Ayu Rizki Damayanti / F0312024

Sistem Pengendalian Manajemen / B

PUSAT LABA
Kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab yang diukur dalam lingkup
laba disebut sebagai pusat laba. Laba adalah sebuah ukuran kinerja yang
memungkinkan

manajemen

senior

menggunakan

suat

indikator

yang

komprehensif.

PERTIMBANGAN UMUM
Organisasi fungsional merupakan suatu organisasi yang memisahkan unit
organisasi pada fungsi produksi dan pemasaran. Alasan perusahaan membuat unit
bisnis adalah untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manajermanajer operasi. Namun pada setiap perusahaan tidak pernah ada yang
melimpahkan wewenang lengkap untuk menghasilkan laba pada satu segmen
tunggal bisnis.
1. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Keputusan manajemen yang banyak melibatkan usulan untuk
meningkatkan

beban

dengan

harapan

bahwa

akan

memperoleh

peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan disebut sebagai

pertimbangan biaya atau pendapatan. Untuk mendelegasikan keputusan
semacam ini, maka ada dua kondisi yang harus di penuhi agar dapat lebih
mudah untuk menginformasikan kepada manajemen tingkat bawah:

Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang

dibutuhkan saat membuat keputusan.

Manajer harus memiliki cara untuk mengukur keefektifan suatu
keputusan yang dibuatnya.

Langkah pertama saat membuat pusat laba adalah dengan

menentukan titik terendah pada perusahaan dimana kedua kondisi diatas
dapat terpenuhi.

Semua pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai

kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang

merupakan pusat laba sampai pada pusat tanggung jawab yang bukan
berupa pusat laba.

2. Manfaat Pusat Laba

Menjadikan suatu unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan
manfaat seperti:

Terdapat peningkatan kualitas keputusan karena keputusan dibuat

oleh para manajer yang paling dekat dengan titk keputusan.

Peningkatan kecepatan pengambilan keputusan operasional karena

kemudahan proses persetujuan dari kantor pusat.

Manajemen kantor pusat dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang

lebih luas karena terbebas dari pengambilan keputusan harian.

Manajer lebih bebas dalam menggunakan imajinasi inisiatifnya

karena hanya mendapatkan batasan sedikit dari korporat.

Pusat laba memberi tempat pelatihan sempurna bagi manajemen
umum karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang

independen.
Manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari
cara untuk meningkatkan laba, sehingga kesadaran laba dapat

ditingkatkan.
Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen
puncak

mengenai

profitabilitas

dan

komponen-komponen

individual perusahaan.
Pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan
kinerja kompetitifnya karena memiliki keluaran yang siap guna.

3. Kesulitan Pusat Laba

Selain manfaat, pusat laba dapat menimbulkan kesulitan seperti:

Hilangnya pengendalian oleh manajemen puncak karena terpaksa

mengandalkan laporan pengendalian manajemen dibandingkan
wawasan pribadi atas suatu operasi karena perusahaan menerapkan

keputusan yang terdesentralisasi.

Kualitas keputusan yang diambil oleh tingkat unit menjadi
berkurang karena manajemen kantor pusat memiliki informasi
yang lebih baik dibandingkan dengan manajemen pusat laba pada

umumnya.
Unit organisasi yang pernah bekerjasama sebagai unit fungsional
akan saling berkompetisi satu sama lain karena peningkatan laba

bagi satu manajer akan mengurangi laba bagi manajer yang lain.
Peningkatan biaya tambahan akibat divisionalisasi karena adanya
tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan

yang mengakibakan terjadinya duplikasi tugas di setiap pusat laba.

Para manajer umu yang kompeten tidak terdapat dalam organisasi
fungsional karena tidak memiliki kesempatan yang cukup untuk

mengembangkan kompetensi manajemen umum.

Banyaknya tekanan pada angka profitabilitas jangka pendek yang

berdampak pada profitabilitas jangka panjang.

