MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PENGUKURAN KINERJA AKUNTANSI”

Kelompok 9:
1. Fadhlan M Zakki 1810536003
2. Adith Gemipanjni Yusti 1810536005
3. Aziz Hakim 1810536022
4. Yusuf Abdiko 1810536030

UNIVERSITAS ANDALAS

FAKULTAS EKONOMI

AKUNTANSI

2019
 BAB I
PENDAHULUAN

Makalah ini akan membahas mengenai suatu laporan yang mengukur

kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan kinerja keuangan yang
dianggarkan. Laporan ini merupakan satu jenis ukuran kinerja. Tetapi kinerja
keuangan, meskipun penting, hanya merupakan salah satu aspek dari kinerja suatu
organisasi. Pada makalah ini juga dijelaskan mengenai aspek-aspek lainnya.
Bagian pertama makalah ini akan membahas mengenai sistem ukuran
kinerja, yang menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non
keuangan. Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan
strategi. Pada bagian berikutnya akan dibahas mengenai pengendalian interaktif
penggunaan dari subkelompok informasi pengendalian manajemen dalam
mengembangkan strategi-strategi baru.
Myopic atau Myopia adalah pengendalian hasil keuangan yang ditekankan
pada laba akuntansi periode berjalan yang dapat menyebabkan manajer memiliki
orientasi jangka pendek secara berlebihan dalam setiap pengambilan keputusan
mereka. Myopia dikenal baik sebagai efek samping yang merugikan dari sistem
pengendalian hasil. Ada 6 perbaikan pengendalian hasil keuangan yang dapat
digunakan untuk mengurangi masalah myopia, yaitu:
1. Mengurangi tekanan untuk laba jangka pendek;
2. Menggunakan kajian pratindakan (pengendalian tindakan) untuk
mengendalikan pengembangan investasi jangka pendek;
3. Memperpanjang jangkauan kinerja yang diukur dan dihargai
(menggunakan insentif jangka panjang);
4. Mengubah apa yang diukur (proksi – proksi lain bagi penciptaan nilai bagi
pemegang saham selain laba akuntansi;
5. Menyesuaikan atau memperbaiki pengukuran akuntansi untuk
menggambarkan laba ekonomi yang lebih baik; dan
6. Mengganti atau melengkapi pengukuran akuntansi dengan nilai-nilai (non
keuangan) yang mendorong kinerja (misalnya menggunakan kombinasi
sistem pengukuran).
 BAB II
PEMBAHASAN

Tekanan Untuk Bertindak Secara Myopic

Manajer, khususnya tingkat manajer puncak, seharusnya memahami
ketegangan yang ada antara hasil jangka pendek dan jangka panjang, serta terus-
menerus berhati-hati terhadap tradeoff yang berisiko di antara mereka. Setiap
manajer secara terus-menerus berusaha keras untuk keduanya: bekerja baik untuk
hari ini, sementara pada saat yang sama, mengembangkan keberlanjutan bisnis
untuk masa depan. Seperti yang dikatakan Peter Drucker, seorang manajer “harus
tetap menjaga hidungnya terhadap gerinda sementara mengangkat matanya untuk
menatap bukit. Hal ini merupakan prestasi akrobatik.” “Mengangkat mata untuk
menatap bukit” adalah hal yang sulit dilakukan ketika manajer percaya bahwa
pasar saham akan bereaksi dengan penuh semangat terhadap laporan pendapatan
jangka pendek. Manajer akan cenderung mengambil langkah untuk
mempertahankan kelancaran, pola pertumbuhan pendapatan yang kuat, dan untuk
memenuhi atau melebihi ekspektasi pendapatan pasar pada hampir semua biaya.
Untuk menyatakan bahwa pasar saham hanya bereaksi terhadap
pendapatan – bagaimanapun juga ini adalah sebuah pernyataan yang berlebihan
pada kondisi terbaik dan menyesatkan pada kondisi yang terburuk – seperti yang
diindikasikan oleh penelitian, pasar saham juga bereaksi pada pemberitahuan
strategi yang signifikan, seperti investasi pada modal, proyek penelitian dan
pengembangan (Research and development R&D), pengadaan manajemen baru,
merger, serta divestasi. Dengan kata lain, jika manajer dianggap mengambil
keputusan jangka panjang, pasar tampaknya dapat menyusun penilaian mengenai
apa pengaruh jangka panjang terhadap pendapatan, meskipun hasil yang didapat
mungkin tidak digambarkan secara penuh, atau bahkan tidak memadai terhadap
laba jangka pendek dengan pengaruh yang cepat. Penilaian saham seharusnya
menggambarkan perkiraan potensi kas yang akan dihasilkan oleh bisnis dalam
jangka panjang, meskipun hal itu merupakan estimasi yang tidak sempurna.
Meskipun demikian, tekanan terhadap hasil jangka pendek tetap ada.
Bertindak secara myopic adalah salah satu respons umum terhadap tekanan yang
muncul dari kepercayaan tentang kebutuhan untuk menopang laba jangka pendek.
Respons umum lainnya adalah terikat pada sportifitas, seperti mengubah penilaian
mengenai cadangan. Myopia dan sportifitas adalah dua hal yang paling umum
mengenai apa yang biasanya merujuk pada manajemen pendapatan.
Beberapa perusahaan dikenal menerapkan sistem manajemen pendapatan.
Sebagai contohnya, sebuah artikel di Fortune menjelaskan bahwa, “meskipun
manajemen pendapatan bukanlah tipe good governance (tata pemerintahan yang
baik), [General Electric] tidak pernah membantah untuk melakukannya, dan GE
Capital (divisi GE dengan modal besar yang membantu bisnis dan keuangan GE
yang sangat luas) adalah mekanisme yang sempurna. Oleh karena aset keuangan
berada dibawah kondisi normal dan telah mengalir dibandingkan aset tidak
berwujud, perusahaan dapat membeli atau menjualnya pada hari terakhir kuartal
sehingga dapat dilaporkan sebagai kenaikan pendapatan perusahaan yang sangat
mulus, yang sejalan dengan harapan Wall Street.” Menurut Michael Lewitt,
Presiden Harch Capital Management, sebuah perusahaan hedge fund, GE Capital
“menjadi bagian penting dari pendapatan GE yang selama ini dikenal membuat
GE tidak bisa melakukan kegiatan operasionalnya dengan baik atau secara
konsisten jika terjadi sesuatu padanya.”
Beberapa CEO tampaknya tetap kukuh menolak tekanan-tekanan untuk
memperlancar atau mengelola pendapatan sehingga kinerja saham perusahaan
jangka panjang mereka tidak terlalu dirugikan oleh hal tersebut. Sebagai contoh,
Progressive, sebuah perusahaan berbasis di Ohio, tampaknya telah dapat
mengelola kinerja saham melalui CEO-nya, Peter Lewis, yang menolak untuk
memperlancar pendapatan yang berubah-ubah secara tiba-tiba. “Ini adalah sebuah
hal yang tidak jujur.” katanya. “Disamping itu, ketika perusahaan mengelola
pendapatan, hal tersebut akan merusak kecerdasan bisnis mereka, bahan-bahan
akuntansi yang diperlukan untuk memperlancar segala sesuatu dapat
menyebabkan manajemen salah mempersepsikan hal tersebut.”
Meskipun demikian, tetap ada tekanan untuk memperlancar atau
mengelola pendapatan sebagai “investor (yang tampaknya) dengan bahagia
membayar ekstra untuk perusahaan yang labanya meningkat tajam dibandingkan
dengan laba yang tidak menentu, jadi fungsi ini sangat bernilai.” Untuk
memecahkan masalah, bahkan sikap keras kepala diperlukan untuk bertahan
melawan tekanan sehingga dapat bertindak secara myopic. Ada beberapa sistem
pendekatan pengendalian manajemen yang dapat membantu mengurangi myopia.
1. Mengurangi Tekanan Terhadap Laba Jangka Pendek
Sering kali solusi terbaik untuk menghindari myopia adalah dengan
melonggarkan tekanan untuk menghasilkan laba jangka pendek. Penurunan
tekanan dapat dipengaruhi dua hal. Pembobotan yang ditempatkan pada target
laba tahunan (atau kuartalan) dapat dikurangi bahkan hingga menjadi nol,
sementara yang lain yakni indikator kinerja jangka panjang, seperti pangsa pasar
atau terobosan teknis merupakan hal yang sangat ditekankan. Pada Johnson &
Johnson, sebuah contoh perusahaan besar dan sukses untuk produk perawatan
kesehatan dan farmasi, laba secara tidak langsung dikaitkan dengan imbalan:
Filosofi perusahaan kami adalah mengelola segala urusan untuk jangka
panjang. Kami tidak menggunakan rencana bonus jangka pendek. Kajian
gaji dan bonus seluruhnya subjektif dan kualitatif serta dimaksudkan untuk
imbalan usaha juga memberikan perhatian khusus pada mereka yang
menunjukkan kinerja yang unik.
 Secara alternatif, target laba jangka pendek dapat dibuat lebih mudah
untuk dicapai. Target laba yang lebih tinggi untuk dicapai menciptakan beberapa
ruang bagi manajer untuk menangani inisiatif jangka panjang. Namun, risiko
untuk melakukannya adalah mengurangi tekanan laba jangka panjang yang
mungkin memicu kelambanan – sebuah kerugian dari konsentrasi hasil jangka
pendek – tanpa perlu mempertajam fokus jangka panjang. Oleh karena itu, ketika
tekanan jangka pendek dikurangi, manajer yang melakukan tekanan harus
dipercayai, atau sebaliknya (sebagai tambahan) tekanan yang dibutuhkan harus
diberikan dengan cara lain, seperti melalui evaluasi kinerja non keuangan yang
tepat waktu.
2. Pengendalian Investasi dengan Kajian Pratindakan
Untuk mengendalikan myopia investasi, beberapa perusahaan merasa
perlu untuk menggunakan pengendalian hasil keuangan untuk memperbaiki
imbalan dalam kinerja operasi jangka pendek. Biaya investasi jangka panjang
dipertimbangkan berdasarkan batas bawah laporan laba rugi untuk tanggung
jawab yang dipegang manajer sehingga manajer tidak merasa tertekan, atau
mengurangi godaan untuk memotong investasi sehingga dapat mendorong laba
jangka panjang.
Tabel 11.1 Pemisahan Investasi Pembangunan dari Kinerja Operasi Jangka
Pendek
Panel A. Laporan Laba Rugi Standar
Pendapatan $100
Biaya 90
Laba bersih 10
Panel B. Laporan Laba Rugi dengan Kinerja
Pendapatan $100
Biaya Operasi 50
Margin Operasi 50
Investasi Pembangunan 40
Laba Bersih 10
Panel A dari tabel menunjukkan laporan laba rugi agregat untuk pusat laba. Panel
B menunjukkan pemisahan laba jangka pendek atau laba operasi dari total laba.
Kunci untuk penerapan pendekatan ini adalah membedakan antara biaya operasi
yang diperlukan untuk menghasilkan pendapatan periode berjalan dan biaya
pengembangan yang terjadi dengan tujuan untuk menghasilkan pendapatan pada
periode yang akan datang. Jika perbedaan ini dapat dibuat, manajer pusat laba
diminta untuk memaksimalkan laba operasi yang memberikan indikator yang baik
bagi kinerja jangka pendek: penjualan periode saat ini dan efisiensi operasi.
Manajer diminta untuk menawarkan ide pengembangan investasi yang akan
menghasilkan pendapatan dan laba pada periode operasi di masa yang akan
datang. Kualitas dari ide investasi dan hasil pengeluaran kemudian diawasi oleh
bentuk lain pengendalian, seperti kajian pratindakan dari pengeluaran atau
proposal investasi, dan upaya pengawasan penyelesaian terhadap poin penting
yang sudah ditetapakan.
Beberapa perusahaan menggunakan variasi dalam pendekatan ini, seperti
dengan tidak mengisi unit operasi untuk beberapa biaya pengembangan yang
bermanfaat bagi mereka. Bahkan, mereka mendanai jenis pengembangan bisnis
pasti pada level organisasi yang lebih tinggi sampai investasi dimulai untuk
menghasilkan pendapatan dengan tujuan untuk melindungi pendapatan entitas
pada level yang lebih rendah dari pengaruh biaya. Beberapa perusahaan telah
memisahkan bagian-bagian mereka ke dalam apa yang disebut dengan bisnis hari
ini dan bisnis esok hari. Dalam bisnis hari ini, manajer bertugas membuat
bisnisnya ramping, efisien, dan menguntungkan pada lingkungan persaingan
mereka. Manajer dari bisnis esok hari bertugas dalam hal pengembangan
kesempatan bisnis baru (produk, pasar) yang mungkin pada suatu hari nanti akan
menambah atau mengganti bisnis yang ada sekarang. Bisnis hari ini dapat
dikendalikan dengan mengombinasikan indikator kinerja non keuangan dan
pengendalian tindakan.
Namun, pendekatan untuk pemisahan dan perlindungan biaya
pengembangan memiliki dua kelemahan utama. Salah satu kelemahannya adalah
tidak adanya pembedaan yang jelas antara pengeluaran operasional dan
pengeluaran pengembangan, atau perbedaan yang ada dapat disamarkan. Sebagai
contoh, proses pengembangan dan program pengembangan pasar mungkin akan
memberikan manfaat (pengurangan biaya atau tambahan pendapatan) pada masa
sekarang dan periode yang akan datang. Konsekuensinya, manajer memiliki ruang
gerak untuk mengeluarkan biaya baik di atas maupun di bawah tingkat margin
operasi, dan mereka dapat menggunakan ruang gerak tersebut untuk memainkan
sistem. Secara khusus, ketika entitas menunjukkan kinerja baik dalam
perbandingan dengan target anggaran, mereka dapat memilih untuk mendanai
pengeluaran pengembangan dalam periode anggaran sekarang.
Kelemahan lain adalah kebijakan final mengenai pengeluaran
pengembangan untuk mendanai perusahaan atau yang didedikasikan bagi
manajemen. Relatif terhadap seluruh manajer, manajer perusahaan besar yang
beraneka ragam khususnya, hampir pasti dilaporkan kurang baik mengenai
prospek masing-masing bisnis secara spesifik dan tipe serta level pendanaan yang
diinginkan. Hal ini mungkin merugikan keputusan kualitas alokasi sumber daya
sebagai kunci investasi di masa depan.
3. Perpanjangan Waktu Pengukuran (Penggunaan Insentif Jangka
Panjang)
Semakin panjang periode pengukuran maka akan membuat pengukuran
kinerja akuntansi lebih sesuai dengan pendapatan ekonomi (perubahan dalam
return pemegang saham). Pendapatan akuntansi per tahun, rata-rata, merupakan
sebuah indikator yang baik dari pendapatan ekonomi tahunan dibandingkan
dengan pendapatan akuntansi kuartalan, dan pendapatan akuntansi tiga tahun
merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan akuntansi
tahunan.
Rencana insentif jangka panjang merupakan hal yang umum, rencana ini
tampak dalam berbagai bentuk, tetapi selalu memberikan imbalan baik untuk
apresiasi saham maupun pencapaian target kinerja, seperti pendapatan per lembar
saham atau return akuntansi pada pengukuran ekuitas selama tiga-lima tahun.
Setiap pengukuran disesuaikan untuk menghilangkan pengaruh kejadian yang
tidak biasa, dan jika ada, pengaruh dari pensiun pada pendapatan. Setiap
pengukuran ditimbang secara setara. Pembayaran akan digunakan untuk
pencapaian beberapa dari tiga tujuan – ambang batas, target, atau maksimum –
untuk masing-masing dari empat pengukuran. Sebagai contoh, eksekutif akan
menerima hanya seperempat dari pembayaran tingkat ambang batas apabila pada
akhir periode tiga tahun perusahaan hanya dapat memenuhi satu dari tujuan
ambang batas untuk pengukuran tunggal. Penghargaan ini didasarkan pada
kelipatan jumlah gaji pokok pihak eksekutif di tahun 2006 ditambah bonus kinerja
dari tugas yang di berikan di tahun 2005 (x). Untuk dua eksekutif terbaik, dan
juga untuk pihak lain yang termasuk dalam rencana ini, kelipatannya adalah
seperti yang tertera di bawah ini:
Pembayaran ambang batas 0,75x
Pembayaran target 1,50x
Pembayaran maksimum 2,00x
Pembayaran dilakukan secara bagi rata untuk kinerja yang ada diantara tingkat
tujuan yang ada. Melihat laporan proksi GE di tahun 2009, dapat dilihat bahwa
tujuan-tujuan yang ada:
1. Tidak tercapai untuk pendapatan rata-rata tingkat pertumbuhan per lembar
saham (4,5% relatif terhadap tingkat ambang batas yang ditentukan pada
tingkat 10%);
2. Pencapaian terjadi pada tingkat maksimum untuk tingkat pertumbuhan
pendapatan rata-rata (10,1% relatif terhadap target maksimum yang
ditentukan yakni 10%);
3. Pencapaian tingkat ambang batas untuk return kumulatif pada modal total
(17,3% relatif terhadap target yang ditentukan yakni sebesar 16%, tetapi
berada dibawah tingkat target yang ditentukan yakni 18%); dan
4. Pencapaian tingkat target aliran kas kumulatif dari aktivitas operasi ($66,2
miliar untuk tingkat target yang ditentukan sebesar $60 miliar, tetapi
tingkat target maksimal jangka pendek ditentukan pada $70 miliar).
 Oleh karena perusahaan berhasil mencapai tiga tujuan perusahaan dalam
empat pengukuran yang ada, pihak eksekutif menerima pembiayaan sebesar $46,6
juta pada februari 2009. Pada bulan itu, Immelt (selaku CEO GE) dan dewan
direksi setuju untuk memodifikasi pembayaran actual terkait dengan LTPA (Long
Term Performance Awards) untuk pihak eksekutif. Secara khusus, meskipun
Immelt diberikan kuasa untuk meneriman $11,7 juta, seluruh pemberian tersebut
dibatalkan. Hal yang sama juga terjadi pada separuh dari penghargaan Messrs,
Sherin (CEO bidang keuangan di GE) dan Neal (CEO bisnis keuangan modal di
GE) yang juga dibatalkan, dengan porsi masing-masing untuk mereka adalah
senilai $2,6 juta dan $2,9 juta. Sebagai akibat dari tindakan ini, total pembayaran
untuk eksekutif dikurangi dari $46,6 juta menjadi $29,4 juta. Sebagai tambahan,
pembayaran untuk eksekutif lain dibuat dalam bentuk 50% saham dan 50% uang
tunai. Permintaan untuk membatalkan pembayaran terutama untuk mengindahkan
prinsip program kompensasi dari GE yang memperhitungkan bisnis dan
lingkungan politik ketika keputusan kompensasi dibuat – hal ini memerhatikan
lingkungan dan mempertimbangkan kewajaran selama perubahan waktu yang
mengikuti krisis keuangan dan ekonomi yang terjadi tahun 2008-2009.
Meskipun sulit untuk menentukan secara definitive, kesimpulan dari
contoh diatas adalah bahwa insentif jangka panjang memiliki pengaruh yang
diinginkan untuk memperpanjang jangkauan manajerial dan karenanya, dapat
memerangi myopia manajemen. Memperluas periode pengukuran dapat
menghindarkan beberapa masalah kesesuaian dari pengukuran kinerja akuntansi.
Namun, untuk memiliki pengaruh motivasi positif yang nyata, pembayaran yang
diharapkan dari insentif jangka panjang harus menggambarkan tambahan
penurunan bahwa karyawan yang berlaku untuk kompensasi yang ditangguhkan.
Tingkat penurunan mental karyawan membuat penundaan imbalan yang lebih
besar dibandingkan dengan nilai waktu uang. Oleh sebab itu, perluasan waktu
insentif membutuhkan biaya dalam hal penyediaan pembayaran yang diharapkan
lebih tinggi. Jika perusahaan gagal mengganti rugi dengan menawarkan bobot
yang sama pada unit keuangan untuk pembayaran potensial pada jangka panjag
dari imbalan pada jangka pendek, hal ini akan memberikan pengaruh motivasional
yang tetap condong pada jangka pendek.
Isu lain terkait dengan desain rencana insentif jangka panjang berbasis
akuntansi adalah mengenai standar kinerja. Perusahaan biasanya menggunakan
jumlah yang termasuk dalam rencana strategi jangka panjang sebagai standarnya.
Akan tetapi, praktik ini dapat menyebabkan masalah. Hal ini dapat mendorong
berbagai pemikiran kreatif di luar rencana strategis. Hal ini cenderung membuat
manajemen bersikap konservatif dalam aspirasi mereka, lebih tepatnya adalah
sebagian besar perusahaan tidak ingin berada dalam proses perencanaan strategis.
Standar mereka dapat menjadi kuno, entah terlalu mudah atau terlalu sulit untuk
dicapai karena asumsi yang tertanam dalam penetapan rencana jangka panjang
mungkin akan memberikan perbaikan. Secara khusus, pada perubahan yang cepat
dan lingkungan yang kompetitif, beberapa perubahan dapat terjadi selama tiga-
lima tahun atau kurang dari waktu itu.
 4. Perubahan Pengukuran Nilai Secara Langsung
Kemungkinan perbaikan keempat dari masalah myopia adalah mencoba
untuk mengukur laba ekonomi atau kreasi nilai pemegang saham secara langsung
dengan memperkirakan aliran kas dan diskonto mereka pada nilai sekarang.
Pengukuran langsung dari nilai sebuah entitas dapat dibuat di awal maupun akhir
periode. Perbedaan antara nilai awal dan akhir dari perkiraan langsung nilai yang
diciptakan selama periode tersebut kemudian disebut laba ekonomi.
Ide dari pengukuran langsung laba ekonomi dan penggunaannya dalam
sistem pengendalian hasil keuangan berfungsi untuk memotivasi perilaku manajer
yang penuh dengan berbagai kesulitan. Tentu saja beberapa kesulitan pengukuran
harus dihadapi, tetapi ada yang percaya bahwa perubahan pengukuran pada laba
ekonomi secara langsung mungkin dapat bekerja pada tingkat ketelitian tertentu di
beberapa situasi.
Memperkirakan aliran kas di masa mendatang bukanlah sebuah konsep
manajemen yang baru. Sebagian besar perusahaan memiliki pengalaman yang
banyak dalam mempersiapkan perkiraan aliran kas di masa yang akan datang dan
mengkaji perkiraan kelayakan. Analisis aliran kas masa yang akan datang adalah
bagian standar dari investasi dan proposal akuisisi serta beberapa perusahaan juga
biasa menggunakan metode aliran kas terdiskon untuk tujuan perencanaan
strategis. Perkiraan aliran kas terdiskon juga merupakan bagian yang penting dari
beberapa peraturan akuntansi (seperti, persediaan jangka panjang, sewa,
kerusakan aset, dan kewajiban pensiun) walaupun penting untuk menempatkan
akuntan pada ketetapan pengukuran. Salah satu kecenderungan yang signifikan
dalam akuntansi yang sesungguhnya tampak lebih besar toleransinya untuk hal
ini, yang disebut dengan mudah dan sangat diharapkan tetapi sebenarnya lebih
relevan, yakni data. Dapat dikatakan bahwa ketepatan pengukuran dan objektifitas
adalah batu sandungan untuk penggunaan pengukuran langsung dari laba
ekonomi. Jika imbalan dihubungkan dengan perkiraan aliran kas, manajer
mungkin tergoda untuk membuat estimasi mereka jadi menyimpang.
Penyimpangan ini mungkin dapat dikendalikan dengan memiliki persiapan
perkiraan atau paling tidak pengkajian yang dilakukan oleh pihak ketiga yang
independen, seperti sebuah perusahaan konsultan atau auditor. Namun, untuk
melakukan pekerjaan mereka, pihak luar harus diberikan akses terhadap sejumlah
besar informasi perusahaan yang mungkin berkaitan dengan hal-hal yang sangat
sensitive (seperti analisa persaingan dan rencana pemasaran), dan proses ini tidak
diragukan lagi akan memakan biaya mahal. Akan tetapi, jika masalah ini dapat
diatasi, perkiraan langsung dari laba ekonomi (perubahan dalam aliran kas yang
potensial) dapat memberikan beberapa penggunaan praktis dalam sistem
pengendalian hasil, paling tidak ada dasar frekuensi (misalnya setiap tiga tahun
dibandingkan dengan penghitungan tahunan).

