MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“ MANAGEMENT CONTROL ALTERNATIVES AND THEIR EFFECT

CONTROL,TIGHTNESS OR LOOSENESS AND DIRECT AND INDIRECT CONTROL
SYSTEM, AND DESIGNING AND EVALUATION MANAGEMENT CONTROL SYSTEM ”

OLEH :
KELOMPOK 2
FATHON OKTAVIAN SOSYL (1810531022)
ACHMAD RIVAI (1810531060)
ARIEF GUNAWAN (1810532040)
MUHAMMAD RAMADHAN SAPUTRA (1810531046)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
2020/2021
A. KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN
Manfaat sistem pengendalian manajemen memungkinkan bahwa tujuan organisasi
dapat dicapai sehubungan dengan apa yang di harapkan jika sistem pengendalian
manajemen sesuai dengan fungsinya. SPM yang lebih ketat memberikan jaminan lebih
bahwa karyawan akan bertindakuntuk kepentingan terbaik organisaosi. Seberapa ketat
aplikasi pengendalian manajemen merupakan keputusan besar manajemen yang secara
relative kurang diperhatikan dalam kepustakaan, tetapi jika ada, biasanya akan dibahas
dalam konteks pengendalian hasil. Ketatnya pengendalian hasil mencakup kajian
anggaran kinerja yang detail (sering kali baris per baris) dan sering (bulanan atau bahkan
mingguan) serta insentif yangmenguntungkan. Akan tetapi, ada banyak cara lain yang
mempengaruhi ketatnya pengendalian manajemen , baik dengan bentuk pengendalian
yang lain maupun denganmemperkuat kombinasi tipe pengendalian.