Tidak adanya sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan
optimalisasi

laba

dari

masing-masing

pusat

laba

akan

mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Sebagian besar unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer
yang bertanggung jawab atas unit tersbut memiliki kendali atas pengembangan
produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer berperan mempengaruhi
pendapatan dan beban secara sedemikian rupa sehingga dianggap bertanggung

jawab atas laba bersih usaha. Meski demikian, wewenang manajer dapat dibatasi
dengan berbagai cara yang tercermin dalam desain sistem dan operasi pusat laba.
1. Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis
Suatu perusahaan yang terbagi menjadi unit-unit yang independen
akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Jika wewenang
yang diberikan dewan direksi kepada CEO ke manajer utama, maka
artinya manajemen senior melapas tanggung jawabnya sendiri. Hal ini
berakibat pada struktur bisnis yang mencerminkan trade-off antara
otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan dimana keefektivitasan suatu
organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.
Batasan Dari Unit Bisnis Lain
Ketika suatu unit bisnis berurusan dengan unit bisnis lain,
maka sangat berguna bagi unit bisnis tersebut untuk memikirkan
pengelolaan pusat laba dalam pengendalian atas tiga jenis
keputusan:
1) Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus
dibuat dan di jual).
2) Keputusan pemasaran (bagaimana dan dimana barang dan
jasa tersebut akan dijual).
3) Keputusan perolehan (bagaimana

memproduksi

atau

mendapatkan barang dan jasa).

Jika manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas
tersebut, maka tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan
tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Semakin besar tingkat
integrasi

dalam

suatu

perusahaan,

maka

semakin

sulit

melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga

aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.
Batasan Dari Manajemen Korporat
Batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat tebagi
menjadi tiga, yaitu:
1) Batasan yang timbul dari pertimbangan strategis.
2) Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
3) Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang
diperlukan.

Hampir semua perusahaan mempertahankan keputusan

berupa keputusan finansial pada tingkat korporat untuk aktivitasaktivitas domestik. Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu
sama lain untuk mendapatkan bagian dana yang tersedia.
Akibatnya, suatu unit bisnis dapat menemukan kegagalan dari
rencana ekspansinya karena ada manajer dari unit bisnis yang
berbeda yang meyakinkan manajemen senior bahwa unit bisnis
tersebut memiliki program yang lebih unggul dan menarik. Setiap
unit bisnis memiliki suatu perjanjian yang menyatakan aktivitas
pemasaran atau produksi yang boleh dilaksanakan, dan unit bisnis
tersebut akan menjaga agar tidak beroperasi diluar perjanjian.
Banyak perusahaan yang menggunakan batasan pada unitunit bisnis karena kebutuhannya akan keseragaman. Batasannya
adalah bahwa unit bisnis tersebut harus menyesuaikan diri terhadap
sistem pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan.
Batasan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi unit bisnis yang
baru diakuisisi dari perusahaan lain karena sudah terbiasa
menggunakan rancangan sistem yang mungkin berbeda.

PUSAT LABA LAINNYA

1. Unit-unit Fungsional
Perusahaan multi bisnis terbagi kedalam unit-unit bisnis, dimana
tiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba independen. Keputusan
pihak manajemen bagi pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya
pengaruh yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang
mempengaruhi laba bersih.
Pemasaran
Dengan membebankan biaya daqri produk yang terjual,
aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba. Harga

transfer memberikan informasi yang relevan bagi manajer

pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan atau pengeluaran
yang optimal, dimana praktik standar untuk mengevaluasi ukuran
keberhasilan manajer pusat laba dengan profitabilitasnya menjadi
lebih mudah. Menggunakan biaya standar yang memisahkan
kinerja

biaya

pemasaran

dari

biaya

manufaktur

akan

mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar

tanggung jawab manajer.

Manufaktur
Pusat beban adalah salah satu jenis aktivitas manufaktur,
dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja dan biaya standar
dari anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan
masalah, seperti:
- Seorang manajer dapat enggan untuk menginterupsi jadwal
produksi
-

untuk

memproduksi

pesanan

darurat

dalam

pemenuhan permintaan konsumen.

