MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN : PUSAT LABA”

DISUSUN
HENDRA PURNAMA
1562201017

DOSEN PENGAMPU :
Neo Agustina, S.E., M.Si

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

PROGRAM STUDI AKUNTANSI
2019
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr.Wb..
Puji dan Syukur kami panjatkan atas kehadiran Allah SWT, Karena berkat
rahmat dan hidayah dari Allah SWT, Saya dapat menyelesaikan Makalah Sistem
Pengendalian Manajemen yang berjudul “Pusat Tanggung Jawab: Pusat Laba”
ini dengan tepat waktu.
Kami Ucapkan Terima kasih kepada dosen pengampu Mata kuliah Sistem
pengendalian manajemen yang telah memberikan ilmu dan membantu kami dalam
menyelesaikan makalah ini.
Makalah ini membahas mengenai pusat tanggung jawaban : Pusat Laba.
Tujuan makalah ini dibuat adalah untuk mendiskripsikan pusat pertanggung
jawaban yang ada di satu perusahaan, terutama pusat laba.
Harapan kami, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi orang lain, dan
dapat digunakan sebagai sumber refrensi yang sekiranya bisa menjadi ilmu yang
bermanfaat.
Tentunya dalam penulisan ini, kami memiliki banyak kekurangan. Oleh karena
itu, kami terbuka untuk semua kritik dan saran yang tentunya bersifat
membangun, agar dapat dijadikan perbaikan pada masa yang akan datang.
Wassalamualaikum Wr. Wb..

Lhokseumawe,

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN ..................................................................... 1

1.1 Latar Belakang .......................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .................................................................... 1
1.3 Tujuan Penulisan....................................................................... 1
1.4 Manfaat Kegiatan ...................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN ....................................................................... 3
2.1 Pertimbangan Umum ..................................................................... 3
2.1.1 Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung
Jawab Laba ...................................................................... 4
2.1.2 Kewajaran Suatu Pusat Laba ......................................... 5
2.1.3 Manfaat Pusat Laba ....................................................... 5
2.1.4 Permasalahan dalam Pusat Laba ................................... 6
2.2 Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba ..................................................... 7
2.2.1 Hambatan pada kewenangan unit bisnis ....................... 7
2.3 Pusat Laba Lainnya ........................................................................ 9
2.3.1 Unit Unit Fungsional ....................................................... 9
2.3.2 Organisasi Lainnya .......................................................... 11
2.4 Mengukur Profitabilitas ............................................................... 11
2.4.1 Jenis-Jenis Ukuran Kinerja ............................................ 13
2.4.2 Pendapatan ...................................................................... 15
2.4.3 Pertimbangan Manajemen ............................................. 15
2.5 Pembahasan Kasus ......................................................................... 16
2.5.1 Amax Automobile ............................................................ 16
2.5.2 Indux Corporation ........................................................... 17
BAB III KESIMPULAN ....................................................................... 21
DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau
pemasaran utama dilakukan oleh unit produksi yang terpisah. Ketika suatu
organisasi yang mulanya bersifat sentralilasi diubah menjadi organisasi dimana
masing- masing unit utama bertanggung jawab baik atas produksi ataupun
pemasaran,maka proses ini disebut dengan istilah devisionalisasi.
Sebagai aturan perusahaan membuat unit – unit bisnis karena mereka telah
memutuskan untuk melimpahkan wewenang seluas luasnya kepada manager –
manager operasi. Meskipun untuk setiap perusahaan memberikan kebebasan yang
berbeda beda. Tetapi untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu
segmen tungal dalam satu bisnis.
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang
lingkup laba (yaitu selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut
dengan pusat laba (profit center ). Laba merupakan ukuran kinerja, karena laba
memungkinkan manajer senior untuk dapat mengunakan satu indikator yang
komperhensif, dibandingkan jika harus mengunakan beberapa indikator.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas maka kami merumuskan masalah sebagai
berikut
1. Apa pertimbangan menejer dalam mendelegasikan tangung jawab?
2. Apa manfaat dari penerapan pusat laba?
3. Apa kelemahan atau kekurangan dari penerapan pusat laba?
4. Bagaimana batasan atas unit bisnis?
5. Bagaimana cara mengukur kinerja pusat laba?

1.3 Tujuan Penulisan

2. Mengetahui pertimbangan menejer dalam mendelegasikan tangung jawab.

1
 3. mengetahui manfaat dari penerapan pusat laba.
4. Mengetahui kelemahan atau kekurangan dari penerapan pusat laba.
5. mengetahui batasan atas unit bisnis.
6. Mengetahui indicator pengukur kinerja pusat laba.

