PENGENDALIAN ATAS STRATEGI YANG

TERDIFERENSIASI
STRATEGI KORPORAT

 Pengendalian dipengaruhi strategi karena:

 Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan dalam konteks strategis yang berbeda
 Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas, faktor keberhasilan utama, keahlian,
perspektif, dan perilaku yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baik
 Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk mempengaruhi perilaku
 Desain sistem pengendalian harus terus menjawab pertanyaan apakah perilaku yang
dipengaruhinya konsisten dengan strategi.
 IMPLIKASI BAGI STRUKTUR ORGANISASI

 INDUSTRI - TUNGGAL  INDUSTRI TIDAK BERHUBUNGAN,

 Terorganisir secara Fungsional TERDIFERENSIASI
 Unit bisnis otonom
Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk
unit bisnis Manajer tidak memiliki pengetahuan dan keahlian
untuk membuat keputusan dan ops strategis
 Tanggungjawab banyak Manajer
Tidak banyak interdependensi antar unit bisnis
senior
 Manajer senior fokus pada manajemen portfolio
Lebih familiar dengan pada industri dan
ahli di bidang Kebanyakan manajer senior ahli di bidang keuangan
 Jarang ada perpindahan eksekutif antar unit bisnis
 Antar unit bisnis banyak
 Ukuran staf tidak sebesar pada industri tunggal
interdependensi
 Tidak ada budaya tunggal, kohesif, dan kuat seperti
Intervensi dari manajer atas lebih besar
pada industri tunggal
IMPLIKASI BAGI STRUKTUR ORGANISASI
IMPLIKASI BAGI PENGENDALIAN MANAJEMEN

 Jika perusahaan menjadi semakin terdiversifikasi

 Manajer level korp tidak lagi punya pengetahuan atau pengalaman yang
signifikan tentang aktivitas beragam unit bisnis
 Lebih baik untuk mengubah keseimbangan sistem pengendalian, dari
penekanan pada kerjasama kepada pendorongan semangat
kewirausahawanan.
IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN
PERENCANAAN STRATEGIS

 Konglomerat:
 Unit Bisnis menyusun rencana strategis -> serahkan ke manajemen senior
untuk dikaji dan disetujui
 Industri tunggal dan terdiversifikasi- terhubung:
 Vertikal dan horizontal
DIMENSI HORIZONTAL DALAM PROSES PERENCANAAN
STRATEGIS

1. Satu grup eksekutif mengembangkan rencana strategis bagi grup secara

keseluruhan, yang mencari sinergi antar UB di dalam grup
2. Rencana strategis UB individual mungkin memiliki bagian yang
interdependen dgn UB lain -> para manajer mencari kaitan dan bgm
memanfaatkannya
3. Korp meminta rencana strategis bersama bagi UB yang interdependen•
Rencana strategis satu UB disebarkan ke manajer UB untuk dikritik dan
dikaji
PENYUSUNAN ANGGARAN
 DI KOLONGMERAT
 DI INDUSTRI TUNGGAL
 CEO sangat paham/dekat
dengan ops persh.
 Manajer korp dengan UB
sangat sering berhubungan
 Kebutuhan akan sistem
penganggaran untuk tujuan
pengendalian bisa berkurang
karena hubungan tsb
 CEO hampir tidak mungkin
menggunakan interaksi interpersonal
sebagai alat pengendalian
 Sistem penganggaran formal
dibutuhkan
 Manajer UB yang punya pengaruh
besar untuk pembuatan anggaran
 Pencapaian anggaran penting untuk
pengendalian bagi manajer korp.
PENETAPAN HARGA TRANSFER
 Transfer barang dan jasa antar UB lebih sering terjadi pada persh industri
tunggal dan persh terdiversifikasi yg berhubungan. 

