PENERAPAN PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN

BALACED SCORECARD

A. LATAR BELAKANG
Sejalan dengan cepatnya perkembangan teknologi dan ilmu pengetahuan, dunia
bisnis pun telah mengalami suatu perubahan dan memacu peisaingan di antara
perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Namun suatu perusahaan tidak akan
mempezoleh keunggulan beisaing hanya dengan mengimplementasikan suatu teknologi
baru atau mengelolah aktiva dan kewajiban finansialnya dengan baik.

Perusahaan memerlukan suatu strategi di mana harus mampu bexadaptasi dengan

lingkungan yang cenderung dinamis dan juga membutuhkan suatu pengukuran kinerja
untuk menilai baik atau tidaknya strategi yang dilakukan. Pengukuran kineija sangat
penting di dalam inengukur prestasi kerJa suatu perusahaan.

Pada umumnya pengukuran prestasi kerja perusahaan mengacu pada kegiatan

keuangan yang seiing disebut dengan pengulmran tradisional. Pengukutan ini sering
digunakan oleh perusahaan karena data yang digunakan untuk pengukuran mudah
dipexoleh melalui laporan keuangan dan jelas ukurannya ( kuantitatif).
Pengukutan kine a perusahaan dengan menitikbetatkan pada sisi keuangan yang
menggunakan indikatox Rrtem On Asset (ROA). Return On EqoiJ ( ROE ), Operating
income, tidak dapat menunjukkan kemampuan perusahaan secara keseluruhan dan senng
melupakan kelangsungan hidup perusahaan untuk jangka panjang.
Namun sekarang ini di mana kemajuan teknologi semakin pesat, sangat
dibutuhkan suatu metode baru untuk menilai kinetja perusahaan dari sisi non keuangan
yaitu pengukuran kinerja yang memfokuskan pada suatu pandangan seperti kepuasan
pelanggan, inovasi produk, pengembangan perusahaan, sense »/ #e/outing dari para

STIE-INDONESIA MAKASSAR
karyawan dan apabila unsur-unsur tersebut dikembangkan secara terus menerus maka
akan tetcipta suatu competitive advantage yang tinggi.
Roberts S. Kaplan dan David P. Norton mengusulkan suatu sistem pengukuran
yang disebut Balanced Scorecard yang memiliki keistimewaan dalam ha1 cakupan
pengukuran yang cukup luas yaitu rnenilai kineija perusahaan dari aspek keuangan, aspek
customer, aspek piospek bisnis/intern, serta aspek peitumbuhan dan pembelajaian.
I€emampuan untuk melihat kineija dari berbagai aspek secara simultan
diperlukan untuk mengelola suatu perusahaan agar dapat menghadapi pexsaingan yang
semakin ketat. Kelebihan dari Balanced Scorecard adalah pendekatannya yang berusaha
mentetjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam mjuan-tujuan opetasional. Selain
itu aspek pengukuran dalatn Balanced Scorecard juga melihat berbagai perspeksf yang ada
dalam perusahaan.
Dengan Balanced Scorecard data laporan keuangan tetap dipertahankan dalam
mengukut kinerja perusahaan, tetapi untuk bethasil di masa mendatang perusahaan perlu
melakukan investasi pada pelanggan, karyawan, dan proses internal, sehingga informasi
yang diberikan oleh data keuangan ditambah dengan data non keuangan dapat
memberikan pengukutan terhadap faktot-faktor pemicu kinerja masa mendatang
sehingga melengkapi hasil dari pengukuxan kinerja terhadap perusahaan.

B. PERMASALAHAN
Pada suatu kondisi pexsaingan yang ketat dan di era globalisasi ini di mana setiap
perusahaan Slap atau tidak harus menghadapi peisaingan dengan berbagai perusahaan
lainnya, dimana setiap perusahaan harus mampu mengukur kekuatan dan setiap
perusahaannya. Pada zaman yang seiba turbulen ini perusahaan tidaklah cukup hanya
dengan mengandalkan kekuatan finansialnya saja melainkan faktot non finansialnya juga
hams dipeihatikan.
Petrnasalahan yang akan dibahas dalam tulisan ini adalah Bagairnana
penetapan pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced
Scorecasf.