1. Ketatnya Pengendalian Hasil

Definisi hasil yang diinginkan
Agar pengendalian manajemen dikatakan ketat, dimensi hasil harus sesuai dengan
tujuan organisasi yang sebenarnya ; target kinerja harus spesifik ; hasil kerjayang
diinginkan harus secara efektif dikomunikasikan dan diinternalisasi oleh karyawan yang
sikapnya sedang dikendalikan.
a. Kesesuaian
Kesesuaian adalah sebagai salah satu penentu utama efektivitas
pengendalian hasil. System pengendalian hasil mungkin mengalami permasalahan
kesesuaian karena manajer tidak memahami dengan baik tujuan organisasi yang
sesungguhnya atau dimensi kinerja yang dipilih manajer tidak merefleksikan
tujuan yang sesungguhnya dengan baik.
b. Spesifikasi
Tingkat ketatnya pengendalian hasil tergantung pada adanya prospek
kinerja yang dijelaskan dengan istilah spesifik. Spesifikasi kinerja kinerja
diharapkan atau target membutuhkan pemilahan dan perhitungan. Organisasi
biasanya dapat atau telah menetapkan target yang spesifik dan dapat dihitung
dalam istilah-istilah keuangan.
c. Komunikasi dan internalisasi
Target kinerja harus dikomunikasikan secara efektif dan internalisasi oleh
mereka yang diberi tanggung jawab berdasarkan prestasinya. Kemudian barulah
pengendalian hasil dapat mempengaruhi kinerja. Batasan pemahaman dan
internalisasi dipengaruhi banyak factor seperti; kualifikasi karyawan yang
terlibat,tingkat terkontrolnya area hasil pengukuran yang diketahui, tujuan yang
beralasan, dan besarnya partisipasi yang diperbolehkan dalam proses penentuan
tujuan.
d. Kelengkapan
Kelengkapan berarti bahwa area hasil yang didefinisikan dalam SPM
memiliki kinerja yang bagus dan ketika karyawan yang terlibat dapat
berpengaruh. Oleh karena itu, system pengendalian hasil selengkap mungkin
harus mencakup seluruhinformasi mengenai pengaruh karyawan terhadap nilai
perusahaan yang diukursecara tepat, sehingga usaha karyawan seimbang ada
seluruh dimensi pekerjaan.
e. Pengukuran kinerja
System pengendalian hasil yang digunakan untuk menerapkan
pengendalian yang ketat memerlukan semua kualitas pengukuran yang tinggi. Jika
pengukuran gagal pada bagian manapun, system pengendalian tidak dapat
digolongkan sebagai pengendalian yang ketat karena adanya permasalahan
perilaku yang dimungkinkan.
f. Insentif
Pengendalian hasil mungkin menjadi lebih ketat jika imbalan dihubungkan
secara langsung dan dengan pencapaian hasil yang diinginkan. Hubungan
langsung berarti pencapaian hasil secara eksplisit dan jelas menjadi imbalan.
Hubungan pasti antara hasil dan imbalan berarti bahwa tidak ada alasan yang
ditoleransi. Pengukuran hasil sesuai dengan tujuan perusahaan untuk
memaksimalkan nilai pemegang saham karena perusahaan telah sukses secara
terus menerus.
2. Ketatnya Pengendalian Tindakan
Secara keseluruhan, system pengendalian tindakan harus dianggap ketat hanya
jika besar kemungkinan bagi karyawan untuk terus-menerus terlibat dalam semua
tindakan yang penting untuk keberhasilan operasi dan tidak terlibat dengan tindakan yang
merugikan.
a. Pembatas Perilaku
Pembatas fisik terdiri atas banyak bentuk, mulai dari sederhana dimeja
untukmengembangkan perangkat lunak dan system keamanan elektronik. Tidak
ada aturansederhana yang diberikan mengenai tingkat pengendalian yang mereka
berikan,kecuali perlindungan ekstra yang biasanya lebih mahal. Pemisahan tugas
yang baikmembuat system pengendalian menjadi lebih ketat. Asumsi penting
disini adalah bahwa orang yang tidak mempunyai otoritas terhadap suatu tindakan
atau keputusantidak dapat melanggar batasan yang ditetapkan.
b. Kajian Pratindakan
Kajian pratindakan dapat membuat ketat SPM jika kajiannya sering,
detail, dandilakukan oleh pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas. Kajian
pratindakan selaluketat pada bagian yang melibatkan alokasi sumber daya yang
besar karena banyakinvestasi yang tidak mudah dibatalkan dan dapat
