukuran hasil yang penting dipengaruhi oleh banyak faktor yang berubah seperti : permintaan konsumen, harga produk dan biaya
melakukan bisnis ( biaya faktor ).
2.Tindakan alam. mencakup tindakan alam yang menyangkut hal peristiwa besar, takterkendali seperti angina topan, gempa
bumi, dan bukan dari kelalaian manusia.
3.Saling ketergantungan. Interdependensi adalah kebalikan dari kemerdekaan. Interdependensi menandakan bahwa area
organisasi atau individu tidaksepenuhnya mandiri, dan dengan demikian, hasil yang diukur dipengaruhi oleh orang lain di
dalamorganisasi. Interdependensi dalam bidang produksi atau penyediaan layanan dapat diklasifikasikanmenjadi tiga jenis:
gabungan, berurutan, dan timbal balik.

PENGENDALIAN UNTUK DISTORTING EFEK TAK TERKENDALI

 metode pengendalian untuk tidak terkendali dan pengorbanan biaya-manfaat
1. Mengontrol untuk tak terkendali sebelum periode pengukuran
-Asuransi
Pada asuransi banyak kejadian yang tak terkendali seperti kerusakan fisik aset perusahaan, kerusakanakibat kecelakaan,
tuntutan tanggung jawab produk, kesalahan karyawan dan deflasi dapat diasuransikan.Asuransi dapat mengalihkan
risiko dari pembeli ke perusahaan asuransi.
-Desain struktur tanggung jawab
 Prinsip pengendalian didasari oleh sebagian desain sturuktur tanggung jawab. Tenaga penjualan ataumanajer produksi
tidak perlu bertanggung jawab atas hasil pembiayaan perusahaan atau keputusanakuisisi aset utama, karena hal tersebut
tidak berada dari luang lingkup mereka.
2. Mengontrol untuk tak terkendali setelah periode pengukuran
-Asuransi
-Desain Struktur Tanggung Jawab

3. Mengontrol untuk tak terkendali setelah periode pengukuran

-Analisis varians
Analisis varians adalah teknik yang dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana dan mengapa dua bilangan
berbeda. Dalam aplikasi kontrol, analisis varians digunakan untuk menjelaskan mengapa hasilaktual berbeda dari
standar, anggaran, atau harapan yang telah ditentukan sebelumnya. Mereka dapatmembantu memisahkan dikontrol dari
varians yang tidak terkendali dan membantu menjelaskan siapayang harus dimintai pertanggungjawaban atas varians
yang dapat dikontrol, yang mungkin bersifat positifatau negatif.
-Standar kinerja yang fleksibel
Standar yang fleksibel menentukan kinerja yang diharapkan dicapai karyawan mengingat kondisisebenarnya yang
dihadapi selama periode pengukuran.
-Evaluasi kinerja relatif
Metode lain untuk melindungi karyawan dari efek distortif faktor tak terkendali adalah evaluasi kinerjarelatif (RPE).
RPE berarti bahwa kinerja karyawan dievaluasi bukan dalam hal tingkat absolut dari hasilyang mereka hasilkan, namun
dalam hal hasilnya relatif terhadap satu sama lain atau relatif terhadap pesaing terdekat mereka di luar pesaing.
-Evaluasi kinerja subjektif
Banyak evaluasi kinerja subyektif mempertimbangkan semua logika yang terkandung dalam metodeobjektif untuk
menyesuaikan diri dengan kemampuan yang tidak terkendali. Evaluasi subjektif yangdilakukan dengan baik memiliki
keuntungan yang tak terbantahkan.Yang terpenting, mereka bisa memperbaiki kekurangan dalam ukuran hasil.

OTHER UNCONTROLABLE FAKTOR ISSUE

Organisasi menghadapi masalah lain saat mempertimbangkan penyesuaian untuk hal-hal yang tidakterkendali. Salah satunya adalah
tujuan penyesuaian yang dilakukan. Tidak terkendali seharusnya tidakdiperlakukan secara identik untuk semua tujuan pemberian hadiah.

B. Pengendalian manajemen yang berhubungan dengan issue etika dan analisa

Manajer yang terlibat dalam merancang dan menggunakan system control manajemen (MCSs) harusmemiliki pemahaman dasar
tentang etika. Etika adalah bidang studi yang digunakan untuk menentukan perilaku yang dapat diterima secara moral. Ini
merupakan cara untuk membedakan antara yang benar danyang salah dan menentukan secara sistematis peraturan yang
memberikan panduan mengenai bagaimanaindividu dan kelompok individu harus berperilaku.
 pentingnya analisis etika yang baik

Perilaku tidak etis sangat merugikan bagi individu, organisasi, pasar, dan masyarakat. Hal inimenciptakan kebutuhan akan undang-undang
dan standar tambahan dari pemerintah dan badan pengatur,dan peraturan, ulasan, atau pengawasan tambahan di dalam organisasi.

 model etika
1. Utilitarianism(Utilitarianisme)
Dengan menggunakan model utilitarianisme (atau konsekuensialisme), kebenaran tindakan dinilai semata-mata atas
dasar konsekuensinya. Dalam model ini, sebuah tindakan secara moral benar jika memaksimalkan total kebaikan.
2. Rights and duties(Hak dan kewajiban)
Model hak dan kewajiban mempertahankan bahwa setiap individu memiliki hak moral tertentu karena mereka adalah
manusia. Umumnya, hak-hak dasar di kebanyakan masyarakat modern mencakup hak atas martabat, rasa hormat, dan
kebebasan.
3. Justice/fairness(Keadilan)
Model keadilan mempertahankan bahwa orang harus diperlakukan sama kecuali jika berbeda dalam cara yang relevan.
4. Virtues(Kebajikan)
Model perilaku moral yang terakhir digunakan berakar pada kebajikan. Contoh kebajikan yang menonjol adalah
integritas, kesetiaan, dan keberanian.

 alasan mengapa orang-orang berperilaku tidak

 -Pertama, sebagian orang pada dasarnya tidak jujur. Bagi beberapa orang, keserakahan,misalnya, tampaknya mendominasi semua
pemikiran bajik mereka.
-kedua adalah pelepasan moral. Banyak orang tidak memiliki dasar etika. Mereka tidaktahu apa-apa. Mereka mungkin bahkan tidak
mengenali masalah etika saat merekamenghadapinya, jadi hati nurani mereka tidak menghentikan perilaku mereka secara tidaketis.
-Ketiga, beberapa orang yang mengenali isu etis mengembangkan rasionalisasi untukmembenarkan perilaku mereka yang tidak
etis.Beberapa rasionalisasi ini berasal dari budaya perusahaan yang buruk.