5. Peningkatan Pengukuran Akuntansi

Pendekatan kelima untuk mengurangi myopia investasi melibatkan perubahan
peraturan pengukuran untuk membuat pengukuran pendapatan akuntansi menjadi
lebih baik, hal ini lebih sesuai dengan laba ekonomi. Perbaikan ini menunjukkan
satu atau lebih deviasi antara laba akuntansi dan laba ekonomi.
Beberapa perbaikan pengukuran memberikan kesesuaian yang lebih baik bagi
pendapatan dan pembiayaan. Perusahaan dapat memilih umur depresiasi aset tetap
yang mendekati umur ekonomis aset yang penting, bukan seperti biasanya yang
secara konvensional berumur pendek. Sama halnya dengan hal tersebut,
perusahaan dapat berperan besar atau paling tidak kategori pengeluaran yang
dibuat akan lebih besar untuk mempercepat tujuan cepat yang menghasilkan aliran
kas (pendapatan atau penghematan biaya) pada masa yang akan datang
(pengeluaran utuk pengembangan). Kapitalisasi investasi seperti bidang penelitian
dan pengembangan, akuisisi konsumen, dan pengembangan karyawan akan
memberikan kesesuaian yang lebih baik dari pendapatan serta biaya jika aliran kas
masa depan (pendapatan) merupakan investasi di masa yang akan datang, seperti
yang seharusnya dilakukan apabila investasi adalah sebuah hal yang berpotensi.
Beberapa perbaikan pengukuran mengakui adanya laba/rugi yang lebih cepat,
yang membuat indikator kinerja menjadi lebih tepat waktu. Perubahan nilai yang
dikenal dengan sangat cepat dapat mereka ukur atau perkirakan, dibandingkan
dengan hanya menunggu untuk menyelesaikan transaksi yang ada. Variasi dari
konsep ini telah ada, seperti pada akuntansi mark to market (perhitungan nilai
pasar sesungguhya) pada beberapa industri (misalnya bank) yakni ketika aset
tertentu pada laporan posisi keuangan berpegang pada nilai pasar ketimbang
riwayat biaya mereka, sehingga menyebabkan laba dan rugi dicatat ketika terjadi
perubahan pada nilai yang diamati dan tidak hanya ketika aset akan dijual. Contoh
berikutnya adalah ketika sebuah perusahaan minyak dapat memberikan imbalan
untuk ahli eksplorasi, geologi dan geofisika segera setelah mereka berhasil
menciptakan nilai bagi perusahaan, ketika minyak atau gas ditemukan. Dalam
kasus ini, imbalan atau bonus akan didasarkan pada perkiraan berapa nilai dari
hasil penemuan mereka, mereka akan dibayar sebelum kegiatan produksi untuk
mendapatkan cadangan serta aliran kas pada perusahaan dan akuntansi akan
mengalami peningkatan.
Kemungkinan penyesuaian lain melibatkan perubahan depresiasi untuk aset
yang lebih lama dan untuk tujuan pelaporan keuangan yang mempertimbangkan
kemungkinan depresiasi secara penuh. Mengakui bahwa aset-aset yang digunakan
tetap memiliki nilai pasar yang seharusnya dilindungi dan manajer seharusnya
memberikan insentif untuk mengganti aset ketika penurunan pelayanan aset yang
potensial memerlukan penggantian. Beberapa perbaikan pengukuran didesain
untuk menggambarkan seluruh biaya modal perusahaan. Perusahaan
memerhatikan hal-hal yang terkait dengan masalah ini termasuk
memperhitungkan biaya modal ekuitas pada laporan laba rugi.keuangan.
Perbaikan lain pada pengukuran akuntansi didesain secara utama untuk
memperbaiki penyebut dari pengukuran ROI. Sebagai contoh, beberapa
perusahaan meletakkan semua sewa entitas pada laporan posisi keuangan, tanpa
memerhatikan apakah kualitas mereka berada dibawa aturan akuntansi sebagai
sewa modal. Harus dicatat bahwa penyesuaian untuk pengukuran akuntansi
kinerja, dan beberapa hal lagi merupakan hal sejenis yang ditawarkan oleh Stern
Dtewart & Co, perusahaan konsultan yang merekomendasikan pengukuran
Economic Value Added (EVA).
Namun, sebagian besar dari perbaikan pengukuran itu menyimpang dari
peraturan akuntansi yang berlaku. Oleh sebab itu, implementasi mereka akan
menyebabkan laporan kinerja yang digunakan untuk tujuan pengendalian
manajemen berbeda dari laporan keuangan yang dipersiapkan. Kemudian,
perbaikan pengukuran akuntansi mengharuskan penggunaan pencatatan keuangan
ketiga yang ditentukan manajemen untuk melengkapi catatan yang didesain bagi
laporan keuangan dan tujuan pajak. Manajer harus menyadari bahwa peningkatan
ini bukannya tidak memerlukan biaya. Ada proses tambahan, pelaporan, dan biaya
rekonsiliasi, serta kemungkinan biaya dari kekeliruan-kekeliruan yang mungikin
tidak penting.