mempengaruhi keberhasilan ataukegagalan suatu organisasi, juga melibatkan
pengawasan formal rencana bisnis dan permintaan modal oleh para ahli.
c. Akuntabilitas Tindakan
Pengendalian akuntabilitas tindakan menciptakan pengendalian ketat.
Jumlah pengendalian yang ditimbulkan dari pengendalian akuntabilitas tindakan
tergantung pada karakteristik definisi tindakan yang diinginkan, efektivitas
system pelacakantindakan, dan penguatan yang diberikan.
d. Definisi Tindakan
Pengendalian yang lebih ketat dapat dipengaruhi oleh pembuatan definisi
tindakan yang spesifik dalam bentuk peraturan kerja atau kebijakan yang
berlawanandengan hanya mengandalkan arahan yang kurang spesifik.
Pengendalian tindakan yang ketat tergantung pada pemahaman dan penerimaan
peraturan kerja, kebijakan,dan arahan oleh karyawan yang perilakunya sedang
 dikendalikan. Meskipun pengendalian tindakan yang ketat dapat diandalkan untuk
fungsi organisasi yang tepat pada lingkungan tertentu, pengendalian tersebut tidak
efektif dalam semua keadaan ,karena tugas yang kompleks dan memerlukan
kebijakan yang luas dan kreativitas.
e. Pelacakan Tindakan
Pengendalian pada system pengendalian akuntabilitas tindakan juga
dapatdibuat lebih ketat dengan cara meningkatkan efektivitas system pelacakan
tindakan.Karyawan yang yakin bahwa tindakan mereka akan diperhatikan, dan
diperhatikansecara tepat waktu akan lebih kuat dipengaruhi oleh system
pengendalian akuntabilitastindakan daripada karyawan yang merasa bahwa
kemungkinannya tertangkap kecil.
Perlunya kajian dari pegawai atau komite yang kedudukannya tinggi atau
bahkan dewan direktur tidak secara otomatis manandakan bahwa pengendalian
pratindakannya ketat. Banyak top manajer yang sibuk, begitu juga komite modal,
tidakmeluangkan waktu untuk memeriksa semua proposal pengeluaran dengan
teliti,khususnya proposal kecil, mereka hanya memberinya stempel .
f. Penguatan Tindakan
Pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan atau
hukumanmenjadi lebih signifikan terhadap karyawan yang terlibat. Ketika
imbalan (insentif)merupakan bentuk umum dari penguatan yang diberikan oleh
perusahaan dalam penetapan pengendalian hasil, hukuman (tindakan
pendisiplinan) adalah hal umumdalam penetapan pengendalian tindakan karena
hukuman tersebut sering melibatkan pelanggaran karyawan terhadap peraturan
dan prosedur.
Pelatihan yang intensif membantu memastikan bahwa prosedur telah
dipahamidan seringnya pemeriksaan dan pembaruan membantu memastikan
bahwa prosedurtersebut tetap ada dalam ingatan pilot. Pelacakan tindakan yang
menyimpangdilakukan dengan teliti dan tepat waktu karena semua pelanggaran
yang potensialdiperiksa secara teliti oleh penginvestigasi yang objektif.
 3. Ketatnya Pengendalian Personel/Kultural
SPM yang didominasi oleh pengendalian personel/kultural dapat juga
dianggapketat. Dalam organisasi social dan volunteer, pengendalian personel biasanya
menunjukkan jumlah pengendalian yang signifikan, sebagaimana kebanyakan volunteer
sangat puas hanya dengan melakukan kebaikan, sehingga termotivasi untuk
melakukannya dengan baik. Pengendalian personel/kultural yang ketat juga ada pada
bisnis yang berorientasi laba. Disisi lain, pengendalian kultural sering kali lebih stabil.
Budaya organisasi bisa menjadi kuat karena mereka berasal dari kepercayaan dan nilai
yang dimiliki secara mendalam dan tersebar luas. Namun, banyak perusahaan besar
memiliki budaya yanglemah karena perbedaan dan dispersi karyawan, beberapa
disebabkan oleh merger darientitas yang tidak sama, dan juga karena kurangnya pelatihan
dan penguatan yang dibutuhkan untuk menanamkan dan menjaga budaya yang kuat.
Kecuali perusahaan yangkuat, pengendalian yang ketat tidak dapat dipengaruhi dengan
penggunaan pengendalian personel/kultural sendiri. Perusahaan bisa cepat jatuh jika
permintaan kesempatan, ataukebutuhan berubah, dan mereka sedikit atau tidak
memberikan tanda kegagalan.

