RESUME BUKU

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

(Pengendalian Atas Strategis yang Terdiferensiasi dan Organisasi Jasa)
Tugas ini disusun untuk memenuhi Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
Dosen Pengampu: Juli Ismanto, S.KM., MM.

Disusun Oleh Kelompok 4 :

M.Farhan Dhani Ridho (181011201805)
Novia Silvianti Dewi (181011201075)
Putri Dwi Rahayu (181011202303)
Rezza Putri Fauziah (181011202288)

Kelas : 06SAKP003/R.447

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PAMULANG

2021
 KATA PENGANTAR

uji dan syukur kami panjatkan kepada Allah swt yang telah melimpahkan rahmat,
taufik dan hidayah-Nya sehingga penyusunan tugas kelompok ini dapat terselesaikan
sesuai dengan yang diharapkan.
Penyusunan tugas ini dapat terselesaikan, karena senantiasa mendapatkan bimbingan,
petunjuk dan saran dari berbagai pihak baik secara langsung maupun tidak secara
langsung, Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Kunti Sunaryo, SE. M.Si. Akt yang
telah membantu dalam memberikan bimbingan materi dan semangat kepada kami, dalam
hal penyelesaian tugas ini baik moral, mental, spiritual maupun material.
Atas segala saran, bimbingan dan informasi yang diberikan, penyusun hanya dapat
mendoakan semoga amal baik beliau menjadi amal ibadah dan semoga mendapatkan
limpahan rahmat dari Allah swt.
Penyusun menyadari sepenuhnya bahwa penulisan tugas ini tidak terlepas dari
berbagai kekurangan, oleh karena itu dengan segala keridhoan hati penyusun mengharap
kritik dan saran dari semua pihak sebagai modal penyusunan dimasa mendatang.
Akhirnya penyusun berharap semoga apa yang telah penulis sajikan dalam tugas ini
dapat diambil manfaatnya demi pengembangan ilmu pengetahuan
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah swt yang telah melimpahkan rahmat,
taufik dan hidayah-Nya sehingga penyusunan tugas kelompok ini dapat terselesaikan
sesuai dengan yang diharapkan.
Penyusunan tugas ini dapat terselesaikan, karena senantiasa mendapatkan bimbingan,
petunjuk dan saran dari berbagai pihak baik secara langsung maupun tidak secara
langsung, Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Kunti Sunaryo, SE. M.Si. Akt yang
telah membantu dalam memberikan bimbingan materi dan semangat kepada kami, dalam
hal penyelesaian tugas ini baik moral, mental, spiritual maupun material.
Atas segala saran, bimbingan dan informasi yang diberikan, penyusun hanya dapat
mendoakan semoga amal baik beliau menjadi amal ibadah dan semoga mendapatkan
limpahan rahmat dari Allah swt.
Penyusun menyadari sepenuhnya bahwa penulisan tugas ini tidak terlepas dari
berbagai kekurangan, oleh karena itu dengan segala keridhoan hati penyusun mengharap
kritik dan saran dari semua pihak sebagai modal penyusunan dimasa mendatang.
Akhirnya penyusun berharap semoga apa yang telah penulis sajikan dalam tugas ini
dapat diambil manfaatnya demi pengembangan ilmu pengetahuan.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah swt yang telah melimpahkan rahmat,
taufik dan hidayah-Nya sehingga penyusunan tugas kelompok ini dapat terselesaikan
sesuai dengan yang diharapkan.
Penyusunan tugas ini dapat terselesaikan, karena senantiasa mendapatkan bimbingan,
petunjuk dan saran dari berbagai pihak baik secara langsung maupun tidak secara
langsung, Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Kunti Sunaryo, SE. M.Si. Akt yang
telah membantu dalam memberikan bimbingan materi dan semangat kepada kami, dalam
hal penyelesaian tugas ini baik moral, mental, spiritual maupun material.
Atas segala saran, bimbingan dan informasi yang diberikan, penyusun hanya dapat

2
mendoakan semoga amal baik beliau menjadi amal ibadah dan semoga mendapatkan
limpahan rahmat dari Allah swt.
Penyusun menyadari sepenuhnya bahwa penulisan tugas ini tidak terlepas dari
berbagai kekurangan, oleh karena itu dengan segala keridhoan hati penyusun mengharap
kritik dan saran dari semua pihak sebagai modal penyusunan dimasa mendatang.
Akhirnya penyusun berharap semoga apa yang telah penulis sajikan dalam tugas ini
dapat diambil manfaatnya demi pengembangan ilmu pengetahuan.
Puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat,
taufik dan hidayah-Nya sehingga penyusunan tugas kelompok ini dapat terselesaikan sesuai
dengan yang diharapkan.

Penyusunan tugas ini dapat terselesaikan, karena senantiasa mendapatkan bimbingan,

petunjuk dan saran dari berbagai pihak baik secara langsung maupun tidak secara langsung,
Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Juli Ismanto, S.KM., MM. yang telah
memberikan tugas akhir ini kepada kami.

Atas segala saran, bimbingan dan informasi yang diberikan, penyusun hanya dapat
mendoakan semoga amal baik beliau menjadi amal ibadah dan semoga mendapatkan limpahan
rahmat dari Allah SWT.

Penyusun menyadari sepenuhnya bahwa penulisan tugas ini tidak terlepas dari berbagai
kekurangan, oleh karena itu dengan segala keridhoan hati penyusun mengharap kritik dan saran
dari semua pihak sebagai modal penyusunan dimasa mendatang. Akhirnya penyusun berharap
semoga apa yang telah penulis sajikan dalam tugas ini dapat diambil manfaatnya demi
pengembangan ilmu pengetahuan.