6. Pengukuran Rangkaian Pendorong Nilai

Pada jangka pendek, jika melihat ke belakang, orientasi transaksi yang
selesai dari pengukuran akuntansi dapat diseimbangkan dengan berfokus pada
pengukuran kinerja lainnya yang lebih berorientasi masa depan. Sebagai contoh,
pilihan yang baik dari pengukuran non keuangan dapat memberikan sinyal
mengenai apa yang mungkin terjadi pada masa yang akan datang. Pencapaian
pada bagian-bagian seperti penelitian dan pengembangan, pengembangan produk
baru, kualitas produk, dan kepuasan konsumen sehingga sering kali merupakan
pendorong nilai dan indikator utama pada kinerja keuangan di masa yang akan
datang. Jadi, penambahan pengukuran akuntansi dengan beberapa kombinasi
pendorong nilai dapat digunakan untuk mengurangi tendensi manajer untuk
menopang pengukuran keuangan jangka pendek pada pembiayaan kinerja masa
yang akan datang. Sebenarnya, beberapa perusahaan telah menemukan
pemanfaatannya untuk fokus pada serangkaian pendorong nilai pada sistem
pengukuran mereka. Oleh karena kehati-hatian pemilihan pendorong nilai
merupakan indikator utama pada aliran kas dan laba pada masa yang akan datang,
pendorong nilai memfokuskan perhatian manajer pada tindakan dan keputusan
mereka yang seharusnya dikhawatirkan mengenai hari ini dengan tujuan untuk
menciptakan nilai yang cukup layak di masa depan.
Salah satu kombinasi pengukuran yang umum dilakukan adalah
pengukuran pasar dan akuntansi. Kombinasi pengukuran khusus ini seringkali
merupakan elemen kunci dari saham pencapaian atau pilihan pencapaian dan
insentif jangka panjang, perbaikan masalah myopia.
Kombinasi pengukuran kedua yang umum digunakan melibatkan
penggunaan baik itu ringkasan pengukuran akuntansi maupun secara khusus yaitu
elemen keuangan yang terpisah (seperti pendapatan, biaya, margin, aset, liabilitas)
atau keduanya, dengan beberapa angka pengukuran nonkeuangan (seperti kualitas
produk, hasil, kepuasan konsumen, waktu semenjak kejadian keterlambatan
terakhir). Kombinasi ini dapat disederhanakan dengan melibatkan parameter
kedua pada kontrak insentif. Bonus manajer divisi, sebagai contoh, mungkin
didasarkan pada 50% ROA dan 50% dari pertumbuhan penjualan per unit. Akan
tetapi, kombinasi pengukuran ini dapat juga bersifat kompleks.
Sejumlah sistem kombinasi menyesuaikan mode dengan berbagai nama
telah dikembangkan dan dipublikasikan akhir-akhir ini, seperti performance
prisms dan balanced scorecard. Balanced scorecard Kaplan dan Norton tidak
dapat disangkal telah mengadopsi sistem ini secara luas. Secara khusus, hal itu
mengusulkan kombinasi dari pengukuran jangka pendek dan membawa indikator
pada kerangka yang mengikuti empat perspektif.
 Perspektif keuangan: Bagaimana kita melihat pemegang saham? Contoh
pengukuran dalam kategori ini termasuk laba operasi dan ROE
 Perspektif konsumen: Bagaimana konsumen melihat kita? Contoh
pengukuran dalam kategori ini termasuk pada pengiriman tepat waktu dan
persentase dari penjualan produk baru
 Perspektif internal: Apa yang harus kita unggulkan? Contoh pengukuran
dalam kategori ini meliputi siklus waktu, hasil, dan efisiensi.
 Perspektif inovasi dan pembelajaran: Dapatkah kita terus memperbaiki dan
menciptakan nilai? Contoh pengukuran dalam kategori ini termasuk waktu
untuk mengembangkan generasi berikutnya, pengenalan produk baru vs
persaingan.
Perspektif pertama mengutamakan orientasi jangka pendek dan sifat
keuangan secara alamiah, sedangkan tiga kategori lain menonjol dari sisi
nonkeuangan, indikator kepemimpinan pada kinerja keuangan di masa yang akan
datang.
Konsep yang berlaku secara umum dari kombinasi sistem pengukuran ini
bukanlah sebuah hal yang baru. Beberapa perusahaan telah menggunakan
berbagai pengukuran dari pendorong nilai. Pada tahun 1990-an, ketika General
Electric mendesentralisasikan organisasi ke lebih dari serratus pusat laba,
manajernya mengembangkan sistem pengukuran yang terdiri dari delapan
pengukuran utama: laba jangka pendek, pangsa pasar, produktivitas,
kepemimpinan produk, sikap karyawan, pengembangan personel, tanggung jawab
publik, dan keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
Delapan hal tersebut bukanlah sebuah pengukuran melainkan sebagai pengingat
bahwa keseimbangan jangka pendek atau panjang merupakan hal yang sangat
diperlukan. Manajer GE menjalankan perusahaannya yang kompleks tersebut
dengan menggunakan rangkaian ini sebagai indikator kinerja utama di tahun 1950
dan 1960-an. Sama halnya dengan pentingnya pengembangan produk baru di 3M
Corporation, semua divisi 3M diminta untuk memiliki produk baru paling tidak
30% dari penjualan. Pada Emerson Electric, 10% dari manajer divisi (pusat laba)
diikat untuk tetap menjaga rencana kebebasan berserikat, yang mereka percayai
sebagai hal penting untuk menjaga kebutuhan mereka terhadap fleksibilitas untuk
mengimplementasikan produk dan proses inovasi. Pada industry penerbangan,
pentingnya pendorong nilai secara tradisional meliputi pengukuran kinerja tepat
waktu, kesalahan penanganan bagasi, penjualan tiket, dan pelayanan penerbangan,
semuanya dipercayai mempengaruhi kepuasan konsumen. Bukti empiris lebih
memfokuskan pada kepuasan konsumen, tampaknya untuk mendukung premis
bahwa beberapa pengukuran nonkeuangan secara signifikan dikaitkan dengan
kinerja keuangan masa depan dan terdiri dari informasi tambahan yang tidak
merefleksikan pengukuran keuangan di masa sebelumnya.
Ide utama di balik kombinasi sistem pengukuran adalah jika organisasi
mengikuti hak untuk mengatur indikator utama dan memberikan kepada mereka
pembobotan yang benar, kemudian laba pasti akan mengikutinya. Beberapa studi
mendokumentasikan bahwa perbaikan kinerja baik itu nonkeuangan maupun
keuangan diikuti dengan implementasi pengukuran kinerja dan sistem insentif
yang melibatkan pengukuran kinerja nonkeuangan. Akan tetapi, untuk membuat
pendorong nilai menjadi efektif, manajer harus mempertimbangkan dengan hati-
hati indikator utama yang akan digunakan dan bagaimana memilih indikator yang
seharusnya tertimbang, secara individu dan total.
Esensinya kemudian, pendekatan kombinasi pengukuran termasuk
indikator utama dari kinerja pada masa yang akan datang atau dorongan nilai,
seharusnya merefleksikan pengaruh ekonomi nilai pemegang saham dari
pencapaian khusus manajemen dan kegagalan yang lebih cepat dibandingkan
dengan pengukuran akuntansi. Oleh karena itu, manajer tetap memegang
tanggung jawab untuk beberapa kombinasi indikator utama perubahan
keseimbangan dari insentif menuju perhatian jangka panjang karena hal itu
mendorong manajer untuk membuat tradeoff antara laba jangka pendek dan
mengarah pada laba jangka panjang. Dengan demikian, keseimbangan perhatian
jangka pendek dan jangka panjang dapat dilihat sebagai usaha untuk membuat
indikator kinerja menjadi lebih tepat waktu. Hal ini diinginkan karena pengukuran
kinerja keuangan umumnya dianggap sebagai indikator kinerja yang tidak
memimpin di depan. Tujuannya adalah menyediakan informasi yang dibutuhkan
dalam sistem pengendalian feedforward yang berusaha untuk mengingatkan
manajer mengenai masalah potensial sebelum hal tersebut terjadi.
Selain fitur yang melihat kearah masa depan, argumen utama lainnya yang
mendukung penggunaan pendekatan kombinasi pengukuran adalah bahwa tidak
ada satu pun pengukuran, tidak peduli sebaik apa pun, dapat merefleksikan kinerja
organisasi secara mencukupi untuk memotivasi pembuatan keputusan manajemen
yang benar. Begitu juga dengan berbagai pengukuran yang mungkin menyediakan
segala sesuatu secara lebih lengkap dan lebih sesuai, refleksi kinerja dengan
menangkap aspek kinerja yang tidak tergambarkan atau yang tidak cukup
tertimbang sebagai hal yang penting pada kesimpulan pengukuran kinerja.
Kombinasi pengukuran juga bersifat lebih fleksibel. Dengan kesimpulan
pengukuran keuangan, setiap dana aliran pemasukan kas (pendapatan) dan aliran
pengeluaran kas (biaya) ditimbang sama pentingnya. Sebagai konsekuensinya,
informasi yang bernilai dapat menjadi hilang pada perhitungan keseluruhan. Jika
ringkasan pengukuran memburuk, elemen keuangan yang berbeda dapat
memberikan bobot kepentingan yang berbeda. Sebagai contoh, pendapatan yang
berasal dari produk baru dapat diberi bobot lebih tinggi dibandingkan dengan
produk yang telah lama dan jika hal ini tepat, pengendalian secara umum dan
biaya administrative (overhead) dapat memberikan hal-hal yang lebih penting
dibandingkan mengendalikan biaya bahan baku.
Versi lain yang melengkapi argument merefleksikan pandangan pemegang
saham perusahaan. Hal yang berkaitan dengan pengukuran akuntansi dan pasar
menggambarkan kepentingan utama dari klaim keuangan perusahaan, pemegang
saham, atau pemilik usaha. Oleh karena itu, pengukuran lain dapat membantu
merefleksikan kepentingan pemegang saham lainnya, yang mungkin termasuk
karyawan, konsumen, penyuplai, ahli konservasi, pemerintah, dan masyarakat
secara keseluruhan. Pada akhirnya, sistem kombinasi pengukuran dapat digunakan
untuk memahami masalah yang ada pada beberapa hal. Beberapa manajer tidak
benar-benar memahami secara penuh atau sebagian mengenai apa yang
seharusnya dilakukan untuk meningkatkan nilai entitas mereka. Sistem kombinasi
pengukuran memberikan arahan lebih pada manajer dibandingkan dengan sistem
yang didasarkan pada ringkasan pengukuran kinerja, baik itu pasar maupun
akuntansi secara alami. Jika sistem kombinasi didesain dengan baik, hal tersbut
akan memberi pemahaman yang lebih baik mengenai apa yang seharusnya
dilakukan untuk menciptakan nilai. Sebagai contoh, hubungan timbal balik pada
balanced scorecard, baik itu nyata maupun hanya asumsi, memberikan manajer
beberapa petunjuk apa yang seharusnya dilakukan untuk memengaruhi
pengukuran kinerja yang merupakan akhir dari rantai sebab akibat (causal chain).
Kaplan dan Norton menyebutkan bahwa:
[Sebuah] konstruksi balanced scorecard yang tepat seharusnya
menjelaskan rangkaian hipotesis mengenai hubungan sebab akibat antara
pengukuran pendapatan dan pendorong kinerja dari hasil yang ada. Setiap
pengukuran yang dipilih pada balanced scorecard seharusnya menjadi
elemen dalam rangkaian hubungan sebab akibat yang mengomunikasikan
arti dari strategi unit bisnis pada sebuah organisasi.
Sementara sistem pengembangan balanced scorecard memberikan arahan
pada manajer mengenai bagaimana menghasilkan kondisi akhir seperti yang
diinginkan, mereka dapat juga mengikis rasa otoritas dalam mengambil sebuah
keputusan. Apakah sistem kombinasi pengukuran ini dapat berjalan? Secara
konseptual, sulit untuk berdebat melawan ide kombinasi pengukuran. Sistem ini
bersifat fleksibel tak terbatas, jika ringkasan pengukuran kinerja memiliki
kelemahan (misalnya terlalu berorientasi pada jangka pendek), manajer dapat
menambah pengukuran lainnya yang meminimalkan kelemahan tersebut
(misalnya salah satu yang menekankan return di masa yang akan datang, seperti
keberhasilan pengembangan produk baru atau membangun pangsa pasar). Jika
kombinasi dari dua pengukuran berada diluar perhatian lingkungan, sebuah
pengukuran dapat ditambahkan supaya memengaruhi manajer sehingga
memerhatikan hal tersebut. Kombinasi dari sistem pengukuran ini digunakan
secara luas sehingga banyak perusahaan benar-benar menyatakan bahwa mereka
telah menemukan manfaat dari sistem ini. Namun, karena sistem kombinasi
pengukuran ada dalam begitu banyak hal, sangat sulit untuk tunduk pada
pengujian empiris yang ketat. Masih banyak hal yang harus dipelajari mengenai
sistem ini.
Tak dapat dihindari, sistem kombinasi pengukuran dari beberapa
perusahaan seringkali tidak efektif. Beberapa perusahaan tidak kritis dalam
menerapkan kerangka boilerplate dari pengukuran tanpa banyak pertimbangan
seperti kerangka tersebut sesuai atau tidak dengan situasi tertentu ketika mereka
menggunakannya. Perusahaan lainnya berfokus pada pengukuran yang salah.
Sebagai contoh, manajer dari perusahaan makanan cepat saji berpikir bahwa
pergantian (turnover) karyawan merupakan indikator utama bagi kinerja, tetapi
analisis lebih lanjut menunjukkan bahwa apa yang dijelaskan profitabilitas yang
berbeda dari sebuah restoran, khususnya, turnover dari supervisor, bukan
karyawan garis depan (front line). Meskipun konsep pengukuran yang benar telah
diidentifikasikan, keputusan harus tetap dibuat mengenai bagaimana cara
mengukur konsep ini. Sebagai contoh, dalam lingkungan pengecer, seharusnya
kepuasan konsumen dapat diukur melalui survei konsumen dengan penilaian dari
mystery shopper atau dalam istilah pengukuran yakni ingatan konsumen?
Perbedaan metode pengukuran dapat menghasilkan perbedaan jawaban.
Pertanyaan sulit lainnya adalah berapa banyak pengukuran yang
dibutuhkan untuk menjelaskan kinerja secara lengkap atau paling tidak cukup
lengkap. Sebagai contoh, sistem balanced scorecard dikatakan ideal untuk 23-25
pengukuran. Namun, untuk tujuan motivasi, 20 atau lebih pengukuran mungkin
sudah terlalu banyak. Ketika beberapa pengukuran digunakan, setiap kepentingan
pengukuran secara individual mungkin akan menjadi lemah. Hal demikian ini
akan menyebabkan karyawan tidak memberi perhatian yang cukup atau bahkan
mungkin tidak memberi perhatian sama sekali terhadap pengukuran.
Mungkin hal ini tidak terlalu mengherankan karena mudahnya bekerja
dengan ringkasan pengukuran kinerja keuangan. Sebuah penelitian yang
dilakukan oleh perusahaan konsultasi kompensasi menemukan bahwa perusahaan
yang menggunakan balanced scorecard, memiliki dimensi keuangan kinerja – satu
dari empat dimensi kinerja – yang berbobot tinggi, yakni sebesar 55% dari total
sampel balanced scorecard perusahaan mereka. Haruskah pembobotan
pengukuran keuangan ini tampak sangat mempertimbangkan keseimbangan?
Akankah penekanan yang kurang pada pengukuran nonkeuangan menjadi cukup
guna mengurangi perilaku myopia yang disebabkan oleh pengukuran keuangan?
Terdapat bukti lain bahwa manajer mungkin mengaplikasikan pembobotan
mereka secara implisit untuk berbagai pengukuran. Sebagai contoh, satu studi
mendokumentasikan bahwa setelah perusahaan jasa keuangan yang besar
menerapkan sistem balanced scorecard, sebagian besar dari manajer perusahaan
meneruskan untuk mendasarkan evaluasi kinerja pada faktor lain dibandingkan
dengan yang ada pada balanced scorecard. Studi lain menemukan bahwa bias
kognitif atau informasi yang frekuensinya terlalu banyak menyebabkan penilai
terlalu menekankan pada pengukuran yang umum, seperti yang digunakan
seluruhnya pada sebuah organisasi atau didasarkan pada metodologi umum yang
dibandingkan dengan pengukuran unik yang masuk ke dalam balanced scorecard.
Pentingnya pembobotan menjadi sulit untuk ditentukan apabila faktor
kinerjanya independen, padahal sebenarnya mereka tidak independen. Meski tidak
banyak, beberapa faktor kinerja saling berhubungan. Sebagai contoh, hanya
dengan mempertimbangkan dua faktor – produktivitasnya tenaga kerja dan
pencapaian produksi. Pencapaian dapat meningkat melalui karyawan yang bekerja
keras, tetapi pada beberapa titik terjadi kelelahan sehingga menyebabkan
penurunan produktivitas. Sama halnya dengan tradeoff yang terjadi pada beberapa
– meski bukan sebagian besar – dari kombinasi pengukuran yang mungkin
diperhatikan.
Banyak dari hubungan pembayaran ini juga tidak linear. Sebagai contoh,
kepuasan konsumen mungkin sangat penting jika perusahaan tidak memberikan
perhatian pada hal tersebut. Namun, pada beberapa titik, setelah perusahaan cukup
mengeluarkan biaya atau mungkin kelebihan mengeluarkan biaya demi kepuasan
konsumen, perbaikan berikutnya pada kepuasan konsumen bukanlah investasi
yang bagus. Keputusan lebih besar yang melebihi batas mungkin tidak dihasilkan
oleh tambahan penjualan. Hal yang sama juga berlaku pada pengaruh turnover
staf pada kinerja yang mungkin tidak linear. Turnover dapat menjadi terlalu tinggi
sehingga perusahaan perlu membuat karyawannya berpengalaman pada
pekerjaannya. Tetapi turnover nol atau mendekati nol juga tidak diinginkan.
Beberapa turnover bagus untuk menjaga keseimbangan hierarki organisasi dan
menurunkan biaya karyawan. Hubungan pembayaran tidak linear dan titik
perubahannya sulit untuk ditentukan. Mengenai semua hal yang dapat dimasukkan
dalam pengertian secara umum tentang pentingnya menempatkan pembobotan
pada faktor kinerja adalah sebuah hal yang harus mereka tentukan variasinya
dalam organisasi, seperti misalnya strategi bisnis. Mereka harus bervariasi
sewaktu-waktu sebagai perubahan kondisi. Selain itu, mereka harus berubah
tergantung pada kualitas pengukuran dan pengukuran biaya. Dengan pemahaman
saat ini, penentuan pentingnya pembobotan lebih merupakan seni dari pada ilmu.
Akan tetapi, hal ini merupakan sebuah seni yang penting. Jika pembobotan
mengalami kerusakan, sistem kombinasi pengukuran akan memiliki pengaruh
yang sama seperti jika pengukuran yang dipilih salah. Hal ini berarti bahwa bobot
kombinasi pengukuran tidak menggambarkan atau tidak sesuai dengan tujuan
organisasi yang benar.
Kaplan dan Norton membantah bahwa pilihan pengukuran dan
pembobotannya dalam balanced scorecard memerlukan artikulasi yang eksplisit
dari model bisnis atau strategi yang menggambarkan pendorong hipotesis dari
hasil bisnis yang diinginkan. Akan tetapi, perlu dicatat mengenai penggunaan
kalimat hipotesis ini. Sebagian besar dari pilihan pengukuran dan pembobotan
didasarkan pada asumsi yang tidak diuji dan tidak ada bukti kuat dari hubungan
kausal antara pengukuran dan akhir yang diinginkan. Kecuali untuk Sears,
pengecer besar di Amerika Serikat, yang mengidentifikasikan berbagai metrik
organisasi dalam tiga domain kinerja yang disebut dengan three compelling (tiga
pemaksaan) – hubungan karyawan (compelling place to work), kepuasan
konsumen dan loyalitas (compelling place to shop) dan hasil untuk pemegang
saham (compelling place to invest). Mereka menemukan bahwa ketika sikap
karyawan pada 10 hal penting meningkat 5%, kepuasan konsumen akan
meningkat sebesar 1,3%, dan mendorong peningkatan pendapatan sebesar 1,5%.
Akan tetapi, tidak semua pengukuran yang mereka anggap penting merupakan
pengukuran yang memang terbukti penting. Sebagai contoh, pada satu tahap
analisis, analis menemukan bahwa pengukuran pertumbuhan personel,
pengembangan dan pemberdayaan tim menunjukkan tidak adanya hubungan yang
signifikan dengan data konsumen. Masalah bisa terungkap dengan konsep atau
pengukuran konsep. Oleh karena itu, mereka mencoba konsep dan alternative
pengukuran lain. Pada akhirnya, mereka mengidentifikasikan sejumlah faktor
relatif kecil yang mereka percayai akan mendorong kinerja.
Biaya juga merupakan sebuah hal yang perlu diperhatikan. Biaya
perancangan dan penerapan dalam sistem kombinasi pengukuran sederhana
melibatkan penggunaan beberapa pengukuran minimal. Namun, pada beberapa
perusahaan, pengembangan balanced scorecard seringkali melibatkan konsultan
untuk membantu proses pengembangan dan implementasi serta kemungkinan
pengembangan ukuran yang baru. Beberapa pengukuran individual dapat juga
membutuhkan biaya yang cukup besar dalam penggunaannya. Untuk mengelola
survei kepuasan konsumen, perusahaan mempekerjakan mystery shopper untuk
mengevaluasi operasi dari perspektif konsumen atau melakukan audit yang aman
namun membutuhkan biaya yang cukup besar.