1.4 Manfaat Kegiatan

1. Mahasiswa
a) mengetahui dan memahami pusat laba, manfaat pusat laba dan
penilaian kinerja dari pusat laba tersebut.
b) Mengetahui dan memahami cara mengukur dan mengendalika aktiva
dan aktiva apa saja yang perlu diukur dan dikendalikan.
2. Pembaca
a) Mendapatkan ilmu tentang pusat laba dan pengukuran &
pengendalian manajemen.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

Laba merupakan suatu ukuran kinerja yang memungkinkan manajer senior

untuk dapat menggunakan satu inikator yang komprehensif. Pengambilan
keputusan lingkungan yang baik menghasilkan laba secara perlahan datang ke
cahaya dan ini potensi laba di hampir semua bidang bisnis (Denton, 1998).
Dalam Morris dan Old (1993) Dalam artikel sebelumnya kami
berpendapat untuk penggunaan laba dan biaya pusat sebagai dasar
pengorganisasian unit dalam sistem pengendalian manajemen (MCS) untuk
lembaga pendidikan tinggi.

2.1 Pertimbangan Umum

Organisasi fungsional merupakan organisasi yang fungsi produksi atau
fungsi pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi secara terpisah. Proses
dimana suatu organisasi dirubah menjadi dimana setiap unit utama
bertangggungjawab atas produksi maupun pemasaran. Meskipun perusahaan
melimpahkan wewenang dengan tingkat yang berbeda dari perusahaan satu
dengan yang lainnya, akan tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan
laba tidak pernah dilimpahkan pada satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.
Dalam Garber (2011) mencantumkan bahwa menurut Kaplan Juli 1984
Akuntansi Ulasan kertas, "The Evolution of Manajemen Akuntansi,"
mendokumentasikan banyak masalah dengan akuntansi internal dan
menyatakan: "Konsep profit center telah tampaknya menjadi terdistorsi menjadi
memperlakukan setiap divisi sebagai a-perusahaan mini mencoba untuk
mengalokasikan semua biaya coiporate, umum dan dapat dilacak, perpecahan
(sering secara sewenang-wenang yang membingungkan mikroekonomi yang
mendasari dan struktur biaya divisi). "
Selain itu, dengan membentuk divisi, sebuah perusahaan besar dapat
memberikan dukungan bersama di tingkat staf (Garber, 2011). . Melakukan hal
menyebar biaya untuk penggunaan di wilayah yang lebih besar itu, mungkin,

3
manfaat perpecahan, membuat entitas gabungan lebih menguntungkan daripada
jika masing-masing divisi dioperasikan sebagai usaha mandiri (Garber, 2011).
Sementara skala ekonomi memotivasi pembentukan mereka, sentralisasi
fungsi biaya overhead bahwa layanan beberapa pusat laba menciptakan rebusan
negosiasi, subjektivitas, dan konflik (Garber, 2011). Tanpa gagah dan teori
keuangan seragam untuk mengatur tindakan-tindakan ini, penentuan laba berlaku
untuk masing-masing pusat - dan, dengan demikian, keputusan valid
keberhasilannya - tidak hanya dari validitas dipertanyakan, tetapi juga dapat
memungkinkan mereka yang bertanggung jawab atas divisi untuk menempatkan
sendiri di depan kepentingan mereka yang dari organisasi yang lebih besar
(Garber, 2011).

2.1.1 Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Pertimbangan biaya / pendapatan merupakan keputusan manajemen yang
melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan hal tersebut akan
menghasilkan peningkatan yang lebih besar pada pendapatan penjualan (expense/
revenue trade off) misalnya beban iklan. Dalam memutuskan manajemen puncak
apa yang harus didelegasikan harus ingat bahwa beberapa biaya saling terkait
(Morris and Old, 1993).
Dua kondisi yang terpenuhi agar pendelegasian trade off aman ke tingkat
manajer lebih rendah:
A. Manajer harus memiliki akses ke suatu informasi yang relevan yang mana
dibutuhkan dalam membuat keputusan yang serupa.
B. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektif tidaknya suatu trade off yang
dibuat oleh manajer.
Menentukan titik terendah dalam organisasi yang mana kedua kondisi tersebut
terpenuhi marupakan langkah utama membuat pusat laba.
Secara keseluruhan tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu rangkaian mulai
dari yang secara jelas pusat tanggung jawab yang merupakan suatu pusat laba
hingga yang bukan merupakan pusat laba. Di sisi lain manajer juga harus

4
mempertimbangkan apakah keuntungan atas pendelegasian tersebut dapat
menutup kerugian atas pendelegasian tersebut.