 INDUSTRI TUNGGAL ATAU

 KONGLOMERAT
TERDIVERSIFIKASI YANG
 Fleksibilitas pencarian BERHUBUNGAN
sumber daya lebih tinggi
 Sinergi sangat penting
 Berdasarkan harga pasar
 UB tidak bebas membuat
wajar
keputusan sumber daya sendiri
KOMPENSASI INSENTIF

  Penggunaan formula:
 Konglomerat -> karena manajer senior tidak familiar dgn apa yang terjadi
di beragam bisnis
 Industri tunggal & terdiversifikasi- berhubungan -> cenderung
menggunakan faktor yang subyektif.
 Kinerja satu unit bisa terpengaruh oleh keputusan & tindakan di unit lain
KOMPENSASI INSENTIF

 Ukuran profitabilitas…
 Terdiversifikasi, tidak berhubungan:
 Bonus insentif: atas profitabilitas unit tsb; bukan profitabilitas persh.

 Industri tunggal & terdiversifikasi, berhubungan:

 Bonus insentif: atas kinerja unit tsb & kinerja unit orgn yang lebih besar (ex.
grup produk atau orgn scr keseluruhan)
 Bahaya jika bonus insentif antar unit berbeda jika unit interdependen -> konflik
STRATEGI UNIT BISNIS

 Perusahaan yang terdiversifikasi memecah diri -> unit-unit bisnis -> strategi
yang berbeda-beda di setiap unit bisnis
 CEO multibisnis -> tidak menggunakan pendekatan yang terstandarisasi dan
seragam untuk mengendalikan unit-unit bisnis -> pendekatan berbeda untuk
setiap unit bisnis
 Strategi UB tergantung pada:
 Misinya
 Keunggulan kompetitifnya
MISI UNIT BISNIS

 Misi:
 Build (Membangun)? atau, Hold (Mempertahankan) ? atau, Harvest (Memanen)?
 Pure build (murni membangun) ? vs. Pure harvest (Murni Memanen)?
 Kesesuaian kontrol-misi penting karena:
 Misi mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang maupun pendek
 MCS (sistem pengendalian manajeman) bisa bervariasi dlm memotivasi GM dalam menghadapi
ketidakpastian dan membuat pilihan jangka pendek vs. panjang.
 Misi yang berbeda butuh MCS yang berbeda
 MISI DAN KETIDAKPASTIAN
Build
 Tahap pertumbuhan dari Life Cycle
Produk/PLC (Siklus Hidup Produk)
 Tujuan: meningkatkan pangsa pasar ->
Konflik dengan kompetitor l lebih tinggi ->
ketidakpastian tinggi
 Manajer lebih dependen thdp pihak
eksternal -> Ketidka pastian tinggu
 Biasanya pada industri baru dan sedang
tumbuh-> pengalaman manajer masih
sedikit
Harvest
 Tahap dewasa/penurunan PLC
 konflik dengan kompetitor lebih
rendah -> ketidakpastian rendah
 Manajer lebih independen thdp
pihak eksternal
 Industrinya telah maju, pengalaman
sudah cukup
MISI DAN RENTANG WAKTU (KETIDAK PASTIAN)

 STRATEGI BUILD
 Tujuan mendapatkan kepemimpinan pasar:
 STRAEGI HARVEST :
 Pemotongan harga
 Konsentrasi pada
 Pengeluaran kos R&D yang tinggi
pemaksimalan laba jangka
 Biaya pengembangan pasar
pendek. 
 Konsekuensi:

 Laba jangka pendek: rendah

 Laba jangka panjang: (mungkin bisa)
tinggi
PERENCANAAN STRATEGIS
 Dibutuhkan saat lingkungan tidak stabil/tidak stabil
 Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan sama- sekali atau hanya rencana kasar sudah
memadai