PENGGUNAAN PENGENDALIAN HASIL KEUANGAN DENGAN

ADANYA FAKTOR-FAKTOR YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN

Pengaruh dari hal yang tidak dapat diramalkan dan kejadian yang tidak
dapat dikendalikan telah terjadi dimana-mana mengikuti krisis ekonomi dan
keuangan yang menghantam di tahun 2008-2009 ketika lingkungan ekonomi
penuh dengan ketidakstabilan keuangan dan kesulitan ekonomi. Sebagai contoh,
peristiwa penutupan sebagian besar bandar udara di Benua Eropa untuk beberapa
hari pada pertengahan April 2010 terjadi karena abu dari gunung berapi
Eyjafjallajökull di Islandia dikhawatirkan akan merusak mesin pesawat udara. Hal
ini membuat pesawat terbang tidak bisa beroperasi sehingga sangat menganggu
bisnis, tidak hanya industri penerbangan, tetapi juga mendatangkan kerugian di
bidang pariwisata, jasa pengiriman, penyuplaian barang, dan sebagainya. Selang
beberapa hari kemudian, Macondo Oil meledak di Tekuk Meksiko, yang dikenal
sebagai BP atau Deepwater Horizon oil spill (peristiwa tumpahan minyak British
Petroleum). Selain itu juga terjadi moratorium sementara pengeboran lepas pantai
yang tentu saja tidak hanya memengaruhi BP, melainkan juga seluruh indutri
minyak dan sektor yang berhubungan dengannya yang tampaknya memiliki efek
berantai (knock-on effect). Daftar ini akan terus berjalan. Kegiatan bisnis adalah
sesuatu yang penuh dengan kondisi yang tidak dapat dikendalikan.
Berlawanan dengan latar belakang yang telah disebutkan tadi, perhatikan
contoh situasi berikut. Manajer sebuah cabang perusahaan berteknologi tinggi dari
suatu perusahan publik yang berukuran sedang diminta untuk meningkatkan
penjualan tahunan dan laba 20% selama tahun keuangan berikutnya. Namun,
setelah anggaran disiapkan, perusahaan klien yang besar yang diperkirakan akan
membeli lebih dari 15% total hasil cabang perusahaan dihadapkan pada kesulitan
keuangan, sehingga kemudian mengalami kebangkrutan pada tahun tersebut.
Sebagai konsekuensinya, kinerja kantor cabang menjadi datar, dan mereka
kehilangan target anggarannya dari margin yang besar. Hampir setiap orang yang
mengenal dengan baik situasi ini sepakat bahwa kebangkrutan adalah hal yang
biasa terjadi dalam industri berteknologi tinggi yang berkembang pesat, dan
hampir tidak mungkin untuk memperkirakan di waktu aggaran yang mana
konsumen mengalami kebangkrutan dengan sangat cepat. Terkait dengan hal
tersebut, haruskah kita berharap manajer cabang telah memiliki rencana darurat
untuk kejadian tersebut? Apakah manajer cabang bertanggung jawab ketika tidak
dapat memenuhi target anggaran? Apakah manajer cabang dimaafkan jika
memiliki kinerja yang buruk? Apakah pemberian maaf itu termasuk juga
membiarkan manajer cabang tetap bekerja pada posisi mereka, mendapatkan
kenaikan gaji yang menarik, dan menerima bonus?
Jika mematuhi prinsip pengendalian dengan ketat, hal yang bisa diberikan
pada manajer cabang pada situasi seperti ini adalah imbalan yang dijanjikan. Hasil
yang kurang bukanlah kesalahannya. Prinsip pengendalian, menyatakan bahwa
karyawan seharusnya hanya bertanggung jawab terhadap apa yang mereka
kendalikan. Pengukuran bisa dikendalikan sepenuhnya oleh seorang karyawan
jika hanya dipengaruhi oleh tindakan atau keputusannya. Logika mengenai prinsip
pengendalian sudah jelas bahwa: karyawan seharusnya tidak dihukum karena
kegagalan yang mereka alami. Seharusnya mereka diberikan imbalan untuk
keuntungan yang diperoleh.
Untuk melaksanakan prinsip pengendalian, pengevaluasi kinerja dapat
mengurangi, bahkan terkadang menghilangkan beberapa pengaruh yang
menganggu dari faktor yang tidak dapat dikendalikan pada pengukuran kinerja.
Bab ini mendiskusikan beberapa cara yang dapat dilakukan untuk mengatasi hal
tersebut. Namun, penggunaan prosedur pengurangan gangguan seperti itu jarang
menimbulkan masalah. Beberapa hasil penting pengukuran, khususnya pada level
manajerial dalam sebuah perusahaan, merupakan hal yang tidak dapat
dikendalikan secara parsial. Meskipun pengukuran dipengaruhi oleh hal yang
terjadi di luar kendali manajer, seperti keterbatasan persediaan, perubahan faktor
biaya, tindakan pesaing, atau kerugian dalam bisnis, manajer dapat mengambil
tindakan untuk bereaksi terhadap faktor-faktor ini, sehingga dapat mengurangi
pengaruhnya terhadap pengukuran hasil. Jika manajer terlindung dari hal-hal yang
tidak dapat dikendalikan, mereka mungkin tidak termotivasi untuk menggunakan
pengaruh yang mereka miliki. Selain itu, ketika jelas terdapat faktor yang tidak
dapat dikendalikan, tingkat gangguan pada pengukuran hasil dikarenakan faktor
yang tidak dapat dikendalikan tersebut sering kali sulit diperkirakan. Jika
kemudian digabungkan, organisasi harus dapat menentukan dengan baik apakah-
dan seberapa besar-mereka harus menyesuaikan pengukuran hasil untuk pengaruh
dari faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan.
Berhadapan dengan pengaruh faktor yang tidak dapat dikendalikan juga
rentan terhadap kesalahan penilaian. Perusahaan terkadang gagal melindungi
manajer dari pengaruh faktor yang tidak dapat dikendalikan ketika mereka
seharusnya dilindungi; dan terkadang perusahaan melindungi ketika manajer
seharusnya tidak dilindungi. Perlindungan yang mereka berikan terkadang
disalahartikan. Jika penilaian mengenai cara-cara menghadapi faktor-faktor yang
tidak dapat dikendalikan tidak dibuat dengan benar, keuntungan dari pengendalian
hasil akan hilang, dan potensi masalah moral yang serius dapat muncul dari
buruknya evaluasi kinerja berbasis hasil.
Bab ini membahas masalah evaluasi kinerja ketika pengukuran
dipengaruhi oleh faktor yang tidak dapat dikendalikan. Bab ini juga menunjukkan
dasar rasionalitas untuk prinsip pengendalian dan menjelaskan faktor-faktor yang
tidak dapat dikendalikan yang dapat dihadapi. Kemudian, akan dibahas pula
berbagai metode yang dapat digunakan organisasi untuk menerapkan prinsip
pengendalian dan penerapan serta keunggulan dan kelemahan dari masing-masing
metode yang ada.