STIE-INDONESIA MAKASSAR
 27

C. ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Kebanyakan perusahaan selama ini selalu mengukur kineijanya berdasarkan
petspekdf keuangan saja. Pengukuran semacam ini sering menghilangkan perspektif-
pexspekdf lainnya yang temyata merupakan indikatox penting bagi kelangsungan hidup
perusahaan.
Namun sekarang pendekatan tradisional dianggap sudah tidak memadai lagi
untuk mengukur kinerja perusahaan. Hal ini dikarenakan ketidakmampuan pengukuran
harta tidak berwujud dan haxta sumber daya manusia.
Melihat keterbatasan-keteibatasan tersebut Robert S. I€aplan dan David P.
Norton memperkenalkan sistem peniiaian kinexja dengan menggunakan Balanced Sc0rrrard
yaim pexspektif keuangan, pefspektif pelanggan, perspekdf proses bisnis internal dan
perspektif belajai dan bertumbuh.
Menurut Robert S. I€aplan dan David P. Norton (1996:8) definisi Balanced
Scorecard adalah n measurezr ent and management astern that niece buttress unit performance for 4
perspective: (1) finani:ial, (2) mstomer, (3) internal business pmcess, (4) leaving and grewtl›.
(Balanced Scorecard adalah sistem manajemen dan pengukuran yang menunjukkan
kineija unit bisnis dalam 4 peispektif: (1) keuangan, (2) customer, (3) proses
bisnis/intern, (4) be1a)ar dan beitumbuh).
Balanced Scorecard menyediakan rnanajer dengan keiangka yang kornpxehensif yang

dapat menexjemahkan visi dan strategi perusahaan ke pengulnitan yang koheten dan

saling beihubungan. Kebanyakan orang berpikir bahwa pengukuran adalah alat untuk
rriengawasi peiilaku dan untuk mengevaluasi kinerja masa lalu. Pengawasan tradisional

dan sistem pengukuran kinerja berusaha untuk menjaga individu dan unit organisasi
dalam pemenuhan rencana yang dibangun sejak awal. Pengukuran Balanced Scorecard

digunakan manajer dalam pexspektif untuk mengkomunikasikan strategi bisnis dan untuk
rnembantu mense)ajaxkan individu, organisasi dan inisiatif ass departenient dalam
rnencapai tujuan. Manajer menggunakan Scorecard sebagai alat komuriikasi, informasi dan

sistem pembelajaran, bukan sebagai sistem pengawasan tradisional. Balanced Scorecard

STIE-INDONESIA MAKASSAR
digunakan untuk memberikan gambaran yang jelas dari strategi jangka panjang organisasi

untuk rneiaih kebeihasilan yang kompetidf.

I€exangka yang komprehensif dapat disediakan dalam Balanced Scorecard sehingga
manajei dapat menterjernahkan visi dan misi, terdapat pada gambar 1 berikut.

FINANCIAL

VISI &
CUSTOMER y BUSINESS
STRATEGI

LEARNING &
GROWTH

Waniher : M bert S. Kaplan H Darts P. Norfo», 1996 : 9

Gambn 1. Unsur-unsur Be/szrred Scorecard

Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian

yang secara cepat, tepat, dan kompzehensif dapat memberikan pemahaman kepada
manajex tentang performance bisnis. Pengukuran kineija tersebut memandang unit bisnis
dari empat perspektif, yaitu peispektif keuangan, customer, proses bisnis dalam perusahaan
serta proses pembelajaxan dan pertumbuhan. Melalui mekaoisme sebab akibat (rums and
e@cr$, pexspektif keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan oleh tolak ukur
opeiasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indicator).
Balanced Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer (contempora ry
management too). I€ebutuhan perusahaan untuk mengimplementasikan Balanced Scorecard
dipacu oleh faktor-faktoi berikut ini:
a). Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan
turbulen.
Lingkungan bisnis seperti ini menuntut kemampuan perusahaan untuk:

STIE-INDONESIA MAKASSAR
 • Membangun keunggulan kompetidf melalui distinctive capability.
• Membangun dan secara betkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan
untuk mewujudkan masa depan perusahaan.
• Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen selunih
peisonel dalam membangun masa depan perusahaan.
• Mengerahkan langkah-langkah strategik dalam membangun masa
depan perusahaan.

b). Sistem manajernen yang tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis.
Sistem manajernen yang tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis
memiliki kaiaktedstik sebagai berikut:

• Sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran

tahunan sebagai alat peiencanaan masa depan perusahaan.
• Tidak terdapat kekoherenan antara rencana jangka panjang (atau
dikenal dengan istilah corporate plan) dengan rencana )angka pendek dan
implementasinya.
• Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikutseitakan secara
optimum seluruh peisonel dalam membangun masa depan perusahaan.

Aspek-Aspek yang diukur dalam Balanced Scorecard meliputi 4 (empat) peispektif,

yaitu:
1. Perspelctil Fenari an
Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi,

dan pelaksanaan dari strategi membefi peibaikan yang mendasar. Perbaikan-perbaikan ini
tercennin dalam sasnan-sasaran yang secara khusus beihubungan dengan keuntungan
yang terukur, baik bexbentuk more Operating Income, maupun Return On Investment (ROI)
sebagai alat ukur dan penilaian prestasi kerja, maka diharapkan suatu departemen
berusaha untuk memaksimalkan laba dat sumber daya yang ada.

Sasaxan keuangan dapat berbeda-beda pada setiap tahapan dari siklus kehidupan
bisnis. Tahapan dalam siklus bisnis dalam peispektif keuangan ini, dibedakan menjadi 3
(tiga) tahap. Tahapan dali siklus bisnis tersebut dapat diuraikari sebagai berikut:

STIE-INDONESIA MAKASSAR
• Tahapan Pertumbuhan (Growth)
Pada tahap ini, suatu perusahaan memiliki potensi yang baik sekali untuk
bexkembang. Untuk mengkapitalisasi potensi ini, perusahaan harus terkait
dengan kornitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru.
Membangun dan mengembangkan fasilitas pxoduksi, menambah kemampuan
opexasi mengembangkan sistem, infrastniktur, dan )atingan distribusi yang
akan sangat berpetan di dalam mendukung hubungan global serta memelihara
dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Semua usaha tersebut
merupakan investas‘1 dana yang besar pada /n»gib/r maupun /x/nñg/b/c niir/.
Perusahaan dalam tahap pertumbuhan ini, mungkin akan bexoperasi dengan
cash flow yang negadf dam tingkat pengembalian modal yang xendah. Investasi
yang ditanamkan untuk kepentingan masa depan sangat mungkin memakan
biaya yang lebih besax dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu
dihasilkan dari basis opexasi yang ada sekarang, dengan produk, jasa, dan
konsumen yang masih teibatas. Sasaran keuangan dari bisnis yang beiada pada
tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pextumbuhan
pendapatan atau penjualan dalam pasax yang telah ditargetkan.

• Tahap Bettahan (Sustain)

Tahap perusahaan rnasih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mempexsyaiatkan Hngkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini
perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan
mengembangkarinya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umiimnya
diaiahkan dalam hal menambah kapasitas dan meningkatkan petbaikan
opetsional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu
pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan pada tahap ini lebih
diarahkan pada besarnya hngkat pengembalian atas investasi yang dilakukan
atau dengan kata lain manajemen perusahaan dituntut untuk meningkatkan
peneiimaan rash flow dan menekankan pada pxofitabilitas.