Seorang manajer dapat lalai untuk melakukan pengendalian
mutu, mengirimkan produk dalam kualitas yang minim demi
memperoleh nilai dari biaya standar.
Oleh karena itu, bagi kinerja proses manufaktur yang

diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi

yang terpisah atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan
produksi serta keputusan membuat atau membeli produk.
Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi
manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya
pusat laba dan memberi nilai berdasarkan harga jual produk

dikurangi biaya estimasi pemasaran.

Unit pendukung dan pelayanan
Unit pemeliharaan, transportasi,

teknik,

konsultan,

teknologi informasi, layanan konsumen serta aktivitas pendukung

sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Ini dapat dioperasikan
didalam unit bisnis itu sendiri dan juga dapat dioperasikan oleh
kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan.

Dengan

tujuan

finansial

menghasilkan

bisnis

yang

mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran, unit

bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan.
Ketika unit bisnis dikelola sebagai pusat laba, para manajer
termotivasi untuk melakukan pengendalian biaya agar para
konsumen tidak lari, sementara para manajer unit penerima
termotivasi utuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang
diterima sesuai dengan harganya.
2. Organisasi Lainnnya
Perusahaan operasi cabang yang bertanggung jawab atas
pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat
laba secara alamiah. Profitabilitas sering kali menjadi satu-satunya ukuran
kinerja yang paling baik meskioun para manajer cabang tidak memiliki
tanggung jawab manufaktur atau pembelian.
MENGUKUR PROFITABILITAS
Sama seperti dalam pengevaluasian perusahaan secara keseluruhan, pusat
laba juga memiliki dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan untuk
evaluasi. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus
pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan sebagai
perencanaan, koordinasi, dan pengendalian kegiatan sehari-hari pusat laba dan
sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Kedua
adalah ukuran kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja
pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Untuk memperoleh informasi bagi kedua jenis tujuan tersebut, biasanya
menggunakan lebih dari satu kelompok data. Sementara laporan-laporan ekonomi
dibuat pada saat-saat tertentu saja ketika keputusan ekonomi akan dibuat, laporan
manajemen digunakan dalam frekkuensi yang tinggi. Pertimbangan-pertimbangan
yang digunakan dalam rangka pengukuran kinerja manajemen harus merupakan
prioritas utama dalam desain sistem, yaitu sistem yang dirancang untuk mengukur
kinerja manajemen secara rutin.
1. Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur berdasarkan laba

bersih. Meski demikian, kinerja manajemen pusat laba dapat dievaluasi
berdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu:
1) Margin kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan
dan beban variabel. Alasan utama penggunaannya sebagai alat
pengukur kinerja adalah karena beban tetap berada di luar kendali
manajer, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi. Namun, pada kenyataannya
seluruh pengeluaran tetap bisa dikendalikan oleh para manajer.
Asumsi dari margin kontribusi adalah manajemen senior
ingin pusat laba tetap mempertahankan agar kebijakan ini sesuai
dengan jumlah yang disetujui dalam proses formulasi anggaran.
Fokus pada margin kontribusi cenderung membuat perhatian
beralih dari tanggung jawab, bahkan jika beban administratif tidak
dapat diubah dalam jangka pendek, manajer pusat laba masih
bertanggung jawab atas efisiensi dan produktivitas pegawai.
2) Laba langsung
Kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba
perusahaan tercermin dalam laba langsung. Ukuran ini tergabung
dalam seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan atau
yang

ditelusuri

langsung

ke

pusat

laba

tersebut

tanpa

memperdulikan apakah pos tersebut masuk dalam kendali manajer

pusat laba atau tidak, namun, pengeluaran dalam kantor pusat tidak
termasuk dalam perhitungan ini. Kelemahan dari pengukuran laba
langsung terletak pada tidak dimasukkannya unsur manfaat
motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
3) Laba yang dapat dikendalikan
Yang termasuk kedalam laba yag dapat dikendalikan adalah
pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan pada tingkat
tertentu oleh manajer unit bisnis seperti layanan teknologi
informasi. Jika biaya ini masuk kedalam sistem pengukuran, maka

