BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Ketika fase Pengendalian Manajemen masuk pada rana teknis

pelaksanaan, maka menjadi penting kemudian untuk memahami dinamika
dalam penganggaran. Penyusunan anggaran merupakan faktor penting yang
harus dibahas secara matang dan penerapannya harus optimal. Proses dari
penyusunan anggaran yang terjadi sebelum tahun atau periode perusahaan
berjalan.
Anggaran pada dasarnya merupakan alat penting untuk perencanaan dan
pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran
operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan
beban yang direncanakan untuk tahun itu.
Penyusunan anggaran pada suatu perusahaan sangatlah erat kaitannya
dengan manajemen, khususnya yang berhubungan dengan penyusunan
rencana (planning), pengkoordinasian kerja (coordinating) dan pengawasan
kerja (controling). Oleh karena itu anggaran hanyalah sebagai alat bagi
manajemen, maka dari itu meskipun suatu anggaran telah disusun dengan
begitu baik dan sempurna, namun kehadiran manajer masih mutlak
diperlukan. Anggaran yang baik dan sempurna tidak akan menjamin bahwa
pelaksanaan serta realisasinya nanti juga akan baik dan sempurna tanpa
dikelola oleh tangan-tangan manajer yang terampil dan berbakat. Menurut
Hani Handoko (2008:6) “Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi,
karena tanpa manajemen semua usaha akan sia-sia dan pencapaian tujuan
akan lebih sulit.” Karena setiap perusahaan pasti memiliki tujuan, baik tujuan
jangka panjang maupun jangka pendek. Tujuan jangka pendek perusahaan
yaitu untuk mencari keuntungan atau laba. Karena keuntungan merupakan
salah satu ukuran keberhasilan manajemen perusahaan dalam mengoperasian

1
 2

perusahaan sedangkan tujuan jangka panjangnya yaitu untuk

mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan dan pertumbuhan
perusahaan. Oleh karena itu, dengan adanya manajemen dalam
perusahaansangatlah diperlukan dalam penyusunan anggaran untuk mencapai
tujuan dari perusahaan.

1.2. Identifikasi Masalah

Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan, koordinasi dan pedoman
kerja bagi perusahaan. Dalam peranannya untuk pengendalian, anggaran
dapat memudahkan pihak manajemen untuk melakukan pencegahan agar
tidak terjadi penyimpangan yang mempengaruhi keuangan perusahaan. Hal
ini dapat diketahui dari besarnya penyimpangan yang terjadi antara realisasi
dengan anggaran, yang nantinya digunakan sebagai tolok ukur dalam
pengendalian. Pengendalian terhadap laba dapat dilakukan dengan cara
membuat laporan laba rugi setiap akhir periode supaya perusahaan tidak
mengalami kerugian dan penekanan biaya yang cukup besar.

1.3. Rumusan Masalah

1.3.1. Apa definisi anggaran ?
1.3.2. Bagaimana hakikat suatu anggaran ?
1.3.3. Bagaimana hubungan anggaran dengan perencanaan strategi ?
1.3.4. Apa perbedaan anggaran terhadap kegiatan peramalan ?
1.3.5. Apa kegunaan dari anggaran ?
1.3.6. Apa isi dari anggaran operasi ?
1.3.7. Bagaimana proses penyusunan anggaran ?

1.4. Tujuan Makalah

1.4.1. Untuk mengetahui definisi anggaran.
1.4.2. Untuk mengetahui hakikat suatu anggaran.
1.4.3. Untuk mengetahui hubungan anggaran dengan perencanaan strategi.
1.4.4. Untuk mengetahui perbedaan anggaran terhadap kegiatan peramalan.
 3

1.4.5. Untuk mengetahui kegunaan dari anggaran.

1.4.6. Untuk megetahui isi dari anggaran operasi.
1.4.7. Untuk mengetahui proses penyusunan anggaran.
 4

BAB II
STUDI PUSTAKA

2.1. Definisi Anggaran

Anggaran merupakan implementasi dari rencana dari rencana strategi
yang telah ditetapkan.
Penyusunan anggaran adalah Proses pengoperasionalan rencana dalam
bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu
tertentu.
Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam
unit moneter untuk periode satu tahun.
Dalam pengelolaan perusahaan, terlebih dahulu manajemen menetapkan
tujuan dan sasaran, dan kemudian membuat rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Dampak keuangan yang diperkirakan
akan terjadi sebagai akibat dari rencana kerja tersebut, kemudian disusun dan
dievaluasi melalui proses penyusunan anggaran. Adapun pengertian
anggaran menurut Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri (2010 : 6), adalah
sebagai berikut :“Suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada
pelaksanaan tanggung jawab manajemen di dalam perencanaan, koordinasi,
dan pengawasan”.
Pada dasarnya anggaran yang bermanfaat dan realistis tidak hanya dapat
membantu mempererat kerja sama karyawan, memperjelas kebijakan dan
merealisasikan rencana saja, tetapi juga dapat menciptakan keselarasan yang
lebih baik dalam perusahaan dan keserasian tujuan diantara para manajer dan
bawahannya. Menurut Mulyadi (2010 : 438), anggaran disusun oleh
manajemen dalam jangka waktu satu tahun untuk membawa perusahaan ke
kondisi tertentu yang diperhitungkan. 
Dengan anggaran, manajemen mengarahkan jalannya kondisi
perusahaan.  Tanpa anggaran, dalam jangka pendek perusahaan akan berjalan
tanpa arah, dengan pengorbanan sumber daya yang tidak terkendali (at any
cost).
 5

Lebih jelas lagi Munandar (2011 : 1), mengungkapkan pengertian anggaran

adalah sebagai berikut :“Suatu rencana yang disusun secara sistematis yang
meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan)
moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan
dating.”
Dari pengertian tersebut, anggaran mempunyai empat unsur, yaitu :
1. Rencana
Yaitu suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan
yang akan dilakukan di waktu yang akan datang.
2. Meliputi
Yaitu mencakup semua jegiatan yang akan dilakukan oleh semua
bagian-bagian yang ada dalam perusahaan.
3. Dinyatakan dalam unit moneter
Yaitu unit (kesatuan) yangdapat diterapkan pada berbagai kegiatan
perusahaan yang beraneka ragam. Adapun unit moneter yang berlaku di
Indonesia adalah unit rupiah.
4. angka waktu tertentu yang akan datang
Yaitu menunjukkkan bahwa anggaran berlaku untuk massa yang akan
datang. Ini berarti Apa yang dimuat di dalam anggaran adalah taksiran-
taksiran tentang apa yang akan terjadi serta apa yang akan dilakukan
dimasa yang akan datang.
Dari pengertian anggaran yang telah diutarakan di atas dapatlah
diketahui bahwa anggaran merupakan hasil kerja (out put) terutama
berupa taksiran-taksiran yang akan dilaksanakan di waktu yang akan
dating. Karena suatu anggaran merupakan hasil kerja (out put), maka
anggaran dituangkan dalam suatu naskah tulisan yang disusun secara
teratur dan sistematis. Secara lebih terperinci Munandar ( 2001 : 16)
menjelaskan proses kegiatan yang tercakup dalam anggaran sebagai
berikut :
a. Pengumpulan data dan informasi yang diperlukan untuk menyususn
anggaran.
 6

b. Pengelolaan dan penganalisaan data dan informasi tersebut untuk

mengadakan taksiran-takisiran dalam rangka menyusun anggaran.
c. Menyusun anggaran serta meyajikannya secara teratur dan sistematis .
d. Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran.
e. Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan kerja.
f. Pengolahan dan penganalisaan data tersebut untuk mengadakan
interpretasi dan memperoleh kesimpulan-kesimpulan dalam rangka
mengadakan penilaian terhadap kerja yang telah dilaksanakan.
Berdasarkan definisi-definisi dan pengertian anggaran dapat disimpulkan
sebagai berikut :
1) Bahwa anggaran harus bersifat formal, artinya anggaran disusun dengan
sengaja dan bersungguh-sungguh dalam bentuk tertulis.
2) Bahwa anggaran harus bersifat sistematis, artinya anggaran disusun
dengan berurutan dan berdasarkan logika.
3) Bahwa suatu saat manajer dihadapkan pada suatu tanggung jawab untuk
mengambil keputusan.
4) Bahwa keputusan yang diambil oleh manajer tersebut merupakan
pelaksanaan fungsi manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan
pengawasan.

2.2. Hakikat Anggaran

Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif dalam organisasi.  Suatu anggaran operasi
biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban
yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik sebagai
berikut :
1. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin
didukung dengan jumlah non moneter.
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang
sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua
 7

anggaran per tahun-misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki

anggaran musim gugur dan anggaran musim semi.
4. Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima
langsung tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya dari pembuat anggaran.
6. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi
tertentu.
7. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran,
dan varians dianalisis serta dijelaskan.

2.3. Hubungan dengan Perencanaan Strategi

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan
ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna
mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan
strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis
aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses
penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis
fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan
strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja
dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya,
merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi.
Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa
rencana srategis intinya terstuktur berdasakan lini produk atau program lain,
sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab. 

2.4. Perbedaan Anggaran dengan Kegiatan peramalan

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran
adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-
langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang
menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana;
 8

suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi,
tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya
untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda
dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagau berikut:
1. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah
moneter.
2. Dapat untuk periode waktu kapan pun.
3. Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil
yang diprediksikan.
4. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
5. Suatu prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru
mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi.
6. Varians dari prediksi tidak Dianalisis secara formal maupun berkala.

Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara
untuk membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi
estimasi pendapatan, beban, dan pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas.
Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar
penjualan, beban, atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi
keuangan tidak dijelaskan ke manajemen puncak; prediksi tersebut dapat
berubah secara mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang
lebih tinggi; dan biasanya varians antara kenyataan dan prediksi tidak
dianalisis secara sistematis.
Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat
perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun
pengendalian. Semua anggaran mencakup elemen-elemen prediksi, dalam
hal mana pembuat anggaran tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya
atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan
mereka untuk mencapai tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuat
anggaran dapat mengubah anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa
persetujuan formal, maka dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu
 9

prediksi dan bukan anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidak

dapat digunakan untuk evaluasi dan pengendalian, karena pada akhir tahun,
hasil yang sebenarnya akan selama sama dengan anggaran yang direvisi.

2.5. Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk
menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan
aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung
jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk
mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai
kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen
yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.
1. Menyelaraskan dengan Rencana Strategis
Rencana strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai
berikut: dibuat pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi
terbaik yang tersedia pada saat itu, penyusunan melibatkan relatif sedikit
manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relatif luas. Anggaran
tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran,
memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia
dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam
organisasi.
2. Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi
dalam penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai
potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka
inkosistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling umum adalah adanya
kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi tidak konsisten
dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara total maupun
untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana
pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-
 10

rencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan

komponen bagi produk-produk tersebut. 
3. Penugasan tanggung Jawab
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas
tanggungjawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan
wewenang kepada para manager pusat tanggung jawab guna
membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah
ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih
tinggi.
4. Dasar untuk evaluasi Kinerja
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan
atasannya. Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana
kinerja aktual dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-
asumsi yang mendasarinya juga berubah. Namun demikian, anggaran
merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran
menugaskan tanggung jawab pada ke setiap pusat tanggung jawab
organisasi.

2.6. Isi dari Anggaran Operasi

Tampilan dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang umum
dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana
strategis dan anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca. Jumlahnya
adalah jumlah rupiah yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama
dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai)
dan penjualan dalam unit.

Tabel 2.1

Rencana Strategis Anggaran Operasi Anggaran Modal

Pendapatan dan Untuk organisasi secara Masing-masing proyek
beban untuk tiap keseluruhan dan untuk modal yang utama
 11

program utama. tiap unit bisnis. didaftarkan secara

terpisah.
Tidak perlu bagi Diklasifikasikan
pusat pertanggung berdasarkan pusat
jawaban tanggung jawab
Tidak banyak detail Khususnya meliputi:
seperti dalam -Pendapatan
anggaran operasi. -Biaya Produksi dan
penjualan
-Beban pemasaran
-Beban logistic
-Umum dan
administrative
-Penelitian dan
Pengembangan
-Pajak Penghasilan
-Laba bersih.
Sebagian besar biaya Biaya berupa :
bersifat variabel. -Biaya Fleksibel
-Biaya kebijakan
-Biaya yang sudah
disepakati (comitted).
Untuk beberapa Untuk waktu satu tahun
tahun. yang dibagi per bulan
atau per kuartal
Rekonsiliasi jumlahRekonsiliasi jumlah total Total pengeluaran
total terhadap terhadap setrategi proyek per tiga bulan.
anggaran operasi. (kecuali untuk yang telah
direvisi).
 12

2.6.1. Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit
bisnis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halama saja.
Dalam organisasi yang relative besar, ada halaman ringkasan dan halaman-
halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan
pengembangan, serta beban umum dan administratif.
1. Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyek penjualan unit dikalikan dengan
harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba,
anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan
elemen yang dipengaruhi ketidakpastian paling besar.
2.  Anggaran biaya Produksi dan biaya Penjualan
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi
mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang
ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan
tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi,
harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan
adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.
3. Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh
penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran
mungkin telah dikomitmen sebelum tahun tersebut dimulai. Jika
anggaran tersebut adalah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri
dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan
tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup kantor
penjualan dan untuk merektrut maupun melatih karyawan baru haruslah
direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang
bersangkutan.
4. Beban logistik
 13

Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk

mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entry pesanan,
pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan
penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki
perilaku yang lebih serupa dengan biaya produksi daripada biaya
pemasaran; yaitu, banyak daripadanya yang merupakan biaya teknik. 
Kendati demikian, banyak perusahaan yang memasukkan beban-beban
tersebut dalam anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung
menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran.
5. Beban Umum dan Administratif
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun
di unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya
diskresioner, walaupun beberapa komponennnya (seperti biaya
pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik.
6. Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan
salah-satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam
pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut
mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan
dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan
bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada waktu yang
baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam
pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk
mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan.
7. Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak
penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak
penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini
disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan kantor pusat.
 14

2.6.2. Anggaran-anggaran lain

Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi,
anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan
anggaran laporan arus kas.
1. Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah
disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang
tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini
biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang
yang berbeda.
2. Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-
keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran
modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian
manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk
pengendalian.
3. Anggaran laporan Arus Kas
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak yang yang
dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok laba ditahan dan
berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari
sumber-sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk
perencanaan keuangan.
4. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk
mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang
telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat
tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru,
memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan,
memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan
 15

membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal

tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (Management
by objective  MBO).

2.7.  Proses Penyusunan Anggaran

1. Organisasi
Departemen Anggaran dan Komite Anggaran
Departemen anggaran biasanya melapor ke kontroler korporat,
menangani arus informasi dari sistem pengendalian manajemen. Komite
anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief
Executive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief
Financial Officer (CFO). Komite tersebut  meninjau dan menyetujui atau
menyesuaikan masing-masing anggaran.
2. Penerbitan Pedoman
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah
mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk
disebarkan ke semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara
implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan
perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja
perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.
3. Usulan Awal Anggaran
Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab,
dibantu dengan stafnya, mengembangkan permintaan anggaran, Karena
sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran
dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang
mereka miliki saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang
ada, yang dikemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.
4. Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya.
Ini merupakan inti dari proses tersebut. Alasan cenderung untuk menilai
validitas dari tiap penyesuaian.
 16

5. Tinjauan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang
berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari
unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-
sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analisis mempelajari konsistensi-
misalnya, apakah anggaran produksi konsisten dengan rencana volume
penjualan? Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran
kepada CEO.  CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui
kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan
Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.
 17

BAB III
STUDI KASUS

3.1. Sejarah PT Elco Indonesia Sejahtera (PT EIS)

PT Elco Indonesia Sejahtera (PT EIS) merupakan industri dan
perdagangan kulit samak (kulit domba dan kambing) untuk bahan garments,
gloves dan aneka barang kerajinan dari kulit. Perusahaan .mulai berdiri pada
tahun 1992, didirikan oleh Bapak Yusuf Tojiri dengan modal sebesar Rp
600.000,-. Pada saat itu Bapak Yusuf memulai usahanya dengan membuat
kerajinan dari kulit seperti jaket kulit dan sepatu yang dipasarkan ke daerah
Cibaduyut, Bandung. Pada tahun 1992 perusahaan mulai memiliki legalitas
perusahaan perseorangan dengan nama Endies Leather Company (Elco)
sebagai penjual barang-barang kerajinan dari kulit.
Pada tahun 1994 PT EIS mulai membuat kulit samak sendiri dengan cara
makloon (sewa tempat dan mesin) di perusahaan besar di sekitar Sukaregang
Garut, dan hasilnya dibuat kerajinan kulit sendiri. Daerah pemasarannya
meliputi wilayah Bandung dan Garut. Pada tahun 1997 PT EIS mulai
memperluas pasarnya ke Bali dengan cara canvassing dari toko ke toko.
Produk yang dijualnya merupakan produk kulit samak hasil makloon. Pada
saat itu Indonesia sedang mengalami krisis dan kondisi politik serta
keamanan yang tidak stabil. Namun, bagi PT EIS hal tersebut merupakan
peluang untuk meningkatkan keuntungan, karena harga kulit pada saat itu
ditetapkan berdasarkan kurs dolar dan pasar PT EIS berada di Bali, sehingga
keuntungan perusahaan meningkat, dan pada saat itulah perusahaan
mengalami pencapaian terbaik.
Pada tahun 1998 PT EIS mulai menyewa satu showroom di Bali dengan
nama ENDIES Leather Supplier untuk menjual produknya yaitu kulit samak
bahan garments. Seiring dengan perkembangan perusahaan, pada tahun 2002
PT EIS memiliki pabrik kulit sendiri di Sukaregang Garut, sehingga PT EIS
tidak lagi harus menyewa tempat dan mesin pada perusahaan lain lagi. Pada
tahun 2003 PT EIS menambah satu buah showroom lagi di Bali dengan nama
 18

ANOY Leather Supplier. Pada tahun inilah PT EIS mulai membenahi

manajemen perusahaannya, yaitu memisahkan antara manajemen keluarga
dan perusahaan.
Pada tahun 2004 PT EIS menambah satu showroom lagi di Bali dengan nama
AKSAL Leather Supplier dan tahun 2005 ARROS Leather Supplier.
Keempat showroom tersebut berada di Jalan Mataram Kuta Bali. Sedangkan
pada tahun 2006 membuka showroom di Yogyakarta dengan nama JOGAR
Leather Supplier. Produk yang dijual di showroom ini selain untuk bahan
garments juga untuk bahan gloves. Pada tahun 2007 mulai membuka
showroom baru di Garut dengan nama ELCITRA Leather Supplier. Hal ini
untuk memudahkan konsumen memperoleh produk kulit samak, sehingga
konsumen tidak harus pergi ke pabrik langsung.
Dalam perkembangannya perusahaan sudah melakukan kerjasama suplai
kulit mentah kambing dan domba dengan perusahaan lain yaitu pada tahun
1995 bermitra dengan PT INLEG Bandung, tahun 1995-1997 dengan PT
Budi Makmur Jaya Murni dan PT Bromo Sakti di Yogyakarta. Kemudian
pada tahun 2002 sampai waktu penelitian bermitra dalam hal suplai kulit
pickle dengan Fa Lumajang, PT ASA dan PT Adira Semesta Industri
Bandung.
Pada tahun 2000-an, perusahaan terus mengalami kemajuan. Hal ini dapat
diihat dari prestasi yang telah diraihnya, yaitu pada tahun 2000 terpilih
sebagai Perusahaan Pasangan Usaha Berprestasi yang diberikan oleh PT
Sarana Jabar Ventura Bandung, tahun 2002 terpilih sebagai Usaha Kecil
Menengah Berprestasi, Tingkat II Kabupaten Garut dan pada tahun 2003
terpilih sebagai Usaha Kecil Menengah Berprestasi, Tingkat I Propinsi Jawa
Barat. Pada tahun 2006 perusahaan berubah menjadi Perseroan Terbatas
dengan nama PT Elco Indonesia Sejahtera. Dengan izin usaha industri No.
503/002/10/IND/IZ/2003 dan SIUP No.530/PK/IZ/VIII/2005.P.
 19

3.2. Produk PT Elco Indonesia Sejahtera (PT EIS)

Produk yang dihasilkan oleh PT EIS adalah kulit jadi atau kulit samak
yang siap pakai sebagai bahan baku industri lain yaitu industri garments dan
gloves. Kulit tersebut dibedakan berdasarkan ukuran yaitu kulit yang
ukurannya lebih besar atau sama dengan 7,5 squarefeet/lembar digunakan
sebagai bahan baku garments, dan kurang dari 7,5 squarefeet/lembar
digunakan sebagai bahan baku gloves. Satu squarefeet (sqf) sama dengan
30,048 cm x 30,048 cm. Jenis- jenis produk yang dihasilkan oleh PT EIS
yaitu:

 Garment a. Nappa
b. Stone Wash
c. Anilin
d. Suede
e. Kulit Motif
 Glove a. Goat Batting Black
b. Goat Batting Pearl White
c. Sheep Batting Black
d. Sheep Batting Pearl White
e. Cabretta Silver White
f. Dress Glove

3.3. Anggaran Penjualan

Berikut adalah data penjualan PT. ELKO INDONESIA SEJAHTERA

selama tahun 2010 sampai tahun 2012:

PT. ELCO INDONESIA SEJAHTERA

Tahun Penjualan Kulit

2010 1,491,675,300.00

2011 1,625,271,650.00
 20

2012 1,828,430,600.00

Jumlah 4,945,377,550.00

Pada tahun 2013 diharapkan penjualan kulit meningkat sebanyak 16% dari
tahun sebelumnya

Tahu Kenaikan Penjualan Kulit

Penjualan Kulit Kenaikan
n % Tahun Selanjutnya
2010 1,491,675,300.00 133,596,350 9% 1,625,271,650.00
2011 1,625,271,650.00 203,158,950 12% 1,828,430,600.00
2012 1,828,430,600.00 292,548,896 16% 2,120,979,496.00

16% x  1,828,430,600.00  =  292,548,896

Jadi penjualan di tahun 2013 diharapkan naik
sebesar Rp. 292,548,896,00 menjadi RP. 2,120,979,496.00
Yaitu:
1,828,430,600.00 + 292,548,896,00 =  2,120,979,496.00
Perkembangan usaha pada PT Elco Indonesia Sejahtera (PT EIS) dari
tahun ke tahun semakin berkembang,ini terlihat  dari asset yang bertambah
dengan penambahan cabang dan tentu omset pun semakin meningkat
sehingga anggaran penjualannya bertambah.
 21

BAB IV
PENUTUP

4.1. Kesimpulan
1. Anggaran merupakan implementasi dari rencana dari rencana strategi yang
telah ditetapkan. Penyusunan anggaran adalah Proses pengoperasionalan
rencana dalam bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter,
untuk kurun waktu tertentu. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan
secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun.
2. Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif dalam organisasi.  Suatu anggaran operasi
biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban
yang direncanakan untuk tahun itu.
3. Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran
dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan
berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan
anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya
adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran
fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas
yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului
penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana
anggaran tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya, merupakan
potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi.
4. Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran
adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-
langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang
menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana;
suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi,
tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya
untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi.
 22

5. Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk

menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan
aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung
jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk
mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai
kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen
yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.
6. Isidari anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain
dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggaran modal, anggaran
kas, dan anggaran neraca.
7. Proses penyusunan anggaran
- Organisasi
- Penerbitan pedoman
- Usulan awal anggaran
- Negosiasi
- Tinjauan dan persetujuan.

4.2. Saran