KELOMPOK 5

BAB 5 PUSAT LABA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PALEMBANG
TAHUN 2014

1. Anggriani
222012168
2. Sri Hartati
222012223
3. Kemas Ican
Ariansyah
222012189

ii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kam panjatkan kepada Allah SWT karena berkat rahmat dan
karunianya kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan judul PUSAT
LABA dengan baik dan tepat pada waktunya. Walaupun dalam proses
penyelesaiannya kami menghadapi sedikit kesulitan. Tak lupa Shalawat serta
salam kami curahkan kepada Nabi Muhammad SAW beserta para sahabatnya.
Tujuan kami membuat makalah ini adalah untuk memenuhi salah satu
tugas pada mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen disemester ganjil ini.
Selain itu untuk memberikan informasi dan mengkaji

materi tentang Pusat

pertanggungjawaban. Kami mengucapkan banyak terima kasih kepada pihak yang

telah membantu dalam proses pembuatan makalah ini, terutama kepada dosen
pada mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen yang telah memberikan serta
menjelaskan bahan kajian yang akan dibahas. Kami sadar akan masih banyaknya
kekurangan dalam makalah ini yang jauhdari kata sempurrna, namun kami telah
berusaha memberikan yang terbaik.
Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua terutama bagi para
pembaca atas segala perhatian dan partisipasinya kami ucapakan terimakasih.

Palembang, 16 Oktober 2014

Tim Penyusun

iii

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ......................................................................................................... i
BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................................... 1
I. Latar Belakang............................................................................................................. 1
II. Rumusan Masalah ...................................................................................................... 2
III. Tujuan Penulisan ....................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN .................................................................................................... 3
2.1 Pengertian Pusat Laba ............................................................................................... 3
2.2 Manfaat Pusat Laba................................................................................................... 4
2.3 Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba ........................................................................ 5
2.4 Unit Bisnis sebagai Pusat Laba ................................................................................. 6
2.5 Pusat laba selain unit bisnis ...................................................................................... 7
2.6 Mengukur Profitabilitas Pusat Laba.......................................................................... 8
2.7 Jenis Jenis Ukuran Kinerja ........................................................................................ 9
BAB III PENUTUP ......................................................................................................... 13
3.1 KESIMPULAN ....................................................................................................... 13
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 14

BAB I
PENDAHULUAN

I. Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur
organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur
pusat pertanggungjawaban(Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban
adalah unit organisasi yang dipimpin olehmanajer yang bertanggungjawab
terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yangdipimpinnya. Suatu organisasi
merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung jawaban. Adapun Tujuan
dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1.Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan
unitorganisasi yang dipimpinnya
2.Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi
3.Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4 Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehinggamengurangi beban tugas manajer pusat.
5.Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
6.Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7.Sebagai alat pengendalian anggaran.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin

olehseorang manajer yang bertanggung jawab. Penilaian kinerja manajer sangat
penting karenadengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer
pusat pertanggungjawabantersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya.Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban
adalah untuk menciptakan hubunganyang optimal antara sumber daya input yang
digunakan dengan output yang dihasilkandikaitkan dengan target kinerja. Input

diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakansedangkan output diukur

dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.
II. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan pusat laba?
2. Apa saja manfaat dari pusat laba?
3. Apa saja kesulitan yang dihadapi pusat laba?
4. Apa saja unit bisnis dari pusat laba?
III. Tujuan Penulisan
1. Untuk menegetahui pengertian pusat laba.
2. Untuk mengetahui manfaat-manfaat dari pusat laba.
3. Untuk memahami kelebihan dan kendala pusat laba.
4. Untuk mengetahui macam-macam unit bisnis dari pusat laba

BAB II

PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Pusat Laba
Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang
memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan
pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan
tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang
harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak
diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.(Robert Anthony, N dan
Vijai Govindarajan : 2005).
Laba

merupakan

ukuran

kinerja

yang

berguna

karena

laba

memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indicator yg

komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indicator.
.(Robert Anthony, N dan Vijai Govindarajan : 2005).
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan
beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peninkatan yang lebih
bsar dlam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai
pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban
iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan tradeoff semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua
kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam
membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang
dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik
terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan

rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan
pusat lana sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba.
Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab
laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti
halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian manajemen, dalam ini tidak ada
batasan-batasan yang jelas.
2.2 Manfaat Pusat Laba
1. Kualitas keputusan manajer lebih meningkat. Hal tersebut dikarenakan
keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik
keputusan.
2. Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena
tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih
luas, karena manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan
harian.
4. Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya, karena hanya
sedikit batasan dari korporat.
5. Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial
secara umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola
seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan
kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih
tinggi.
6. Kesadaran terhadap laba semakin meningkat, karena para manajer yang
bertnggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan
labanya.
7. Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang
profitabilitas komponen-komponen individual perusahaan.
8. Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap
tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif.

