SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

RESUME BAB 5: PUSAT LABA

disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pembina

Kelompok : 8
Anggota

: 1. Widya Febriati Syahri (C10140075)

2. Desintha Riesmakania (C10140076)
3. Silvi Apriliani Chaidir (C10140083)
4. Sri Yulianti Nadin

(C10140084)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI S-1

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI EKUITAS BANDUNG

Jl. PHH Mustopa No.31 Bandung 40124

2016

Bab 5
Pusat laba
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggungjawab diukur dalam ruang lingkup laba
(yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba
(profit center).
A. PERTIMBANGAN UMUM
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Pembagian unit utama yang
bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut
dengan istilah divisionalisasi. Wewenang lengkap untuk menghasilkan laba tidaklah
dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.
1. Kondisi-Kondisi Dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Banyak keputusan manajemen melibatkan pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off) yaitu keputusan untuk meningkatkan beban dengan
harapan akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan.
Contohnya adalah tambahan beban iklan. Dua kondisi terjadinya trade-off :
a. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam
membuat keputusan serupa.
b. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yan dibuat
oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah
dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
2. Kelaziman Suatu Pusat Laba
Perusahaan bisa mengambil konsep laba dan pengukuran profitabilitas untuk
pengendalian manajemen. Pendekatan pusat laba membantu perusahaan mengukur
profitabilitas cabang dengan lebih akurat. Pembagian tanggung jawab menjadi
beberapa pusat laba baru dipersiap-kan guna memudahkan untuk fokus secara efektif
pada setiap pangsa pasar global untuk dapat meraih pertumbuhan penjualan yang
cepat. Penggunaan sistem pengendalian finansial mendapat banyak kritik, perusahaan
menyadari kelemahan-kelemahan yang ada, dan banyak di antaranya yang mulai

menggunakan suatu scorecard dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan

nonfinansial.
3. Manfaat Pusat Laba
a) Kualitas keputusan yang meningkat karena keputusan diambil oleh manajer yang
paling dekat dengan tingkat keputusan.
b) Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat keputusan terlebih dahulu dari kantor pusat.
c) Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian.
d) Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif.
e) Pusat laba memberikan tempat pelatihan bagi manajemen umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional.
f) Kesadaran laba dapat ditingkatkan dari upaya untuk mencari cara meningkatkan
laba.
g) Memberikan informasi yang siap pakai mengenai profitabilitas komponen
individual.
h) Pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja.
4. Kesulitan Pusat Laba
a) Desentralisasi memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan
pengendalian manajemen dibanding wawasan pribadi.
b) Kualitas keputusan pada tingkat unit akan berkurang jika manajemen kantor pusat
lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik dibanding manajer pusat
laba.
c) Perselisihan mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum, dan
kredit untuk pendapatan.
d) Unit-unit organisasi sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama
lain.
e) Biaya tambahan oleh divisionalisasi dari tambahan manajemen, pegawai,
pembukuan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
f) Kesempatan manajemen umum untuk berada dalam organisasi fungsional.
g) Tekanan atas profitabilitas jangka pendek mengorbankan profitabilitas jangka
panjang
h) Optimalisasi pusat laba belum pasti optimalisasi laba perusahaan secara
keseluruhan.
B. UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA
Para manajer sebagai penanggung jawab pusat laba memiliki kendali atas
pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran, yang kemudian berperan untuk
mempengaruhi pendapatan dan beban sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas
laba bersih. Namun wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara.
1. Batasan Atas Wewenang Bisnis
Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, lebih
jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO
didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior
melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan
trade-off antara otonomi unit dan batasan perusahaan.

a) Batasan Dari Unit Bisnis Lain

Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan, semakin
sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk tiga aktivitas
produksi, sourcing, dan pemasaran dalam lini produk yang ada. Akan lebih sulit
jika keputusan untuk lini produk tunggal dipecah ke dalam dua unit bisnis atau
lebih, sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini
produk secara keseluruhan.
b) Batasan Dari Manajemen Korporat
Kelompok batasan manajemen korporat:
1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis.
2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama
keputusan finansial pada tingkat korporat. Akibatnya, salah satu batasan utama
atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit
bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian
dari dana yang tersedia.
Perusahaan-perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit bisnis karena
kebutuhan atas keseragaman. Suatu batasan adalah bahwa unit bisnis harus
menyesuaikan diri terhadap Sistem Pengendalian Manajemen dan Akuntansi
perusahaan.
C. PUSAT LABA LAINNYA
1. Unit-Unit Fungsional
Subunit dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang
lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional sebagai pusat laba. Tidak
ada prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu merupakan pusat laba
sementara yang lain bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya
haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang
dilaksanakan oleh manajer bisnis terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba.
a) Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan
biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang
relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan atau
pengeluaran yang optimal.
b) Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen
dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Salah
satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan
adalah dengan menjadikannya pusat laba
c) Unit Pendukung Dan Pelayanan

Unit-unit pemasaran, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan

konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba.
Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan,atau
dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan
biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan untuk menghasilkan bisnis yang
mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
2. Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas
pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat
laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab
manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit
kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat
motivasi yang sempurna.
D. MENGUKUR PROFITABILITAS
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi
suatu pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan.
Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana
hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning),
koordinasi (coordinating), dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat
laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang
kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja
pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu
sama lain. Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat
memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi
laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan
posisinya di pasar dan harus ditutup.
1. Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu,
pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk
overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba). Meskipun demikian, kinerja manajer
pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas: (1) margin
kontribusi, (2) laba langsung, (3) laba yang dapat dikendalikan, (4) laba sebelum
pajak, atau (5) laba bersih.
a) Margin Kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban
variable. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja
manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada di luar kendali
manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan dari argument di atas adalah
bahwa alasannya tidak tepat; karena pada kenyataannya, hampir seluruh
pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer.