 menyelesaikan etika yang baik dalam organisasi

Kemajuan etis dalam sebuah organisasi biasanya berjalan secara bertahap:
-Pada tahap awal, ketikaorganisasi kecil, organisasi menjadi perpanjangan dari pendiri atau kelompok manajemen puncak.
Pendiri bertindak sebagai panutan, menetapkan suatu etika, dan biasanya dapat memantau kepatuhan karyawanterhadap etika tersebut.
-Pada tahap perkembangan selanjutnya, organisasi terutama menggunakan kontrol akuntabilitas tindakan.Spesialis perusahaan
mengembangkan daftar standar, peraturan, dan peraturan khusus yang mewujudkan prinsip etika yang baik. Mereka
mengkomunikasikan daftar ini baik melalui manual kebijakan dan prosedur perusahaan, kode etik perusahaan, atau lebih sedikit daftar
resmi memorandum. Aturan-aturanini memperjelas arti etika yang baik, memperjelas bahwa perilaku etis dihargai, dan memberikan
panduankepada karyawan untuk memikirkan masalah etis.

Management Performance Compensation

A. Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional

Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal sebagai berikut:
- Individu-individu cenderung lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan potensial dari pada rasa takut akan hukum.
- Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.
- Jika manajemen senior menganggap sistem pengendalian manajemen lebih penting, maka manajer operasi juga akan
menganggap demikian.
- Individu-individu sangat termotivasi ketika memperoleh laporan atau umpa balik mengenai kinerja mereka.
- Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas tindakan tersebut makin panjang.
- Motivasi menjadi lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah dicapai.
Dan motivasi menjadi kuat ketika diperlukan suatu usaha untuk mencapai tujuan tersebut.
- Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah paling kuat ketika manajer bekerja sama
dengan atasannya untuk memperoleh angka-angka anggaran.
B. Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif
Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari gaji, tunjangan, dan kompensasi insentif. Rencana kompensasi insentif
jangka pendek didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan. Sedangkan rencana jangka panjang mengaitkan kompensasi ke
pencapaian jangka panjang dan dikaitkan dengan harga dari saham perusahaan.
a) Rencana Insentif Jangka Pendek
Total Kantong Bonus
Kantong bonus adalah jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki kualifikasi dalam
satu tahun tertentu. Ada beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus, yaitu:
1. Menetapkan bonus yang setara dengan presentase tertentu dari laba. Banyak perusahaan tidak suka menggunakan metode
ini karena:
a. Perusahaan tetap membayar bonus meskipun profitabilitas perusahaan rendah.
b. Metode ini gagal untuk mencerminkan tambahan investasi.
2. Mendasarkan bonus tersebut pada suatu persentase dari laba per saham yang telah ditentukan sebelumnya telah dicapai.
3. Mendefinisikan modal sebagai ekuitas pemegang saham ditambah kewajiban jangka panjang.
4. Mendefinisikan modal setara dengan ekuitas pemegang saham.
Carryover
Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar yang akan ditambahkan ke carryover, atau seberapa
besar akumulasi carryover yang digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini menawarkan dua keuntungan:
 Metode tersebut telah fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat
menggunakan penilaian mereka.
 Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang
dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.
Tetapi, Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan dengan kinerja saat ini.
Kompensasi Ditunda
Metode penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini:
3. Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.
4. Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata-
rata dalam pembayaran tunai.
5. Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan
pensiun tetapi juga memberikan keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada
tarif pajak selama masa kerja.
6. Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir secara jangka panjang.
Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi
eksekutif di tahun bonus tersebut diperoleh.
b) Rencana Insentif Jangka Panjang
Rencana jangka panjang mengaitkan kompensasi jangka panjang yang memiliki hubungan dengan harga dari saham suatu
perusahaan.
Opsi Saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal
pelaksanaan), pada harga yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi.
Saham Fantom
Pada saham fantom perusahaan akan memberikan sejumlah saham kepada manajer untuk tujuan pembukuan saja yang telah
disepakati nominal dan jangka waktu. Kemudian di akhir periode manajer berhak untuk menerima suatu penghargaan yang setara
dengan nilai pasar dari saham tersebut. Bentuk dari penghargaan tersebut dapat berupa uang tunai, lembar saham atau kedua nya.
Hak Apresiasi saham
Hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari
saat pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan.
Saham Kinerja
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu
telah terpenuhi.
Unit Kinerja
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang tertentu telah tercapai.
C. Insentif Untuk Pejabat Korporat
Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja keseluruhan perusahaan. Penilaian dari kinerja
oleh CEO bersifat subjektif. Dalam penilaiannya CEO akan membandingkan kinerja dengan tujuan manajemen (objective) yang
telah disepakati sebelumnya.
Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan
rekomendasi untuk kompensasi bawahannya.

D. Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis

- Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial. Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji,
bonus, tunjangan, dan fasilitas (mobil, perjalanan wisata, keanggotaan klub). Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan
promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokas geografis yang lebih baik, dan pengakuan (piala, partisipasi
dalam program pengembangan eksekutif).
- Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji dan tunjangan) dengan penghargaan
variabel (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer. Paham yang satu menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang
yang baik membayarnya dengan baik dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham ini
menekankan pada gaji, dan bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap.
Paham yang lain menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik,
dan membayar mereka dengan baik jika benar-benar aktual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikkan pembayaran
berdasarkan kinerja, mereka menekankan pada bonus insentif dan bukan pada gaji.
 Tingkat Batas
Suatu rencana bonus memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas adalah tingkat kinerja yang mana bonus maksimum
telah dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan.
- Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba perusahaan atau pada laba unit bisnis atau
keduanya.
- Kriteria Kinerja
a. Kriteria Keuangan
Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria keuangan dapat mencakup margin kontribusi, laba
langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit tersebut
adalah pusat investasi, maka keputusan perlu dibuat di tiga daerah: (1) definisi laba, (2) definisi investasi, dan (3)
pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA. Jika pusat tanggung jawab tersebut adalah pusat
pendapatan, maka kriteria keuangan akan menjadi volume penjualan atau dolar penjualan.
b. Penyesuaian untuk Faktor-faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan
 Penyesuaian yang satu adalah dengan menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif
di ats tingkat unit bisnis. Penyesuaian lainnya yaitu dengan menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh
“kejadian alam” (kebakaran, gempa bumi, banjir) dan kecelakaan yang tidak disebabkan oleh kelalaian manajer
tersebut.
c. Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek
Gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian target keuangan tahunan (setelah
membuat penyisihan untuk kejadian yang tidak dapat dikendalikan). Hal ini mendorong manajer untuk mencari cara-
cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan aktivitas baru guna memenuhi target keuangan.
d. Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek
Melengkapi kriteria keuangan tambahan mekanisme insentif dapat mengatasi orientasi jangka pendek dan cita-cita
keuangan tahunan. Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan kriteria keuangan adalah mengembangkan scorecard
yang memasukkan satu atau lebih kriteria nonkeuangan, seperti pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, kepuasan
pelanggan, kualitas produk, pengembangan produk baru, pengembangan karyawan, dan tanggung jawab publik.
e. Tolak Ukur untuk Perbandingan
Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja
masa lalu, atau kinerja pesaing. Praktik yang umum adalah mengevaluasi manajer unit bisnis terhadap anggaran laba.
Pendekatan Penentuan Bonus

Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan menggunakan rumus, seperti persentase dari laba operasi unit
bisnis atau dengan penilaian yang murni subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan suatu gabungan antara keduanya.

E. Teori Agensi
Teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontrak dan intensif dapat ditulis untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai
keselarasan tujuan.
- Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa, dan dalam
melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut.
Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen
Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan mereka sendiri. Agen diasumsikan akan
menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi,
seperti waktu luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerja yang fleksibel. Preferensi seorang
agen akan waktu luang atas usaha disebut dengan keengganan kerja. Agen dan prinsipal juga berbeda dalam hal preferensi risiko.
Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen
Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul manakala principal tidak dapat dengan mudah
memantau tindakan agen.
- Mekanisme Pengendalian
Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan
kekayaan agen dengan mengorbankan kepentingan prinsipal. Contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan diaudit.
Kontrak Intensif
Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan menetapkan kontrak intensif yang sesuai. Semakin
besar penghargaan agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak intensif yang ada bagi agen tersebut untuk
memperbaiki ukuran.
Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham.
Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEOnya dalam bentuk opsi saham merupakan suatu contoh dari biaya
agensi yang ada dalam kompensasi intensif.
Manajer Unit Bisnis dan Intensif Berdasarkan Akuntansi
Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan
harga saham. Sulit untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap peningkatan dalam harga
saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih
unit bisnis tersebut.

Balance Scorecard : Introduction

Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang komprehensif yang
menyediakan kerangka kerja untuk pengukuran strategis dan sistem manajemen. Balanced Scorecard mempertahankan penekanan pada
pencapaian tujuan keuangan, tetapi juga termasuk pendorong kinerja dari tujuan keuangan ini. Scorecard mengukur kinerja organisasi di
empat perspektif yang seimbang: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
A. BERSAING DI ERA INFORMASI

Kemampuan perusahaan untuk memobilisasi dan mengeksploitasi aset berwujud atau tidak terlihat telah menjadi jauh lebih
menentukan daripada berinvestasi dan mengelola aset fisik, berwujud. Aset tak berwujud memungkinkan organisasi untuk:

 mengembangkan hubungan pelanggan yang mempertahankan loyalitas pelanggan yang ada dan memungkinkan segmen pelanggan
baru dan area pasar untuk dilayani secara efektif dan efisien;

 memperkenalkan produk dan layanan inovatif yang diinginkan oleh segmen pelanggan yang ditargetkan;

 menghasilkan produk dan layanan berkualitas tinggi yang disesuaikan dengan biaya rendah dan dengan waktu tenggang pendek;

 memobilisasi keterampilan dan motivasi karyawan untuk perbaikan berkesinambungan dalam kemampuan proses, kualitas, dan
waktu respons; dan

 menggunakan teknologi informasi, basis data, dan sistem.

Lingkungan Operasi Baru

 FUNGSI LINTAS

Organisasi zaman industri memperoleh keunggulan kompetitif melalui spesialisasi keterampilan fungsional: di bidang
manufaktur, pembelian, distribusi, pemasaran, dan teknologi. Spesialisasi ini menghasilkan manfaat besar, tetapi, seiring waktu,
maksimalisasi spesialisasi fungsional menyebabkan inefisiensi yang sangat besar, penyerahan antar departemen, dan proses respons
yang lambat.

 TAUTAN KEPADA PELANGGAN DAN PEMASOK

Perusahaan zaman industri bekerja dengan pelanggan dan pemasok melalui transaksi wajar. Teknologi informasi
memungkinkan organisasi saat ini untuk mengintegrasikan proses pasokan, produksi, dan pengiriman sehingga operasi dipicu oleh
pesanan pelanggan, bukan oleh rencana produksi yang mendorong produk dan layanan melalui rantai nilai.

 SEGMENTASI PELANGGAN

Perusahaan zaman industri makmur dengan menawarkan produk dan layanan berbiaya rendah namun terstandarisasi; ingat
diktum Henry Ford yang terkenal, "Mereka dapat memiliki warna apa pun yang mereka inginkan asalkan berwarna hitam." Begitu
konsumen telah memenuhi kebutuhan dasar mereka akan pakaian, tempat tinggal, makanan, dan transportasi, mereka menginginkan
solusi yang lebih sesuai keinginan mereka.

 SKALA GLOBAL

Perusahaan era informasi bersaing dengan perusahaan terbaik di dunia. Investasi besar yang diperlukan untuk produk dan
layanan baru mungkin mengharuskan pelanggan di seluruh dunia untuk memberikan pengembalian yang memadai. Perusahaan
zaman informasi harus menggabungkan efisiensi dan mengasah persaingan operasi global dengan sensitivitas pemasaran kepada
pelanggan lokal.

 INOVASI

Perusahaan yang bersaing dalam industri dengan inovasi teknologi yang cepat harus menjadi ahli dalam mengantisipasi
kebutuhan pelanggan di masa depan, merancang penawaran produk dan layanan baru yang radikal, dan dengan cepat menyebarkan
teknologi produk baru ke dalam proses operasi dan pengiriman layanan yang efisien. Bahkan untuk perusahaan dalam industri
dengan siklus hidup produk yang relatif lama, peningkatan berkesinambungan dalam proses dan kemampuan produk sangat penting
untuk keberhasilan jangka panjang.