PRINSIP PENGENDALIAN
Beberapa argumen yang berkaitan menjelaskan mengapa para karyawan
seharusnya tidak menanggung risiko bisnis yang tidak dapat dikendalikan.
Organisasi yang menahan karyawan yang bertanggung jawab terhadap faktor yang
tidak dapat dikendalikan menanggung biaya karena sebagian besar karyawan akan
menjalankan prinsip risk aversion (menolak risiko); karyawan lebih menyukai
bahwa imbalan berdasarkan kinerja mereka secara langsung berasal dari usaha
mereka dan tidak dipengaruhi oleh faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan.
Untuk mengilustrasikan risk aversion, diasumsikan bahwa ada dua kontrak
kompensasi. Kontrak pertama menyediakan gaji pokok 100.000 pound sterling
per tahun. Sementara itu, kontrak kedua memberi kesempatan memperoleh
200.000 pound sterling jika target kinerja dapat terpenuhi, dan semua pihak yang
terlibat setuju bahwa kemungkinan untuk mencapai target adalah sebesar 50%.
Jika target tidak berhasil dicapai, kompensasi tidak akan diberikan. Nilai yang
diharapkan untuk kedua kontrak adalah sama-sama 100.000 pound sterling, tetapi
sebagian besar akan memilih gaji tetap yang menjamin 100.000 pound sterling.
Tentu saja mereka tidak ingin menanggung risiko jika tidak mendapatkan apa-apa.
Tingkat risk aversion sangat bervariasi dan dipengaruhi oleh diri sendiri
secara personal dan karakteristik lainnya. Meskipun sulit untuk menyamaratakan,
staf bagian penjualan dan pemasaran mungkin-atau dikatakan-secara relatif lebih
toleran terhadap risiko dibandingkan dengan staf bagian akuntansi dan keuangan
yang dianggap lebih hati-hati, yang sering kali dipilih untuk pekerjaan terkait
akuntansi, audit, dan pengendalian dikarenakan pembawaan yang dimilikinya. Di
sisi lain, bagi tenaga penjualan yang bekerja berdasarkan komisi dan bukan
berdasarkan gaji, hal tersebut mungkin menjadi indikator toleransi mereka
terhadap risiko. Orang-orang yang sudah hampir memasuki masa pensiun sering
kali dipercaya menghindari risiko dibandingkan dengan orang yang masih berada
pada tahap pertengahan karier yang tampaknya memiliki perhatian besar terkait
perkembangan karier mereka. Karyawan yang berada pada awal karirnya, tetap
dapat memulihkan diri dari kesalahan kerja apabila itu terjadi, dan karyawan yang
tidak memiliki tanggungan untuk menyediakan dan membayar hipotek atau
tanggungan keuangan lainnya, akan lebih mungkin untuk bertoleransi terhadap
risiko atau bahkan mencari risiko itu, tergantung pada kepribadian dan ambisi
mereka, sejauh mereka mampu “mengusahakannya”. Pada akhirnya, orang-orang
yang berada pada titik akhir kariernya mungkin benar-benar tergantung penuh
pada tahun-tahun kerja keras dan kekuatan pendapatan, meskipun reputasi
tampaknya memengaruhi sikap mereka untuk mendekati risiko.
Tingkatan risk aversion seseorang dapat dinilai dengan berbagai parameter
seperti yang ada pada contoh di atas. Sebagai contoh, jika jumlah gaji lebih rendah
dari 90.000 pound sterling, beberapa orang yang secara relatif memiliki toleransi
terhadap risiko (lebih sedikit risk aversion) akan cukup tergoda dengan tingginya
nilai kompensasi kinerja alternatif yang ditawarkan (100.000 pound sterling),
sehingga mereka akan mengambil 50% risiko untuk tidak memperoleh apa pun.
Jika gaji dipastikan lebih rendah dari 80.000 pound sterling, kelompok lain akan
mengambil risiko. Akan tetapi, poin utamanya adalah bahwa karyawan rata-rata
tidak dapat diasumsikan netral terhadap risiko.
Risk Aversion adalah dasar untuk argumen penting yang mendukung
prinsip pengendalian. Perusahaan yang mempertahankan karyawan yang memiliki
prinsip risk averse yang bertanggung jawab untuk pengaruh-pengaruh dari faktor
yang tidak sepenuhnya dapat mereka kendalikan akan menanggung sejumlah
biaya untuk melakukannya. Pertama, untuk mengimbangi risiko, perusahaan akan
memberikan nilai kompensasi yang lebih tinggi dari yang diharapkan kepada
karyawan yang menanggung risiko. Jika mereka gagal, perusahaan akan memikul
beberapa biaya dalam berbagai bentuk lain, seperti ketidakmampuan untuk
merekrut karyawan yang berbakat, kehilangan motivasi dari karyawan mereka,
dan mungkin pada akhirnya akan terjadi turnover.
Kedua, perusahaan yang tetap mempertahankan karyawan yang
bertanggung jawab terhadap hal yang tidak dapat dikendalikan akan menanggung
biaya dari perilaku beberapa karyawan untuk menurunkan exposure terhadap
faktor yang tidak dapat dikendalikan, yang mungkin mengorbankan nilai-nilai
perusahaan. Karyawan mungkin gagal untuk mengembangkan atau menerapkan
ide investasi yang sesuai dengan kepentingan terbaik perusahaan dan dapat
menimbulkan beberapa risiko. Mereka juga terikat pada perilaku gameplaying,
seperti pengelolaan pendapatan atau penciptaan pelonggaran anggaran, untuk
melindungi diri dari pengaruh faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan.
Ketiga, perusahaan mungkin menanggung biaya karena kehilangan waktu,
karena karyawan yang kinerjanya dievaluasi dalam hal pengukuran yang
terganggu oleh pengaruh yang tidak dapat dikendalikan cenderung membuat-buat
alasan. Mereka akan menghabiskan waktu untuk berargumen mengenai sejumlah
gangguan, yang menunjukkan bahwa mereka mengetahuinya karena mereka
melakukan pekerjaan mereka. Perencanaan, diskusi, dan “bermain politik”, tidak
hanya menjadi sesuatu yang tidak diterima dengan baik, tetapi hal tersebut juga
bisa memicu stres dan tekanan kerja.
Secara esensial, risiko bisnis seharusnya ditanggung oleh pemilik bisnis.
Pemilik dapat lebih baik menanggung risiko sebagai investor atau karena mereka
telah memilih melakukannya karena posisinya sebagai seorang wiraswasta. Tidak
seperti karyawan, investor yang juga sebagai pemilik dapat memvariasikan risiko
pada portofolio investasi mereka. Imbalan bagi wiraswasta sebagai pemilik
mengalir secara langsung dari fungsi penanggungan risiko yang mereka lakukan,
dan yang mereka pilih untuk lakukan, karena keberuntungan mereka naik dan
turun seiring dengan keberhasilan atau kegagalan bisnis mereka.