STIE-INDONESIA MAKASSAR
 • Tahap Panen (Hume I)
Pada tahap ini perusahaan telah mencapai fase kedewasaan atau kematangan di

mana perusahaan ingin menikmati hasil atau investasi yang telah dilakukan
pada kedua siklus bisnis sebelumnya. perusahaan ddak lagi melakukan investasi
lebih jauh, kecuali hanya untuk pemelihaxaan dan petbaikan kualitas, ddak
untuk melakukan ekspansi atau rriembangun suatu kemampuan baru. Tujuan

utama dalam tahap ini adalah memaksimalkan penetimaan cash flow yang masuk
ke perusahaan.

I€ebijakan keuangan untuk ketiga tahap tersebut akan beibeda. Sasoan

keuangan untuk tahap Gmwth, akan menekankan pada pextumbuhan penjualan di dalam
pasar baru dari pelanggan yang baru dan atau dari produk dan jasa yang baru pula.
Sasaran dalam tahap J«i/n/» lebih menekankan pada pengukuran tradisional seperti ROI.
Semua ukuran ini menggarnbarkan sasatan keuangan klasik yaitu mempeloleh tingkat

pengembalian terbaik atas modal yang ditanamkan dalam bisnis. Sedangkan sasaian
keuangan pada tahap harvest adalah cash flow. Pengukuran keuangan seperti ROI kurang
relevan, digunakan pada tahap ini, karena investasi utama telah dilakukan. sasatan
pengukuran pada tahap ini bukan lagi pada ROI maksimum, tetapi pada rash flow
maksimurn yang mampu dikembalikan dari investasi di masa lalu. Pengembangan

Balanced Scorecard bermula dari identifikasi suatu peran unit bisnis atau devisi dalam portfolio

usaha dan posisi unit bisnis tersebut dalam industrinya. Barangkali dari identifikasi ini,
maka dapat ditentukan kategori keuangan yang eksplisit. Tenm saja kategori ini dapat saja
berubah-ubah sesuai dengan perubahan suatu siklus hidup bisnis yang akan dialami oleh

perusahaan.

2. Pe eLti“ICus to z ez
Bagian ini merupakan sumbex pendapatan perusahaan yang merupakan salah satu
komponen dari sasoan keuangan perusahaan. Pada masa lalu seiing kali perusahaan
mengkonsentrasikan dim pada kemampuan internal, memberi penekanan pada kinerja

STIE-INDONESIA MAKASSAR
produk, inovasi dan teknologi, tanpa kewajiban untuk mengeiti apa kebutuhan
konsumen. Tetapi sekarang tidak mungkin dernikian, karena konsumen sekarang
memiliki begltu banyak pilihan. Begitu banyak perusahaan beilomba menawarkan
produk dan jasa yang lebih baik dan sesuai dengan pxefetensi pasax. Sekaiang ini
strategi perusahaan telah bergeset fokusnya dat internal ke eksternal, dari produk ke
pernasaran. Bila suatu unit bisnis ingin mencapai kineija keuangan yang superior dalam
jangka panjang, maka mereka harus menciptakan dan meyajikan suatu produk atau jasa
yang bexnilai lebih bagi konsumen mereka.
Menurut Kaplan dan Norton (1996 63) sebaiknya perusahaan menetapkan
terlebih dahulu penentuan segmen pasar yang akan menjadi target atau sasatan serta
mengidetifikasi keinginan dan kebutuhan pelanggan yang bexada dalam segmen tersebut,
sehingga tolak ukurnya lebih terfokus.
Setelah perusahaan memiliki segrnen pelanggan dan pasar di mana perusahaan
ingin bersaing, maka selanjutnya perusahaan dapat menilai kinerja dalam memenuhi
kebutuhan pelanggan. Terdapat dua kelompok penilaian kiner)a perusahaan, yang
pertama adalah Core Measurement Group atau pengukuran inti yang merupakan
pengelompokan dari pengukuran genexik bagi perusahaan (Kaplan, 1996 : 67), yang
terdiri dari:

• NlarAet Share (Pangsa Pasar), yang mengukur sebeiapa besax pxoporsi segmen
pasax tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.
• Customer Retention (Kemampuan mempertahankan pelanggan lama), yang
mengukur sebexapa banyak perusahaan bezhasil mempertahankan pelanggan-
pelanggan lama.
• Customer Acquisition (Hngkat perolehan pelanggan baru), yang mengukur
seberapa banyak perusahaan bethasil menarik pelanggan-pelanggan baru.
• Customer Kali ffaction (tingkat kepuasan pelanggan), yang mengukur seberapa jauh
para pelanggan meiasa puas terhadap layanan perusahaan.
• Customer Pmfitability (tingkat ptofitabilitts pelanggan) yang mengukur sebeiapa
besax keuntungan yang beihasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk
kepada para pelanggan.

Hubungan dari masing-masing Core Measurement Grn@ atau pengukuran inti

dalam perspektif pelanggan dapat dilihat pada gambar 2 di bawah ini.

STIE-INDONESIA MAKASSAR
 Market Share

Customer Customer Profitability Customer

Acquisition Retention

Customer Satisfaction

Gambar 2. Core Mea5uremeiit GOup dalam PerpektifPelanggan

Kelompok kedua adalah Customer value proposition yang menggambatkan

Performance driven (pemicu kinerja), yang mencakup pertanyaan apa yang harus disajikan
perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasaan, loyalitas, tetensi dan akuisisi konsumen

yang tinggi. PeJorzrn»rs driver mengukur nilai yang dapat disampaikan perusahaan kepada
konsumennya.

Value PropoMiou adalah konsep kunci untuk mengerti penentu-penentu dari pada
core weniorr»rr•/ dan tingkat kepuasan, akuisisi, retensi dan pangsa pasar. Menurut Kaplan

dan Norton attibut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori (1996
. 73), yaitu:

• Productlseruice attributes
Prodorf atau attribute meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan
kualitasnya. Dalam hal ini prefetensi konsumen bisa bexbeda-beda, ada
konsumen yang mengutamakan fungsi produk, penyampaian yang tepat
waktu dan harga yang murah (bukan murahan). Di lain pihak ada konsumen
yang rnau bayar pada Hngkat harga yang tinggi (Premium) untuk ciri dan
attibut dari produk atau jasa yang dibelinya. Harga ecexan yang diberikan

STIE-INDONESIA MAKASSAR
 kepada konsiirnen hams dapat bemaiog dengan hnga para pesaing,
disamping itu juga tingkat daya guna suatu produk tersebut dapat betdaya
guna bagi pelanggan. Tingkat pengembalian produk karena
ketrdaksernpurnaan, cacat dan lain-lainnya dilayani sebaik sewaktu pelanggan
ingin membeli barang. Mutu barang serta kualitas hams disesuaikan dengan
harga barang, juga penekanan harga barang yang dilakukan perusahaan.
• Customer Rr/n/io»i6iQ
Customer Rrlationsh’p menyangkut pezasaan pelanggan terhadap proses
pembelian, petasaan konsumen ter dapat dipengaruhi oleh tingkat
xesponsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan. Tolak ukur
yang digunakan, misalnya Hngkat deksibilitas penisahaan dalam memenuhi
keinginan dan kebutuhan konsumennya, tingkat ketersediaan produk-produk
yang diinginkan dan dibutuhkan oleh para pelanggan, penampilan fisik dan
mutu layanan yang diberikan, serta penampilan fisik fasilitas penjualan
(kebeisihan, keamanan, kenyamanan, kesexasian, dan lain-lain). Segala sesuatu
yang mendukung kegiatan ttansaksi jual belt agar kenyamanan dapat tezcapai
harus dipeihitungkan dengan seksama.
• Imaged and Reputation

Imaged and Rfuitatioii menggambnkan faktor-faktor intangible yang mena

seotang customer un tuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun
teputasi dan image dapat dilakukan melalui ikfan, dan menjaga kualitas seperti
apa yang dijanjikan, juga pelayanan yang dibenkan kepada mstonier dengan
baik. Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya adalah penting
di mata pelanggan nya dan masyarakat konsumen karena perusahaan yang
memiliki citra dan teputasi yang baik adalah perusahaan yang dipilih oleh

pelanggan dan masyarakat.