 PEKERJA PENGETAHUAN

Perusahaan zaman industri menciptakan perbedaan tajam antara dua kelompok karyawan. Para manajer dan insinyur elit
intelektual - menggunakan keterampilan analitis mereka untuk merancang produk dan proses, memilih dan mengelola pelanggan,
dan mengawasi operasi sehari-hari. Kelompok kedua terdiri dari orang-orang yang benar-benar menghasilkan produk dan
 memberikan layanan. Tenaga kerja langsung ini adalah faktor utama produksi untuk perusahaan zaman industri, tetapi hanya
menggunakan kemampuan fisik mereka, bukan pikiran mereka.

Sekarang semua karyawan harus menyumbangkan nilai dengan apa yang mereka ketahui dan, informasi yang dapat mereka
berikan. Berinvestasi dalam, mengelola, dan mengeksploitasi pengetahuan setiap karyawan telah menjadi penting bagi keberhasilan
perusahaan zaman informasi.

Ketika organisasi berusaha mengubah diri mereka untuk bersaing dengan sukses di masa depan, mereka beralih ke berbagai
inisiatif peningkatan:

 Manajemen kualitas total

 Sistem produksi dan distribusi Just-in-time (JIT)

 Persaingan berbasis waktu

 Produksi ramping

 Membangun organisasi yang berfokus pada pelanggan

 Manajemen biaya berbasis aktivitas

 Pemberdayaan karyawan

 Reengineering

B. MODEL AKUNTANSI KEUANGAN TRADISIONAL

Idealnya, model akuntansi keuangan ini seharusnya diperluas ke menggabungkan penilaian aset tidak berwujud dan intelektual
perusahaan, seperti produk dan layanan berkualitas tinggi, karyawan yang termotivasi dan terampil, proses internal yang responsif dan
dapat diprediksi, serta pelanggan yang puas dan loyal. Jika aset tidak berwujud dan kemampuan perusahaan dapat dinilai dalam model
akuntansi keuangan, organisasi yang meningkatkan aset dan kemampuan ini dapat mengkomunikasikan peningkatan ini kepada karyawan,
pemegang saham, kreditor, dan masyarakat. Sebaliknya, ketika perusahaan habis persediaan aset dan kemampuan tidak berwujud, efek
negatifnya dapat tercermin langsung dalam laporan laba rugi. Namun, secara realistis, kesulitan dalam menempatkan nilai keuangan yang
dapat diandalkan pada aset seperti pipa produk baru; kemampuan proses; keterampilan, motivasi, dan fleksibilitas karyawan; kesetiaan
pelanggan; basis data; dan sistem kemungkinan akan menghalangi mereka agar tidak pernah diakui dalam neraca organisasi.

C. BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard melengkapi ukuran keuangan kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong kinerja masa depan. Tujuan dan
ukuran scorecard berasal dari visi dan strategi organisasi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja organisasi dari empat perspektif:
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced Scorecard memperluas serangkaian tujuan unit bisnis di luar ringkasan ukuran keuangan. Eksekutif perusahaan sekarang
dapat mengukur bagaimana unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi pelanggan saat ini dan masa depan dan bagaimana mereka harus
meningkatkan kemampuan internal dan investasi pada orang, sistem, dan prosedur yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja di masa
depan.

Balanced Scorecard menekankan bahwa ukuran finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk
karyawan di semua tingkatan organisasi. Karyawan garis depan harus memahami konsekuensi keuangan dari keputusan dan tindakan
mereka; eksekutif senior harus memahami faktor pendorong kesuksesan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard
lebih dari sekadar kumpulan ukuran kinerja keuangan dan nonfinansial yang bersifat sementara; mereka berasal dari proses top-down
yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.

Balanced Scorecard lebih dari sekadar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan
scorecard sebagai sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi mereka dalam jangka panjang. Mereka menggunakan fokus
pengukuran balanced scorecard untuk mencapai proses manajemen kritis:

1. Klarifikasi dan terjemahkan visi dan strategi

 2. Berkomunikasi dan mengaitkan tujuan dan tindakan strategis

3. Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif strategis

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

MEMPERJELAS DAN MENERJEMAHKAN VISI DAN STRATEGI

Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang bekerja bersama untuk menerjemahkan strategi unit bisnisnya
menjadi tujuan strategis spesifik. Untuk menetapkan tujuan keuangan, tim harus mempertimbangkan apakah akan menekankan
pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas, atau generasi arus kas. Tetapi terutama untuk perspektif pelanggan, tim manajemen
harus secara eksplisit tentang pelanggan dan segmen pasar di mana ia telah memutuskan untuk bersaing.

Dengan tujuan keuangan dan pelanggan yang ditetapkan. sebuah organisasi kemudian mengidentifikasi tujuan dan langkah-
langkah untuk proses bisnis internalnya. Identifikasi tersebut merupakan salah satu inovasi utama dan manfaat dari pendekatan scorecard.
Sistem pengukuran kinerja tradisional, bahkan yang menggunakan banyak indikator nonkeuangan. fokus pada peningkatan biaya, kualitas,
dan waktu siklus dari proses yang ada.

TUJUAN DAN TINDAKAN STRATEGIS KOMUNIKASI DAN TAUTAN

Tujuan dan langkah strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh organisasi melalui buletin perusahaan, papan buletin, video,
dan bahkan secara elektronik melalui groupware dan jaringan komputer pribadi. Komunikasi berfungsi untuk memberi sinyal kepada
semua karyawan tentang tujuan kritis yang harus dicapai jika strategi organisasi ingin berhasil.

Scorecard juga memberikan dasar untuk berkomunikasi dan mendapatkan komitmen terhadap strategi unit bisnis dengan eksekutif
tingkat korporat dan dewan direksi. Scorecard mendorong dialog antara unit bisnis dan eksekutif perusahaan dan anggota dewan, bukan
hanya tentang tujuan keuangan jangka pendek, tetapi juga tentang perumusan dan implementasi strategi untuk kinerja terobosan untuk
masa depan.

RENCANA, TETAPKAN TARGET DAN MENGATUR INISIATIF STRATEGIS

Untuk mencapai tujuan keuangan yang ambisius seperti itu, manajer harus mengidentifikasi target peregangan untuk pelanggan
mereka, proses bisnis internal, dan tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, target peregangan ini dapat berasal dari beberapa sumber.