TIPE FAKTOR YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN

Sebelum menjelaskan metode yang dapat digunakan oleh manajer untuk
mengendalikan pengaruh gangguan faktor yang tidak dapat dikendalikan, akan
bermanfaat untuk mengklasifikasikan tipe faktor yang kurang lebih tidak dapat
dikendalikan oleh manajemen. Faktor-faktor tersebut diantaranya; (1) faktor
ekonomi dan persaingan; (2) force majeure (kekuatan Besar); dan (3)
interdependencies (saling ketergantungan).
Faktor pertama yang tidak dapat dikendalikan adalah faktor ekonomi dan
persaingan yang memengaruhi satu hasil pengukuran atau lebih. Salah satu hasil
pengukuran yang penting-laba-dipengaruhi oleh beberapa faktor yang berubah:
permintaan konsumen, harga produk/jasa, dan/atau biaya untuk melakukan bisnis
(biaya faktor). Beberapa faktor yang memengaruhi permintaan konsumen dan
harga yaitu siklus bisnis, tindakan pesaing, perubahan selera konsumen, boikot
konsumen, perubahan hukum dan peraturan, serta tingkat devisa. Sementara itu,
beberapa faktor yang memengaruhi penawaran dan permintaan bahan baku antara
lain adalah tenaga kerja dan modal, devisa, peraturan, dan pajak. Hampir setiap
ukuran hasil lainnya juga dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor ekonomi yang
tidak bisa dikendalikan dan faktor persaingan. Sebagai contoh, harga saham
perusahaan dipengaruhi oleh siklus pasar, rumor, dan selera investor atau mood
(suasana hati). Pengukuran kepuasan konsumen dapat dipengaruhi oleh hal lain,
misalnya kualitas produk dan jasa yang diberikan oleh pesaing atau kehadiran
pesaing secara online yang merupakan model bisnis yang berbeda untuk
memberikan esensi jasa yang sama.
Perubahan faktor ekonomi dan persaingan menyulitkan pengevaluasi
kinerja untuk bekerja terkait karena ketika sebagian besar faktor terlihat tidak
dapat dikendalikan, manajer biasanya dapat-dan harus-membuat respons terhadap
perubahan untuk memengaruhi pengukuran hasil secara positif. Ketika harga
bahan baku naik, manajer dapat memikirkan cara untuk menggantikan bahan baku
tersebut dengan bahan alternatif. Ketika tingkat bunga berubah, manajer dapat
memperoleh sumber daya atau menjual produknya di negara yang berbeda. Ketika
selera konsumen berubah, manajer juga dapat mengubah desain produk atau
mengubah strategi pasar mereka. Tentu saja, respons merupakan bagian penting
bagi seorang manajer. Oleh karena itu, sebagian besar pengevaluasi tidak dapat
melindungi manajer dari perubahan faktor ekonomi dan persaingan, walaupun
mereka mungkin mengambil langkah yang menyebabkan perusahaan dan manajer
sama-sama menanggung risiko, seperti corporate hedging untuk berusaha
mengurangi fluktuasi dari harga bahan baku.
Tipe kedua dari faktor yang tidak dapat dikendalikan meliputi act of
nature (bencana alam), act of god (hal yang dilakukan oleh tuhan), act of man (hal
yang dilakukan oleh manusia), act of parliament (hal yang dilakukan oleh
perlemen), dan semua hal yang mengindikasikan kejadian yang tidak dapat
diprediksi dan tidak beralasan yang bisa disebabkan oleh alam atau kekuatan lain
yang tidak dapat dikendalikan oleh para pekerja, terkadang juga disebut forces
majeures (kekuatan besar). “Kekuatan besar” tersebut besar, tidak dapat
dikendalikan, terjadi hanya sekali, semua kejadian yang sama sekali tidak dapat
dikendalikan, seperti badai, gempa bumi, banjir, kerusuhan, serangan teroris,
meninggalnya eksekutif penting, dan bisa juga disebabkan oleh kelalaian,
misalnya kebakaran, kecelakaan, kerusakan instalasi utama, pencurian, dan
keracunan. Bahkan, cuaca baik atau buruk yang tidak dapat diduga-duga pun
dapat menyebabkan masalah untuk beberapa bisnis seperti penerbangan dan
pariwisata. Sebagian besar fenomena alam memberikan kejutan yang negatif,
meskipun kejutan positif sering juga terjadi. Sebagai contoh, badai dapat
menghancurkan beberapa jalur bisnis, namun hal ini akan menciptakan peluang
bagi bisnis lain seperti perusahaan konstruksi. Sementara itu, cuaca yang parah
dapat menyebabkan pesawat tidak terbang sehingga dapat menimbulkan kerugian
bisnis senilai jutaan dolar setiap hari dan kerusakan pada pesawat. Hal ini juga
akan mendorong pemesanan hotel di sekitar bandar udara. Hal yang sama juga
berlaku pada perusahaan penerbangan yang tidak terbang pada April 2010
disebabkan oleh abu vulkanis. Ketiadaan pesawat membuat P&O Ferries sebagai
penyedia jasa kapal laut dan kereta api Eurostar habis dipesan. Sementara itu,
sekelompok orang membayar taksi sampai 700 pound sterling untuk mengantar
mereka dari Belfast ke London setelah mereka terkatung-katung menunggu
pesawat.
Beberapa perusahaan cenderung melindungi karyawan dari risiko negatif
yang disebabkan oleh force majeure, tetapi hal itu hanya berlaku jika kejadiannya
dianggap sungguh-sungguh tidak dapat dikendalikan dan jika langkah yang
diambil memotivasi mereka yang bertanggung jawab untuk memulihkan dari
keadaan yang sulit secepat mungkin. Kemampuan untuk dikendalikan terkadang
hanyalah sebuah isu, karena kontroversi dapat memicu terjadinya kebakaran,
kecelakaan, kerusakan, dan pencurian. Hal lain yang juga dapat memicu
kontroversi secara potensial adalah ketika manajer dapat mengurangi exposure
terhadap pengaruh ini dengan pembelian perlindungan asuransi.
Bahkan beberapa kejadian yang tidak dapat diprediksi dan dikendalikan,
seperti serangan teroris 9/11 (11 September 2001) di Amerika Serikat,
membutuhkan respons segera dari pihak manajemen. Pada hari penyerangan
tersebut, perusahaan Boeing yang merupakan perusahaan penerbangan raksasa
menurunkan unit produksi pesawat komersial sembari merencanakan
pertumbuhan yang lebih cepat dalam unit yang berkaitan dengan pertahanan. Hal
yang sama juga dilakukan oleh Bill Marriot, CEO dari Marriott International,
sebuah jaringan hotel terkemuka yang untuk pertama kalinya membuat keputusan
pemotongan biaya pada tanggal 11 September dengan membatalkan iklan
perusahaan berdasarkan perkiraan bahwa konsumen yang panik akan takut untuk
bepergian dengan pesawat terbang dan menghindar untuk tinggal di hotel selama
beberapa minggu. Dalam hal yang sama, beberapa perusahaan melakukan
investasi secara besar-besaran untuk melindungi diri dari pengaruh cuaca.
Perkiraan dan perencanaan skenario yang lebih baik membantu perusahaan
penjamin asuransi Swiss Re menyebarkan premi risiko asuransinya dengan lebih
baik dan membantu FedEx mengarahkan pesawatnya lebih tepat dalam
mengirimkan paket sehingga tidak terjadi banyak keterlambatan pengiriman.
Contoh ini secara jelas menggambarkan bahwa manajer harus bereaksi secara
tepat ketika terjadi peristiwa-peristiwa yang sama sekali tidak terduga. Walaupun
kejadian itu sendiri tidak dapat dikendalikan, manajer memiliki pengaruh untuk
mengatasi dampak yang ditinggalkannya.
Tipe ketiga dari faktor yang tidak dapat dikendalikan disebabkan oleh
interdependence (saling ketergantungan). Interdependence menandakan bahwa
entitas tidak sepenuhnya mandiri, yang menyebabkan pengukuran hasil entitas
dipengaruhi oleh entitas lain dalam organisasi. Interdependency dapat berbentuk
kesatuan, berurutan, atau timbal balik.
Pooled interdependency (saling ketergantungan yang menyatu) terjadi
ketika entitas perusahaan menggunakan sumber daya milik bersama atau
kelompok sumber daya seperti staf atau fasilitas bersama (misalnya dukungan
sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan bersama). Pooled
interdependency memunculkan pertanyaan apakah manajer berisiko karena
kinerja yang buruk dari sumber daya yang digunakan secara bersama, seperti
aktivitas staf perusahaan ketika mereka harus mengandalkannya. Pada beberapa
perusahaan besar, manajer yang entitasnya bergantung pada sumber daya
terlindung dari kenaikan biaya dengan adanya syarat-syarat kontrak tahunan yang
dinegosiasikan selama proses perencanaan tahunan, yang menetapkan layanan
yang harus diberikan dan biayanya. Biaya yang diharapkan disita pada tingkat
alokasi tetap dan kenaikan tingkat yang tidak diharapkan tidak dapat diteruskan
pada konsumen internal sampai negosiasi kontrak berikutnya. Akan tetapi, mereka
tidak perlu dilindungi dari kinerja yang buruk dari aktivitas bersama yang
dilakukan.
Sequential interdependency (saling ketergantungan yang berurutan) terjadi
ketika hasil dari salah satu entitas merupakan input dari entitas lain. Organisasi
yang memiliki sequential interdependency tinggi secara vertikal merupakan
perusahaan yang terintegrasi, seperti perusahaan kertas dan baja. Reciprocal
interdependency (saling ketergantungan timbal balik) adalah hubungan berurutan
dua arah. Entitas organisasi menghasilkan dua output yang masing-masing akan
digunakan oleh entitas lain dan digunakan sendiri. Reciprocal interdependency
memiliki nilai tinggi pada beberapa perusahaan diversifikasi. Sebagian besar
perusahaan menggunakan sequential interdependency dan reciprocal
interdependency dengan menyiapkan sistem harga transfer internal yang berusaha
memperkirakan kondisi yang ada di pasar eksternal. Sistem yang kami bahas ini
membuat interdependency bertindak seperti faktor ekonomis dan persaingan yang
tidak dapat dikendalikan yang telah dijelaskan sebelumnya, sehingga pengevaluasi
kemudian dapat menggunakan sistem-sistem tersebut dengan cara yang sama.
Tipe lain dari aliran interdependency bersumber dari intervensi dari level
manajemen yang lebih tinggi. Manajer dengan level lebih tinggi dapat
memaksakan keputusan pada manajer entitas dan secara signifikan memengaruhi
ukuran hasil yang dihubungkan dengan satu bentuk imbalan atau lebih. Sebagai
contoh, manajer perusahaan mungkin memerintahkan bagian penjualan untuk
menjual produk kepada konsumen khusus dengan harga miring untuk
memperoleh return lain yang akan mengakrualkan entitas lain dalam perusahaan.
Manajer perusahaan juga dapat memengaruhi ukuran hasil dengan tidak
menyetujui keputusan yang dibuat oleh manajer entitas. Manajer mungkin tidak
menyetujui permohonan pengeluaran atau perubahan jadwal produksi. Jika
keputusan ini dibebankan pada manajer entitas, beberapa organisasi akan
membuat penyesuaian untuk intervensi yang tidak dapat dikendalikan. Namun,
yang lain berargumen bahwa intervensi ini tidak selalu sepenuhnya tidak dapat
dikendalikan. Manajer entitas mungkin terlibat dalam diskusi yang mengarah pada
keputusan, sehingga harus bertanggung jawab atas pengaruh negosiasi dan
musyawarah dengan atasan yang ada di perusahaan mereka.
PENGENDALIAN UNTUK EFEK YANG MENDISTORSI DARI FAKTOR-
FAKTOR YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN
Manajer dapat mengurangi (dan terkadang bahkan menghilangkan)
beberapa efek yang mendistorsi dari beberapa faktor yang tidak dapat
dikendalikan dengan menggunakan dua pendekatan komplementer. Sebelum
periode pengukuran dimulai, mereka dapat menentukan hasil pengukuran dengan
hanya memasukkan item yang tidak dapat dikendalikan karywan atau paling tidak
memiliki pengaruh yang signifikan. Setelah periode pengukuran berakhir, mereka
dapat menghitung (atau memperkirakan) dan menyesuaikan pengaruh dari semua
faktor yang tidak dapat dikendalikan yang masih ada menggunakan teknik seperti
analisis varians, penganggaran flaksibel, evaluasi kinerja relatif, atau penilaian
kinerja subjektif.
Kedua metode pengendalian untuk pengaruh faktor yang tidak dapat
dikendalikan membutuhkan biaya. Biaya harus diseimbangkan dengan manfaat
dari pengurangan risiko yang harus ditanggung karyawan. Kami membahas setiap
metode pengendalian untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan dan
tradeoff biaya-manfaat pada pembahasan berikutnya.
Pengendalian untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan sebelum
periode pengukuran
Dua metode utama yang dapat digunakan untuk mengendalikan faktor-
faktor yang tidak dapat dikendalikan sebelum periode pengukuran yaitu asuransi
pembelian dan desain struktur pertanggung jawaban.
Asuransi
Banyak kejadian yang tidak dapat dikendalikan, seperti kerusakan fisik dari aset
perusahaan, kerusakan yang disebabkan oleh karyawan, pengaduan atas produk,
tindakan penyalahgunaan dan kesalahan karyawan, kerusuhan, dan perusakan
dapat diasuransikan. Pembahasan mendetail mengenai asuransi secara umum dan
kejadian yang dapat diasuransikan, khususnya mengenai kebijakan asuransi,
berada di luar lingkup buku ini. Namun, konsep penting mengenai asuransi adalah
perusahaan (sebagai pihak yang mengasuransikan) membayar ganti rugi (biaya)
yang relatif kecil dalam bentuk pembayaran reguler sebagai pertukaran karena
pihak asuransi kemungkinan akan menutupi sebagian besar (meskipun relatif)
kerugian yang akan diderita oleh perusahaan tersebut. Oleh karena itu, asuransi
mungkin khususnya berhubungan dengan apa yang sering disebut sebagai
kejadian “frekuensi rendah-pengaruh tinggi”. Manfaat utama dari pembelian
asuransi diperoleh dari transfer risiko yang diasuransikan pada perusahaan
asuransi. Selain dapat mentransfer risiko kejadian yang tidak dapat dikendalikan
pada biaya yang dapat diprediksikan dan persetujuan kontrak dengan pembayaran
regular, perusahaan juga memperoleh manfaat karena tidak membayar premi
karyawan untuk menanggung risiko.
Struktur pertanggung jawaban
Sebagian besar prinsip pengendalian menggaris bawahi logika yang
mengarahkan desain struktur pertanggung jawaban. Pada pembahasan yang
berfokus pada struktur pertanggung jawaban keuangan, kami menjelaskan konsep
penting dalam mendesain pusat pertanggung jawaban, tetapi sedikit dimodifikasi
pada prinsip pengendalian: memastikan karyawan bertanggung jawab secara
penuh terhadap area kinerja yang diinginkan manajemen.
Konsep umum ini diaplikasikan secara luas. Organisasi tidak akan
mempertahankan tenaga penjual atau manajer produksi yang bertanggung jawab
untuk hasil keuangan perusahaan atau aset utama pada keputusan akuisisi.
Manajer tidak perlu memberikan perhatian yang jelas-jelas berada di luar bidang
dan pengendaliannya.
Laporan kinerja sering kali memisahkan item yang dapat dikendalikan dari
item yang tidak dapat dikendalikan. Sebagai ilustrasi, Tabel 12.1 menunjukkan
beberapa laporan kinerja yang dipisahkan dengan empat pengukuran laba. Sistem
pengendalian yang dibangun dari hasil laporan ini akan membuat manajer pusat
laba mempertanggung jawabkan laba yang dapat dikendalikan. Segala sesuatu
yang berada di bawah garis laba dianggap tidak dapat dikendalikan oleh manajer.
Dengan kata lain, perusahaan berusaha untuk “menyesuaikan” cakupan otoritas
keputusan manajer entitas dengan item yang harus dipertanggung jawabkan oleh
manajer entitas.
Tabel 12.1 Laporan Laba Rugi Divisional dengan Pemisahan antara Item yang
Dapat Dikendalikan dengan Item yang Tidak Dapat Dikendalikan
$
Penjualan xxx
Dikurangi: Biaya variable (xxx)
Margin Penjualan xxx
Dikurangi: pengeluaran divisi yang dapat dikendalikan (xxx)
Laba yang dapat dikendalikan xxx
Dikurangi: pengeluaran divisi yang tidak dapat dikendalikan (xxx)
Dikurangi: alokasi pengeluaran pusat (xxx)
Laba Bersih xxx

Akan tetapi, apakah ada item di bawah garis laba benar-benar tidak dapat
dikendalikan? Mungkin tidak sepenuhnya tidak bisa dikendalikan, sehingga akan
muncul isu: Kapan seharusnya manajer diharap memperhatikan pada sesuatu yang
mereka miliki lebih sedikit dari pada pengendalian seutuhnya? Dengan kata lain,
apakah terdapat alasan untuk menghukum entitas manajer dengan pengaruh pada
keputusan keuangan perusahaan atau penelitian dan pengembangan perusahaan?
Menetapkan biaya sebagai item pada anggaran entitas mereka atau laporan laba
rugi akan membuat mereka bertanggung jawab terhadap item tersebut. Jika
manajer tidak terlibat dalam keputusan perusahaan mengenai keuangan serta
penelitian dan pengembangan, dan apabila mereka tidak perlu mengetahui
seberapa banyak perusahaan membelanjakan biaya pada bidang penelitian dan
pengembangan, mereka tidak perlu ditugaskan untuk menanggung biayanya.
Sebagai contoh alternatif, apakah manajer seharusnya ditugaskan untuk
menanggung biaya administrasi perusahaan (overhead), seperti yang dibebankan
kepada staf perusahaan dan departemen sistem informasi? Jawabannya adalah ya.
Membebankan biaya ini mungkin memberikan wewenang kepada manajer entitas
untuk mengubah ukuran biaya atau kuantitas atau kualitas layanan yang diberikan
sebagai ganti dari biaya tersebut. Dengan kata lain, mengalokasikan biaya
overhead untuk entitas akan mendorong manajer entitas untuk menekan
perusahaan untuk mengendalikan biaya jasa dan memberikan layanan yang
“bersaing” dan penting. Namun, biaya ini melanggar ketatnya prinsip
pengendalian, tetapi konsisten dengan aturan yang telah dijelaskan sebelumnya,
yaitu untuk mempertahankan manajer yang bertanggung jawab pada area
kinerjanya yang harus mereka perhatikan. Anda menginginkan mereka
memberikan pengaruh meskipun mereka hanya memiliki sedikit pengendalian
secara langsung terhadap area tersebut.
Ketika karyawan memegang tanggung jawab untuk beberapa area kinerja
yang bisa sedikit mereka pengaruhi, organisasi akan menanggung kenaikan biaya
karena membuat karyawan menanggung risiko. Pada beberapa hal, biaya lebih
penting dari manfaat. Pendekatan ini dibatasi oleh keinginan untuk
mempertahankan karyawan yang bertanggung jawab untuk terlalu banyak hal
padahal mereka hanya memiliki sedikit pengaruh.
Pengendalian untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan setelah
periode pengukuran
Menghilangkan efek yang mendistorsi dari faktor-faktor yang tidak dapat
dikendalikan dari ukuran hasil juga dapat dilakukan setelah periode pengukuran
(tetapi sebelum imbalan diberikan). Hal ini terkadang dilakukan secara objektif
(melalui perhitungan numerik) menggunakan analisis varians, standar kinerja
yang fleksibel, atau evaluasi kinerja yang relatif. Kemungkinan lainnya, hal
tersebut dapat dilakukan secara subjektif melalui pelatihan penilaian bagi
pengevaluasi. Ada manfaat dan biaya pada masing-masing pendekatan.
Analisis Varians
Variance Analysis (analisis varians) adalah sebuah analisis sistematik yang
didesain untuk menjelaskan bagaimana dan mengapa dua angka berbeda. Pada
aplikasi MCS, analisis varians digunakan untuk menjelaskan mengapa hasil aktual
berbeda dari standar, anggaran atau ekspektasi yang telah ditentukan. Analisis ini
dapat membantu memisahkan varian yang dapat dikendalikan dan yang tidak
dapat dikendalikan, baik positif (diinginkan) maupun negatif (tidak diinginkan).
Teknik analisis varians seperti yang diterapkan pada operasi produksi
dijelaskan lebih detail pada setiap buku teks akuntansi biaya. Untuk menjelaskan
mengapa biaya operasi secara aktual berbeda dengan standarnya, analisis varians
membedakan bahan baku, tenaga kerja, serta varian biaya overhead, dan
kemudian memisahkan masing-masing ke dalam harga, kombinasi, pendapatan,
volume dan komponen varian lain yang potensial. (Sebagian besar teks akuntansi
biaya menjelaskan varian dan formula untuk menghitungnya secara lebih detail).
Teknik analisis varians akan bermanfaat jika diterapkan pada berbagai pengaturan
lain selain produksi, karena pada dasarnya melibatkan berbagai faktor kinerja
pada waktu yang sama dari tingkat aktual yang diharapkan dalam model
komputasi untuk malihat apa yang menyebabkan kinerja aktual berbeda dari
kinerja yang diharapkan.
Sebagai ilustrasi, Tabel 12.2 menunjukkan bagaimana analisis varians
dapat diaplikasikan pada daerah penjualan di luar negeri. Diasumsikan bahwa
manajer telah menetapkan bahwa penjualan tergantung pada empat fokus (volume
industri, pangsa pasar, harga dalam nilai tukar lokal, dan nilai tukar mata uang
asing), sehingga mereka mempersiapkan rencana penjualan (sebuah model) yang
didasarkan pada perkiraan masing-masing faktor. Pada akhir periode pengukuran,
hampir dipastikan penjualan aktual akan berbeda dari rencana yang telah
disiapkan. Sebuah analisis seperti yang ditunjukkan pada Tabel 12.2 dapat
dikembangkan untuk memahami dasar dari perbedaan penjualan.
Tabel 12.2 Aplikasi Varians untuk Pengaturan Penjualan dan Pemasaran
Rencana Penjualan Analisis #1 Analisis #2 Analisis #3 Penjualan
Aktual
Volume industri yang diharapkan IVA IVA IVA IVA
(IVp)
Pangsa pasar yang direncanakan MSp MSA MSA MSA
(MSp)
Harga yang direncanakan (PLCp) PLCp PLCp PLCA PLCA
Nilai tukar mata uang asing yang FXp FXp FXp FXA
direncanakan (FXp)