2.1.2 Kewajaran Suatu Pusat Laba

Pendakatan pusat laba dapat membantu dalam mengukur profitabilitas
suatu cabang perusahaan dengn lebih akurat. Pusat laba juga dapat dimanfaatkan
untuk mengidentifikasi dan mengelimanasi laba suatu usaha nirlaba. Pusat
laba dapat dianggap bundel yang sederhana dari kegiatan usaha yang terdiri dari
faktor-faktor yang diketahui dipecah menjadi fungsi akrab, tetapi mereka penuh
dengan kompleksitas dan kemungkinan konflik (Garber, 2011).
Pusat Laba entitas dalam entitas yang lebih besar yang mengkonsumsi
sumber daya mereka sering tidak mengontrol, sambil diharapkan dapat
memberikan kontribusi keuntungan yang sulit untuk mendefinisikan atau
mengukur (Garber, 2011).
System pengendalian financial tetap digunakan sebagai alat untuk
mengimplementasikan strategi. Dengan mengetahui kelemahan yang ada banyak
perusahaan yang mulai beralih pada scorecard yaitu dengan kombinasi kinerja
financial dan nonfinansial.
2.1.3 Manfaat Pusat Laba
Manfaat menjadikan suatu organisasi menjadi suatu pusat laba antara lain:
1. Kualitas atas suatu keputusan dapat meningkat, hal ini dikarenakan
keputusan tersebut dibuat oleh manajer-manajer yang dekat dengan titik
keputusan.
2. Kecapatan pengembilan suatu keputusan organisasional dapat meningkat,
hal ini dikarenakan tidak perlu mendapatkan persetujuan lebih dulu dari
kantor pusat.
3. Manajer kantor pusat terbebas dari pengambilan keputusan harian,
sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manajer karena tunduk pada sedikit batasan dari korporat maka lebih
bebas untuk menggunakan imajinasi serta inisiatifnya.

5
 5. Pusat laba yang serupa dengan perusahaan independen, pusat laba
memberikan tempat pelatihan bagi manajemen umum. Manajer dapat
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, serta
manajemen lebih tinggi mendapat kesempatan untuk dapat mengevaluasi
potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi
6. Kesadaran akan laba dapat ditingkatkan karena manajer bertanggung
jawab akan laba, akan mencari cara untuk meningkatkan labanya.
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen
puncak yang berhubungan dengan profitabilitas dari komponen-komponen
individual.
8. Pusat laba sangat responsive terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja
kompetitifnya, hal ini karena informasi yang dihasilkan pusat laba telah
siap pakai.
2.1.4 Permasalahan dalam Pusat Laba
Kesulitan-kesulitan adanya pusat laba antara lain:
1. Hilangnya pengendalian atas suatu operasi karena manajemen puncak
terpaksa mengandalkan laporan manajemen bukan atas wawasan
pribadinya untuk pengambilan keputusan manajemen yang
terdesentralisasi. Morris dan Old (1993) menyatakan bahwa , proses
desentralisasi membutuhkan perawatan dari pihak manajemen, dan
"pendidikan" dari staf organisasi seperti apa yang diusulkan, dan
manfaatnya untuk semua terkait-- tidak sedikit sendiri.
2. Kualitas keputusan tingkat unit akan berkurang jika manajemen kantor
pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik dari pusat
laba.
3. Meningkatnya perselisihan karena argumen-argumen mengenai
kesesuaian harga transfer, alokasi biaya umum, kredit untuk pendapatan
yang sebelumnya dihasilkan secara bersama oleh dua unit bisnis atau
lebih.
4. Adanya kompetisi antar satu unit dengan yang lain yang sebelumnya
pernah berkerjasama sebagai unit fungsional. Jika ada peningkatan laba

6
 untuk satu manajer, maka hal tersebut mengurangi laba untuk manajer
lain.
5. Munculnya biaya tambahan akibat divisionalisasi, biaya ini karena adanya
tambahan manajemen, pergawai serta pembukuan, mungkin
mengakibatkan adanya duplikasi tugas di setiap unit.
6. Tidak adanya kesempatan untuk mengembangkan kompetensi manajemen
sehingga manajer umum yang kompeten mungkin tidak ada di dalam
organisasi.
7. Banyaknya tekanan yang mungkin untuk profitabilitas jangka pendek
dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang . Keinginan untuk
melaporkan laba yang tinggi, manajer dapat saja lalai untuk melakukan
penelitian dan pengembangan, program pelatihan. Hal ini cenderung
terjadi saat pergantian manajer pusat laba relative tinggi.
8. Tidak adanya system yang dapat memastikan jika optimalisasi laba dari
masing-masing pusat akan dapat mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.