B. BIAYA SISTEM PENGENDALIAN

Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) memberikan satu manfaat pokok, yaitu

probabilitas yang lebih tinggi sehingga karyawan akan mencapai tujuan perusahaan.
Manajer terkadang bersedia menggunakan biaya langsing out-of-pocket untuk
memperoleh manfaat ini. Namun manajer juga harus memperhatikan hal-hal lain, biaya
tidak langsung yang terkadang lebih besar daripada biaya langsung.

 BIAYA LANGSUNG
Biaya langsung SPM mencakup seluruh biaya out-of-pocket, biaya moneter yang
dibutuhkan untuk mendesain dan mengimplementasikan SPM, seperti biaya pembayaran
bonus tunai (berasal dari kompensasi insentif untuk pengendalian hasil) atau biaya
pemeliharaan staf audit internal (dibutuhkan untuk memastikan kesesuaian dengan
keputusan pengendalian tindakan). Beberapa organisasi terkadang tidak menyadarinya
atau tidak bersusah payah untuk menghitung secara akurat ukuran semua biaya tetap.

 BIAYA TIDAK LANGSUNG

Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian yang disebabkan
oleh sejumlah efek samping yang merugikan, termasuk perubahan perilaku,
gamesmanship, penundaan pekerjaan, dan perilaku negative.
 Perubahan Perilaku
Perubahan perilaku dapat menyebabkan biaya tidak langsung yang signifikan
pada suatu organisasi. Hal ini terjadi ketika SPM membuat, dan sebenarnya mendorong,
perilaku yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi.

A. Perubahan Perilaku dan Pengendalian Hasil

Dalam sistem pengendalian hasil, perubahan perilaku terjadi ketika suatu
organisasi menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak sesuai dengan tujuan
organisasi yang sesungguhnya. Contohnya ketika perusahaan pialang memberikan
imbalan kepada pialang mereka dengan komisi perdagangan klien, beberapa pialang
merespon dengan memutar rekening, melakukan lebih banyak transaksi daripada
bunga konsumen, dan hal ini akan beresiko pada ketidakpuasan dan perginya klien.
Biasanya, ketidak sesuian muncul karena organisasi terfokus pada hasil yang mudah
diukur yang menyebabkan mereka mendapatkan semua hasil yang diinginkan secara
tidak lengkap. Karyawan akan dipaksa untuk berkonsetrasi pada hasil yang
disebabkan oleh sistem pengendalian tersebut dan menolah hasil lain yang dibutuhkan
tetapi tidak dapat diukur. Pengendalian hasil hampir selalu tidak lengkap. Penyebab
utama ketidaklengkap-an dalam sistem pengendalian hasil adalah kecenderungan
untuk lebih mengkon-sentrasikan pada area hasil yang konkret dan mudah diukur
daripada yang tak ter-lihat dan sulit diukur, selain pentingnya bagi keberhasilan
perusahaan. Satu solusi untuk permasalahan perubahan yang disebabkan oleh
pengendalian hasil adalah mencari atau mengembangkan indikator area hasil yang
mungkin hilang yang terkadang pengukurannya bersifat nonfinansial. Namum,
banyak situasi yang terjadi ketika pengukuran yang terkualifikasi tidak dapat
digunakan. Pernah juga ada kecenderungan bahwa pengukuran yang terkuantifikasi
akan menjadi berlebihan. Kertika pengukuran menyebabkan distorsi jenis perubahan
perilaku, terkadang satu-satunya cara atau cara mengatasi yang terbaik adalah tidak
terlalu bergantung pada pengendalia hasil.

B. Perubahan Perilaku dan Pengendalian Tindakan

Perubahan perilaku juga dapat disertai pengedalian tindakan. Perubahan yang
berhubungan dengan pengendalian tindakan terkadang merujuk sebagai means-ends
inversion, yang berarti bahwa karyawan memerhatikan apa yang mereka lakukan
(means), tetapi mengabaikan apa yang akan mereka capai (end). Terkadang
perubahan yang berhubungan dengan pengendalian tindakan terjadi hanya karena
tindakan yang ditetapkan tidak sesuai. Beberapa pengendalian tindakan
menyebabkan perubahan perilaku karena mereka menunjukkan perilaku mengalah,
tetapi kaku dan tidak adaptif. Pengendalian tindakan dan birokratisasi akan menjadi
baik pada lingkungan yang stabil dengan pengetahuan yang sangat terpusat mengenai
tindakan apa yang diharapkan karena mereka membantu membentuk rutinitas kerja
yang selalu tertib, dapat diandalkan, dan efisien. Namun, dalam lingkungan yang
berubah-ubah mereka mungkin menghindari perubahan penting yang diperlukan
untuk tetap kompetitif.

C. Perubahan Perilaku dan Pengendalian Personel/Kultural

Perubahan perilaku dapat muncul dari perekrutan karyawan yang salah atau
daari pelatihan yang tidak mencukupi. Budaya yang kuat juga dapat menyebabkan
 perubahan ketika norma perilaku yang digunakan oleh kelompok untuk mengarah-
kan perilaku para anggotanya, atau pengukuran yang digunakan untuk memberi-kan
imbalan kelompok, tidak sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Ketika
pengendalian personel/cultural diimplementasikan dengan cara yang salah, mereka
akan dinilai tidak efektif dan mendorong perilaku yang tidak diinginkan.