laba yang diasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya

dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut. Kekurangannya
adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor
pusat yang tidak dapat dikendalikan, sehingga ukuran ini tidak
dapat langsung dibandingkan dengan data yang diterbitkan atau
data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan lain
pada industri sejenis.
4) Laba sebelum pajak
Dengan menjadikan

laba

sebelum

pajak

sebagai

pengukuran, seluruh overhead perusahaan dialokasikan ke pusat

laba berdasarkan jumlah relatif beban yang dikeluarkan pusat laba.
Namun terdapat tantangan dari penggunaan alokasi ini. Pertama,
biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat
seperti bagian keuangan dll tidak dapat dikendalika oleh manajer
pusat laba, maka manajer seharusnya tidak bertanggung jawab atas
biaya tersebut. Kedua, sulitnya pengalokasian jasa staf korporat
dengan secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan
oleh pusat laba.
Jika pusat laba dihitung sebgaia overhead korporat, maka
hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan
dan bukan biaya aktual. Hal ini memberikan kepastian bahwa
manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja
mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.
5) Laba bersih
Terdapat dua tantangan dalam penggunaan metode laba
bersih. Pertama, laba setelah pajak merupakan presentase yang
konstan atas laba sebelum pajak dimana tidak terdapat manfaat
dengan memasukkan unsur pajak penghasilan. Kedua, banyaknya
keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor
pusat.

Jurnal 1
Profit efficiency under a directional technology distance function approach
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui efisiensi keuntungan
dalam industri perbankan 11 negara Eropa Tengah dan Timur (CEE) pada periode
1998-2005. Penelitian ini menggunakan teknologi pendekatan fungsi jarak
direksional untuk mengukur efisiensi keuntungan dan menguraikannya menjadi
komponen teknis dan alokatif. Penggunaan langkah-langkah efisiensi ini
berfungsi untuk menyelidiki perbedaan potensial dalam kinerja perbankan lintas
negara, ukuran yang berbeda dan dengan status kepemilikan yang berbeda.
Tulisan ini meneliti efisiensi laba industri perbankan di 11 negara CEE
menggunakan teknologi directional pendekatan fungsi jarak non-parametrik
selama periode 1998-2005. Selama periode ini, meskipun dengan berbagai tingkat
intensitas, proses restrukturisasi sistem keuangan CEE telah meningkatkan
tekanan kompetitif dan telah membawa isu efisiensi di garis terdepan.
Pada penelitian ini, bank swasta kecil dan domestik menjadi yang paling
efisien. Sebuah hubungan negatif antara efisiensi dan ukuran bank, rasio
kapitalisasi dan konsentrasi pasar, dan hubungan positif dengan Bank Eropa untuk
Rekonstruksi dan Pembangunan indeks reformasi perbankan juga ditemukan.
Kinerja Bank relatif terhadap praktek terbaik diukur di seluruh wilayah CEE.
Sementara itu ditemukan bahwa rata-rata inefisiensi teknis relatif kecil dan
sekitar seperempat dari bank terletak di perbatasan teknologi, ukuran inefisiensi
teknis kemungkinan akan diperburuk jika sampel tersebut meliputi bank-bank
Eropa Barat. Efek dari reformasi perbankan yang terbukti dengan tren positif
baru-baru ini laba dan alokatif efisiensi diperkirakan untuk sektor perbankan CEE.
Kecenderungan

ini

menunjukkan

bahwa

pembuat

kebijakan

harus

mengintensifkan upaya untuk lebih meningkatkan layanan keuangan kerangka

peraturan dan pengawasan sementara membebaskan tersisa hambatan eksplisit
atau implisit persaingan perbankan.