Setelah target untuk pelanggan, proses bisnis internal, dan langkah-langkah pembelajaran dan pertumbuhan ditetapkan, manajer
dapat menyelaraskan kualitas strategis, waktu respons, dan inisiatif rekayasa ulang mereka untuk mencapai tujuan terobosan. Dengan
demikian, Balanced Scorecard memberikan justifikasi front-end, serta fokus dan integrasi untuk peningkatan berkelanjutan, rekayasa
ulang, dan program transformasi. Sasaran untuk prakarsa strategis berasal dari langkah-langkah scorecard seperti pengurangan waktu yang
dramatis dalam siklus pemenuhan pesanan, waktu yang lebih singkat ke pasar dalam proses pengembangan produk, dan peningkatan
kemampuan karyawan.

Balanced Scorecard juga memungkinkan organisasi untuk mengintegrasikan perencanaan strategisnya dengan proses penganggaran
tahunannya. Pada saat sebuah bisnis menetapkan target jangka waktu 3-5 tahun untuk langkah-langkah strategis, para manajer juga
memperkirakan tonggak pencapaian untuk setiap ukuran selama tahun fiskal berikutnya - seberapa jauh yang mereka harapkan selama 12
bulan tahun salah satu rencana. Tonggak jangka pendek ini memberikan target spesifik untuk menilai kemajuan dalam waktu dekat di
sepanjang lintasan strategis jangka panjang unit bisnis.
MENINGKATKAN UMPAN BALIK DAN PEMBELAJARAN STRATEGIS

Proses manajemen akhir menanamkan Balanced Scorecard ke dalam kerangka pembelajaran strategis. Proses ini memberikan kemampuan
untuk pembelajaran organisasi di tingkat eksekutif. Manajer dalam organisasi saat ini tidak memiliki prosedur untuk menerima umpan
balik tentang strategi mereka dan untuk menguji hipotesis yang menjadi dasar strategi. Balanced Scorecard memungkinkan mereka untuk
memantau dan menyesuaikan implementasi strategi mereka, dan, jika perlu, membuat perubahan mendasar dalam strategi itu sendiri.

Sistem kontrol operasional dan manajemen dibentuk untuk memastikan bahwa manajer dan karyawan bertindak sesuai dengan
rencana strategis yang ditetapkan oleh eksekutif senior. Proses linear untuk menetapkan visi dan strategi, mengkomunikasikan dan
menghubungkan visi dan strategi dengan semua peserta organisasi, dan menyelaraskan tindakan dan inisiatif organisasi untuk mencapai
tujuan strategis jangka panjang adalah contoh dari proses umpan balik satu putaran.

D. Mengapa Bisnis Membutuhkan Balanced Scorecard?

Masalah pengukuran yang dihadapi dengan hanya menggunakan pengukuran keuangan saja yaitu hanya memfokuskan pada kinerja
keuangan jangka pendek saja. Maka dari itu jika perusahaan ingin bertahan dan berkembang dalam persaingan era informasi, mereka
harus menggunakan sistem pengukuran dan manajemen yang berasal dari strategi dan kemampuan mereka. Perusahaan tersebut dapat
menggunakan balanced scorecard yang memberi para eksekutif kerangka kerja komprehensif yang menerjemahkan visi dan strategi
perusahaan ke dalam serangkaian ukuran kinerja yang koheren.

Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat perspektif yaitu perspektif finansial,
perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard ini pada
dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian
diukur dan dimonitor secara berkelanjutan.

 Perspektif Keuangan, ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, implementasi, dan eksekusi perusahaan berkontribusi
terhadap peningkatan laba. Tujuan keuangan biasanya terkait dengan profitabilitas yang diukur, misalnya, dengan pendapatan
operasional, laba atas modal yang digunakan, atau, baru-baru ini seperti nilai tambah ekonomi. Tujuan keuangan alternatif dapat
berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau generasi arus kas.

 Perspektif Pelanggan,dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di
mana unit bisnis akan bersaing dan ukuran kinerja unit bisnis di segmen yang ditargetkan ini.Ukuran hasil inti termasuk kepuasan
pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar dan akun di segmen yang
ditargetkan.

 Perspektif Proses Bisnis Internal,eksekutif mengidentifikasi proses internal kritis di mana organisasi harus unggul. Proses-proses ini
memungkinkan unit bisnis untuk memberikan proposisi nilai yang akan menarik dan mempertahankan pelanggan di segmen pasar
yang ditargetkan, dan memenuhi harapan pemegang saham atas pengembalian finansial yang sangat baik. Langkah-langkah proses
bisnis internal berfokus pada proses internal yang akan memiliki dampak terbesar pada kepuasan pelanggan dan mencapai tujuan
keuangan organisasi.

 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun organisasi untuk menciptakan
pertumbuhan dan peningkatan jangka panjang. Pembelajaran dan pertumbuhan organisasi berasal dari tiga sumber utama yaitu
orang, sistem, dan prosedur organisasi.
E. LINKING MULTIPLE SCORECARD MEASURES TO A SINGLE STRATEGY

Berbagai tindakan pada Balanced Scorecard yang dibangun dengan benar harus terdiri dari serangkaian tujuan dan tindakan yang saling
terkait yang konsisten dan saling menguatkan. Keterkaitan tersebut harus menggabungkan hubungan sebab - akibat, dan campuran dari
ukuran hasil dan pendorong kinerja.

 Hubungan Sebab-akibat, strategi adalah seperangkat hipotesis tentang sebab dan akibat yang mana sistem pengukuran harus
membuat hubungan (hipotesis) antara tujuan (dan ukuran) dalam berbagai perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola dan
divalidasi. Rantai sebab dan akibat harus mencakup keempat perspektif Balanced Scorecard.

 Campuran dari Ukuran Hasil dan Pendorong Kinerja, balanced scorecard yang bagus harus memiliki campuran hasil yang sesuai
(indikator tertinggal) dan pendorong kinerja (indikator utama) dari strategi unit bisnis.