Tangerang, 4 Juli 2021

Penyusun

3
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................................2
DAFTAR ISI...................................................................................................................................3
BAB I...............................................................................................................................................4
PENDAHULUAN...........................................................................................................................4
1.1 Latar Belakang..................................................................................................................4
1.2 Rumusan Masalah.............................................................................................................5
1.3 Tujuan...............................................................................................................................5
1.4 Manfaat.............................................................................................................................5
BAB II.............................................................................................................................................6
PEMBAHASAN..............................................................................................................................6
2.1 Pengendalian Atas Strategi yang Terdiferensiasi Strategi Korporat.................................6
2.2 Strategi Korporat...............................................................................................................6
2.3 Keunggulan Kompetitif...................................................................................................13
2.4 Gaya Manajemen Puncak................................................................................................14
2.5 Perbedaan dalam Gaya Manajemen................................................................................14
2.6 Karakteristik Organisasi Jasa..........................................................................................14
2.7 Organisasi Jasa Profesional.............................................................................................16
2.8 Organisasi Jasa Keuangan...............................................................................................19
2.9 Contoh Kasus Piedmont University................................................................................21
BAB III..........................................................................................................................................27
PENUTUP.....................................................................................................................................27
3.1 Kesimpulan.....................................................................................................................27
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................28

4
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya dengan

melakukan proses perencanaan. Perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang melibatkan
individu-individu. Aktivitas individu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Yang
sering dilakukan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai
keinginan-keinginan atau tujuan pribadi. Tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan
tujuan organisasi, bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan
organisasi atau tujuan individu tidak tercapai. Untuk itu diperlukan suatu pengendali kerja
sehingga tujuan individu bisa selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk
mencapai hal tersebut adalah adanya sistem pengendalian manajemen yang baik.

Dalam sebuah perusahaan Sistem Pengendalian Manajemen sangat diperlukan

karena berperan besar dalam perkembangan perusahaan. Jika dalam suatu perusahaan tidak
ada pengendalian manajemen, maka secara otomatis perusahaan tersebut akan sangat
rentan dengan kemunduran. Sebaliknya, jika sistem pengedalian dalam suatu perusahaan
sangat baik, maka perusahaan tersebut akan sangat berkembang. Tentunya setiap
perusahaan mempunyai standar masing-masing untuk pengendalian manajemennya.

Semakin baik sistem pengendaliannya maka akan sangat berpengaruh pada

perusahaan. Tetapi banyak juga dari perusahaan yang tidak terlalu memikirkan sistem
pengendalian manajemen, oleh sebab itu tidak banyak perusahaan-perusahaan besar yang
mengalami kemunduran atau bahkan gulung tikar. Melihat kenyataan bahwa setiap
perusahaan harus kembali mengkaji ulang terhadap sistem pengendalian manajemen yang
ada. Bisa dikatakan bahwa sistem pengendalian manajemen penting untuk diterapkan oleh

5
 setiap perusahaan dengan segala jenis bisnis, sistem pengendalian manajemen membantu
manajemen dalam mewujudkan visi, misi, strategi, dan tujuan perusahaan. Selain itu sistem
pengendalian manajemen menjadi alat manajemen untuk dapat memberikan pengaruh
kepada karyawan agar bertindak positif guna mencapai tujuan perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana pengendalian atas strategi yang terdiferensiasi strategi korporat?

2. Apa saja implikasi dari strategi korporat?
3. Bagaimana implikasi gaya manajemen terhadap desain dan operasi sistem
pengendalian?
4. Apa saja karakteristik dari organisasi jasa?
5. Apa saja karakteristik khusus dari organisasi jasa profesional?
6. Apa saja karakteristik khusus dari organisasi jasa keuangan?

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui bagaimana pengendalian atas strategi yang terdiferensiasi strategi

korporat.
2. Untuk mengetahui dan menjelaskan apa saja implikasi dari strategi korporat.
3. Untuk mengetahui dan menjelaskan implikasi gaya manajemen terhadap desain dan
operasi sistem pengendalian.
4. Untuk mengetahui apa saja karakteristik dari organisasi jasa.
5. Untuk mengetahui apa saja karakteristik dari organisasi jasa profesional.
6. Untuk mengetahui apa saja karakteristik dari organisasi jasa keuangan.

1.4 Manfaat

Dengan diberikannya tugas ini dapat bermanfaat untuk memahami dan mempelajari
Sistem Pengendalian Manajemen yang berisikan tentang Pengendalian atas Strategis yang
Terdiferensiasi dan Organisasi Jasa.

6
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengendalian Atas Strategi yang Terdiferensiasi Strategi Korporat

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis
pemikiran berikut ini:
 Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
 Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,
keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
 Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dan orang-
orang yang aktivitasnya sedang diukur.
 Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian
sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten
dengan strategi.

2.2 Strategi Korporat

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri tunggal" pada
satu ujung dan diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. Lokasi suatu
perusahaan pada kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya.
2.2.1. Implikasi terhadap Struktur Organisasi
Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang
berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda. Di ujung industri tunggal,
perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab
untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam
industri yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti
penelitian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran. Tetapi, tidak semua perusahaan

7
 industri tunggal diorganisasi secara fungsional Ketika suatu perusahaan berpindah dari
ujung industri tunggal ke ujung Diversifikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari
manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karena dua alasan. Pertama, tidak seperti
perusahaan industri tunggal, manajer senior dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak
berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat
keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda. Kedua,
hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat,
sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antar unit bisnis dalam
perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan; saling
ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manajer
puncak.