 Gamesmanship
Gamesmanship digunakan untuk menunjukkan tindakan oleh karyawan untuk
meningkatkan indikator kinerja mereka tanpa menghasilkan pengaruh ekonomi yang
positif terhadap perusahaan.

A. Menciptakan Sumber Daya Slack

Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh pekerja yang
melebihi apa yang dibutuhkan yaitu konsumsi sumber daya oleh karyawan yang tidak
dapat dibenarkan begitu saja dalam hal kontribusinya terhadap tinjauan tujuan
perusahaan. Kecenderungan untuk menciptakan slack terkadang terjadi ketika
pengendalian hasil yang ketat sedang digunakan, ketika karyawan yang sebagian
besar pada bagian manajemen dievaluasi apakah mereka mencapai target anggaran
atau tidak. Satu cara manajer untuk mempertahankan pengendalian hasil agar tidak
merugikan mereka adalah dengan menyepakati target yang dapat dicapai, yaitu target
yang sengaja direndahkan dibandingkan dengan perkiraan terbaik mereka untuk masa
yang akan datang. Hal ini disebut dengan budget slack; slack yang melindungi
manajer dari kemungkinan yang tidak terduga dan meningkatkan ke-mungkinan
terpenuhi target anggaran, sehingga meningkatkan kemungkinan akan menerima
evaluasi yang baik dan imbalan yang berubungan dengan kinerja, Sisi positif, slack
dapat mengurangi tegang dan tertekannya manajer, menaikkan semangat perusahaan
untuk berubah, dan menyediakan sumber daya yang dapat digunakan untuk inovasi.
Sisi negatifnya, slack menguburkan kinerja pokok yang benar, sehingga mengubah
keputusan berdasarkan informasi yang kurang jelas.

B. Memanipulasi Data
Memanipulasi data menimbulkan indikator pengendalian. Manipulasi data
terdiri atas dua bentuk dasar yaitu pemalsuan dan manajemen data. Pemalsuan
melibat-kan pelaporan data yang salah, dalam artian bahwa data diubah. Manajemen
data melibatkan beberapa tindakan yang diambil untuk mengubah hasil laporan.
Manajemen data dapat dihasilkan baik melalui cara akuntansi maupun cara
operasional. Individu yang terlibat dalam akuntansi manajemen data meliibatkan
intervensi dalam proses pengukuran. Individu yang terlibat dalam metode akuntansi
manajemen data terkadang menyalahi kaidah akuntansi, tetapi sering kali mereka
menggunakan fleksibilitas baik yang ada dalam pemilihan metode akuntansi atau
penerapan metode tersebut, atau keduanya, untuk yang sering disebut mengelola
pendapatan. Metode operasiobal manajemen data melibatkan perubahan keputusan
pelaksanaan. Untuk mendorong pendapatan pada periode ini, katakana manajer dapat
berusaha menunda waktu pengeluaran kebijakan dan/atau berusaha meningkat-kan
penjualan. Metode ini memengaruhi ukuran dan/atau waktu arus kas maupun laporan
pendapatan. Manipulasi adalah masalah serius. Jika data dimanipulasi, tidak
memungkinkan untuk menentukan apakah perusahaan, entitas, atau karyawan telah
 bekerja dengan baik. Pengaruh manipulasi juga dapat melebihi SPM karena
manipulasi me-mengaruhi ketepatan sistem informasi perusahaan. Dalam hal ini,
kemampuan manajemen untuk membuat keputusan yang tepat dan berdasarkan fakta
akan terancam. Oleh karena itu, walaupun berbagai macam metode manipulasi data
itu legal, harganya bisa mahal, karena dalam jangka panjang merugikan perusaha-an.
Namun, beberapa skema manipulasi data melibatkan penipuan. Krisis keuangan
sekarang telah mendorong para pengawas lebh jauh ke arah meningkatkan
penyelidikan terhadap dugaan penyimpangan. Sebagian besar reformasi peraturan dan
legislative difokuskan pada peran dan tanggung jawab manajemen dan dewan direksi
dalam pelaporan keuangan, serta peran dan tang-gung jawab dari auditor independen
dlaam melakukan audit laporan keuangan mereka.