Varian volume Varian pangsa Varian harga Varian nilai tukar

Industri pasar penjualan mata uang

p = Planned (direncanakan)

A = Actual (sebenarnya)
Rencana awal penjualan ditunjukkan pada kolom sebelah kiri pada Tabel
12.2 yang menunjukkan nilai yang direncanakan untuk masing-masing faktor
penting. Analisis pertama melibatkan perubahan salah satu faktor yang
direncanakan pada nilai aktual. Pertama-tama, Tabel 12.2 memisahkan pengaruh
dari volume industri. Perbedaan antara rencana penjualan dan jumlah yang
ditunjukkan pada analisis #1 adalah varian volume industri. Analisis kedua
mengubah faktor kedua, yaitu pangsa pasar, dari nilai yang direncanakan menjadi
nilai aktual, ketika mempertahankan perubahan nilai sebelumnya (volume
industri) tetap aktual. Hal ini mengidentifikasi varian pangsa pasar. Proses ini
terus berlanjut untuk masing-masing dua faktor, yang secara berturut-turut
mengidentifikasikan varian harga penjualan dan varian nilai tukar mata uang.
Jumlah dari empat varian akan sama dengan total varian penjualan (jumlah ketika
penjualan aktual berbeda dengan rencana penjualan). Hal ini diilustrasikan dengan
angka-angka pada Gambar 12.1.
Gambar 12.1 Ilustrasi Contoh Tabel 12.2 dengan Angka-Angka
Asumsi:
IVp = 1 juta
IVA = 1,4 juta
MSp = 10%
MSA = 5%
PLCp = 1,00
PLCA = 1,10
FXp = 1 mata uang lokal: 1 mata uang asing
FXA = 2 mata uang lokal: 1 mata uang asing
Penjualan (dalam mata uang lokal)
Direncanakan = 100.000
Aktual = 154.000
Total varian penjualan = 54.000 menguntungkan
Varian (dalam mata uang lokal)
Varian volume industry = 40.000 menguntungkan
Varian pangsa pasar = 70.000 tidak menguntungkan
Varian harga = 7.000 menguntungkan
Varian nilai tukar mata uang asing = 77.000 menguntungkan

Analisis varians memiliki dua tujuan. Tujuan pertama yaitu memisahkan

faktor yang tidak dapat dikendalikan dengan yang dapat dikendalikan untuk
menjelaskan perbedaan antara hasil aktual dan hasil yang direncanakan. Dalam
contoh ini, varian volume industri mungkin akan dianggap tidak dapat
dikendalikan. Tujuan lain dari analisis varians adalah untuk mengisolasi kinerja
faktor yang pasti dapat dikendalikan dari yang lain sehingga individu khusus (atau
kelompok individual) dapat bertanggung jawab. Dalam contoh di atas, mungkin
pangsa pasar dan varian harga dianggap berada dalam tanggung jawab
departemen pemasaran dan departemen penjualan. Namun, analisis berikutnya
mungkin menunjukkan bahwa tanggung jawab untuk varian ini seharusnya
ditanggung bersama dengan departemen lain, seperti teknik (desain produk), atau
produksi (kualitas produksi, pencapaian jadwal). Varian nilai tukar mata uang
mungkin merupakan tanggung jawab dari fungsi keuangan perusahaan jika
personel dalam sebuah departemen dibebani dengan hedging mata uang. Jika
tidak, varian ini mungkin dianggap tidak dapat dikendalikan.
Standar kinerja fleksibel
Standar kinerja fleksibel juga dapat digunakan untuk melindungi manajer
dari pengaruh faktor yang tidak dapat dikendalikan. Standar yang fleksibel
menggambarkan kinerja ketika karyawan diharapkan mencapai kondisi aktual
yang dihadapi selama periode pengukuran. Standar kinerja fleksibel mungkin
dibuat untuk membedakan dengan sejumlah faktor yang tidak dapat dikendalikan,
contohnya, volume penjualan industri, volume produksi perusahaan, atau tingkat
bunga, atau nilai tukar.
Anggaran fleksibel, yaitu standar kinerja fleksibel yang ditunjukkan dalam
istilah keuangan, dapat digunakan ketika terdapat indikator jumlah aktivitas yang
dominan (seperti unit produksi atau penggunaan bahan baku langsung) dan ketika
sebagian besar biaya dikaitkan dengan indikator aktivitas tersebut. Namun,
persyaratan ini tidak dijelaskan pada beberapa industri. Meskipun biaya pada
banyak perusahaan sangat bervariasi berdasarkan, katakan penggunaan bahan
baku langsung, biaya bahan baku dan beberapa proses produksi bergantung secara
dominan pada beberapa bahan baku atau input yang telah ditentukan. Oleh karena
itu, perusahaan biasanya berharap bahwa manajer akan dapat mengelola atau
menyeimbangkan pergerakan harga yang tidak diinginkan untuk beberapa bahan
baku dengan pergerakan harga yang diinginkan untuk beberapa bahan baku
lainnya. Atau jika hal itu tidak terjadi, perusahaan berharap bahwa manajer akan
dapat mengurangi efek merugikan dari pergerakan harga yang tidak diinginkan.
Hal ini mungkin menjelaskan mengapa anggaran fleksibel relatif jarang digunakan
dalam praktiknya.
Ketika lingkungan kurang dapat diprediksi dan manajer berharap untuk
menyisipkan berbagai asumsi mengenai masa depan dalam rencana mereka,
terkadang mereka terlibat dalam apa yang disebut dengan praktik perencanaan
kontingensi, scenario, atau what-if. Praktik ini menggambarkan bagaimana
kebutuhan, risiko, dan kinerja sumber daya perusahaan akan berbeda jika kondisi
ekonomi makro dan persaingan berubah. The Royal Dutch/Shell Group, sebuah
perusahaan minyak raksasa, telah lama dikenal menggunakan pendekatan
perencanaan kontingensi yang disebut dengan War Gaming. Manajer Shell
mempersiapkan hal yang tidak diharapkan dengan mengembangkan strategi untuk
menyelamatkan perusahaan dalam menghadapi kemungkinan risiko yang
ditetapkan dalam skenario-skenario. Sebagai contoh, dua skenario yang
direncanakan Shell untuk waktu 20 tahun diberi nama Suistainable World dan
Global Mercantilism. Skenario pertama mengasumsikan solusi yang ditemukan
untuk sengketa ekonomi internasional dan perhatian yang lebih dikhususkan pada
isu lingkungan, seperti kecenderungan pemanasan global, konservasi, daur ulang,
dan pengendalian emisi. Maksud utama Shell adalah perubahan industri energi
supaya masyarakat lebih banyak menggunakan gas alam dari pada minyak.
Skenario Global Mercantilism mengasumsikan masa depan yang suram dengan
berbagai konflik regional, dunia yang tidak stabil, peningkatan proteksi, dan resesi
dunia. Skenario ini kurang berfokus pada isu lingkungan dan konsumsi minyak
yang semakin meningkat.
Pendukung perencanaan kontingensi mempertahankan bahwa perencanaan
kontingensi meningkatkan kemampuan perusahaan untuk mengatasi variasi
(mungkin bersifat radikal) pada aspek penting yang memengaruhi bisnis,
menghadapi isu risiko dan pengendalian yang kompleks, serta bersiap untuk
mengambil tindakan preventif. Rencana skenario menginformasikan cara lain
untuk mengaplikasikan standar kinerja fleksibel. Pada awal periode pengukuran,
manajer mempersiapkan rencana untuk masing-masing kemungkinan skenario
pada masa yang akan datang. Kemudian, manajer akan bertanggung jawab
terhadap pencapaian rencana yang terkait dengan skenario yang sesungguhnya
berkembang.
Namun, menyusun rencana untuk serangkaian skenario bukanlah sebuah
hal yang tidak murah, khususnya ketika hal tersebut sering dilakukan, misalnya
untuk tujuan penganggaran tahunan. Lebih lanjut lagi, beberapa kejadian sulit
untuk dibayangkan sebagai sebuah skenario yang masuk akal. Sebagai contoh,
bahkan manajer General Electric (GE) yang dikenal sebagai ahli data dan
pekerjaan matematis menemukan bahwa peramalan ekonomi dan sejarah
terdahulu seperti Perang Teluk, hampir tidak berguna karena mereka mencoba
untuk bergulat dengan ketidakpastian setelah teroris menyerang Amerika pada 11
September yang lalu. Immelt, CEO baru di GE berkomentar bahwa, “Dalam
beberapa hal, kejadian ini belum pernah terjadi sebelumnya, sehingga
pengetahuan saya sama seperti yang lain. Dikatakan bahwa, dan mungkin
dikarenakan kejadian baru-baru ini hampir tidak pernah terpikirkan dalam memori
kehidupan, seperti kebangkrutan dari bank yang besar, “Orang berusaha bergerak
di luar gagasan historis bahwa risiko kejadian yang mengikutinya di satu sisi
jarang terjadi, namun sangat ekstrem di sisi yang lain, sehingga tidak ada yang
dapat Anda lakukan untuk mencegahnya, “kata Eugene Ludwig, pendiri
Promotory Financial Group, sebuah perusahaan manajemen risiko yang berbasis
di Washington.
Cara lain untuk membuat standar kinerja lebih fleksibel adalah lebih sering
memperbaruinya. Kapan pun standar kinerja ditentukan, terdapat kesempatan
bahwa asumsi yang mendasari persiapan akan terbukti tidak akurat yang membuat
standar menjadi kuno. Standar yang telah kuno menempatkan manajer pada risiko
yang tidak dapat dikendalikan. Kekunoan mudah dilihat dalam konteks
penganggaran. Anggaran disiapkan dengan asumsi parameter perencanaan, seperti
peramalan ekonomi. Target anggaran kemudian menjadi tetap untuk jangka waktu
perencanaan (biasanya satu tahun). Manajer menanggung semua risiko untuk
kesalahan peramalan; maksudnya, mereka diminta untuk mencapai target
anggaran tanpa memperhatikan kondisi yang sesungguhnya dihadapi. Untuk
menanggulangi hal ini, perusahaan harus mengevaluasi kinerja manajer setiap
bulan atau kuartal (bukan tahunan) dan kemudian mempersiapkan pembaruan
anggaran, tetapi diharapkan lebih realistis untuk bulan atau kuartal berikutnya.
Rolling budgets adalah aplikasi dari pendekatan ini, yaitu ketika ada 12 bulan
anggaran yang diperbarui setiap bulan atau kuartal dan ditambahkan satu bulan
atau kuartal anggaran tambahan ketika tiap bulan atau kuartal telah terlampaui.
Dengan demikian, anggaran 12 bulan “berjalan” maju setiap bulan atau kuartal.
Akan tetapi, lebih seringnya pembaruan standar bukanlah solusi tepat
untuk menyelesaikan masalah yang ada. Permasalahannya adalah biaya.
Pembaruan standar dapat menghabiskan waktu tergantung pada bagaimana
menguraikan proses persiapan anggaran. Hasil pengukuran pada periode yang
pendek menciptakan beberapa potensi masalah lainnya. Tidak selalu
memungkinkan untuk menetukan dalam periode jangka pendek apakah hasil yang
dicapai oleh beberapa orang, seperti manajer atau ilmuwan penelitian, merupakan
hasil yang baik atau buruk. Jangka waktu yang pendek mungkin juga
mempertajam masalah myopia, seperti yang telah kami bahas pada pembahasan
sebelumnya.
Evaluasi kinerja relatif
Metode lain untuk melindungi karyawan dari pengaruh yang mendistorsi
dari faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan adalah dengan cara evaluasi
kinerja relatif-relative performance evaluation (RPE). RPE memiliki arti bahwa
kinerja karyawan dievaluasi bukan dalam tingkatan mutlak dari hasil yang mereka
dapatkan, tetapi dalam hasil yang relatif dengan yang lain atau relatif dengan hasil
yang diperoleh pesaing luar yang paling dekat. Untuk membuat RPE menjadi
lebih efektif, semua bagian yang dibandingkan atau semua kelompok yang sama
(peer group) harus melakukan tugas yang sama atau menghadapi serangkaian
kesempatan dan kendala yang sama. Kondisi ini terkadang ditemui pada
perusahaan dengan sejumlah entitas yang dapat dibandingkan, seperti di bank atau
perusahaan makanan cepat saji.
Perhatikan contoh restoran pizza disini. Ketika pada suatu waktu harga
keju mozarella melonjak tajam, kenaikan harga tersebut menyebabkan laba
tertekan hampir di semua restoran pizza karena harga keju merupakan separuh
dari harga pizza, sedangkan harga pizza masih tetap sama. Juru bicara dari
Domino’s Pizza menyatakan, “Konsumen terbiasa dengan “harga tiga digit”-
sehingga orang lebih banyak membeli pizza ketika harganya $9,99 dibandingkan
jika harganya $10,99. Oleh karena itu, laba untuk semua restoran pizza menurun
dengan tajam selama periode tersebut. Jika evaluasi manajer dari toko pizza
didasarkan pada pencapaian berdasarkan target yang telah ditetapkan sebelumnya,
seperti target anggaran yang tidak disesuaikan dengan perubahan harga keju
(seperti yang dibahas sebelumnya), semua manajer akan dinilai memiliki kinerja
yang buruk. Jika kinerja dihubungkan dengan imbalan, barangkali bonus manajer
menjadi rendah, bahkan bisa jadi tidak mendapatkan bonus sama sekali. Akan
tetapi, dalam kasus ini, karena semua restoran pizza menghadapi beberapa kejutan
yang tidak dapat dikendalikan, kinerja mereka dapat dibandingkan secara relatif
satu dengan yang lain. RPE merupakan cara yang mudah bagi pizza chain yang
besar untuk menyesuaikan pengaruh dari faktor ekonomi yang tidak dapat
dikendalikan.
Namun, pada banyak pengaturan, kelompok perbandingan yang baik sulit
ditemukan. Hal itu mungkin menjelaskan mengapa penggunaan RPE tidak
tersebar luas, paling tidak secara formal dan objektif. Dapat dikatakan, konsep
RPE sering kali tidak memengaruhi evaluasi atau justifikasi kinerja subjektif
untuk penyesuaian target setelah melihat kenyataannya. Perubahan target dengan
peninjauan ke belakang sering kali dibuat dengan mengacu pada pengaruh
industri. Dalam arti yang luas, dalam RPE-lah kelompok pembandingnya adalah
industri relevan suatu perusahaan. Namun, hal ini bukanlah RPE formal, dalam
artian target tidak didasarkan pada RPE dalam rencana awal tetapi lebih
disesuaikan setelah melihat kenyataan (after the fact) dalam cara diskresionari
untuk menggambarkan perubahan industri yang tidak terlihat. Hal ini akan
dijelaskan pada bagian selanjutnya.
Evaluasi kinerja subjektif
Beberapa evaluasi kinerja subjektif mempertimbangkan semua logika yang
melekat di dalam metode objektif penyesuaian faktor-faktor yang tidak dapat
dikendalikan. Namun, dari pada membuat perhitungan numerik yang formal,
pengevaluasi membuat penilaian mengenai apakah hasil yang ada merefleksikan
kinerja yang baik atau buruk. Evaluasi kinerja subjektif yang tepat memiliki
keunggulan yang tidak dapat dibantah. Yang paling penting, evaluasi tersebut
dapat mengoreksi kekurangan dalam ukuran hasil. Ukuran hasil jarang
menggambarkan kinerja yang dapat dikendalikan secara lengkap dan akurat, atau
seperti yang disampaikan ahli kompensasi, Edward Lawler:
Tidak ada pengukuran objektif yang sulit yang akan memperbolehkan
penilaian [kinerja] hanya didasarkan pada data objektif. Dengan demikian, perlu
dilakukan pengambilan keputusan.
Dengan kata lain, hubungan yang kaku dari evaluasi terhadap ukuran hasil
menyiratkan hukuman bagi karyawan yang gagal dan imbalan bagi mereka yang
berhasil dalam menjalankan tugas. Ketika menambah penilaian, pengevaluasi
dapat menggunakan ukuran hasil maupun pengetahuan mereka terhadap situasi
yang dihadapi oleh karyawan untuk mengevaluasi apakah mereka bekerja dengan
baik pada periode waktu tertentu.
Namun, subjektivitas dalam evaluasi menciptakan masalah tersendiri.
Pertama, dalam mengaplikasikan penilaian, evaluasi subjektif memberi hak dalam
bentuk kekuasaan dari atasan atas bawahannya, yang mungkin menimbulkan
ketegangan dan kebencian. Kedua, evaluasi subjektif cenderung bias. Salah satu
bentuk penyimpangan ini diketahui sebagai pengaruh hasil. Sebagai contoh,
pengaruh ini ditunjukkan ketika penilaian kinerja pengevaluasi dipengaruhi oleh
hasil yang diketahui tidak dikendalikan atau yang sedikit dikendalikan oleh pihak
yang dievaluasi. Contohya, dalam studi eksperimental pada bidang ini,
didokumentasikan bagaimana pembuatan hasil diketahui oleh pengevaluasi secara
signifikan memengaruhi evaluasi kinerja mereka meskipun ukuran hasil tidak
disiapkan secara informatif bagi kinerja individual. Kemungkinan bias lain
dikenal sebagai hindsight effect. Penelitian hindsight effect menunjukkan bahwa
pengevaluasi dengan pengetahuan hasil cenderung mengasumsikan informasi
mengenai keadaan lingkungan sebelum hasil yang tidak ada pada keadaan-
keadaan yang dievaluasi ketika mereka menghadapi lingkungan tersebut. Dengan
kata lain, hindsight effect muncul ketika pengevaluasi melihat kejadian yang telah
terjadi sebagai sesuatu yang lebih dapat dikendalikan dibandingkan dengan ketika
kejadian itu terjadi; yaitu bias timbul dari penilaian yang tidak akurat atas ex post
facto realitas.
Ketika subjektivitas ditujukan untuk risiko yang berhubungan dengan
imbalan yang diperoleh karyawan yang lebih rendah, hal ini terkadang dapat
memunculkan risiko evaluasi kinerja yang tidak adil, tidak konsisten, atau
menyimpang. Ketiga, subjektivitas sering kali membawa hal-hal yang tidak
memadai, atau mungkin meskipun tidak, umpan balik mengenai bagaimana
kinerja dievaluasi. Kekurangan umpan balik menghambat pembelajaran dan
pengurangan motivasi evaluasi untuk memperbaiki kinerja dalam periode yang
berurutan. Keempat, meskipun evaluasi berjalan adil, karyawan sering kali tidak
memahami atau tidak mempercayainya. Akurat atau tidak, persepsi yang
sederhana mengenai bias dapat menciptakan masalah moral dan motivasi. Hal ini
sangat penting khususnya ketika pengevaluasi mengingkari janji imbalan yang
(agaknya) mereka buat tetapi tidak disertai bukti tertulis.
Kelima, subjektivitas sering kali membawa penciptaan budaya membuat
alasan (excuse culture). Manusia tampaknya memiliki sifat melekat yang
menyebabkan mereka mencari-cari alasan atas kinerja buruk yang dilakukan. Sifat
ini telah dipelajari dalam rubrik teori psikologis yang disebut dengan teori
atribusi (attribution theory) yang menegaskan bahwa individu cenderung untuk
menghubungkan keberhasilan mereka dengan usaha mereka sendiri, kemampuan,
keterampilan, pengetahuan, atau kompetensi, sementara mereka menghubungkan
kegagalan yang mereka alami pada ketidakberuntungan, tugas yang sulit, atau
berbagai lingkungan lain dan faktor situasional yang sebagian besar berada di luar
kendali mereka. Dengan kata lain, mereka cenderung membuat alasan ketika
segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik. Pada budaya alasan, dari pada
berfokus pada hasil yang bagus dan berkomitmen untuk mencapai target,
karyawan menghabiskan cukup banyak waktu untuk membuat alasan dan
melakukan pendekatan terhadap pengevaluasi untuk memaafkan kinerja mereka
yang buruk. Mereka bermaksud menghancurkan sistem evaluasi dan tidak bekerja
berdasarkan sistem tersebut. Proses negosiasi, serta sebuah proses yang menarik
ketika karyawan sering kali menunjukkan evaluasi kinerja mereka, mengalihkan
karyawan dari tugas yang seharusnya mereka tangani.
Sebagai akibat dari berbagai isu yang muncul di atas, jika dilakukan
dengan baik, evaluasi kinerja subjektif dapat memakan biaya besar, khususnya
dalam hal waktu yang dihabiskan oleh pengevaluasi maupun pihak yang
dievaluasi. Pengevaluasi harus sering menghabiskan cukup waktu untuk
mengetahui mengenai lingkungan yang dihadapi karyawan selama periode
kinerja. Jika target kinerja tidak dapat tercapai, pengevaluasi harus menyelidiki
informasi yang berkaitan dengan hal tersebut sehingga mereka dapat memisahkan
mana alasan yang masuk akal dan mana yang tidak masuk akal. Jika kinerja
melebihi target, mereka harus mencari bukti yang baik, tetapi keberuntungan yang
tidak dapat dikendalikan mungkin dihitung sebagai kinerja yang tinggi. Pada
keadaan selanjutnya, mereka mungkin tidak dibantu banyak oleh karyawan yang
dievaluasi. Jika evaluasi kinerja agak negatif, pengevaluasi harus siap
berhubungan dengan hal-hal yang mengecewakan.