2.3 Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba

1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa
manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian
manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi,
sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2. Kualitas keputusan yang diambil unit akan berkurang apabila
manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang
lebih baik.
3. Perselisihan dapat meningkat (karena argumen-argumen tentang
harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat dan
kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersamasama antara 2 atau lebih unit bisnis).
4. Kompetisi yang tinggi antar manajer unit.peningkatan laba untuk satu
manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain.
Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal untuk
memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk
merealisasikannya.
5. Adanya biaya tambahan karena duplikasi tugas di setiap pusat laba.
6. Manajer yang kompeten terhadap satu kompetensi mungkin tidak ada
karena tidak ada kesempatan yang cukup bagi mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
7.

Cenderung kepada profitabilitas jangka pendek daripada profitabilitas

jangka panjang. Hal ini disebabkan karena setiap manajemen ingin
melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai
melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program
pelatihan ataupun perawatan.

8. Optimalisasi laba dari pusat laba tidak dapat menjamin optimalisasi

laba perusahaan secara keseluruhan.

2.4 Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba kerena manajer
yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan
produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk
mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap
bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang
manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam
desain dan operasi pusat laba.
Ada empat unit bisnis, yaitu :
1. bisnis
2. Unit-unit fungsional : Pemasaran, manufaktur, dsb
3. Unit-unit pendukung : Unit pemeliharaan, tehnologiinformasi,
transportasi, layanan, konsumen, dsb

4. Kantor cabang / perwakilan

Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas
wewenang manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun
dari manajemen korporat.

1. Batasan dari unit bisnis lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan
dengan unit bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak
terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan
perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar
unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas
tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung
jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu
perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba
tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.

2. Batasan dari manajmen korporat

Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu
batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis,
karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama
keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas
domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari
pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus
bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.

2.5 Pusat laba selain unit bisnis

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana
setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen.(Raden
Gunawan : 2010). Tetapi subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja
terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur,
dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang
menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang
lainnya bukan.
1. Pemasaran
Aktivitas

pemasaran

dapat

dijadikan

sebagai

pusat

laba

dengan

membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan
informasi yang relevan kepada manajer pemasaran dalam membuat trade off
pendapan/pengeluaran yang optimal, dan praktek standar untuk mengukur
manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi
terhadap trade off yang dibuat.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen
dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard an anggaran overhead.
Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak
mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari

pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat keputusan terpisah

atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan
membuat atau membeli. Selisih antara harga jual produk dengan estimasi
biaya

pemasaran

merupakan

pertimbangan

utama

meskipun

hanya

merupakan laba semu.

3. Unit pendukung dan pelayanan
Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan,
layanan konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan
merupakan pertimbangan utama, jadi manajer harus mampu menentukan
biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal dari pemasok luar.
4. Organisasi lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor
cabang. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab
atas pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjai pusat
laba secara alamiah.
2.6 Mengukur Profitabilitas Pusat Laba
Terdapat dua ukuran profitabilitas, yaitu kinerja manajemen dan kinerja
ekonomis.
1.

Pengukuran
dimaksudkan

prestasi
untuk

manajemen
menilai

atau

tingkat

pengukuran
kinerja

prestasi

manajer

personel

suatu

pusat

pertanggungjawaban dalam mencapai tujuan. Pengukuran ini dilakukan

dengan maksud untuk proses perencanaan, pengkoordinasian, pengendalian
kegiatan, dan pemberian motivasi kerja para manajer pusat laba. Penilaian ini
hanya sebatas pada pendapatan dan biaya yang memang dapat dipengaruhi
atau dikendalikan oleh manajer pusat laba yang diukur. Untuk menyatakan
tingkat

keberhasilan

suatu

pusat

laba,

maka

hasil

pencapaiannya

dibandingkan dnegan standar atau anggaran yang telah ditetapkan

sebelumnya. Penyimpangan yang terjadi diantaranya akan menunjukkan
seberapa baik prestasi atau kinerja yang dicapai.

2. Pengukuran prestasi ekonomi

Manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya dinilai sebatas pada
pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan saja akan tetapi juga meliputi
pendapatan dan biaya dari alokasi. Pengukuran kinerja ekonomi ini
menekankan pada prestasi manajer pusat pertanggungjawaban sebagai suatu
kesatuan ekonomi. Laporan ini dilakukan dalam frekuensi yang lebih jarang
dibandingkan dengan pengukuran prestasi manajemen.
2.7 Jenis Jenis Ukuran Kinerja
Manajer pusat laba dapat dievauasi berdasar lima ukuran profitabilitas
yaitu margin kontribusi, laba langsung, laba yang dikendalikan, laba sebelum
pajak, atau laba bersih.
1. Margin Kontribusi
Margin

Kontribusi

merupakan

selisih

antara

total

pendapatan/penjualan dengan total biaya variabel, baik biaya variable yang

terkendali maupun biaya variabel yang tidak terkendalian oleh manajer pusat
laba yang bersangkutan. Konsep laba ini bermanfaat untuk perencanaan dan
pembuatan keputusan laba pusat laba dalam jangka pendek, misalnya analisis
biayavolumen- laba. Konsep laba ini tidak dapat digunakan untuk penilaian
prestasi manajer maupun prestasi ekonomi suatu pusat laba.
a) Tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi manajer pusat laba, karena:
(1) Tidak semua biaya variabel dapat dikendalikan oleh pusat laba. Misalnya
biaya kebijakan yang ditentukan oleh manajer kantor pusat tidak dapat
dikendalikan oleh manajer pusat laba.
(2) Sebagian biaya tetap dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, namun
dalam konsep ini tidak memasukkan unsur biaya tetap sekalipun itu dapat
dikendalikan oleh manajer pusat laba yang bersangkutan.
b) Tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi ekonomi suatudivisi, karena
konsep laba ini tidak memasukkan semua biaya divisi sebagai suatu kesatuan
ekonomi yang independen. Beberapa alasan kontribusi margin digunakan
sebagai penilaian prestasi suatu divisi atau suatu pusat laba antara lain:

10

(1) Biaya tetap dianggapnya sebagai suatu biaya yang tidak dapat
dikendalikan oleh manajer suatu divisi atau suatu pusat laba.
(2) Manajer pusat laba atau divisi harus berusaha memaksimumkan selisih
pendapatan dan biaya variabel.

2. Laba langsung
Laba langsung divisi dihitung dengan cara mengurangkan pendapatan
divisi dengan semua biaya yang langsung terjadi dalam divisi yang
bersangkutan, tanpa memperhatikan terkendali atau tidak, variabel maupun
tetap. Dalam konsep laba ini tidak memperhatikan alokasi biaya oleh kantor
pusat. Konsep ini cocok untuk menilai profitabilitas suatu divisi dalam jangka
panjang. Dalam jangka panjang divisi dapat menghasilkan laba langsung
sebagai bentuk kontribusi suatu divisi kepada perusahaan secara keseluruhan.
Laba yang diukur dengan konsep ini tidak mencerminkan prestasi manajer
divisi dan prestasi ekonomi divisi.
3. Laba yang dapat dikendalikan
Laba terkendalikan divisi dihitung dengan cara mengurangkan
pendapatan divisi dengan biaya-biaya yang terkendalikan oleh manajer divisi
yang bersangkutan. Biaya terkendalikan divisi ini meliputi biaya variabel
terkendali dan juga biaya tetap terkendali oleh divisi. Dalam konsep ini
termasuk biaya yang dialokasikan, selama biaya tersebut memang dapat
dikendalikan oleh divisi atau pusat laba yang bersangkutan. Misalnya biaya
pelatihan, biasanya dialokasikan ke divisi atau pusat laba. Biaya pelatihan
tersebut dapat merupakan biaya terkendali apabila divisi atau pusat laba
memiliki wewenang untuk menentukan jumlah kaaaryawan yang dikirim
untuk mengikuti pelatihan.
Dengan demikian konsep laba terkendali ini menunjukkan pada
laba yang benar-benar dapat dikendalikan oleh pusat laba dengan