Strategi Korporat yang Berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Diversifikasi Diversifikasi
Industri Tunggal
Berhuhungan Tidak Berhuhungan
Struktur orgamsasi Fungsional Unit jasa Induk perusahaan
Pengenalan industri
dari
Tinggi Rendah
manajemen
korporat
Latar belakang Pengalaman Operasi
fungsional yang
Utamanya keuangan
Dari manajemen relevan (produksi,
korporat pemasaran, litbang)
Wewenang
pengambilan Lebih terealisasi Lebih terrealisasi
Keputusan
Ukuran staf
Tinggi Rendah
korporat
Ketergantungan
pada promosi Tinggi Rendah
internal
Penggunaan Tinggi Rendah

8
transfer Lateral
Budaya korporat Kuat Lemah

2.2.2. Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras struktumya dengan strategi pilihannya,
tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen
yang konsisten. Sementara struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta
tanggungjawab dan wewenang dari manajer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem
pengendalian yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi secara efektif.
Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki
kompetensi inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam kasus Motorola) atas mana
strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan.
Oleh karena itu, saluran-saluran komunikasi dan alih kompentensi lintas unit
adalah sangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat
tingkat saling ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari perusahaan
terdiversifikasi tidak berhubungan.

Perencanaan Strategis
Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung
menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan
rencana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan
disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis
untuk perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal
cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat
dimasukkan ke dalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda.
Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk
mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara
eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok
tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang
saling tergantung, di mana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-
kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi.
Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis

9
yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat
disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan
ditinjau.

Penyusunan Anggaran
Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan
secara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih
sering. Dengan demikian, CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan
operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti
interaksi antarpribadi yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk
sangat mengandalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.
Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan
konglomerat:
 Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam
mengembangkan anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang
memiliki hampir semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-
masing.
 Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena
CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan
industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan
pada perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu
konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan
mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal
atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan
unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian
sumber.

10
Kompensasi lnsentif
Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam
hal hal berikut ini:
Penggunaan rumus.
Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk menentukan
bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih
besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif, seperti X persen bonus
atas nilai tambah ekonomi (economic value added- EVA) aktual di atas EVA yang
dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena manajemen
senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang
berbeda.
Ukuran-ukuran profitabilitas.
Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan, bonus insentif
dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit
tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah guna
memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut
merupakan perusahaan mereka sendiri.

Strategi Unit Bisnis

Sampai sejauh ini telah dibahas mengenai variasi dalam sistem pengendalian
lintas perusahaan, dengan mengambil perusahaan secara keseluruhan sebagai unit
observasi. Pada bagian ini, dipertimbangkan mengenai perbedaan intraperusahaan dalam
sistem pengendalian. Korporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi
unit-unit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing unit
bisnis. Unit bisnis tersebut memiliki dua cara generik untuk bersaing dan
mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan
diferensiasi.
Misi pengendalian yang "sesuai" dikembangkan menggunakan garis pemikiran
berikut ini :

11
  Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer
umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka
buat.
 Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk
membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan
membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.
 Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian
manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan
yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena beberapa
alasan:
 Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus
hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap
dewasa/menurun dari siklus hidup produk.
 Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
 Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun
cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan
organisasi ekstemal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang
memanen.

Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi
trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun
pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk
memperkenalkan produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan pasar utama.
Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun
tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek.

Perencanaan Strategis

12
 Dalam mendesain proses perencanaan strategis, beberapa masalah desain perlu
dipertimbangkan. Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalah ini cenderung
bergantung pada misi yang dikejarnya. Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses
perencanaan strategis menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai
bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan
pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan
oleh anggaran tahunan. Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat
proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana strategis "umum." Dengan
demikian, proses perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit
bisnis yang membangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Meskipun
demikian, beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin
diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup
seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.

Penyusunan Anggaran
Implikasi untuk mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung
berbagai misi. Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil
aktual dengan anggaran mengidentifikasikan varians-varians sebagai menguntungkan
atau tidak menguntungkan. Tetapi, suatu varians yang menguntungkan tidak berarti
mengimplikasikan kinerja yang memuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang tidak
menguntungkan menunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara varians yang
menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, disatu pihak, dengan kinerja
yang memuaskan atau tidak memuaskan, dipihak lain, bergantung pada konteks strategis
dari unit bisnis yang dievaluasi.
Masalah terkait adalah seberapa, pentingnya pencapaian anggaran ketika
mengevaluasi kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit
bagi atasan untuk menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan
untuk mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator
yang jelas dari kinerja yang buruk. Karena alas an ini anggaran kurang diandalkan di unit
bisnis yang membangun dibandingkan dengan di unit bisnis yang memanen.

13
 Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran
kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang
memanen:
 Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan
lebih sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan
lingkungan produk/pasarnya lebih sering terjadi.
 Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh
yang lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam
memformulasikan anggaran.

Sistem Kompensasi lnsentif

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan-
pertanyaan berikut ini perlu dijawab:
1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok
manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas
alas?
2. Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa
pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan
penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja
dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?
3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan
insentif diberikan?

2.3 Keunggulan Kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai remain terdiferensiasi
atau sebagai remain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya
pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit
bisnis karena tiga alasan. Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis
diferensiasi. Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus
pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar.