2.2 Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Karena manajer bertanggung jawab atas unit memiliki kendali atas
pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran sehingga hampir semua
unit diciptakan sebagai pusat laba. Manajer juga berperan dalam mempengruhi
pendapatan dan beban sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba
bersih. Meskipun dmikian wewenang manajer harus dibatasi dengan cara yang
sebaiknya tercermin dalam sesain dan operasi pusat.

2.2.1 Hambatan pada kewenangan unit bisnis

Jika perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen
maka perusahaan akan kehilangan maanfaat dari sinergi ukuran yang ada. Jika
semua wewenang yang diberikan direksi pada CEO didelegasikan ke manajer unit
bisnis, hal ini berarti manajemen senior telah melepaskan tanggungjawabnya
sendiri.

7
 Sebagai akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara
otonomi unit bisnis dengan batasan perushaan, dan efektivitas suatu organisasi
unit bisnis dapat bergantung pada hal tersebut.

a. Batasan Dari Unit Bisnis Lain

Memikirkan pengendalian pengelolaan pusat laba dalam hal pengendalian
atas tiga keputusan:
1. Keputusan produk
Keputusan ini berkenaan dengan jenis barang atau jasa yang akan
diproduksi dan dijual kepada konsumen.
2. Keputusan pemasaran
Keputusan ini mengenai banyak, tempat serta cara produk tersebut akan
dijual atau dipasarkan.
3. Keputusan perolehan atau sourcing
Keputusan ini berkaitan dengan cara mendapatkan atau memproduksi
suatu barang atau jasa yang dijadikan produk untuk dijual.
Semakin besar tingkat integrasi yang ada di dalam perusahaan, maka
semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga
aktivitas tersebut di dalam lini produk yang ada: akan lebih sulit jika keputusan
produksi, sourcing atau perolehan, dan pemasaran untuk lini produk tunggal
dipecah dalam dua atau lebih unit bisnis, sehingga memisahkan kontribusi untuk
tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.

b. Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan manajemen korprat dikelompokkan menjadi tiga bagian antara lain:
1. Batasan yang timbul dari adanya pertimbangan-pertimbangan strategis.
2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Salah satu batasan utama unit bisnis adalah pengendailian korporat
terhadap investasi baru. Unit bisnis dengan unit bisnis yang lain bersaing untuk
memperoleh dana yang tersedia. Selain itu batasan lainnya adalah satu unit bisnis

8
memiliki perjanjian dengan manajemen senior dimana unit bisnis harus berjalan
sesuai dengan perjanjian tersebut, serta melakukan aktivitas yang tidak melanggar
atau berada diluar batasan perjanjian meskipun manajer unit bisnis melihat
peluang laba yang dapat diambil dengan melaksanakan aktivitas yang berada
diluar batasan aktivitas tersebut. Pemeliharaan citra korporat juga memerlukan
batasan yaitu atas kualitas produk atau atas aktivitas yang memiliki hubungan
masyarakat.
Perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit bisnisnya kerena kebutuhan
akan keseragaman, salah satu jenis batasan adalah unit bisnis herus menyesuaikan
diri terhadap system pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. Hal ini
dapat menjadi masalah bagi unit-unit baru hasil akuisisi perusahaan lain yang
mana telah dirancang dengan system yang berbeda. Morris dan Old (1993)
menyatakan bahwa ketidakmampuan unit operasi untuk menyerap kegiatan
manajerial baru dalam skala waktu singkat.
Secara umum, batasan korporat ini tidak menimbulkan masalah yang fatal
dalam struktur terdesentralisasi, selama dikemukakan secara eksplisit. Masalah
utama cenderung dilakukan oleh korporat. Unit bisnis terkadang benar bahwa jasa
sama dapat diperoleh dari luar perusahaan dan dengan biaya lebih rendah

2.3 Pusat Laba Lainnya

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana
setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi
subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara
fungsional misal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan
sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa
unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.