Selain itu, penelitian ini juga menyelidiki tentang hubungan antara

efisiensi dan berbagai Bank dan karakteristik spesifik pasar dengan menggunakan
metode analisis regresi. Secara keseluruhan, para pembuat kebijakan di negaranegara tersebut dapat meningkatkan efisiensi dengan meningkatkan upaya mereka
untuk mereformasi kerangka peraturan dan pengawasan dan untuk menyelesaikan
proses restrukturisasi.
Lebih khusus, temuan penelitian ini menunjukkan bahwa reformasi
perbankan harus ditingkatkan; pengaturan dan pengawasan harus diperkuat untuk
mengurangi dampak konsentrasi perbankan dan perilaku berisiko yang berlebihan
pada sistem perbankan kerapuhan sementara kemajuan harus terus dalam
membebaskan tersisa hambatan eksplisit atau implisit persaingan perbankan.
Selain itu, proses konsolidasi melalui kegiatan merger dan akuisisi dan penciptaan
lembaga perbankan besar harus dipertimbangkan secara hati-hati oleh regulator.
Mengingat integrasi Eropa meningkat, ada kemungkinan bahwa lebih
banyak kemajuan dapat dibuat dalam meningkatkan efisiensi dan menutup
kesenjangan di pasar perbankan CEE melalui pemenuhan kriteria konvergensi
Pakta Uni Eropa untuk adopsi euro, karena sebagian besar negara CEE yang telah
bergabung dengan Uni Eropa juga telah menyatakan ambisi mereka untuk
bergabung dengan zona euro. Melalui proses ini pasar perbankan diharapkan
menjadi lebih contestable dan ini harus memiliki dampak positif pada kinerja
bank dan stabilitas sistem perbankan. Dengan demikian, dalam rangka menjawab
tantangan baru ke depan dan untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang sangat
kompetitif, bank CEE akan perlu untuk lebih meningkatkan kinerja mereka.

Jurnal 2
Profit centers vs. cost centers

Dalam bisnis, unit operasi terbagi menjadi pusat laba dan pusat biaya yang
memiliki perbedaan dimana pusat laba menghasilkan keuntungan bagi perusahaan
serta pusat biaya menggunakan anggaran perusahaan untuk melakukan produksi.
Secara konseptual, sebuah unit bisnis dianggap sebagai profit center saat memiliki
pendapatan sendiri dan target profit, kata Haim Mendelson, profesor James Irvin
Miller sistem informasi dan manajemen di Sekolah Stanford Bisnis di Stanford,
California.
Di sisi lain, unit perusahaan seperti departemen sumber daya manusia
tidak memperoleh pendapatan atau menghasilkan keuntungan. Tujuannya adalah
untuk merekrut, melatih dan mendukung karyawan perusahaan, dan ada biaya
untuk perusahaan untuk menjalankan unit. Dengan demikian, sumber daya
manusia biasanya dilihat sebagai cost center.
Sangat penting bagi para profesional teknologi informasi untuk memahami
dan membedakan antara dua konsep dimana organisasi dipandang oleh seluruh
perusahaan, kata Jim Jones, direktur Manajemen Informasi Forum, sebuah Atlanta
kelompok pengguna berbasis IT eksekutif.
Departemen IT tradisional didirikan sebagai pusat biaya. Sebuah
organisasi TI akan menagih kembali biaya untuk unit usaha. Sebagai contoh, IT
akan mengenakan divisi pinjaman komersial bank untuk biaya pemrosesan
transaksi bulanan atau biaya penggunaan mainframe. Tapi itu tidak akan
membawa keuntungan karena divisi akan dikenakan pada biaya. Dalam beberapa
kasus, biaya tersebut dapat diserap oleh perusahaan atau sebagai bagian dari biaya
overhead unit bisnis.
Beberapa perusahaan telah memilih untuk mendirikan organisasi TI
mereka sebagai pusat laba dengan tujuan menghasilkan keuntungan nol. Idenya di
sini adalah untuk membantu menjalankan perusahaan lebih efisien dengan
membuat organisasi TI bersaing dengan konsultan eksternal dan sistem integrator
untuk bekerja dari unit bisnis. Idealnya, pusat laba harus berkaitan erat dengan
bagian lain dari perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi. Tapi menyiapkan

TI sebagai pusat laba memiliki risiko. Dalam beberapa organisasi, manajer TI dan
staf yang memenuhi syarat untuk bonus jika mereka memenuhi atau melampaui
target laba.