11

mempertimbangkan baik biaya langsung maupun tidak langsung (yang

dialokasikan oleh kantor pusat).
Laba terkendali divisi ini bermanfaat untuk menilai prestasi
manajer divisi, karena laba terkendali menggambarkan kemampuan manajer
divisi untuk menggunakan sumber-sumber yang berada di bawah
wewenangnya untuk memperoleh pendapatan.(Sulfi Sulfiyah : 2011).
Konsep laba ini tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi
ekonomi suatu divisi, karena tidak semua biaya divisi yang independen
dimasukkan ke dalam perhitungan laba. Laba terkendalikan belum
mencerminkan laba langsung divisi, karena biaya langsung yang sifatnya
tidak terkendali baik tetap maupun variabel belum diperhitungkan ke dalam
laporan rugi-laba. Adapun bentuk tampilan laporan laba-rugi menggunakan
pendekatan konsep laba terkendali divisi dapat disajikan sebagai berikut :

4. Laba Sebelum pajak

Laba bersih divisi sebelum pajak dihitung dengan cara pendapatan
divisi dikurangi dengan biaya langsung divisi dan dikurangi lagi dengan biaya
dari kantor pusat. Konsep laba ini mencerminkan prestasi ekonomi divisi.
Sebagai suatu kesatuan ekonomi, divisi menikmati jasa yang diberikan oleh
kator pusat, oleh karena itu biaya jasa dari kantor pusat tersebut perlu
dialokasikan ke divisi. Konsep pengukuran ini dapat diperbandingkan dengan
perusahaan lain yang sejenis dan sebagai dasar analisis ekonomi tentang
profitabilitas divisi atau pusat laba. Beberapa alasan lain atas penggunaan
konsep laba ini sebagai penilaian prestasi ekonomi antara lain:
a. Jika biaya kantor pusat tidak dialokasikan maka laba divisi tidak dapat
menggambarkan kemampuan divisi sebagai suatu kesatuan ekonomi.
b. Pengukuran laba bersih setelah pajak tidak bertujuan menilai prestasi
manajer divisi tetapi tetapi untuk mengukur prestasi ekonomi.

12

c. Jika biaya kantor pusat dialokasikan kepada setiap divisi, manajer divisi
semakin dapat menyadari pengaruh biaya tersebut sehingga akan berusaha
menekan biaya kantor pusat.

Beberapa alasan keberatan terhadap penggunaan konsep laba bersih

sebelum pajak sebagai dasar penilaian prestasi ekonomi divisi, karena:
a. Biaya kantor pusat merupakan biaya tidak terkendalikan oleh manajer
divisi, sehingga menjadi tanggungjawab kantor pusat sepenuhnya.
b. Sulit ditentukan dasar alokasi yang adil dan telisi untuk setiap divisi,
sehingga lebih sering ditentukan secara sembarangan

5. Laba bersih sesudah pajak

Konsep ini digunakan untuk menilai prestasi ekonomi divisi. Divisi dapat
dikenai pajak apabila merupakan kesatuan ekonomi yang berdiri sendiri.
Namun demikian konsep laba ini jarang digunakan, karena:
a. Jika persentase pajak setiap divisi besarnya sama, maka laba divisi sesudah
pajak merupakan persentase tetap dari laba divisi sebelum pajak.
b. Keputusan yangberhubungan dengan pajak biasanya dilakukan oleh kantor
pusat.
Informasi yang diperoleh dari konsep laba bersih sesudah pajak antara lain:
a. Persentase pajak setiap divisi besarnya berbeda, karena penetapan
besarnya pajak didasarkan pada strata tertentu sebagaimana yang berlaku di
Indonesia.
b. Divisi yang beroperasi di negara yang berbeda biasanya menghadapi
peraturan pajak yang berbeda pula.

13

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang didalamnya
pendapatan dan beban diukur secara moneter. Dalam menetapkan suatu pusat
laba, suatu perusahaan mendelegasikan kewenangannya dalam pengambilan
keputusan ke tingkat yang lebih rendah yang memiliki informasi yang
relevan dalam membuat trade-off pengeluaran/pendapatan. Mengukur laba
dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana
pendapatan dan pengeluaran diukur, kuncinya adalah memasukkan beban dan
pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan
manajer tersebut.

14

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N dan Vijai Govindarajan. 2005. Management Control System.
Jakarta ; Salemba Empat.
http://cafe-ekonomi.blogspot.com/2009/11/jurnal-pusat-labaunit-bisnis.html

Di

akses Tanggal 7 Oktober 2014.

http://jurnal.unila.ac.id/radengunawans/files/2010/07/Bab-8.pdf. Di akses tanggal
7 Oktober 2014.
http://silfisulfiyah.blogspot.com/2011/03/pusat-laba.html. Di akses tanggal 7
Oktober 2014