2.3.1 Unit-unit Fungsional

Perusahaan multi bisnis pada umumnya terbagi menjadi unit-unit bisnis,
yang mana setiap unit bisnis ini diperlakukan sebagai pusat labayang independen.
Akan tetapi sub unit yang ada di dalam unit bisnis tersebut bisa saja terorganiasasi

9
secara fungsional. Tidak ada suatu prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis
unit tertentu merupakan pusat laba sedangkan unit bisnis yang lain bukan.
Keputusan pihak manajemen untuk pusat laba haruslah berdasarkan dengan
besarnya pengaruh yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang
dapat mempengaruhi laba bersih.
1. Pemasaran
Aktivitas dalam pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba yaitu
dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Herga ransfer ini
memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran untuk membuat
trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal, serta praktik standard yang
digunakan untuk mengukur manajemen pusat laba menurut profitabilitasnya akan
memberikan evaluasi atas trade off yang dibuat.
Harga transfer yang di bebankan ke pusat bukanlah harga actual produk
yang terjual akan tetapi merupakan biaya standard. Menggunakan biaya standard
untuk memisahkan kinerja biaya pemasaran dan kinerja biaya manufaktur, hal ini
berpengaruh pada tingkat efisiensi yang mana berada diluar kendali manajemen.
“Dalam situasi lain tindakan manajemen mungkin bisa mempengaruhi biaya
pemanasan langsung...” (Morris and Old, 1993).
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur pada umumnya merupakan pusat beban, manajemen
dinilai atas dasar kinerja versus biaya standard dan anggaran overhead. Tetapi
ukuran ini tidak mengindikasikan sejauh manakah kinerja manajemen atas seluruh
aspek dari pekerjaannya.
Kinerja manufaktur yang diukur dengan biaya standard, maka dianjurkan
membuat evaluasi secara terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian
mutu, keputusan buat atau beli serta penjadwalan ptoduk.
Menjadikan suatu organisasi manufaktur sebagai pusat laba dan
memberikan nilai harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran,
merupakan salah satu cara mementukan atau mengukur aktivitas organisasi
manufaktur secara keseluruhan.
3. Unit Pendukung dan Pelayanan

10
 Unit-unit seperti pemeliharaan, teknologi informasi, konsultan, teknik,
transportasi, layanan konsumen serta aktivitas pendukung sejenis dapat dijeikan
sebagai pusat laba. Untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga
pendapatan setara pengeluaran unit bisnis dapat membebankan biaya pelayanan
yang diberikan.
Pada umumnya unit penerima jasa memiliki pilihan untuk mendapatkan
jasa yang sama dari pemasok luar, asalkan pemasok luar tersebut menawarkan
jasanya dengan memberikan kualitas yang sama namun dengan harga yang
cenderung lebih murah.
Unit jasa yang dikelola sebagai pusat laba, maka manajer akan termotivasi
untuk dapat mengendalikan biaya, hal ini dimaksudkan agar para konsumen tidak
berpindah ke perusahaan lain. Sementara itu manajer unit penerima mendapat
motivasi untuk dapat membuat keputusan yang berkaitan dengan harga yang
ditawarkan sesuai dengan jasa yang diterima oleh konsumen.

2.3.2 Organisasi Lainnya

Perusahaan dengan operasi cabang yang memiliki tanggung jawab atas
pemasaran produk perusahaan diwilayah tertentu dapat menjadi pusat laba secara
alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak mempunyai tanggung jawab
manufaktur atau pembelian , profitabilitasnya sering kali adalah satu-satunya
ukuran kinerja yang paling baik.

2.4 Mengukur Profitabilitas

Jenis pengukuran profitabilitas:
1. Pengukuran kinerja manajemen, berfokus pada hasil kerja manajer.
pengukuran ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi, pengendalian,
kegiatan sehari-hari pusat laba untuk memotivasi para manajer. Perhatian
utama adalah untuk menetapkan bahwa pusat laba adalah rute yang paling
mungkin terhadap efisiensi organisasi melalui pengaruhnya terhadap
alokasi sumber daya dan motivasi manajer (Morris and Old, 1993).

