PUSAT LABA

Tugas Mata Kuliah

Sitem Pengendalian Manajemen

Oleh
Kelompok 9
Dicky Erva Balia (180810301253)
Anggreda Ratih Swastika Devi (180810301252)
Putri Mey Diyanawati (180810301251)
Nadiya Az Zahra (180810301239)

Program Studi Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Jember
2020
BAB 5

PUSAT LABA

Kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu
selisih antara pendapatan dan biaya), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba. Laba
merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk
dapat menggunakan satu indikator yang komprehenshif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indikator.
A. Pertimbangan umum
Organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi
organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun
pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan
membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang
yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi.
a. Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan tanggung jawab laba
Banyak keputusan manajemen yang melibatkan ususlan untuk meningkatkan beban
dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam
pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbanagan
biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Dalam hal ini, ada dua kondisi yang harus
dipenuhi dalam pusat laba yaitu:
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat
manajer.
b. Kelazimaan suatu pusat laba
Sistem–sistem pengendalian finansial juga mendapat banayak kritikan selama lebih
dari 20 tahun. Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem-sistem
tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi.
Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan tersebut menyadari kelemahan-kelemahan yang
ada, dan banyak diantaranya yang mulai menggunakan suatu scorecard dengan kombinasi
ukuran kinerja financial dan nonfinansial.
c. Manfaat pusat laba
 Suatu perusahaan menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba yang dapat
memberikan manfat sebagai berikut:
1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keutusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapatkan persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manajer yang tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
5. Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen. Maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.
6. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena manajer yang
bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
8. Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
d. Kesulitan dengan pusat laba
Selain memberikan manfaat, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitas,
yaitu:
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak
untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pad aumumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan bekurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit
untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau
lebih unit bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain.
 5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yag dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas diseyiap pusat laba.
6. Para general manager yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
7. Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.

B. Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

 Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis
akan memiliki otonomi. Jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada
CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, struktur unit bisnis mencerminkan trade – off
antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan.

 Batasan dari Unit Bisnis Lain

Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal
pengendalian atas tiga jenis keputusan : (1) keputusan produk, (2) keputusan pemasaran, (3)
keputusan perolehan. Akan lebih sulit jika keputusan produksi , sourcing, pemasaran untuk
lini produk tunggal dipecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih sehingga memisahkan
kontribusi tiap tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.

 Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan – batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga
bagian : (1) batasan yang timbul dari pertimbangan – pertimbangan strategis, (2) batasan
karena adanya keseragaman yang diperlukan, dan (3) batasan dari nilai ekonomis sentralisasi.

Suatu unit bisnis dapat menemukan bahwa rencana ekpansinya gagal karena ada
manajer dari unit bisnis lain yang menyakinkan manajemen senior bahwa unit bisnis tersebut
memiliki program yang lebih menarik. Perusahan – perusahaan memberlakukan batasan
batasan pada unit unit bisnis karena kebutuhan akan keseragaman. Batasan korporat seraca
umum tidak menimbulkan permasalahan yang fatal dalam suatu struktur yang
terdesentralisasi.

C. Pusat Laba Lainnya

 Unit-unit fungsional

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi kedalam unit-unit bisnis. Dimana setiap unit
di perlukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit unit yang ada dalam
unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional.

1. Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya
dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer
pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan atau penegeluaran yang optimal, dan praktik
standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan
evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.

2. Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban. Dimana manajemen dini

berdasarkan kinerja versus biaya standard ananggaran overhead. Tetapi, ukuran dapat
menimbulkan masalah. Karna ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Oleh karanaitu, dimana kinerja proses
manufaktur diukur terhadap biaya standar dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah
atas aktivitas-aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk dan keputusan buat atau beli.

o Unit pendukung dan pelayanan

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan

konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat
dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan atau dapat dipenuhi didalam unit
bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan
tujuan financial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara
dengan pengeluaran.

o Organisasi lainnya.
 Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggungjawab atas pemasaran
produk perusahaan diwilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara
alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggungjawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling
baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan suatualat motivasi yang sempurna,
karena itu, toko-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji dan
hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-pusat laba.

D. Mengukur Profitabilitas

Dalam mengukur profitabilitas, terdapat dua jenis pengukuran yang biasa digunakan
dalam mengevaluasi suatu pusat laba. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen. Kedua
adalah ukuran kinerja ekonomis. Pengukuran ini memiliki focus pada kinerja pusat laba
sebagai suatu entitas ekonomi. Informasi yang diperlukan untuk kedua tujuan tersebut
biasanya tidak dapat diperoleh dari satu kelompok data saja. Oleh karena itu, pertimbangan-
pertimbangan yang digunakan dalam rangka pengukuran kinerja manajemen harus
merupakan prioritas utama yang ada dalam desain system-yaitu, system harus dirancang agar
dapat mengukur kinerja manajemen secara rutin, dengan informasu ekonomi yang cukup
pada laporan-laporan kinerja tersebut, dan juga dari sumber-sumber lain.

Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomi suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Kinerja manajemen
pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas: (1) margin kontribusi, (2)
laba langsung, (3) laba yang dikendalikan, (4) laba sebelum pajak, atau (5) laba bersih.

(1) Margin Kontribusi

Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dan bebas variable.

Alasan utama margin kontribusi digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba
adalah bahwa karena beban tetap berada dilluar kendali manajer tersebut, sehingga para
manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

(2) laba Langsung

Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap over-head umum dan
laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang
dikeluarkan oleh maupun dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut.
(3) Laba yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori:

dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori
dapatdikendalikan adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak
pada tingkat tertentu, oleh manajer lain unit bisnis. Kekurangan utama dari ukuran ini adalah
karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan.

(4) Laba Sebelum Pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan
dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah
dianggarkan, dan bukan biaya actual, di mana kolom “anggaran” dan “actual” dalam laporan
kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus ini.

(5) Laba Bersih

Pada pengukuran laba bersih, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic
berdasarkan laba bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Meskipun demikian, ada
situasi di mana tariff pajak bervariasi antarousat laba. Dalam situasi-situasi tersebut, sangat
mudah untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan ke pusat-pusat laba, tidak hanya
untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk
meminnimalkan beban pajak.

Pendapatan

Pemilihan metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Banyak

perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian masalah
pendapatan umum ini. Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggunga jawab
yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan sesuatu yang sulit dilaksanakan, dan
bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk pusat laba
tempat mereka bekerja melainkan juga untuk kebaikan seluruh perusahaan.

Pertimbangan Manajemen

Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua perusahaan di AS melibatkan

sebagian biaya-biaya yang telah dibahas sebelumnya, baik biaya yang berada di bawah
kendalinya maupun yang bukan. Sebagian besar kebingungan yang timbuk dalam mengukur
kinerja manajer pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan
antara pengukuran kinerja manajer dan pengukuran ekonomis suatu pusat laba.