STIE-INDONESIA MAKASSAR
3. PrespelctuProses BlsNs flutes
Fokus utama pada kepuasaan pelanggan ekstemal halMS disertai dan
ditindaklanjuti dengan sasaxan yang hams dicapai oleh pihak internal perusahaan. Setiap
perusahaan memiliki sepeiangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi mi/0nrr-nya.
Namun secara umum IWplan Norton rnembaginya menjadi beberapa piinsip dasar yaitu:

a. Proses Inovasi
Dalam proses inovasi perusahaan berusaha rnencañ apa yang menjadi kebutuhan
konsumen dan kemudian berusaha menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi
kebutuhan konsumen tersebut. Penelitian dan pengembangan memegang peranan
penting dalam menentukan sukses perusahaan dalam jangka panjang. I€arektexistik
unik dari kegiatan penelidan dan pengembangan menyebabkan pengukuran yang
digunakan harus dibedakan dengan pengukuran kegiatan opexasional.
b. Proses Operasi
Proses operasi perusahaan mencerminkan aktivitas yang dilakukan perusahaan dari
saat peneiimaan older dari pelanggan, sampai dengan saat produk atau jasa
tersebut dikirimkan pada pelanggan. Selama ini perusahaan telah banyak melakukan
analisa untuk peningkatan kinerja proses internal bisnis dalam hal opexasional.
I€egiatan opeiasional lebih mudah diukur karena sifat kejadiarinya yang rutin dan
berulang. Secara umum aktivitas proses opexasi dapat dijelaskan lebih lanjut sebagai
belt:
c. Proses Pembuatan produk atau jasa
Berdasarkan konsep re/«r chain dari Michael Potter, proses pembuatan produk atau
jasa dapat dibagi menjadi dua aktivitas utama yaitu:

• Aktivitas inbauuded lof,iitics, yaitu aktivitas-aktivitas yang dilakukan berkaitan

dengan peneiimaan, penyimpangan, dan penyebaian bahan mentah, sampai
bahan mentah tersebut dapat digunakan dalam proses produksi.
• Aktivitas Operasi, yaitu akdvitas dalam iangka mengubah input menjadi
barang jadi yang siap dipasaxkan.

Secara umum dalam proses pembuatan produk ini dibagi dalam tiga hal utama

STIE-INDONESIA MAKASSAR
 1 36

1). Wn/ther
Untuk mengetahui apakah program kualitas beijalan dengan baik, maka perusahaan
harus dapat mengukur hasil dari program kualitas tersebut. Pengukuran-pengukuran
yang digunakan dapat bersifat keuangan dan juga bersifat non keuangan, berikut
tolak ukui yang digunakan seperti:
• Tingkat kerusakan per satu juta barang yang dipxoduksi.
• Pengetjaan ulang.
• Bahan mentah yang terbuang.

Dalam tolak ukur yang beisifat keuangan, biasanya perusahaan melakukan

pengendalian kualitas tersebut dengan menggunakan konsep “biaya kualitas”. Biaya
kualitas dapat di bagi menjadi 4 (empat) bagian biaya pencegahan, biaya periilaian,
biaya kegagalan eksterria1 dan biaya kegagalan internal. Hal yang terbaik bagi
perusahaan tersebut terjadi bila komponen terbesar dari biaya kualitas perusahaan
adalah biaya pencegahan.

2). Biaya
Penelaahan aktivitas yang menambah nilai (value added rrJizrJ) dan pemisahannya
dengan aktivitas yang tidak menambah nilai dari sudut pelanggan merupakan langkah
penting bagi perusahaan untuk dapat mengefisiensikan biaya.

3). Walls
Pelanggan menganggap waktu penyelesaian order yang cepat dan tepat sebagai unsur
penHng pemenuhan kepuasan mereka. Oleh karena itu perusahaan perlu mengurangi
aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah guna meningkatkan kecepatan
waktu pfoses.