11
 2. Ukuran kinerja ekonomis, berfokus pada bagaimana kinerja pusat laba
sebagai entitas ekonomi.
Laporan manajemen memiliki frekuensi tinggi sedangkan laporan ekonomi
dibuat pada waktu-waktu tertentu saja ketika keputusan ekonomi harus dibuat.
Pengukuran kinerja manajemen merupakan focus utama dalam desain system,
misalnya pengukuran kinerja manajemen secara rutin.
Shillinglaw dalam Garber (2011) menawarkan tiga prinsip
yang pelaporan profit center harus mematuhi:
1. Konflik: Divisi keuntungan tidak harus ditingkatkan oleh tindakan yang
mengurangi total laba perusahaan.
2. Kemerdekaan: laba Setiap divisi harus sebagai independen mungkin
kinerja, efisiensi, dan keputusan manajerial di tempat lain di perusahaan.
3. Kontrol: laba Setiap divisi harus mencerminkan semua item yang
dikenakan ke tingkat substansial kontrol oleh manajer divisi atau
bawahannya
Dalam Garber (2011) Solomon Model dalam pendekatannya hanya
pendapatan, biaya, dan modal dikendalikan oleh masing-masing pusat
laba dimasukkan. Tidak ada setara otoritatif makalah, artikel, atau buku yang
dibuat publik yang mengatasi cara terbaik untuk mengukur keberhasilan atau
kegagalan profit center (Garber, 2011).
Menurut Garber (2011) Ada beberapa pertimbangan dalam mendirikan
sebuah sistem akuntansi divisi modern dan akurat, tapi pertama-tama adalah
kepatuhan terhadap prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum, serta aturan
Shillinglaw 's. Sistem ini tidak hanya harus mengukur kinerja pusat laba, tetapi
juga harus cukup fleksibel untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya (Garber, 2011).
Dalam Garber (2011) Sebagai Shillinglaw dan Solomon - dan Kaplan -
menunjukkan, Divisionalisasi menciptakan konflik alam, dan kecuali sistem
akuntansi alamat kondisi itu - terlepas dari apakah konflik timbul dari
keuntungan atau pusat biaya (departemen dukungan) - hasil dari sistem akan
ditantang atau, lebih buruk lagi, sistem itu sendiri akan rentan terhadap
manipulasi. Menurut Garber (2011) pusat laba akuntansi hanya belum muncul

12
sebagai disiplin mengajar terpisah, meskipun kecenderungan dimengerti usaha
untuk mengorganisir diri di sekitar struktur divisi. Fakta ini tidak bisa dijelaskan.

2.4.1 Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

1. Margin Kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dan beban
variabel. Alasan margin kontribusi sebagai ukuran kinerja adalah karena
beban tetap berada diluar kendali manajemen tersebut, maka para manajer
harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi,
2. Laba langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap
overhead umum serta laba perusahaan. Ukuran kinerja ini menggabungkan
seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat
ditelusuri secara langsung ke pusat laba tanpa mempedulikan megenai
pos-pos ini ada di dalam kendali manajer pusat laba atau tidak dalam
kendali.
Kelemahan pengukuran ini adalah bahwa ia tidak memasukkan
unsur manfaat motivasi serta biaya-biaya yang dimiliki kantor pusat.
3. Laba Yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran yang dapat dikendalikan misalnya layanan teknologi
informasi. Jika pengeluaran ini termasuk system pengukuran, maka laba
yang akan dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang mana
dipengaruhi oleh manajer pusat laba.
Kelemahan pengukuran ini adalah ukuran tersebut tidak
memasukkan beban-beban kantor pusat uang tidak dapat dikendalikan,
sehingga ukuran ini tidak dapat secara langsung dibandingkan dengan data
yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba yang
berasal dari perusahaan lain di lingkup industry yang sama.

13
4. Laba Sebelum Pajak
Semua biaya overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
jumlah yang relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba.
Argument yang menentang alokasi ini:
a. Karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf didepatemen korporat
tidak dapat dikendalikan langsung oleh manajer pusat laba, manajer
tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab.
b. Sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat yang secara wajar
mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba
yang ada.
Argumen yang mendukung:
a. Unit jasa korporat yang memiliki kecenderungan meningkatkan dasar
kekuatan serta untuk memperluas keunggulan tanpa
mempertimbangkan dampak terhadap perusahaan secara keseluruhan.
b. Kinerja untuk setiap pusat laba akan lebih realistis serta akan lebih
dapat diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang mana
memberikan jasa yang sama.
c. Ketika para menejer mengetahui jika pusat laba mereka akan
menujukkan laba kecuali untuk semua biaya, maka mereka akan
temotivasi membuat keputusan keputusan yang bermanfaat jangka
panjeng bagi perusahaan secara keseluruhan.

5. Laba Bersih
Perusahaan mengukur kinerja menggunakan laba bersih setelah pajak.
Argument yang menentang:
a. Laba setelah pajak seringkali adalah persentase yang konstan atas laba
sebelum pajak, yang mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan
pajak penghasilan.
b. Dikarenakan banyaknya keputusan yang mempengaruhi pajak
penghasilan yang dibuat di kantor pusat, tidak tepat jika manajer laba
menanggung konsekuensi keputusan tersebut. Pajak omset dalam

14
 sebuah organisasi yang gagal hanya akan menyebabkan tarif pajak
yang lebih tinggi dan menambah masalah (Morris and Old, 1993)
Pusat laba dapat mempengaruhi besar pajak penghasilan, maka
mengalokasikan beban pajak ke pusat laba merupakan hal yang mudah,
tidak hanya mengukur laba ekonomis tetapi juda dapat memotivasi para
manajer umtuk memperkecil beban pajak.

2.4.2 Pendapatan
Pemilihan metode pengekuan pendapatan yang tepat merupakan hal yang
sangat penting, selain metode pengakuan hal-hal lain yang berkaitan dengan
pendapatan memerlukan pertimbangan. Idealnya untuk setiap pusat laba harus
diberi nilai yang sesuai dengan bagiannya dalam transaksi penjualan. Masalah
yang dapat terjadi kaitannya dengan pemberian nilai untuk pendapatan, misalnya
unit bisnis A yang mendapatkan pesanan tetapi barang yang di pesan merupakan
produksi di unit bisnis B, unit bisnis A kurang termotivasi menerima pesanan ini
karena pendapatan yang dihasilkan merupakan nilai bagi unit B.
Masalah ini belum mendapat perhatian khusus untuk penyelesaiannya. Hal
ini dikarenakan perusahaan memposisikan bahwa identifikasi tanggungjawab
penciptaan pendapatan merupakan suatu hal yang sulit dilakukan. Akan tetapi
beberapa perusahaan lain telah mencoba untuk menyelesaikan masalah ini dengan
memberikan nilai pada unit bisnis yang menerima pesanan produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis yang lain dengan cara yaitu memberikan imbalan
seperti komisi untuk pialang atau fee, misalanya dalam kasus perbankan yaitu
dengan memberikan nilai eksplisit pada bank yang memberikan pelayanan bagi
nasabah meskipun rekening nasabah tersebut ada di bank lain.

2.4.3 Pertimbangan Manajemen

Kebingungan yang timbul dalam pengukuran kinerja manajer pusat
umumnya terjadi merupakan akibat dari kegagalan memisahkan antara
pengukuran kinerja untuk manajer dengan pengukuran kinerja ekonomis suatu
pusat laba.

15
 Apabila seseorang hanya mempertimabangkan pengukuran kinerja pada
manajer jasa, solusi yang sering tampak nyata yaitu para manajer harus diukur
atas dasar pos-pos yang dapat mereka kendalikan, atau bahkan jika mereka tidak
memiliki pengendalian secara penuh terhadap pos-pos tersebut.
Apabila manajer dapat mempengaruhi tingkat pajak yang akan unitnya
bayarkan, maka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, serta
pos-pos yang tidak mempengaruhi harus dieliminasi.
Tingkat pengaruh sangat bervariasi, dan selalu ada pos-pos yang
dipengaruhi oleh manajer meskipun sedikit kendalinya. Sebuah varian yang lebih
halus adalah untuk menempatkan tanggung jawab untuk kegiatan baru pada unit
didelegasikan tanpa memadai menghitung biaya (Morris and Old, 1993).
Analisis varian merupakan hal penting dalam mengevaluasi kinerja
manajemen. Untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan
mengeliminasi pos-pos yang manajer tidak memberikan pengaruh.

2.5 PEMBAHASAN KASUS

2.5.1 “AMAX AUTOMOBILE”
A. Profil Amax Automobile
Amax Automobile merupakan perusahaan mobil dengan tiga lini produk.
Lini A ditujukan untuk segmen masyarakat tingkat atas, Lini B untuk tingkat
menengah ke atas, dan Lini C adalah segmen untuk masyarakat banyak. Setiap
lini produk dijual dengan merek yang berbeda dan menggunakan sistem distribusi
yang berbeda. Lini A, B, dan C masing-masing dijual oleh Divisi A, B, dan C.
Beberapa komponen merupakan komponen umum bagi ketiga divisi
tersebut. Komponen ini diperoleh dari luar perusahaan, dan sisanya diproduksi
oleh perusahaan. Selain itu, ada pertukaran teknologi dan metodologi produksi di
antara divisi-divisi tersebut. Khususnya dalam hal inovasi produk, di mana Divisi
A memberikan input bagi Divisi B dan C. Di lain pihak, inovasi proses dihasilkan
oleh Divisi C dan diadopsi oleh Divisi A dan B.
B. Permasalahan dan Solusi Amax Automobile

16
 Permasalahan yang muncul dalam Amax Automobile adalah bagaimana
sebaiknya AMAX diorganisasikan dan dikendalikan? Dengan adanya suatu
divisionalisasi, yang merupakan proses pemberian wewenang dalam bidang
produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban
atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan kewenangan yang
lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki kendali atas
pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran.
Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap
pakai bagi manajemen atas (top management) mengenai profitabilitas. Berfokus
pada margin laba yang memacu para manajer untuk memperkenalkan produk-
produk baru. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para
manajer untuk menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang
sekarang.
Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas,
penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli. Mengukur
profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan untuk
perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan
sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.
Solusi untuk AMAX Automobile adalah Sebaiknya Amax Automobile
diorganisasikan dan dikendalikan dengan cara menerapkan sistem divisionalisasi
namun harus ada batasan wewenang pada unit bisnis. Selain itu, Amax sebaiknya
mengukur kinerja mnajemen dan kinerja ekonomis. Yang terakhir berfokus pada
margin kontribusi.

2.5.2 INDUX CORPORATION

Indus merupakan perusahan yang beroperasi di pasar-pasar utama yang
masing-masing independen satu sama lain. Maksudnya, keputusan pembelian oleh
konsumen dibuat secara independen. Keunggulan kompetitif perusahan pada
setiap pasar yang ada menjadi penggerak (dan pemimpin) dalam inovasi produk.
Perusahaan di hadapkan pada situasi konsumen/produsen sebagai berikut:

17
Kasus A: konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja dibandingkan
terhadap harga. Selain itu juga, terdapat juga sedikit sinergi produksi di
antara berbagi lini produk yang ada.
Kasus B: konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja dibandingkan
terhadap harga. Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang
signifikan diantara berbagai lini produk yang ada.
Kasus C: konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk.
Meskipun demikian hanya sedikit sinergi yang ada di antara lini-lini
produk tersebut.
Kasus D: konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk.
Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan di antara
berbagai lini produk yang ada.
Untuk setiap kasus, bagaimana organisasi dan pengendalian dalam Indus ?
Kasus A : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja
karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan
produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga
dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat.
Organisasi dapat meningkatkan inovasi karyawan untuk
menumbuhkan sinergi produksi di seluruh lini produk yang ada dan
menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan yang berbasis
fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin dengan baik.
Kasus B : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja
karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan
produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga
dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat.
Dalam kasus ini, ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini
produk yang ada.
Kasus C : Menurut pendapat kami. organisasi harus meningkatkan kinerja
karyawan dengan cara memotivasi karyawannya. sehingga karyawan
dapat mempertahankan dan meningkatkan lagi inovasi mereka.

18
Kasus D : Menurut pendapat kami. ada sinergi produksi yang cukup besar di
seluruh lini produk yang ada. Ini berarti bahwa informasi yang
berubah dalam organisasi baik. organisasi harus menekan biaya
produknya untuk mengurangi harga produk. Dalam hal ini. sehingga
karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka . organisasi harus
menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan
harga produk.

Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam beberapa jenis yaitu:

1. Pengendalian pencegahan (preventive controls)
Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu
kesalahan. Pengendalian ini dirancang untuk mencegah hasil yang tidak
diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Contoh pengendalian pencegahan
meliputi: kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan fungsi, reviu pengawas
dan pengendalian ganda.
2. Pengendalian deteksi (detective controls)
Sesuai dengan namanya pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi
suatu kesalahan yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokan saldo pada
buku bank dengan saldo kas buku organisasi merupakan kunci pengendalian
deteksi atas saldo kas.
3. Pengendalian koreksi (corrective controls)
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi
oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah
terjadi tidak terulang kembali. Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh
auditor, maka wujud pengendalian koreksinya adalah dalam bentuk pelaksanaan
tindak lanjut dari rekomendasi auditor.
4. Pengendalian pengarahan (directive controls)
Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat
kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai
dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini

19
adalah kegiatan supervisi yang dilakukan langsung oleh atasan kepada bawahan
atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas pekerja.
Dalam Indux Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan
adalah pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi
dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi, yaitu
mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif terhadap kinerja dan tehadap
harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di antara lini-lini produk yang
ada. Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar supaya
kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali.

20
 BAB III
KESIMPULAN

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya

diukur berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh.
Pusat laba dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan
unit utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat
laba dibentuk dengan keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini
ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang
relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off
yang dibuat manajer.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan
rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen
harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan
dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya
pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada
batasan-batasan yang jelas.
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana
setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi
subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara
fungsional missal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang
dijadikan sebagai pusat laba.

21
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R.N & V. Govindarajan. 2007. Management Control System.

Singapore. McGraw Hill

Denton, D. K. (, 1998). "Enviro-Management As A Profit Center." Environmental

Management Health 9(2): 60-64.

Garber, M. (, 2011). "Profit Center Accounting: Theory and Practice " The CPA
Journal: 8-12.

Morris, D. and J. Old (, 1993). "Profit Centres, Cost Centres : Part 2." The
International Journal Of Educational Management.

http://anakrubin.blogspot.com/2015/10/makalah-sistem-pengendalian-
manajemen.html

22