F. SHOULD FINANCIAL MEASURES BE SCRAPPED?

Sistem pengukuran dan manajemen yang komprehensif harus menentukan bagaimana peningkatan dalam operasi, layanan pelanggan, dan
produk dan layanan baru terkait dengan peningkatan kinerja keuangan, melalui penjualan yang lebih tinggi, margin operasi yang lebih
besar, perputaran aset yang lebih cepat, dan pengurangan biaya operasi. Balanced Scorecard harus mempertahankan penekanan kuat pada
hasil keuangan. Pada akhirnya, jalur sebab akibat dari semua tindakan pada scorecard harus dikaitkan dengan tujuan keuangan. Scorecard
memperoleh manfaat dari menjaga pengukuran keuangan sebagai hasil akhir, tanpa miopia dan distorsi yang berasal dari fokus eksklusif
pada peningkatan ukuran keuangan jangka pendek.

G. FOUR PERSPECTIVES: ARE THEY SUFFICIENT?

Keempat perspektif Balanced Scorecard telah terbukti kuat di berbagai perusahaan dan industri. Tetapi, tergantung pada keadaan industri
dan strategi unit bisnis, satu atau lebih perspektif tambahan mungkin diperlukan. Semua kepentingan pemangku kepentingan, ketika
mereka sangat penting untuk keberhasilan strategi unit bisnis, dapat dimasukkan ke dalam Balanced Scorecard. Akan tetapi, tujuan
pemangku kepentingan tidak boleh ditambahkan ke scorecard melalui serangkaian tindakan terisolasi yang harus tetap "dikendalikan oleh
manajer." Sistem pengukuran dan kontrol lainnya dapat menetapkan persyaratan diagnostik dan kepatuhan yang jauh lebih efektif
daripada Balanced Scorecard. Langkah-langkah yang muncul pada Balanced Scorecard harus diintegrasikan sepenuhnya ke dalam rantai
hubungan peristiwa sebab akibat yang menentukan dan menceritakan kisah strategi unit bisnis .

H. ORGANIZATIONAL UNIT FOR A BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard paling baik didefinisikan untuk unit bisnis strategis (SBU). Unit bisnis strategis yang ideal untuk Balanced Scorecard
melakukan kegiatan di seluruh rantai nilai: inovasi, operasi, pemasaran, distribusi, penjualan, dan layanan. SBU semacam itu memiliki
produk dan pelanggannya sendiri, saluran pemasaran dan distribusi, dan fasilitas produksi. Dan, yang paling penting, ia memiliki strategi
yang jelas. Setelah Balanced Scorecard dikembangkan untuk SBU, itu menjadi dasar untuk Balanced Scorecard untuk departemen dan
unit fungsional dalam SBU. Pernyataan misi dan strategi untuk departemen dan unit fungsional dapat didefinisikan dalam kerangka kerja
yang ditetapkan oleh misi, strategi, dan scorecard unit bisnis. Manajer di departemen dan unit fungsional kemudian dapat
mengembangkan kartu penilaian mereka sendiri yang akan konsisten dengan dan membantu memberikan misi dan strategi SBU. Dengan
cara ini, scorecard SBU diturunkan ke pusat-pusat tanggung jawab lokal di dalam SBU, yang memungkinkan semua pusat tanggung
jawab untuk bekerja secara koheren menuju tujuan-tujuan SBU.

Namun, sering kali, bahkan perusahaan yang berisi beberapa SBU yang agak independen telah memulai dengan mengembangkan
Balanced Scorecard di tingkat perusahaan. Scorecard tingkat perusahaan semacam itu membentuk kerangka kerja umum, templat
perusahaan, tentang tema dan visi umum yang harus diimplementasikan dalam kartu penilaian yang dikembangkan di masing-masing
SBU. Corporate scorecard juga menetapkan bagaimana korporasi menambah nilai di luar nilai yang diciptakan oleh koleksi SBU yang
beroperasi sebagai unit independen. Peran penciptaan nilai korporasi ini disebut oleh Goold dan rekannya sebagai "keunggulan
pengasuhan anak."

I. STRATEGIC POSITIONING OR CORE COMPETENCIES/ CAPABILITIES -DRIVEN?

Cara mendekati strategi yaitu dengan memilih segmen pasar dan pelanggan yang ingin dilayani oleh unit bisnis, mengidentifikasi proses
bisnis internal penting yang harus dikuasai oleh unit untuk memberikan proposisi nilai kepada pelanggan di segmen pasar yang
ditargetkan, dan memilih individu dan kemampuan organisasi yang diperlukan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan.
 Sebagai alternatif, beberapa perusahaan bersaing dengan mengeksploitasi kemampuan unik, sumber daya, dan pelanggan inti.
Perusahaan yang menerapkan strategi berdasarkan kompetensi inti atau kemampuan unik mungkin ingin memulai proses perencanaan
strategis mereka dengan mengidentifikasi kompetensi dan kemampuan kritis ini untuk perspektif proses bisnis internal mereka, dan
kemudian, untuk perspektif pelanggan, memilih segmen pelanggan dan pasar di mana kompetensi ini dan kemampuan sangat penting
untuk memberikan nilai pelanggan.

Balanced Scorecard terutama merupakan mekanisme untuk implementasi strategi, bukan untuk perumusan strategi. Ini dapat
mengakomodasi salah satu pendekatan untuk merumuskan strategi unit bisnis mulai dari perspektif pelanggan, atau mulai dari
kemampuan proses bisnis-internal yang sangat baik. Untuk pendekatan apa pun yang digunakan eksekutif senior SBU untuk merumuskan
strategi mereka, Balanced Scorecard akan memberikan mekanisme yang tak ternilai untuk menerjemahkan strategi itu ke dalam tujuan,
ukuran, dan target spesifik, dan memantau implementasi strategi itu selama periode berikutnya.

Balance scorecard
A. PERSPEKTIF KEUANGAN (FINANCIAL PERSPECTIVE)

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced scorecard, karena ukuran keuangan menunjukkan apakah perencanaan
dan pelaksanaan strategi perusahaan memberikan perbaikan atau tidak bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini
tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai
pemegang saham.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest

i. Growth (Berkembang)

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat
pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang.

i. Sustain Stage (Bertahan)

Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan
mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan
mengembankannya apabila mungkin

i. Harvest (Panen)

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka.
Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan
ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke
perusahaan.

Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan, yaitu:

1) Pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis.
2) Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas.
3) Penggunaan aset yang optimal dan strategi informasi.