4). Proses peuyanipaiau produk atau java p lan ar

Proses penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan se g di sebut dengan istilah
aktivitas pemasaxan. Aktivitas pemasatan ini dalam konsep rn/or rbniu dari Porter
dibagi menjadi dua aktivitas:

STIE-INDONESIA MAKASSAR
 kualitas, perusahaan dapat menggunakan pengukuran masalah yang dapat di
selesaikan dengan satu kali datang.

4. FezspeL:tiI Pe zribe1 ay“azao due Pe rt uznbu kao

Di dalam pfoses pembelajatan dan pextumbuhan, perusahaan melihat dari tiga
sumber prinsip yaitu, people, peter, dan organiNational pmcedure. Prinsip tersebut dirasakan
sangat bexguna mengingat untuk mengembalikan learning and growfb pada perusahaan.

Apabila pada tiga perspekttf sebelumnya rnengidentifikasikan pada bagian apa

perusahaan harus unggul untuk mencapai kinerja yang maksimal, maka pada pexspektif
ini yang diukur adalah infrastruktut yang rriemungkinkan perusahaan dapat mencapai
sasaran pada tiga pexspektif sebelumnya.
Pada perspektif keuangan, pelanggan dan sasaian bisnis internal, dapat
mengungkapkan kesenjangan yang besax antara kemampuan yang ada dari orang people),

sistem dan pxosedux apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal.
Untuk mempexkecil kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dalam
bentuk resAilling employees (melakukan pelatihan terhadap karyawan), meningkatkan
kemampuan sistem dan teknologi informasi, meluruskan piosedur dan pexbaikan
rutinitas.

Balanced Scorecard menekankan penHngnya investasi untuk kepentingan masa depan,

dalam petspektif ini ada 3 (tiga) kategoñ utama yang hams diukur yaitu:
a. Kemampuan Aafyawan

Pada exa komunikasi dan informasi, tenaga kerja perusahaan dituntut untuk dapat
berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan dengan
memberikan usulan perbaikan untuk perusahaan. Oleh sebab itu dalam pengukuran
strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan
pegawai yaitu apakah perusahaan telah melakukan upaya untuk meningkatkan

kemampuan sumber daya yang dimiliki. Tiga tolok ukur yang bisa digunakan adalah:

• I€epuasan kaiyawan (enforce salt faction)

• Kemampuan rnempeitahankan karyawan (employee retention)
• Pioduktivitas karyawan (employee productiuiff)

STIE-INDONESIA MAKASSAR
 I€epuasan karyawan (employee satisfaction) merupakan piakondisi dan tingkat
pioduktivitas, tanggung jawab, kualitas dan customer ieNrr. Untuk mengetahui tingkat
kepuasan peker)a perusahaan perlu melakukan carry secara regulei. Beberapa elemen
employee salt faction adalah:

• ketetlibatan pekerja dalam mengambil keputusan

• Perigakuan

• Akses untuk mempeloleh informasi

• Dorongan aktif untuk melakukan kreativitas dan inisiatif

• Dukungan atasan
I€emampuan mempettahankan karyaxvan (e l0)!ee retention) adalah kemampuan
perusahaan untuk rnempextahankan karyawan texbaiknya untuk texus beiada dalam
organisasi perusahaan. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya
manusia akan sia-sia apabila ddak dapat mempertahankan karyaxvannya untuk seterusnya
bexada dalam organisasi perusahaan.
Produktivitas karyawan (eniply« pmd«tiuifi) merupakan hasil dari pengaruh
agregat dan peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan pfoses internal dan
tingkat kepuasan konsumen. Tujuarinya adalah menghubungkan output yang dihasilkan
para pekerja terhadap jumlah pekerja.