14
 Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang
sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari
skala ekonomi. Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana
yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki
harga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan. Hal yang spesifik dari
sistem pengendalian untuk unit bisnis biaya rendah dan unit bisnis diferensiasi adalah
serupa dengan yang telah diuraikan sebelumnya untuk unit bisnis yang memanen dan unit
bisnis yang membangun. Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang dihadapi unit
bisnis biaya rendah dan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan ketidakpastian yang
dihadapi oleh unit bisnis yang memanen dan membangun.

2.4 Gaya Manajemen Puncak

Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya
manajemen senior. Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manajemen di
seluruh organisasi. Jeff Bezos di Amazon.com, Steve Case di AOL, John Chambers di
Cisco, Jack Welch di General Electric, Harold Geneen di ITT, dan Percy Barnevik di
ABB adalah contoh-contoh yang sudah dipublikasikan dengan luas. Secara serupa, gaya
manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis
tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses
pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka. Jika layak, para perancang
sebaiknya mempertimbangkan gaya manajemen dalam merancang sistem pengendalian
operasi. (Jika CEO berpartisipasi secara aktif dalam desain sistem, sebagaimana
seharusnya, sistem ini akan mencerminkan preferensi-preferensi mereka).

2.5 Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung
pada laporan dan dokumen formal tertentu, sementara yang lainnya lebih menyukai
percakapan dan kontak yang informal. Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang
konkret, sementara yang lain berpikir secara abstrak. Beberapa manajer bersifat analitis;
sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial and error). Beberapa
manajer menyukai risiko; sementara yang lainnya menghindari risiko. Beberapa manajer
berorientasi pada proses; sementara yang lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa
15
 manajer berorientasi pada manusia; sementara yang lainnya berorientasi pada tugas.
Beberapa manajer adalah orang yang bersahabat; sementara yang lainnya adalah orang
yang sombong. Beberapa manajer berorientasi pada jangka panjang; sementara yang
lainnya berorientasi pada jangka pendek. Beberapa manajer mendominasi pengambilan
keputusan (Teori X); sementara yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam
pengambilan keputusan (Teori Y). Beberapa manajer menekankan pada penghargaan
moneter; sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan yang lebih luas.

2.6 Karakteristik Organisasi Jasa

Karena beberapa atasan, pengendalian manajemen dalam industri jasa agak
berbeda dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. Beberapa faktor
yang memiliki dampak terhadap hampir semua industri jasa dibahas dalam bagian ini.
(Lainnya, yang merupakan karakteristik dari industri jasa tertentu, akan dibahas
kemudian). Faktor-faktor ini juga berlaku pada pengendalian manajemen dari departemen
legal, departemen penelitian dan pengembangan, serta departemen jasa lain di dalam
perusahaan pada umumnya.

Ketiadaan Persediaan Penyangga

Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan penyangga
untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi.
Jasa tidak dapat disimpan. Tempat duduk di pesawat terbang, kamar hotel, kamar operasi
rumah sakit, atau jam pengacara, dokter, ilmuwan, serta profesional lainnya yang tidak
digunakan pada hari ini akan hilang untuk selamanya. Dengan demikian, meskipun
perusahaan manufaktur dapat diperoleh pendapatan di masa depan dari produk yang ada
di tangan pada saat ini, perusahaan jasa tidak dapat melakukan hal tersebut. Perusahaan
jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai.

Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas

Suatu perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produknya sebelum
produk tersebut dikirimkan ke pelanggan, serta kualitasnya dapat diukur secara kasat
mata atau menggunakan instrumen (toleransi, kemurnian, berat, warna, dan lain-lain).

16
Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan,
dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Manajemen restoran dapat memeriksa
makanan di dapur, tetapi kepuasan pelanggan sangat bergantung pada cara makanan
tersebut dihidangkan. Kualitas pendidikan adalah sangat sulit untuk diukur sehingga
hanya beberapa organisasi pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas
formal.

Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini
produksi, sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi
biaya. Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal
semacam itu. Rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi
kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik, dan hal ini
menambah biaya. Kantor pengacara memperluas usahanya dengan menambah rekan kerja
dan karyawan pendukung
yang baru.

Organisasi Multi-Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana
setiap unit adalah relatif kecil. Organisasi ini adalah rantai restoran cepat saji, perusahaan
rental mobil, stasiun pompa bensin, dan banyak lagi yang lainnya. Beberapa unit dimiliki
sendiri; yang lain dioperasikan secara waralaba. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah
memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja,
yang tidak ada di perusahaan manufaktur.
Informasi dari setiap unit dapat dibandingkan dengan rata-rata sistem atau
regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan. Tetapi,
karena unit-unit tersebut berbeda dalarn bauran jasa yang diberikan, dalarn sumber daya
yang digunakan, dan dalam hal-hal lain, kehati-hatian harus dilaksanakan untuk membuat
perbandingan semacam itu.

17
2.7 Organisasi Jasa Profesional
Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan,
organisasi pelayanan kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan arsitektur, kantor
konsultan, agen iklan, organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta
organisasi olahraga (seperti tim bisbol) adalah contoh-contoh dari organisasi yang
produknya adalah jasa profesional.
2.7.1. Karakteristik Khusus
Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva
utamanya adalah keterampilan dari staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca
perusahaan. Oleh karena itu, tingkat pengembalian atas aktiva yang digunakan
adalah pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi semacam itu. Sasaran
keuangan mereka adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada
para profesional tersebut.

Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi yang padat karya, dan
karyawannya adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai
bekerja secara independen daripada sebagai bagian dari suatu tim. Profesional yang
juga adalah manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas
manajemen; para senior manajer dalam kantor akuntan berpartisipasi secara aktif di
dalam penugasan audit; para rekan senior dalam kantor pengacara mempunyai
klien. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam
manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi
dibanding kepada keterampilan manajemen, tetapi lebih menekankan pada
keterampilan dari profesi tersebut, dan bukannya pada manajemen.