Tema Strategis untuk Perspektif Keuangan

Ada tiga tema keuangan yang menggerakkan strategi bisnis:
1. Revenue growth and mix
2. Cost reduction/productivity improvement
3. Asset utilization/investment strategy

1. REVENUE GROWTH AND MIX

Produk Baru
Bisnis tahap pertumbuhan biasanya akan menekankan perluasan lini produk yang ada atau menawarkan produk dan layanan yang sama
sekali baru
Aplikasi Baru
Membawa produk yang ada ke aplikasi baru mengharuskan perusahaan menunjukkan efektivitas dalam aplikasi baru
Pelanggan dan Pasar Baru

Membawa produk dan layanan yang ada ke pelanggan dan pasar baru juga bisa menjadi rute yang diinginkan untuk pertumbuhan
pendapatan. Ukuran seperti persentase pendapatan dari pelanggan baru, segmen pasar, dan wilayah geografis akan menekankan
pentingnya menyelidiki sumber peningkatan pendapatan ini.

Hubungan Baru

Beberapa perusahaan telah berusaha untuk mewujudkan sinergi dari unit bisnis strategis mereka yang berbeda dengan meminta mereka
bekerja sama untuk mengembangkan produk baru atau untuk menjual proyek kepada pelanggan.
Strategi Penetapan Harga Baru

Situasi seperti itu sekarang jauh lebih mudah untuk dideteksi ketika perusahaan menerapkan sistem Activity Based Cost (ABC) yang
melacak biaya, laba, dan bahkan aset yang digunakan hingga produk, layanan, dan pelanggan.

2. COST REDUCTION/ PRODUCTIVI IMPROVEMENT

Tingkatkan Produktivitas Penghasilan

tujuan produktivitas untuk bisnis tahap pertumbuhan harus fokus pada peningkatan pendapatan, katakanlah pendapatan per karyawan
untuk mendorong pergeseran ke produk dan layanan bernilai tambah bernilai tinggi dan untuk meningkatkan kemampuan sumber daya
fisik dan personel organisasi.

Mengurangi Biaya Unit

untuk mengurangi biaya unit dalam melakukan pekerjaan atau menghasilkan output. Untuk perusahaan dengan output yang relatif
homogen, cukup dengan memasok target sederhana untuk mengurangi biaya per unit.

Tingkatkan Campuran Saluran

Beberapa organisasi memiliki banyak saluran yang dengannya pelanggan dapat melakukan transaksi dengannya.Sebagai contoh,
pelanggan perbankan ritel dapat bertransaksi secara manual dengan teller cabang, melalui mesin teller otomatis (ATM), dan secara
elektronik melalui telepon dan komputer. menggeser pelanggan dan pemasok dari saluran yang diproses secara manual berbiaya tinggi ke
saluran elektronik berbiaya rendah.

Mengurangi Biaya Operasi

Pengukuran seperti produktivitas ini mengharuskan organisasi menganalisis pekerjaan yang dilakukan oleh sumber daya pendukung,
upaya untuk mengukur output yang dihasilkan, dan kemudian memperoleh pengukuran kuantitas dan kualitas output yang dihasilkan serta
rasio output yang dihasilkan terhadap input yang dikonsumsi.

ASSET UTILIZATION/ INVESTMENT STRATEGY

Tujuan, seperti pengembalian atas modal yang digunakan, laba atas investasi, dan nilai tambah ekonomis, memberikan ukuran hasil
keseluruhan dari keberhasilan strategi keuangan untuk meningkatkan pendapatan, mengurangi biaya, dan meningkatkan pemanfaatan aset.
Perusahaan mungkin juga ingin mengidentifikasi pendorong spesifik yang akan mereka gunakan untuk meningkatkan intensitas aset.

menjual barang >pelanggan>terima uang>menjual kembali barang

Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)

Dalam perspektif pelanggan, manajer mengidentifikasikan segmen pasar dimana perusahaan akan beroperasi dan kemudian mengukur
kinerja perusahaan berdasarkan target segmen tersebut. Pengukuran yang umunya digunakan adalah kepuasan konsumen, jumlah
penambahan pelanggan baru, profitabilitas dan pangsa pasar pada target segmen tersebut.

Beyond the Core: Mengukur Proposisi Nilai Pelanggan

Proposisi nilai pelanggan mewakili atribut yang disediakan perusahaaan pemasok, melalui produk dan layanan mereka, untuk
menciptakan loyalitas dan kepuasan di segmen pelanggan yang ditargetkan.

Atribute Produk atau Jasa (Product Service and Attribute)

Dimana meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitasnya. Dalam hal ini preferensi konsumen berbeda-beda, ada konsumen
yang mengutamakan fungsi dari produk, penyampaian yang tepat waktu dan harga yang murah. Dilain pihak ada konsumen yang mau
membayar lebih mahal untuk ciri atribut produk dan jasa yang dibelinya.

Hubungan Pelanggan (Customer Relationship)

Berkaitan dengan pengiriman produk atau jasa setelah membelinya dari perusahaan. Dimana perusahaan mempunyai tanggungjawab dan
komitmen terhadap pelanggan.

Citra dan Reputasi (Image dan Reputation)

mencerminkan citra dan reputasi di mata pelangganya. Citra dan reputasi menggambarkan faktor-fakto rintangible yang menarik seorang
konsumen perusahaaan.

Balanced Scorecard : Internal Business Process 7 Learning

and Growth Perspective

Perspektif Proses Bisnis Internal

 Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi
proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk
perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi, proses operasional, dan proses
pasca penjualan. Yang dapat dijelaskan seperti berikut ini:

 Proses inovasi: tujuan dan ukuran. Tujuan proses inovasi meliputi hal berikut: peningkatan jumlah produk baru, peningkatan
presentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru, peningkatan
persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru. Ukuran yang
berhubungan adalah produk baru aktual yang dikembangkan versus produk yang dirancangkan, presentase pendapatan dari
produk yang dimiliki dan waktu siklus pengembangan (waktu untuk pasar).
 Proses operasional: Tujuan dan ukuran. Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir selalu disebutkan dan ditekankan
yaitu: peningkatan kualitas proses, peningkatan efisiensi proses dan penurunan waktu proses. Contoh ukuran kualitas proses
adalah biaya kualitas, hasil output (output bagus/input bagus), dan persentase unit yang cacat (output bagus/output total).
 Waktu siklus dan velositas. Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut responssiveness. Waktu siklus dan
velositas adalah dua ukuran operasional untuk responssiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk
memproduksi unit output dari waktu bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi
(titik akhir siklus). Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk (waktu/unit yang
diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang
diproduksi/waktu). Dengan menggunakan waktu produksi teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya standar
bernilai tambah per menit dapat dihitung :

𝐁𝐢𝐚𝐲𝐚 𝐤𝐨𝐧𝐯𝐞𝐫𝐬𝐢 𝐬𝐞𝐥

Biaya standar per menit =
𝒎𝒆𝒏𝒊𝒕 𝒚𝒂𝒏𝒈 𝒕𝒆𝒓𝒔𝒆𝒅𝒊𝒂

Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini dikalikan dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk
memproduksi unit selama periode tersebut.