b. Sistem Informal
Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan
proses internal bisnis apabila tidak didukung oleh sistem infomasi yang memadai. Agar
bisa mempeloleh hasil yang efekttf karyawan membutuhkan informasi yang cepat, baik,
akurat mengenai pelanggan, pfoses internal dan akibat finansial dari hasil/tindakan yang
telah mereka lakukan.
c. Motivasi, peniberdayaan dan penyelarasan (motivation, emf›0werment and alignment)
Karyawan yang sempurna dengan informasi berlimpah tidak akan membe an
kontribusi pada kebexhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivikasikan untuk bertindak

STIE INDONESIA MAKASSAR

selaxas dengan tujuan perusahaan atau mereka tidak diberdayakan untuk mengambil
keputusan atau tindakan. Untuk itu diperlukan faktoi ketiga yang memfokuskan pada
iklim organisasi untuk mendukung rnodvasi dan inisiatif karyawan. pengukuran yang
dilakukan dapat dikaitkan dengan jumlah usulan yang diberikan dan diimplementasikan,
jumlah peibaikan, kinerja kelompok dan sebagainya.

D. PENUTUP
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan oleh penulis, maka dapat diambil
kesiinpulan sebagai berikut:
4. Pexspektif Pembelajaran dan Peitumbuhan
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan secara keseluruhan
dapat dilihat personel yang kapabel dan beikomitrnen tinggi sehingga dapat
mendukung kualitas proses layman riistozver untuk menjalankan teknologi
mutakhir dan untuk menjalankan proses layanan cutover yang terintegiasi.
Dengan tingginya kapabilitas petsonel dan kornitmen personel maka
tetcapailah sasaran strategik yang ingin dicapai yaitu Hi/mnfl Capital.

2. Perspektif Proses Bisnis/Intein

Pada peispektif proses bisnis/intern ini dapat dilihat tingkat kepuasan,
pemanfaatan teknologi dan proses layanan yang te tegiasi yang bisa
dikatakan cukup baik dengan demikian tercapailah sasaran strategik yaitu

3. Perspektif Customer
Pada petspektif ini dapat dilihat kecepatan layanan yang diberikan
pemsahaan kepada para customer. Dengan demikian tercapai juga sasaran
strategik yang ingin dicapai yaitu P/m eqn/J.

4. Peispektif Keuangan
Pada pexspekttf keuangan belum mencapai sasaran strategik
sepenuhnya yang diinginkan yaitu shareholder value. Hal tersebut dapat dilihat
dat peningkatan pendapatan tetapi adanya penuninan return or investment.
Penurunan ROI disebabkan oleh karena rneningkatnya biaya opexasional.

STIE-INDONESIA MAKASSAR
 41

DAFTAR PUSTAKA

Atkinson, Anthony A, Rajiv D. Banker, Robert S. Kaplan, and Mark S Young.

1595.Nn»ngrmeu/Hccoor/ing. Prentice Hall International Inc. USA.
IWsim, Azhar. 1995.teori Pembuatan Kc§ofoinn. Lembaga Penexbit Fakultas Ekonomi
Univeisitas Indonesia. Jakarta.
I(aplan, R.S. dan David P. Norton. 2000.Be/aflrrd Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi
Hñâ. Erlangga.Jakarta.
Mulyadi. 2001.Balanced Scorecard: flat Manajemen Kontemporrr untuk Pelipatganda Kitierja
keuangan Perusahaan. Salemba Empat. Jakarta.
. 1997distan:i:i Manajemen: Konsep, Manfaat dam Rekayasa. STIE YKPN.
Yogyakarta.
. 1599.Strategic Management System dengan Pendekatan Balanced Scorecard.
Majalah usahawan No.03 TH XXVI Maret. Hal:77-84. Jakarta,
Tanggal, Amin Widjaja. 2003. Pengukuran Kin£ja Dragon Balanced Scorecard. Hatvatindo.
Jakarta.
. 2002.Mrzrahazvi KonsQ Balanced Scorecard. Harvarindo. Jakarta.
Van Home, James C dan Jhon M. Wachowicz, Jx. 1997.Pn»i -Pnfli Manajemen
Keuangan. Edisi kesembilan. Salemba Empat. Jakarta. ,