Pengukuran Input dan Output

Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik,
seperti unit, ton, atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah jam kerja yang
digunakan oleh seorang pengacara dalam suatu kasus, tetapi hal ini adalah ukuran
input dan bukan output. Output adalah efektivitas dari pekerjaan si pengacara

18
 tersebut, dan hal ini tidak diukur dengan jumlah lembaran kertas di dalam tas
kerjanya atau jumlah jam persidangan yang diikutinya. Seseorang dapat mengukur
jumlah pasien yang dilayani oleh seorang dokter dalam satu hari, dan bahkan dapat
mengklasifikasikan pasien-pasien tersebut berdasarkan jenis keluhannya; tetapi
angka-angka tersebut tidak dapat disamakan dengan jumlah atau kualitas layanan
yang diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang dapat diukur adalah
efisiensi dokter tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat digunakan untuk
mengidentifikasikan pekerja yang santai dan pekerja keras.

2.7.2. Sistem Pengendalian Manajemen

Penentuan Harga
Harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak
perusahaan-perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakan salah satu
profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu
mereka, penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan
waktu profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam
biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut (dan
bukannya kompensasi dari orang tertentu), ditambah dengan beban untuk biaya
overhead dan laba. Pada profesi lain, seperti perbankan investasi, biaya yang
ditagihkan pada umumnya didasarkan pada ukuran moneter dari penerbitan surat
berharga. Masih ada profesi yang lainnya, di mana terdapat harga tetap untuk
proyek tersebut. Harga sangat bervariasi antarpara profesi. Harga tersebut adalah
relatif rendah bagi ilmuan penelitian dan relatif tinggi bagi akuntan dan dokter.

Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer

Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi, transportasi,
telekomunikasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan
yang mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.

Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

19
 Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak
berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sarna. Sebagian
dari penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional tidak memiliki
kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. Di perusahaan manufaktur, banyak
keputusan program melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan,
Keputusan-keputusan tersebut mempunyai dampak yang dapat diprediksikan, baik
terhadap kapasitas maupun biaya selama beberapa tahun ke depan, dan, sekali telah
dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak dapat dibalik. Dalam suatu
organisasi profesional aktiva utamanya adalah manusia.

Pengendalian Operasi
Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu
profesional. Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari
jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara
ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu
menganggur atau untuk atasan pemasaran atau pelayanan umurn, beberapa
penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal rnaka
varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Sebagaimana dinyatakan di atas mengenai dosen, pada kedua ekstrem kinerja
profesional mudah untuk dinilai. Penilaian atas persentase terbesar dari profesional
yang berada di antara kedua ekstrem adalah jauh lebih sulit. Bagi beberapa profesi,
mengukur yang objektif atas kinerja kadang-kadang tersedia. Rekomendasi dari
seorang analis investasi dapat dibandingkan dengan perilaku aktual dari pasar surat-
surat berharga; akurasi diagnosis dari seorang ahli bedah dapat diverifikasi dengan
pengujian jaringan yang diambil; dan keterampilan seorang dokter dapat diukur
dengan rasio kesuksesan operasi. Sudah barang tentu ukuran-ukuran ini tunduk
kepada kualifikasi yang tepat, dan dalam banyak kasus penilaian kinerja akhirnya
merupakan penilaian manusia yang dilakukan oleh atasan, rekan sekerja, diri
sendiri, bawahan, dan klien.

20
2.8 Organisasi Jasa Keuangan
Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan,
perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam
bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut
bertindak sebagai perantara yaitu memperoleh uang dari para penabung dan
meminjamkannya kepada individu atau perusahaan. Yang lain bertindak sebagai
pemindah risiko; perusahaan itu memperoleh uang dalam bentuk premi,
menginvestasikan premi ini, dan menerima risiko dari terjadinya suatu peristiwa tertentu,
seperti kematian atau kerusakan terhadap properti. Yang lainnya lagi adalah pedagang;
perusahaan tersebut membeli dan menjual surat-surat berharga, baik untuk
kepentingannya sendiri atau untuk pelanggan.
2.8.1. Karakteristik Khusus
Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai
sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan
dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud
lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang
diberikan dan pada kualitas instrument keuangan selain uang, tidak ada kebutuhan
akan pengendalian kualitas atas uang. 

Jangka Waktu Transaksi

Kesuksesan atau kegagalan keuangan akhir dari suatu penerbitan obligasi,
suatu pinjaman hipotik kepada individu atau suatu polis asuransi jiwa mungkin
tidak dapat diketahui selama 30 tahun atau lebih. Selama periode ini, kebanyakan
dari pinjaman atau polis dapat berubah dan daya beli uang tentu saja akan berubah.
Untuk transaksi mata uang dan beberapa efek yang terdaftar, informasi baru
mungkin saja tersedia hampir seketika di pasar-pasar di seluruh dunia.

Imbalan dan Resiko

Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima
resiko sebagai ganti rugi atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis
21
 melibatkan trade off antara resiko dan imbalan. Semakin besar resikonya, semakin
besar pula imbalan yang diantisipasi.

Teknologi
Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai
suatu cara untuk menawarkan layanan yang inovatif. ATM Bank, M-Banking
merupakan beberapa contohnya. Perusahaan jasa keuangan, melalui situsnya di
internet, memasarkan produk-produknya secara elektronik kepada pelanggan. Bank
telah menjadi “virtual” dengan menawarkan system pembayaran maya. Layanan
broker secara online merupakan segmen dengan pertumbuhan yang tepat.

2.9 Contoh Kasus Piedmont University

Ketika Hugh scott dilantik sebagai rektor ke-12 dari Piedmont University tahun
1984, pada saat itu universitas tersebut sedang mengalami krisis keuangan. Pendaftaran
mahasiswa baru menurun dan biaya meningkat. Defisit yang ditimbulkan telah ditutup
dengan menggunakan dana sumbangan kuasi (dana sumbangan kuasi adalah dana yang
telah diakumulasikan selama bertahun tahun sebelumnya dari surplus yang diperoleh
dengan maksud bahwa hanya bunga dari dana tersebut sajalah yang akan digunakan
untuk keperluan operasi, tetapi tidak ada larangan hukum untuk menggunakan pokok
dananya). Dana sumbangan kuasi ini sudah hampir habis.
Scott segera mengambil tindakan dengan cara menaikkan uang kuliah,
menghentikan perekrutan karyawan dan staf pengajar, dan menekan biaya operasi.
Scott adalah orang yang persuasif, dan para staf serta dewan pengurus universitas pada
umumnya menyetujui tindakannya. Pada tahun yang berakhir pada tanggal 30 Juni
1986, sudah dihasilkan sedikit surplus operasi. Pada tahun 1986, Scott didekati oleh
Neil Malcolm, seorang alumni Piedmont dan sekarang bekerja sebagai partner dari
perusahaan konsultasi manajemen lokal, yang secara sukarela bersedia meneliti situasi
Piedmont dan memberikan rekomendasi atas tindakan permanen untuk
mempertahankan kesehatan keuangan universitas. Scott menerima tawaran itu.
Malcolm mengusulkan agar di masa datang para dekan dan administrator lain
menyerahkan anggaran yang meliputi baik pendapatan maupun pengeluaran untuk

22
aktivitas mereka masing-masing. Usulan itu juga melibatkan suatu pergeseran tanggung
jawab dan prosedur baru untuk mengkreditkan pendapatan ke pusat-pusat laba yang
menghasilkannya dan membebankan pengeluaran ke pusat-pusat laba yang
bertanggung jawab untuknya. Ia membuat estimasi kasar mengenai pendapatan dan
pengeluaran dari setiap pusat laba dengan menggunakan angka-angka tahun 1986.
Meskipun ada dukungan terhadap gagasan umum dari usulan ini, terdapat
ketidaksetujuan pada beberapa hal yang spesifik, sebagaimana dijelaskan dibawah ini :
Biaya Administrasi Pusat
Usulan ini menyarankan agar biaya-biaya ini akan dialokasikan ke pusat-pusat laba
sesuai dengan biaya relatif masing-masing. Para dekan sarjana menganggap hal ini
tidak adil. Banyak biaya yang terjadi di bidang administrasi ternyata sangat berkaitan
erat dengan program S1 dari fakultas-fakultas. Mereka tidak menyukai gagasan untuk
dianggap bertanggung jawab atas alokasi biaya yang tidak dapat mereka kendalikan.
Pemberian dan Sumbangan
Pendapatan dari sumbangan tahunan akan dikurangi dengan biaya aktivitas
pengumpulan dana. Jumlah bersih sumbangan tahunan ditambah pendapatan
sumbangan (kecuali pemberian dan pendapatan dari sumbangan yang ditunjukkan
untuk fakultas tertentu) akan dialokasikan oleh rektor, sesuai dengan keputusannya
mengenai kebutuhan setiap fakultas, dan harus dengan persetujuan dewan pengurus.
Para dekan berpikir bahwa ini memberikan wewenang yang terlalu besar kepada rektor,
tetapi mereka berpikir bahwa suatu cara untuk mengurangi kewenangan rektor
sebaliknya dikembangkan.
Atletik
Usulan tersebut menyarankan agar departemen ini mendanai sendiri aktivitasnya
dengan memungut iuran kepada mahasiswa yang berpartisipasi dalam aktivitas
olahraga atau yang menggunakan kolam renang, lapangan tenis, ruang senam, dan
fasilitas lainnya sebagai individu. Beberapa orang merasa bahwa mahasiswa akan
merasa tidak puas, dan hal ini akan menambah beban pekerjaan administrasi.
Pemeliharaan
Usulan tersebut menyarankan departemen ini membebankan biaya kepada masing-
masing fakultas dan pusat laba lainnya untuk pekerjaan pemeliharaan yang mereka

23
lakukan pada biaya aktual dari pekerjaan ini termasuk baik biaya langsung maupun
biaya overhead. Dekan dari fakultas bisnis mengatakan bahwa hal ini dapat diterima
asalkan pusat laba diberi wewenang untuk menggunaka kontraktor luar bagi pekerjaan
pemeliharaan jika harganya lebih rendah daripada harga yang dibebankan oleh
departemen pemeliharaan tersebut. Kepala pemeliharaan menentang dengan alasan
bahwa kontraktor luar tidak dapat melakukan tugas ini sesuai standar mutu tinggi yang
dituntut oleh Piedmont.
Komputer
Usulan tersebut menyarankan agar setiap pemakai dari komputer fakultas teknik
dikenakan biaya berdasarkan pemakaiannya.Iuran ini akan menutup seluruh biaya
perawatan, termasuk biaya overhead. Setiap fakultas bertanggung jawab untuk
mengatur jumlah biaya yang akan ditanggung oleh para staf pengajar dan
mahasiswanya, sehingga total biaya tidak akan melampaui butir yang disetujui dalam
anggaran fakultas. (Komputer tersebut mempunyai software yang dengan mudah
membebankan biaya kepada setiap pengguna). Beberapa dekan menolak rencana ini
karena baik mahasiswa maupun staf pengajar belum menyadari nilai potensial dari
komputer, dan mereka ingin mendorong pemakaian komputer sebagai bagian dari
pengalaman pendidikan dan penelitian. Pembebanan tersebut akan memiliki dampak
yang sebaliknya.
Perpustakaan
Usulan tersebut menyarankan agar setiap mahasiswa dan tenaga pengajar yang
menggunakan perpustakaan universitas akan dikenakan biaya, baik berupa iuran
tahunan, berupa iuran berdasarkan jumlah waktu yang digunakan di perpustakaan atau
jumlah buku yang dipinjam. Ada ketidakpuasan dengan pekerjaan administrasi yang
diperlukan oleh rencana itu, tetapi hal itu tidak dianggap sama pentingnya seperti
beberapa hal lain.
Registrasi Silang
Usulan tersebut menyarankan agar fakultas dimana mahasiswa tersebut mengambil
mata kuliah, akan menerima pembayaran dari fakultas dimana mahasiswa tadi terdaftar.
Jumlah yang dibebankan merupakan total uang kuliah semester tersebut dari fakultas
dimana mata kuliah tersebut diambil, dibagi dengan jumlah mata kuliah yang biasanya

24
 diambil oleh seseorang mahasiswa normal dalam satu semester, dengan penyesuaian
terhadap variasi dalam jumlah kredit semesternya.
PERTANYAAN
1. Bagaimana seharusnya setiap masalah yang dijelaskan di atas diselesaikan?
2. Apakah Anda melihat masalah-masalah lain dengan diperkenalkannya pusat laba?
Jika ya, bagaimana Anda akan mengatasinya?
3. Apakah alternatif dari pendekatan pusat laba di atas?
4. Bila diasumsikan bahwa sebagian besar masalah tersebut dapat diselesaikan dengan
memuaskan, apakah Anda akan merekomendasikan gagasan pusat laba ini untuk
diterapkan, dan bukannya alternatif lain tersebut? 
PEMBAHASAN
Masalah yang terjadi di Piedmont University sebenarnya juga pernah dialami oleh
universitas yang lain. Pemecahan yang dianggap relevan untuk menangani krisis
keuangan adalah dengan menaikan biaya kuliah bagi mahasiswa. Namun, hal ini juga
menjadi masalah tersendiri dikarenakan banyak universitas lain dengan kondisi
keuangan yang lebih stabil mampu untuk menawarkan biaya kuliah yang lebih rendah.
Sehingga bila keputusan kenaikan uang kuliah tidak disertai dengan perbaikan kualitas
pendidikan, baik yang menyangkut fasilitas, maupun sistem pembelajaran tentu akan
berakibat pada kalahnya persaingan untuk menarik minat mahasiswa baru.
Output dari organisasi jasa tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti jumlah
jam mengajar atau unit. Seseorang dapat mengukur jumlah kerja yang dihabiskan dosen
dalam mengajar, namun ini adalah pengukuran input dan bukan output. Pengukuran
yang terbaik yang bisa digunakan adalah pengukuran efisiensi dosen dalam mendidik
mahasiswanya, hal ini sekaligus dapat mengidentifikasi mana dosen yang bekerja
secara santai dan mana yang bekerja keras.

1. Bagimana menyelesaikan masalah diatas?

a) Biaya administrasi pusat
Menurut kami biaya administrasi pusat tidak berhubungan erat dengan kepentingan
pihak fakultas. Sehingga bila biaya administrasi pusat dibebankan juga kepada pihak
fakultas hal ini akan menambah jumlah pengeluaran fakultas. Selain itu pihak fakultas

25
tidak seharusnya bertanggungjawab terhadap pengeluaran yang tidak dapat mereka
kendalikan dikarenakan ada di bawah kekuasaan universitas. Administrasi harus
bertanggung jawab atas biaya universitas dan belum termasuk biaya dari fakultas.
b) Pemberian dan Sumbangan
Permasalahan yang muncul adalah para dekan berpikir otoritas rektor terlalu besar,
menurut kami pihak fakultas harus membuat rencana anggaran yang meliputi sumber
pendapatan dan estimasi pengeluaran untuk diserahkan kepada pihak universitas.
Kemudian anggaran tersebut diteliti, dan dicocokan dengan situasi dan kondisi. Untuk
menghindari kesalahan wewenang yang dimiliki rektor, keputusan alokasi sumbangan
harus diputuskan dalam rapat bersama yang terdiri dari pihak rektorat dan para dekan,
serta perwakilan dari pemberi sumbangan.
c) Atletik
Tim atletik Piedmont tidak menghasilkan pendapatan yang untuk menutupi biaya
operasi departemen atletik. Menurut kami keberadaan fasilitas olahraga pada awalnya
dibangun untuk membantu kelancaran kegiatan mahasiswa dalam menjalankan
aktivitasnya. Jadi jika mahasiswa harus dibebani dengan iuran, maka hal itu tidak
adil. Karena uang kuliah yang mereka bayarkan setiap tahun adalah untuk menikmati
fasiltas olahraga tersebut, sehingga tidak perlu dibebankan lagi dengan iuran yang
memberatkan. Dari kami memberikan saran untuk mencari dana tambahan dari
sponsor-sponsor.
d) Pemeliharaan
Setiap fakultas mempunyai departemen pemeliharaan yang bertanggungjawab untuk
memelihara bagian kampusnya dan untuk pekerjaan pemeliharaan kecil, sedangkan
pekerjaan besar dilakukan sesuai permintaan fakultas oleh departemen pemeliharaan
pusat. Menurut kami jika kepala departemen pemeliharaan itu tetap menolak pada
usulan tersebut, maka rencana ini tidak akan dapat terlaksana. Tuntutan standar mutu
yang tinggi juga dapat dipenuhi oleh kontaktor luar. Bila pihak departemen pusat
merasa khawatir, maka yang perlu dilakukan adalah pengawasan terhadap kerja
kontraktor luar. Hal ini juga memberikan otonomi pada pihak fakultas untuk
mengurus sendiri masalahnya, sehingga bila dirasa harga pemeliharaan yang
ditawarkan kontraktor luar lebih murah tidak memberatkan pihak fakultas. Dampak

26
 lain dapat menumbuhkan kompetisi antara pihak kontraktor luar dengan departemen
pemeliharaan pusat untuk menawarkan harga yang paling kompetitif dengan kualitas
yang bagus.
e) Komputer
Komputer merupakan media untuk mempermudah aktivitas mahasiswa maupun staf
pengajar, hal ini juga untuk meningkatkan kualitas pendidikan di Piedmont.
Ketersediaan fasilitas komputer juga merupakan nilai jual Piedmont untuk menarik
mahasiswa baru. Sehingga jika ada pembebanan biaya untuk hal itu tentu akan
memberatkan mahasiswa. Solusinya adalah dengan mengalokasikan pendapatan yang
diterima, misalnya dari ikatan alumni atau orang tua mahasiswa, untuk pengadaan
fasilitas komputer.
f) Perpustakaan
Permasalahannya adalah setiap mahasiswa dan tenaga pengajar yang menggunakan
perpustakaan universitas akan dikenakan biaya, baik berupa iuran tahunan, berupa
iuran berdasarkan jumlah waktu yang digunakan di perpustakaan atau jumlah buku
yang dipinjam. Hal ini hampir sama dengan permasalahan yang ada di komputer.
Solusinya adalah dengan menjalin kerjasama dengan Departemen Pendidikan Pusat
dan dengan penerbit-penerbit dalam pengadaan buku-buku. Meskipun tidak semua
pengadaan buku bergantung pada kerjasama ini, namun dapat mengurangi biaya
pengadaan buku-buku perpustakaan. Program menggalakkan donasi juga sangat
membantu.
g) Registrasi silang
Usulan ini menyarankan agar fakultas dimana mahasiswa tersebut mengambil mata
kuliah, akan menerima pembayaran dari fakultas dimana mahasiswa tersebut
mendaftar. Menurut kami solusi mengenai registrasi silang, sebaiknya tidak
dikenakan biaya, jika tingkatan mata kuliah yang diambil hampir sama.
2. Apakah Anda melihat masalah-masalah lain dengan diperkenalkannya pusat
laba? Jika ya, bagaimana Anda akan mengatasinya?
Munculnya risiko tak terduga (pemogokan staf, ketidakpuasan mahasiswa, kekecewaan
fakultas, reputasi universitas). Oleh karena itu solusinya adalah untuk memiliki
tanggung jawab yang terpusat.

27
 3. Apakah alternatif dari pendekatan pusat laba di atas?
Tingkat kelulusan Jumlah perolehan beasiswa nasional dan internasional, penghargaan
dan akreditasi Survei kepuasan mahasiswa Tren jumlah dalam pendaftaran Fungsi
dukungan harus dianalisis berdasarkan biaya historis dan biaya tersebut dibandingkan
dengan biaya secara umum. Piedmont harus fokus pada bidangnya yaitu akademik.
4. Bila diasumsikan bahwa sebagian besar masalah tersebut dapat diselesaikan
dengan memuaskan, apakah Anda akan merekomendasikan gagasan pusat laba
ini untuk diterapkan, dan bukannya alternatif lain tersebut?
Pendekatan pusat laba dapat disebut tepat tetapi tidak harus pada pendekatan laba
semata. Laba harus diukur sebagai pencapaian tujuan universitas, karena ini adalah
organisasi jasa. Namun manajemen keuangan masih harus menjadi prioritas. Solusi
yang tepat karena itu adalah untuk menerapkan teknik-teknik manajemen.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Kesimpulan pada pembahasan ini adalah bahwa para perancang sistem

pengendalian manajemen harus memerhatikan secara eksplisit konteks strategi dimana
pengendalian diterapkan. Strategi yang dipilih oleh suatu perusahaan dapat disusun
sepanjang suatu kontinum dengan perusahaan industri tunggal pada satu ekstrem dan
perusahaan diversifikasi yang tidak berhubungan pada ekstrem yang lain. Proses
pengendalian manajemen berbeda sesuai dengan strategi perusahaan dalam dimensi ini.
Unit bisnis mempunyai misi yang dapat diklasifikasikan menjadi “membangun”,
“mempertahankan” atau “memanen”, dan para manajernya juga dapat memutuskan untuk
membangun keunggulan kompetitif berdasarkan biaya rendah atau diferensiasi. Proses
pengendalian manajemen yang sesuai dipengaruhi oleh strategi yang dipilih untuk unit
bisnis tertentu. Sistem pengendalian harus didesain dalam konteks lingkungan eksternal,

28
teknologi, strategi, struktur organisasi, budaya, dan gaya manajemen puncak dari
organisasi tersebut.

29
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2012). Management Control System. Jakarta: Salemba
Empat.

30