 Penundaan Pekerjaan
Penundaan yang disebabkan pengendalian mungkin lebih besar, seperti yang
timbul dari persetujuan yang membutuhkan beberapa tanda tangan manajer dari berbagai
tingkatan dalam jenjang jabatan atau dari memo yang tak berujung melalui beberapa
tingkatan jabatan sebelum sesuatunya jelas. Dalam kondisi seperti ini, persetujuan yang
dibutuhkan terkadang menghambat pelaksanaan, sehingga menghambat pasar serta
respon konsumen juga. Jelasnya, ketika tindakan cepat merupakan hal yang penting,
seperti pada beberapa pasar yang bersaing ketat, penundaan keputusan bisa jadi cukup
me-rugikan. Penundaan pekerjaan yang disebabkan pengendalian bukanlah permasalahan
yang berdiri sendiri; penundaan tersebut dapat menyebabkan reaksi manajerial yang
mungkin merugikan, seperti gameplaying, atau reaksi yang merusak perilaku yang harus
diperiksa oleh pengendalian.

 Perilaku Negatif
Ketika serangkaian pengendalian yang digunakan, pengendalian tersebut
terkadang menyebabkan efek negative terhadap perilaku, termasuk ketegangan pekerjaan,
konflik, frustrasi dan perlawanan. Perilaku negative mungkin disebabkan oleh banyak
faktor: kondisi ekonomi, struktur organisasi dan proses administrasi, baik secara terpisah
maupun gabungan faktor-faktor tersebut. Selain itu, tipe karyawan yang berbeda akan
terpengaruh oleh faktor-faktor tersebut secara berbeda pula.

C. DESAIN DAN EVALUASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

1. Pengendalian personel/kultural sebagai sebuat pertimbangan awal

Dalam memutuskan berbagai laternatif pengendalian manajemen, manajemen harus

memulainya dengan mempertimbngkan apakah pengendalian personel atau culture akan
memadai. Pengendalina personel atau culture lebih banyak menjadi pertimbangan pertama
Karena pengendalian tersebut relative memiliki sedikit akibat yang merugikan dan relative
memiliki biaya yang rendah.
2. Keunggulan dan kelemahan pengendalian tindakan
Keunggulan :
a. Pengendalian terbaik karena pengendalian tindakan berhubungan secara langsung,
b. Jika pengedalian tindakan sendiri dinilai sudah mencukupi, tidak perlu lagi memantau hasil.
Keunggulan lainnya adalah cenderung membawa pada dokumentasi akumulasi pengetahuan
mengenai apa yang paling baik.
c. Pengendalian tersebut meningkatkan kemampuan untuk memprediksi suatu tindakan dan
mengurangi jumlah aliran informasi antar perusahaan yang terkoordinasi.

Kelemahan :
a. Sebagian besar pengendalian tindakan juga seing mematahkan kreatifitas, inovasi, dan
ekspresi.
b. Akuntabilitas tindakan khususnya , dapat menyebabkan kecerobohan
c. Beberapa pengendalian tindakan , khususnya yang memerlukan kajian pratindakan biayanya
mahal

3. Keunggulan dan kelemahan pengendalian hasil

Keunggulan :
a. Pengendalian hasil dapat menjadi penegndalian yang efektif bahkan ketika kurangnya
pengetahuan mengenai tindakan yang diinginkan.
b. Perilaku karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika mereka memperoleh otonomi yang
signifikan.

Kelemahan :
a. Hasil pengukuran biasanya memberikan indikasi yang kurang sempurna atau apakah tindakan
yang diambil sudah tepat ketika pengukuran gagal untuk memenuhi suatu kualitas pengukuran
yang baik.
b. Tidak semua karyawan suka diperintah untuk memberikan hasil yang mereka anggap sesuai