b) Laba Langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan
laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik
yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau
tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak
termasuk dalam perhitungan ini

c) Laba Yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi pengeluaranpengeluaran yang dapat dikendalikan. Jika biaya ini termasuk dalam sistem
pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya
yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
d) Laba Sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua
argument yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang
dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi,
dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat
laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk
biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara
yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat
laba.
e) Laba Bersih
Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan laba
bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argument utama yang
menentang penggunaan metode ini: (1) laba setelah pajak sering kali merupakan
persentase yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus mana tidak terdapat
manfaat dengan memasukkan unsure pajak penghasilan; dan (2) karena banyak
keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor pusat, maka
tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari
keputusan-keputusan tersebut.
Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam beberapa
kasus pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses.
Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai dengan
bagiannya.
Pertimbangan Manajemen
Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos itu meliputi seluruh biaya yang
dikeularkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah

pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasra
penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos yang tidak sesuai harus di
eliminasi.

KASUS 5-1
MASALAH-MASALAH PUSAT LABA
1. AMAX Automobiles
AMAX Automobiles merupakan perusahaan mobil dengan tipe lini produk.
Lini A ditunjukkan untuk segmen masyarakat tingkat atas, lini B untuk tingkat
menengah ke atas, dan Lini C adalah segmen masyarakat banyak. Setiap lini produk
dijual dengan merk yang berbeda dan menggunakan sistem distibusi yang berbeda.
Lini A, B, dan C masing-masing dijual oleh divisi A, B, dan C.
Beberapa komponen merupakan komponen umum bagi ketiga divisi tersebut.
Beberapa komponen ini diperoleh dari luar perusahaan, dan sisanya di produksi oleh
perusahaan. Selain itu, ada pertukaran teknologi danmetodologi produksi diantara
divisi-divisi tersebut. Khususnya dalam hal inovasi produk, dimana divisi A
memberikan input bagi divisi B dan C. di lain pihak, inovasi proses dihasilkan divisi
C dan diadopsi oleh divisi A dan B.
Pertanyaan : bagaimana sebaiknya AMAX diorganisasikan dan dikendalikan?
Jawab:
1. Dengan adanya suatu divisionalisasi, yang merupakan proses pemberian wewenang
dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat
pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan
kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu
memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran.
2. Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai
bagi manajemen atas (top management) mengenai profitabilitas.
3. Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk memperkenalkan
produk-produk baru.
4. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer untuk
menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang.
5. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas, penjadwalan
produk, dan keputusan membuat atau membeli.
6. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan
untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba
dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang
lingkup laba . kemudian fungsi fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan
sebagai pusat laba. Lalu setelah itu fokuskan pada pengelolaan unit unit bisnis
sebagai pusat laba. maka pusat ini disebut sebagai pusat laba. Hampir semua unit
bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas
unit terseut memiliki kendali atas pengembangan produk. Pendekatan pusat laba
juga membantu untuk mengukur profitabilitas lini-lini perusahaan dengan lebih
akurat dan juga dapat mengidentifikasi dan mengeliminasi beberapa lini
perusahaan nirlabanya. Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba juga dapat
menberikan manfaat-manfaat yg menguntungkan. Sangatlah berguna untuk

memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis
keputusan: keputusan produk, keputusan pemasaran, keputusan perolehan .
Jika seorang manajer lini bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut
biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan
mengukur kinerja. sourcing dan pemasaran untuk lini produk tunggal di pecah ke
dalam dua unit bisnis atau lebih sehingga memisahkan kontribusi tiap tiap unit
bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan. . Pada umumnya semakin
besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan maka semakin sulit melaksanakan
tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini
produk yang ada. yaitu akan lebih sulit jika keputusan produksi.

2. Indus Corporation
Indus merupakan perusahaan yang beroperasi di pasar-pasar utama yang
masing-masing independen satu sama lain. Maksudnya, keputusan pembelian oleh
konsumen dibuat secara independen. Keunggulan kompetitif perusahan pada setiap
pasar yang ada menjadi penggerak (dan memimpin) dalam inovasi produk.perusahaan
dihadapkan pada situasi konsumen/produksi sebagai berikut:
a) Kasus A: konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja dibandingkan
terhadap harga. Selain itu juga, terdapat sedikit sinergi produksi diantara berbagai
lini produk yang ada.
b) Kasus B: konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja dibandingkan
terhadap harga. Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan
diantara berbagai lini produk yang ada.
c) Kasus C: konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk.
Meskipun demikian, hanya sedikit sinergi yang ada diantara lini-lini produk
d) Kasus D: konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk.
Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan di antara berbagai
lini produk yang ada
Pertanyaan: untuk setiap kasus, bagaimana organisasi dan pengendalian dalam
Indus?
Jawab:
a) Kasus A : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja
karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk
yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi
tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Organisasi dapat
meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di seluruh
lini produk yang ada dan menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan
yang berbasis fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin dengan baik.
b) Kasus B : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja
karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk

yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi

tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Dalam kasus ini, ada sinergi
produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada. Ini berarti bahwa
informasi yang berubah dalam organisasi di dalam kasus B baik, sehingga
karyawan dapat mempertahankan dan meningkatkan lagi inovasi mereka.
c) Kasus C : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja
karyawan dengan cara memotivasi karyawannya. Selain itu, organisasi harus
menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan harga produk.
d) Kasus D : Menurut pendapat kami, organisasi harus menekan biaya produknya

untuk mengurangi harga produk. Dalam hal ini, ada sinergi produksi yang cukup
besar di seluruh lini produk yang ada. Ini berarti bahwa informasi yang berubah
dalam organisasi baik, sehingga karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka