PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN :

PUSAT LABA
PENGENDALIAN SISTEM MANAJEMEN Oleh
Hendra Purnama
 MATERI DISKUSI
Setidaknya ada 4 pokok pembahasan kita kali ini

Pertimbangan Umum 01

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba 02

Pusat Laba Lainnya 03

Mengukur Profitabilitas 04

WWW.YOURCOMPANY.COM
 LATAR BELAKANG
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban
dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang
lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan
pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang
berguna karena laba memungkinkan pihak
manajemen senior dapat menggunakan satu
indikator yang komprehensif dibandingkan harus
menggunakan beberapa indikator.
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung
jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu
selisih antara pendapatan dan beban), maka
pusat ini disebut dengan pusat laba (profit
center ).
WWW.YOURCOMPANY.COM
LATAR BELAKANG
Manfaat pusat laba yaitu:
1. Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak
memerlukan pertimbangan dari kantor pusat.
2. Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang
yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias
lebih focus pada keputusan yang lebih luas.
4. Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer
pusat laba, karena ukuran prestasinya adalah laba.
5. Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran
pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
6. Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
7. Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal,
karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang
independen.
8. Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas
dari komponen produk-produk perusahaan.
9. Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau
jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan. WWW.YOURCOMPANY.COM
 LATAR BELAKANG
Tujuan pengukuran penggunaan aktiva merupakan analogi dari tujuan pusat laba
yang kita diskusikan, yaitu:

1. Untuk memberikan informasi yang

berguna dalam membuat keputusan
yang bagus mengenai aktiva yang
digunakan dn untuk memacu para
manajer agar membuat keputussan
yang merupakan kepentingan
perusahaan.
2. Untuk mengukur kinerja unit usaha
sebagai suatu entitas ekonomi.

WWW.YOURCOMPANY.COM
Pertimbangan Umum
Pemusatan Laba
Alasan Pemusatan Laba

Organisasi fungsional merupakan organisasi

yang fungsi produksi atau fungsi pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi secara
terpisah. Proses dimana suatu organisasi
dirubah menjadi dimana setiap unit utama
bertangggungjawab atas produksi maupun
pemasaran. Meskipun perusahaan
melimpahkan wewenang dengan tingkat yang
berbeda dari perusahaan satu dengan yang
lainnya, akan tetapi wewenang yang lengkap
untuk menghasilkan laba tidak pernah
dilimpahkan pada satu segmen tunggal dalam
suatu bisnis.
WWW.YOURCOMPANY.COM
 Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan
Tanggung Jawab Laba kondisi yang
Harus terpenuhi
agar pendelegasian
Pertimbangan biaya / pendapatan trade off aman ke
merupakan keputusan manajemen tingkat manajer
yang melibatkan usulan untuk lebih rendah:
meningkatkan beban dengan
harapan hal tersebut akan Manajer harus memiliki
menghasilkan peningkatan yang 1 akses ke suatu informasi
lebih besar pada pendapatan yang relevan yang mana
penjualan (expense/ revenue dibutuhkan dalam
trade off) misalnya beban membuat keputusan yang
iklan. Dalam memutuskan , serupa
manajemen puncak harus
2 Harus ada semacam cara
Ingat bahwa pendelegasian
Keputusan beberapa untuk mengukur efektif
tidaknya suatu trade off yang
biaya saling terkait
dibuat oleh manajer.

WWW.YOURCOMPANY.COM
 Kewajaran Suatu Pusat Laba
Pendakatan pusat laba dapat membantu dalam mengukur profitabilitas suatu
cabang perusahaan dengn lebih akurat. Pusat laba juga dapat dimanfaatkan untuk
mengidentifikasi dan mengelimanasi laba suatu usaha nirlaba. Pusat laba dapat
dianggap bundel yang sederhana dari kegiatan usaha yang terdiri dari faktor-faktor
yang diketahui dipecah menjadi fungsi akrab, tetapi mereka penuh dengan kompleksitas
dan kemungkinan konflik (Garber, 2011).
Pusat Laba entitas dalam entitas yang lebih besar yang mengkonsumsi sumber
daya mereka sering tidak mengontrol, sambil diharapkan dapat memberikan kontribusi
keuntungan yang sulit untuk mendefinisikan atau mengukur (Garber, 2011).
System pengendalian financial tetap digunakan sebagai alat untuk
mengimplementasikan strategi. Dengan mengetahui kelemahan yang ada banyak
perusahaan yang mulai beralih pada scorecard yaitu dengan kombinasi kinerja
financial dan nonfinansial.

WWW.YOURCOMPANY.COM
 Hilangnya pengendalian
atas suatu operasi
manajemen puncak terpaksa
mengandalkan laporan manajemen
bukan atas wawasan pribadinya untuk
pengambilan keputusan
Kualitas keputusan
tingkat unit akan berkurang
jika manajemen kantor pusat lebih
mampu dan memiliki informasi yang
lebih baik dari pusat laba.
Munculnya biaya tambahan
akibat divisionalisasi
, biaya ini karena adanya
tambahan manajemen, pergawai
serta pembukuan, mungkin
mengakibatkan adanya duplikasi
tugas di setiap unit
1 2
3 4
5 6
PERMASALAHAN
DALAM PUSAT LABA
Kesulitan-kesulitan adanya pusat
laba antara lain:
Meningkatnya perselisihan
argumen-argumen mengenai kesesuaian
harga transfer, alokasi biaya umum, kredit
untuk pendapatan yang sebelumnya
dihasilkan secara bersama oleh dua unit
bisnis atau lebih
Adanya kompetisi antar unit
Jika ada peningkatan laba untuk satu
manajer, maka hal tersebut mengurangi
laba untuk manajer lain.
Tidak adanya kesempatan untuk
mengembangkan kompetensi
Hal ini dikarenakan manajer umum
yang kompeten mungkin tidak ada di
dalam organisasi.
WWW.YOURCOMPANY.COM
 Banyaknya tekanan yang datang
untuk profitabilitas jangka pendek
dengan mengorbankan
profitabilitas jangka panjang
Tidak adanya kepastian
7 8
dalam optimalisasi laba

Tidak adanya system yang

Keinginan untuk melaporkan
dapat memastikan jika
laba yang tinggi, manajer dapat
optimalisasi laba dari masing-
saja lalai untuk melakukan
masing pusat akan dapat
penelitian dan pengembangan,
mengoptimalkan laba perusahaan
program pelatihan. Hal ini
secara keseluruhan.
cenderung terjadi saat
pergantian manajer pusat laba
relative tinggi.
PERMASALAHAN
DALAM PUSAT LABA
Kesulitan-kesulitan adanya pusat
laba antara lain:

WWW.YOURCOMPANY.COM
Unit Bisnis Sebagai
Pusat Laba
Karena manajer bertanggung jawab atas unit Manajer juga berperan dalam

memiliki kendali atas pengembangan produk, mempengruhi pendapatan dan beban

sehingga dapat dianggap bertanggung
proses produksi dan pemasaran sehingga
jawab atas laba bersih. Meskipun dmikian
hampir semua unit diciptakan sebagai pusat
wewenang manajer harus dibatasi dengan
laba
cara yang sebaiknya tercermin dalam
sesain dan operasi pusat.

WWW.YOURCOMPANY.COM
 Hambatan Pada Kewenangan Unit
Bisnis
Jika perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen maka
perusahaan akan kehilangan maanfaat dari sinergi ukuran yang ada. Jika
semua wewenang yang diberikan direksi pada CEO didelegasikan ke manajer
unit bisnis, hal ini berarti manajemen senior telah melepaskan
tanggungjawabnya sendiri.
Sebagai akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara
otonomi unit bisnis dengan batasan perusahaan, dan efektivitas suatu
organisasi unit bisnis dapat bergantung pada hal tersebut.

01 Batasan Dari Unit Bisnis Lain

akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing atau perolehan, dan
pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah dalam dua atau lebih unit
bisnis, sehingga memisahkan kontribusi untuk tiap-tiap unit bisnis demi
kesuksesan lini produk secara keseluruhan.

02 Batasan dari Manajemen Korporat

Unit bisnis satu dengan unit bisnis yang lain bersaing untuk memperoleh
dana yang tersedia
WWW.YOURCOMPANY.COM
01 Batasan Dari Unit Bisnis Lain

Keputusan produk
Keputusan ini berkenaan dengan jenis barang
atau jasa yang akan diproduksi dan dijual kepada
konsumen

Keputusan pemasaran
Keputusan ini mengenai banyak, tempat serta
cara produk tersebut akan dijual atau dipasarkan.

Keputusan perolehan atau sourcing

Keputusan ini berkaitan dengan cara mendapatkan
atau memproduksi suatu barang atau jasa yang
dijadikan produk untuk dijual.

Semakin besar tingkat integrasi yang ada di dalam perusahaan, maka

semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk
ketiga aktivitas tersebut di dalam lini produk yang ada

WWW.YOURCOMPANY.COM
02 Batasan Dari Manajemen Korporat

Batasan yang timbul dari adanya

pertimbangan-pertimbangan strategis.
Batasan yang timbul karena
adanya keseragaman yang diperlukan.
Batasan yang timbul dari nilai
ekonomis sentralisasi
Perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit bisnisnya kerena
kebutuhan akan keseragaman, salah satu jenis batasan adalah unit bisnis
harus menyesuaikan diri terhadap system pengendalian manajemen dan
akuntansi perusahaan. Hal ini dapat menjadi masalah bagi unit-unit baru
hasil akuisisi perusahaan lain yang mana telah dirancang dengan system
yang berbeda.
Secara umum, batasan korporat ini tidak menimbulkan masalah yang fatal
dalam struktur terdesentralisasi, selama dikemukakan secara eksplisit.
Masalah utama cenderung dilakukan oleh korporat. Unit bisnis terkadang
benar bahwa jasa sama dapat diperoleh dari luar perusahaan dan dengan
biaya lebih rendah
WWW.YOURCOMPANY.COM
 Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke
Pusat Laba dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba
Lainnya yang independen. Tetapi sub unit yang ada
dalam unit bisnis tersebut dapat saja
terorganisir secara fungsional misal
aktivitas operasi pemasaran, manufaktur,
dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba.
Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang
menyatakan bahwa unit tertentu yang
merupakan pusat laba sementara dan yang
lainnya bukan
Unit-unit Fungsional
Pemasaran
dengan membebankan biaya dari
produk yang terjual. Herga transfer ini
memberikan informasi yang relevan
bagi manajer pemasaran untuk
membuat trade off
pendapatan/pengeluaran yang optimal,
serta praktik standard yang digunakan
untuk mengukur manajemen pusat laba
menurut profitabilitasnya akan
memberikan evaluasi atas trade off
yang dibuat.
Manufaktur
Kinerja manufaktur yang diukur
dengan biaya standard, maka
dianjurkan membuat evaluasi
secara terpisah atas aktivitas-
aktivitas seperti pengendalian
mutu, keputusan buat atau beli
serta penjadwalan ptoduk.
Menjadikan suatu organisasi
Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit-unit seperti pemeliharaan,
teknologi informasi, konsultan,
teknik, transportasi, layanan
konsumen serta aktivitas pendukung
sejenis dapat dijeikan sebagai pusat
laba. Untuk menghasilkan bisnis
yang mencukupi sehingga
pendapatan setara pengeluaran unit
bisnis dapat membebankan biaya
pelayanan yang diberikan.
WWW.YOURCOMPANY.COM
Organisasi Lainnya

Perusahaan dengan operasi cabang yang

memiliki tanggung jawab atas pemasaran
produk perusahaan diwilayah tertentu dapat
menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun
para manajer cabang tidak mempunyai
tanggung jawab manufaktur atau pembelian ,
profitabilitasnya sering kali adalah satu-satunya
ukuran kinerja yang paling baik

WWW.YOURCOMPANY.COM
Mengukur Profitabilitas

Pengukuran kinerja Ukuran kinerja

manajemen ekonomis

berfokus pada hasil kerja manajer. berfokus pada bagaimana

pengukuran ini digunakan untuk kinerja pusat laba sebagai
perencanaan, koordinasi, pengendalian, entitas ekonomi.
kegiatan sehari-hari pusat laba untuk
memotivasi para manajer. Perhatian utama
adalah untuk menetapkan bahwa pusat
laba adalah rute yang paling mungkin
terhadap efisiensi organisasi melalui
pengaruhnya terhadap alokasi sumber daya
dan motivasi manajer
WWW.YOURCOMPANY.COM
Prinsip Pelaporan Profit
Center harus Mematuhi
Konflik
Divisi keuntungan tidak harus
ditingkatkan oleh tindakan
yang mengurangi
total laba perusahaan
Kemerdekaan
laba Setiap divisi harus sebagai
independen mungkin kinerja,
efisiensi, dan keputusan
manajerial di tempat lain di
perusahaan.
Kontrol
laba Setiap
divisi harus mencerminkan semua
item yang dikenakan ke tingkat
substansial kontrol oleh manajer
divisi atau bawahannya
WWW.YOURCOMPANY.COM
Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Margin Kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dan
beban variabel. Alasan margin kontribusi sebagai ukuran kinerja adalah
karena beban tetap berada diluar kendali manajemen tersebut, maka para
manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi

Laba langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum serta
laba perusahaan. Ukuran kinerja ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba,
baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri secara langsung ke pusat laba tanpa
mempedulikan megenai pos-pos ini ada di dalam kendali manajer pusat laba atau
tidak dalam kendali.
Kelemahan pengukuran ini adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat
motivasi serta biaya-biaya yang dimiliki kantor pusat.

WWW.YOURCOMPANY.COM
Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Laba Yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran yang dapat dikendalikan misalnya layanan teknologi
informasi. Jika pengeluaran ini termasuk system pengukuran, maka
laba yang akan dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang
mana dipengaruhi oleh manajer pusat laba.

Laba Sebelum Pajak

Semua biaya overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah yang
relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba.
Terdapat dua argumen terhadap hal ini yaitu

WWW.YOURCOMPANY.COM
 Laba Sebelum Pajak
Argument yang menentang alokasi ini:
1. Karena biaya-biaya yang dikeluarkan
oleh staf didepatemen korporat tidak
dapat dikendalikan langsung oleh
manajer pusat laba, manajer tersebut
sebaiknya tidak dianggap bertanggung
jawab.
2. Sulit untuk mengalokasikan jasa staf
korporat yang secara wajar
mencerminkan jumlah biaya yang
dikeluarkan oleh setiap pusat laba yang
ada
Argumen yang mendukung:
1. Unit jasa korporat yang memiliki kecenderungan
meningkatkan dasar kekuatan serta untuk
memperluas keunggulan tanpa
mempertimbangkan dampak terhadap
perusahaan secara keseluruhan
2. Kinerja untuk setiap pusat laba akan lebih
realistis serta akan lebih dapat diperbandingkan
dengan kinerja para pesaing yang mana
memberikan jasa yang sama
3. Ketika para menejer mengetahui jika pusat laba
mereka akan menujukkan laba kecuali untuk
semua biaya, maka mereka akan temotivasi
membuat keputusan keputusan yang
bermanfaat jangka panjeng bagi perusahaan
secara keseluruhan.
 Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Laba Bersih
Pengeluaran yang dapat dikendalikan misalnya layanan teknologi
informasi. Jika pengeluaran ini termasuk system pengukuran, maka
laba yang akan dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang
mana dipengaruhi oleh manajer pusat laba.
Argument yang menentang alokasi ini:

1. Laba setelah pajak seringkali adalah 2. Dikarenakan banyaknya keputusan yang

persentase yang konstan atas laba
sebelum pajak, yang mana tidak
terdapat manfaat dengan memasukkan
pajak penghasilan
mempengaruhi pajak penghasilan yang
dibuat di kantor pusat, tidak tepat jika
manajer laba menanggung konsekuensi
keputusan tersebut. Pajak omset dalam
sebuah organisasi yang gagal hanya akan
menyebabkan tarif pajak yang lebih
tinggi dan menambah masalah

WWW.YOURCOMPANY.COM
 Pendapatan
unit bisnis A yang
selain metode pengakuan hal- mendapatkan pesanan tetapi
hal lain yang berkaitan dengan barang yang di pesan
pendapatan memerlukan merupakan produksi di unit
pertimbangan. bisnis B, unit bisnis A kurang
termotivasi menerima pesanan
ini karena pendapatan yang
dihasilkan merupakan nilai bagi
unit B.
Masalah ini belum mendapat
perhatian khusus untuk
penyelesaiannya. Hal ini
dikarenakan perusahaan
memposisikan bahwa
identifikasi tanggungjawab
penciptaan pendapatan
merupakan suatu hal yang sulit
dilakukan.
WWW.YOURCOMPANY.COM
Kebingungan yang timbul
dalam pengukuran
kinerja manajer pusat
umumnya terjadi
merupakan akibat dari
kegagalan memisahkan
antara pengukuran
kinerja untuk manajer
dengan pengukuran
kinerja
ekonomis
suatu Pertimbangan
pusat laba.
Manajemen
Analisis varian merupakan hal
penting dalam mengevaluasi kinerja
manajemen

WWW.YOURCOMPANY.COM
CONTOH KASUS

AMAX AUTOMOBILE
Profil Amax Automobile
Amax Automobile merupakan perusahaan mobil dengan tiga lini produk. Lini A
ditujukan untuk segmen masyarakat tingkat atas, Lini B untuk tingkat menengah
ke atas, dan Lini C adalah segmen untuk masyarakat banyak. Setiap lini produk
dijual dengan merek yang berbeda dan menggunakan sistem distribusi yang
berbeda. Lini A, B, dan C masing-masing dijual oleh Divisi A, B, dan C.
Beberapa komponen merupakan komponen umum bagi ketiga divisi tersebut.
Komponen ini diperoleh dari luar perusahaan, dan sisanya diproduksi oleh
perusahaan. Selain itu, ada pertukaran teknologi dan metodologi produksi di
antara divisi-divisi tersebut. Khususnya dalam hal inovasi produk, di mana Divisi
A memberikan input bagi Divisi B dan C. Di lain pihak, inovasi proses dihasilkan
oleh Divisi C dan diadopsi oleh Divisi A dan B.
WWW.YOURCOMPANY.COM
CONTOH KASUS

AMAX AUTOMOBILE
Permasalahan yang muncul dalam Amax Automobile adalah bagaimana sebaiknya AMAX
diorganisasikan dan dikendalikan? Dengan adanya suatu divisionalisasi, yang merupakan proses
pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat
pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan kewenangan
yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki kendali atas
pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran.
Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai bagi manajemen
atas (top management) mengenai profitabilitas. Berfokus pada margin laba yang memacu para
manajer untuk memperkenalkan produk-produk baru. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir)
yang memacu para manajer untuk menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang
sekarang.
Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas, penjadwalan produk, dan
keputusan membuat atau membeli. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja
manajemen yang digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari
dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.
WWW.YOURCOMPANY.COM
CONTOH KASUS

Solusi AMAX Automobile

Sebaiknya Amax Automobile
diorganisasikan dan dikendalikan
dengan cara menerapkan sistem
divisionalisasi namun harus ada
batasan wewenang pada unit bisnis.
Selain itu, Amax sebaiknya mengukur
kinerja mnajemen dan kinerja
ekonomis. Yang terakhir berfokus pada
margin kontribusi.

WWW.YOURCOMPANY.COM
CONTOH KASUS ke 2

INDUX CORPORATION
Profil Indux Corporation
Indus merupakan perusahan yang beroperasi di pasar-pasar utama yang
masing-masing independen satu sama lain. Maksudnya, keputusan pembelian
oleh konsumen dibuat secara independen. Keunggulan kompetitif perusahan
pada setiap pasar yang ada menjadi penggerak (dan pemimpin) dalam inovasi
produk.

WWW.YOURCOMPANY.COM
 INDUX CORPORATION
Profil Indux Corporation
Indus merupakan perusahan yang beroperasi di pasar-pasar utama yang
masing-masing independen satu sama lain. Maksudnya, keputusan pembelian
oleh konsumen dibuat secara independen. Keunggulan kompetitif perusahan
pada setiap pasar yang ada menjadi penggerak (dan pemimpin) dalam inovasi
produk.

WWW.YOURCOMPANY.COM
 INDUX CORPORATION
Perusahaan di hadapkan pada situasi konsumen/produsen sebagai berikut:
Kasus A: konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja dibandingkan
terhadap harga. Selain itu juga, terdapat juga sedikit sinergi produksi di antara berbagi
lini produk yang ada.
Kasus B: konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja dibandingkan
terhadap harga. Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan diantara
berbagai lini produk yang ada.
Kasus C: konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun
demikian hanya sedikit sinergi yang ada di antara lini-lini produk tersebut.
Kasus D: konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun
demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan di antara berbagai lini produk yang
ada.
WWW.YOURCOMPANY.COM
INDUX CORPORATION
Untuk setiap kasus, Bagaimana organisasi dan pengendalian dalam Indus ?

Kasus A : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja

karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk
yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi
tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Organisasi dapat
meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di
seluruh lini produk yang ada dan menerapkan sistem manajemen yang lintas
batas bukan yang berbasis fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin
dengan baik.

WWW.YOURCOMPANY.COM
INDUX CORPORATION

Kasus B : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja

karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk
yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi
tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Dalam kasus ini, ada sinergi
produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada.

WWW.YOURCOMPANY.COM
INDUX CORPORATION

Kasus C : Menurut pendapat kami. organisasi harus meningkatkan kinerja

karyawan dengan cara memotivasi karyawannya. sehingga karyawan
dapat mempertahankan dan meningkatkan lagi inovasi mereka.
Kasus D : Menurut pendapat kami. ada sinergi produksi yang cukup besar di
seluruh lini produk yang ada. Ini berarti bahwa informasi yang
berubah dalam organisasi baik. organisasi harus menekan biaya
produknya untuk mengurangi harga produk. Dalam hal ini. sehingga
karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka . organisasi harus
menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan
harga produk.

WWW.YOURCOMPANY.COM
 THANKS FOR ATTENTIONS
Special Thanks for Dosen Bidang Studi Teman Teman
Neo Agustina, S.E., M.Si Kalian Luar Biasa