 HARVEST (MEMANEN) :
 BUILD (MEMBANGUN) :
 Industri sudah matang, tidak ada
peluang investasi yang baru ->  Industri baru -> tingkat diskonto
pengembalian hrs tinggi -> rendah -> ketidakpastian masih
penggunaan ukuran kuantitatif tinggi -> analisis keu tidak handal.
lebih meyakinkan
IMPLIKASI TERHADAP PROSES PERENCANAAN
STRATEGIS
PENGANGGARAN

 Misi UB berbeda -> desain sistem anggaran juga beda

 Seberapa penting “pencapaian” anggaran?
 Jika ketidakpastian tinggi -> apakah variansi yg tidak menguntungkan =
kinerja yang buruk?
IMPLIKASI TERHADAP PENYUSUNAN ANGGARAN
SISTEM KOMPENSASI INSENTIF

1. Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer?

2. Apa ukuran kinerja yang akan digunakan untuk menentukan bonus?
Bgm jika digunakan lebih daripada satu ukuran?
3. Bagaimana porsi pengukuran subyektif?
4. Seberapa sering pemberian award?
IMPLIKASI TERHADAP KOMPENSASI INSETIF
BERAPA BESAR BONUS RELATIF TERHADAP GAJI
DASAR MANAJER?

 Semakin berisiko sebuah strategi -> makin besar proporsi kompensasi

berbasis pada bonus daripada berbasis pada gaji
 Manajer di strategi BUILD lebih cenderung dikompensasi berdasarkan
bonus daripada manajer di strategi HARVEST 
APA UKURAN KINERJA YANG AKAN DIGUNAKAN?

 Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptimasi kinerja sesuai

kriteria
 Kriteria memiliki fokus jangka pendek
 Insentif bonus: kriteria jangka pendek -> fokus manajer: jangka pendek
 Kriteria lain berfokus jangka panjang
 Insentif bonus: kriteria jangka panjang _> fokus manajer: jangka panjang
 Apakah bijak hanya menggunakan satu kriteria saja?
BAGAIMANA PORSI PENGUKURAN SUBYEKTIF?

 Kinerja dengan kriteria jangka panjang lebih sulit diukur secara obyektif
dibandingkan dengan kinerja dengan kriteria jangka pendek.
 Manajer BUILD: konsentrasi jangka panjang
 Manajer HARVEST: konsentrasi jangka pendek
SEBERAPA SERING PEMBERIAN AWARD?

 Frekuensi pemberian award -> horizon waktu manajer

 Makin sering -> makin pendek jarak antar award -> makin pendek horizon
waktu manajer -> pandangan jangka pendek.
 Vice versa, makin jarang -> ¼
KEUNGGULAN KOMPETITIF

 Strategi: Diferensiasi produk atau kos rendah?

 Jika diferensiasi dipilih:
 Inovasi produk penting -> ketakpastian tinggi
 Set produk lebih luas untuk menciptakan keunikan
 Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk dan keberhasilan hanya karena
harga yang lebih rendah. Produk diferensiasi: keberhasilan ditentukan dari
persepsi keunggulan produk dibandingkan dengan produk lain
GAYA MANAJEMEN PUNCAK

 Gaya CEO -> proses pengendalian manajemen

 Gaya manajer UB -> proses pengendalian manajemen UB
 Gaya manajer dept fungsional -> proses pengendalian manajer di area
fungsionalnya 
PERBEDAAN GAYA MANAJEMEN

 Gaya manajemen dipengaruhi oleh

 Latarbelakang: usia, pendidikan formal, pengalaman.
 Personalitas: preferensi risiko, toleransi terhadap ambiguitas
IMPLIKASI BAGI PENGENDALIAN MANAJEMEN

 Dua CEO ketika menangani laporan yang sama

 Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UB
 Gaya -> proses kontrol manajemen -> jalan sistem kontrol
 Kontrol personal vs. impersonal ‘
 Number-oriented vs. people oriented
 Seberapa rinci? Grafik atau tabel?
 Kontrol ketat vs. longgar
 Semakin tinggi level, kendali akan semakin longgar terhadap detail