- Efisiensi siklus manufaktur (MCE). Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus
manufaktur (MCE) sebagai berikut :

𝐖𝐚𝐤𝐭𝐮 𝐩𝐫𝐨𝐬𝐞𝐬
MCE =
(𝒘𝒂𝒌𝒕𝒖 𝒑𝒓𝒐𝒔𝒆𝒔 +𝒘𝒂𝒌𝒕𝒖 𝒑𝒊𝒏𝒅𝒂𝒉 + 𝒘𝒂𝒌𝒕𝒖 𝒊𝒏𝒔𝒑𝒆𝒌𝒔𝒊 + 𝒘𝒂𝒌𝒕𝒖 𝒑𝒆𝒏𝒂𝒏𝒕𝒊𝒂𝒏)

Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang jadi.

Waktu pemeriksaan, pemindahan, menunggu dan waktu penyimpanan sebenarnya merupakan waktu yang tidak memiliki nilai
tambah jika rasio MCE semakin mendekati I, maka waktu selain waktu pengolahan telah berkurang sehingga waktu tanggap
terhadap pesanan pelanggan akan meningkat. Rasio ini dapat juga digunakan oleh perusahaan jasa walaupun mungkin dalam
komponen yang berbeda, karena tiap pelanggan umumnya tidak memiliki toleransi yang lama terhadap tenggang waktu yang
cukup panjang.

- Mutu
Program peningkatan mutu yang umum dilakukan setiap perusahaan sangat memerlukan suatu pengukuran seperti
persentase produk cacat, reworks, jumlah pengembalian barang dan seterusnya. Selain itu, untuk meningkatkan mutu,
pengukuran juga harus dilaksanakan disetiap tahapan sebelum suatu produk berhasil dibuat atau suatu jasa selesai
dilaksanakan.
 - Biaya
Biaya memegang peranan penting dalam setiap segmen dalam perusahaan termasuk dalam hal proses operasi. Penekanan
biaya tanpa harus menurunkan kualitas produk atau jasa, sangat penting dilakukan oleh para manajer sesuai dengan
strategi dan tujuan perusahaan.
 Proses pelayanan pasca penjualan: tujuan dan ukuran. Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu
proses adalah juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.

2.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan
tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama yaitu : (1) peningkatan kemampuan pegawai, (2) peningkatan motivasi,
pemberdayaan dan pensejajaran serta (3) peningkatan kemampuan sistem informasi. Yang dijelaskan seperti berikut ini :

- Kemampuan Pegawai. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai adalah tingkat kepuasan pegawai, persentase
pergantian pegawai dan produktivitas pegawai (contohnya pendapatan per pegawai).
- Motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran. Pegawai harusnya tidak hanya memiliki keahlian yang diperlukan namun juga harus
memiliki kebebasab, motivasi dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
- Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih akurat
dan tepat waktu pada pegawai sehingga dapat meperbaiki proses dan secara efektif melaksanakan proses baru.

Keunggulan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja

Hasil evaluasi pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard yang mencakup keempat perspektifnya baik keuangan
maupun non-keuangan ternyata mampu menimbulkan rencana strategis yang bisa dirumuskan, ditetapkan dan dicapai di masa yang akan
datang dalam usaha memperbaiki atau meningkatkan kinerja perusahaan. Keunggulan balanced scorecard ini menurut Mulyadi [2001],
tertuang dalam empat karakteristik yaitu : komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.

1. Komprehensif Berbeda dengan pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan atas perspektif keuangan saja atau yang dikenal dengan
pengukuran kinerja secara tradisional, balanced scorecard mencakup perspektif yang diperluas kepada perspektif non-keuangan
yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini bukan semata-
mata untuk memperbanyak sasaran strategi yang harus ditetapkan, tetapi lebih dari itu yakni untuk menghasilkan manfaat sebagai
berikut :

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang. Kinerja keuangn yang baik (berlipat ganda)
merupakan usaha nyata yang dihasilkan oleh penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses usaha serta pekerja yang
produktif dan berkomitmen yang kesemuannya secara komprehensif terdapat dalam balanced scorecard.

b. Menumpukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Strategi-strategi yang ditetapkan ke dalam tiap
perspektif memperluas lingkup bisnis perusahaan dalam mencapai misi dan visi perusahaan. Kekomprehensifan atas sasaran
strategis ini adalah respon yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.

2. Koheren Sasaran strategis yang ada di setiap perspektif balanced scorecard memiliki hubungan sebab akibat (causal relationship)
baik secara langsung maupun tidak langsung yang kesemuanya bermuara pada sasaran strategi yang ada di perspektif keuangan.
Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di berbagai perspektif akan mampu memperbaiki kinerja keuangan yang sangat
dibutuhkan oleh perusahaan yang berada atau yang akan memasuki iklim bisnis yang turbulen.

3. Seimbang Keunggulan lain dari balanced scorecard adalah adanya keseimbangan antara sasaran strategis yang di perpektifnya.
4. Terukur Semua strategi yang ditetapkan di tiap perspektif balanced scorecard memiliki tolok ukur masing-masing. Sasaran strategis
yang ada di perspektif non-keuangan merupakan hal yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard
sasarna-sasaran strategis pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ditentukan
ukurannya sehingga dapat dikelola dan dievaluasi hasilnya serta kontribusinya terhadap kinerja perspektif keuangan.

Kelemahan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan perkembangan baru dalam dalam suatu manajemen perusahaan yaitu sebagai sarana pengukuran
kinerja yang telah dicapai, dan harus kita sadari bahwa masih banyak permasalahan yang belum dapat dipecahkan dengan Balanced
Scorecard, misalnya :

1. Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat sistem kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil
penilaian kinerja.
2. Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard
merupakan indikator yang saling berpengaruh (hubungan sebab akibat), sehingga diperlukan suatu wadah struktur yang dapat
memberikan umpan balik kepada semua ini.
3. Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard