Pertimbangan Umum

Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer
lebih rendah, maka ada 2 kondisi yang harus dipenuhi ialah:
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relavan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di
mana kedua kondisi di atas terpenuhi. Lalu manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari
delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya.

Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
Kualitas keputusan dapat meningkatkan karena keputusan tersebut dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkatkan karena tidak perlu
mendapatkan persetujuan terlebih dahulu ari kantor pusat.
Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.
Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang indenpenden, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang
lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang
tingkatnya lebih tinggi.
Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
(seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung
untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan, sama halnya
seperti manajer yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat
promosi yang akan meningkatkan laba).
pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top management)
mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
Karena pengeluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitif-nya.

Kesulitan dengan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan yaitu :

1|PUSAT LABA
 Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk
lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan buka wawasan pribadinya atas
sutu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik dari pada
manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit
akan berkurang.
Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer
yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common stock) yang tepat, dan kredit untuk
pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua lebih unit bisnis.
Unit-unit organsisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapat
saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk
merealisasikannya; menimbun pengawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut
pandang seluruh perusahaan jika digunakan di unit lain; atau membuat keputusan produksi
yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen,
pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di
setiap pusat laba.
Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitibilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi,
manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-
program pelatihan, ataupun perawatan. Kecenderungan ini khususnya terjadi ketika
frekuensi pergantian manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para manajer
memiliki alasan yang tepat untuk percaya bahwa tindakan-tindakan yang mereka ambil tidak
mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain.
Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab
atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran.
Wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara yang sebaiknya dicerminkan
dalam desain dan operasi pusat laba.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain.
Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas 3
jenis keputusan yaitu:
Keputusan produk(barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual.
Keputusan pemasaran (bagaimana. Dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan
dijual).

2|PUSAT LABA
 Dan keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau
memproduksi barang atau jasa).

Akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing, dan pemasaran untuk lini produk tunggal
dipecahkan ke dalam dua unit bisnis atau lebih, sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis
demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.

Batasan dari Manajemn Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian
yaitu:
Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis
Batasan-batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan
Batasan-batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi

Pusat Laba Lainnya

Unit-unit Fungsional
Sub unit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang
lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional. Misalnya aktivitas operasi pemasaran,
manufaktur, dan jasa sebagai pusat laba.

Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk
yang terjual. Harga tranfer ini memberikan informasi yang relavan bagi manajer pemasaran dalam
membuat trade off pendapatan / pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur
manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasny akan memberikan evaluasi terhadap trade off yang
dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan
biaya aktual dari produk yang terjual.

Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan
kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi ukuran ini dapat menimbulkan masalah
karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauhnya mana kinerja manajemen atas seluruh
aspek dari pekerjaannya. Sebagai contoh:
Seorang manajer dapat melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan produk dengan
kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya standar.
Seorang manajer dapat saja enggan untuk menginterupsi jadwal produksi guna
memproduksi pesana darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.
Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang termotivasi untuk
memproduksi produk-produk yang sulit dibuat atau meningkatkan standar itu sendiri.

Oleh karena itu, dimana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya stnadar, dianjurkan untuk
membuat evaluasi yang terpisah atau aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan
produk, dan keputusan buat atau beli (make or buy decison).

3|PUSAT LABA
Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan dengan tujuan untuk menghasilkan
bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.

Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk
perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun
para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya
sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran
laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna.

Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba,
sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah
pengukuran kinerja manajemen yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer.
Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan; kordinasi, dan pengendalian kegiatan sehari-hari dari
pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manaje. Yang kedua
adalah ukuran kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai
suatu entitas ekonomi.

Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas: (1) margin
kontribusi, (2) laba langsung, (3) laba yang dapat dikendalikan, (4) laba sebelum pajak, atau (5) laba
bersih.

(1) Margin Kontribusi

Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah
bahwa karena beban tetap berada diluar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus
memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan dari argumen
tersebut adalah bahwa alasannya tidak tepat karena pada kenyataannya hampir seluruh
pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer.

(2) Laba Langsung

Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini
menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri
langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer
pusat laba atau tidak, meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kanto pusat tidak termasuk
dalam perhitungan ini.

(3) Laba yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, jika biaya-biaya ini
termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang akan dihasilkan setelah dikurangi dengan
seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.kekurangan utama dari ukuran ini
adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan,
maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan data yang diterbitkan atau data
asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain di industri yang sama

4|PUSAT LABA
(4) Laba sebelum Pajak
Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung
berdasarkan biaya yang telah dianggarkan dan bukan biaya aktual. Hal ini akan memberi kepastian
bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh baik karena kebiajakn ini maupun karena
kurangnya pengendalian mereka atas biaya-biaya tersebut karena laporan kinerja mereka tidak akan
menunjukkan varians dalam alokasi overhead. Sebaliknya, varians semacam ini akan mucul dalam
laporan pusat tanggung jawab yang benar-benar mengeluarkan semua biaya tersebut.

(5) Laba Bersih

Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih yaitu jumlah bersih
setelah pajak. Ada 2 argumen utama yang menentang penggunaan metode ini : (1) laba setalah
pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus mana
tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak penghasilan, dan (2) karena banyak
keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor pusat maka tidaklah tepat jika
para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.

Sangat mudah untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan ke pusat-pusat laba, tidak hanya
untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk meminimalkan
beban pajak.

Pendapatan
Memilih metode pengukuran pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pendapatan dicatat
ketika perusahaan dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah ketika uang kas diterima?

Pendapatan umumnya yang memerlukan pertimbangan, pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu
usaha penjualan yang sukse. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atau
bagiannya dalam transaksi tersebut.

Pertimbangan Manajemen
Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya
terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dengan
pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran
terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata : para manajer harus diukur
berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki
pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak
yang dibayarkan oleh unit mereka, dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi,
seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.

Analisis varians merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem
analisis varians yang paling baikpun masih tetap membutuhkan unsur penilaian, dan salah satu cara
untuk membuat penilaian ini tidak memiliki pengaruh atau melaporkannya sedemikian rupa
sehingga varians-varians tersebut tidak berkembang.

5|PUSAT LABA