Jurnal 3
Purchasing can be a profit center
Seorang pemimpin departemen pembelian pasti akan pergi mencari lebih
banyak sumber daya dan sumber daya manusia demi menekan biaya sebesarbesarnya. Hal ini dikarenakan perusahaan akan memerintahkan manajer
pembelian untuk memotong biaya departemen dan bahkan kepala perusahaan
akan berusaha untuk memotong biaya. Tapi berbekalkesepakatan atas hak
mengatur dan dipahami tujuan dan informasi tentang hasil departemen Anda,
Anda dapat mengubah persepsi departemen Anda sebagai pusat biaya untuk profit
center dan mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan. Pandangan departemen
pembelian dari suite eksekutif sering usang dan disalahpahami - pusat biaya dan
target utama untuk headcount dan pengurangan biaya lainnya. Pengawasan
departemen pembelian sering dibiarkan pemimpin operasi - banyak dengan latar
belakang manufaktur - yang sendiri tidak bekerja dalam pembelian dan tidak
memahami dampak potensi penuh dari departemen pembelian.
Sebuah departemen pembelian yang benar-benar terlibat dalam kegiatan
perusahaan dapat berkontribusi pada pengurangan baik dalam beban pokok
penjualan (COGS) serta menghabiskan langsung. Departemen ini memegang
sebagai salah satu tujuannya kebutuhan untuk mendorong produktivitas tahun-ketahun melalui perusahaan - kegiatan pemasok limbah pengurangan, dan harus bisa
mengukur dampak dari kegiatan mereka sebagai tabungan menyadari. Pembelian
strategis komoditas utama dan komponen komoditas juga dapat merealisasikan
penghematan terhadap standar yang mengalir ke baris bawah.

Sebuah departemen pembelian yang proaktif mengelola pengeluaran

komoditas yang harus mampu menunjukkan penghindaran biaya. Selain itu,
keterlibatan awal dalam pengembangan produk baru dalam pipa produk
perusahaan Anda harus memungkinkan Anda untuk mencapai yang terbaik "biaya
pertama" untuk memaksimalkan margin produk awal
Intelijen kompetitif baik diperoleh dari pangkalan logistik harus diberi
makan kembali ke organisasi penjualan dan pemasaran untuk membiarkan mereka
tahu apa yang jual dari pesaing yang berpotensi membantu dengan peramalan,
bauran produk dan pertengahan musim peluang drop-penjualan.
Akhirnya, ada beberapa elemen yang harus ada bagi departemen Anda
untuk memberikan dan menunjukkan hasil-hasil ini: garis yang jelas dan
dihormati kewenangan untuk departemen pembelian; kemampuan yang jelas
untuk melacak hasil; Keterlibatan awal pipa produk baru; dan rantai nilai yang
memungkinkan perusahaan Anda untuk bekerja dengan pemasok pada "biayaplus" daripada model harga berbasis nilai.

Daftar Pustaka
Keenan, Tom. (2006). Purchasing can be a profit center. Purchasing 132(12):
56.
K.F., Anastasia; M. Dimitris and S. Christos. (2009). Profit efficiency under a
directional technology distance function approach. Managerial Finance
35(3): 276-296.
Hoffman, Thomas. (1999). Profit centers vs. cost centers. Computerworld
33(31): 47.
Robert Newton Anthony, V. G. (2007). Management Control Systems, Volume
10 Management control systems, Robert Newton Anthony McGraw-Hill
higher education, McGraw-Hill.