ISU-ISU FAKTOR LAIN YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN

Organisasi dihadapkan pada isu lain ketika berpikir mengenai penyesuaian
yang tidak dapat dikendalikan. Salah satunya adalah tujuan dibuatnya
penyesuaian itu. Faktor yang tidak dapat dikendalikan seharusnya tidak
diperlakukan sama untuk semua tujuan imbalan. Pengevaluasi mungkin akan
memaafkan ketika mempertimbangkan keputusan retensi; seorang karyawan
jarang dipecat karena sedang tidak beruntung. Namun, seorang pengevaluasi
mungkin tidak akan memaafkan ketika mempertimbangkan isu kompensasi,
khususnya bonus. Jika kinerja menurun, perusahaan memiliki sedikit sumber
keuangan untuk membayar kompensasi tambahan, sehingga karyawan diminta
untuk menanggung beban organisasi bersama-sama.
Isu kedua adalah terkait dengan arah penyesuaian. Sebagian besar
pengevaluasi terlihat menyesuaikan faktor yang tidak dapat dikendalikan setelah
periode pengukuran secara asimetris; yaitu, mereka membuat penyesuaian hanya
satu arah: untuk melindungi karyawan dari ketidakberuntungan, tetapi tidak
melindungi pemilik (pemegang saham) dari pembayaran imbalan yang tidak
semestinya dibayar untuk keberhasilan yang dicapai. Pengevaluasi merasa
kesulitan menghindari imbalan, khususnya bonus pada karyawan ketika
perusahaan mengalami keberhasilan. Lebih lanjut, manajer tidak dihadapkan pada
tekanan untuk membuat penyesuaian yang menurun dalam imbalan untuk
keberhasilan karena karyawan tidak mengusulkan pemikiran baru, sedangkan
pemilik (pemegang saham) mungkin tidak mengetahui isu tersebut. Meskipun
mereka menyadarinya, mereka telah memperoleh manfaat dari kinerja yang bagus.
Siapa yang akan mengeluh? Akan tetapi, selain ketidaknyamanan yang ada dalam
bentuk “penghindaran” imbalan karyawan, tidak ada alasan yang tepat untuk
pertanyaan mengapa penyesuaian tidak boleh simetris. Perusahaan tidak harus
memberikan imbalan kepada karyawan untuk hal-hal yang tidak dapat
dikendalikan berupa keuntungan yang tidak terduga-duga. Jika karyawan tidak
dapat mengendalikan kejadian, imbalan yang disediakan tidak akan memberi
manfaat motivasi.
 BAB III
Kesimpulan
Tujuan utama manajer pada organisasi yang berorientasi laba seharusnya
adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Nilai adalah konsep jangka
panjang. Laba akuntansi jangka pendek dan return menyediakan
ketidaksempurnaan, indikator pengganti dari perubahan nilai pemegang saham
(laba ekonomi). Myopia manajemen, sebuah fokus yang berlebihan pada kinerja
jangka pendek merupakan efek samping yang hampir tak terelakkan atas
penggunaan sistem pengendalian hasil keuangan yang ada pada pengukuran
kinerja akuntansi. Myopia dapat dikurangi pada level manajemen puncak dengan
tetap meminta manajer bertanggung jawab terhadap kenaikan nilai pasar. Harga
saham berharga, meskipun juga tidak sempurna berdasarkan pada aliran kas yang
diharapkan pada masa depan, bukan hanya pada hasil periode saat ini. Akan
tetapi, tugas untuk mengurangi myopia akan lebih sulit pada tingkatan manajer
level menengah. Tidak ada satu alternatif pun yang dapat menjadi obat manjur
untuk meredakan masalah ini. Akan tetapi, penting untuk memahami dimana letak
titik yang kurang sempurna dari masing-masing alternatif dan bagaimana cara
mengatasi kekurangan tersebut. Pemilihan jumlah tekanan “yang tepat” untuk
hasil jangka pendek yang akan diaplikasikan, penggunaan gabungan pengendalian
“yang tepat” untuk digunakan, dan/atau alternatif pengukuran “yang tepat” untuk
menyetujui analisis detail yang diperlukan dan penilaian yang kompleks. Setiap
pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan, dan kemungkinan pengaruh
terbaik yang ada diperoleh dari melakukan kombinasi (dari aspek-aspek)
pendekatan-pendekatan yang ada.
Prinsip pengendalian mempertahankan karyawan yang bertanggung jawab
hanya pada bagian yang dapat mereka kendalikan. Tampaknya memang
sederhana, tetapi penerapan prinsip ini tidak semudah yang diperkirakan. Ada
beberapa kesulitan yang terjadi. Sebagian besar ukuran hasil hanya tidak dapat
dikendalikan secara parsial dan memperkirakan tingkatan ketidakmampuan untuk
dikendalikan sering kali kurang tepat dibandingkan dengan perkiraan ilmu pasti.
Lebih lanjut lagi, perusahaan ingin karyawannya merespons banyak faktor yang
mempengaruhi ukuran tersebut secara tepat meskipun faktor tersebut sebagian
tidak dapat dikendalikan. Namun, secara umum, prinsip pengendalian, atau
mungkin lebih tepatnya influenceability principle – mempertahankan karyawan
yang bertanggung jawab terhadap apa yang dapat mereka pengaruhi –
memberikan arah pedoman yang baik. Ketika keputusan dibuat untuk melindungi
karyawan dari pengaruh-pengaruh yang tidak dapat dikendalikan, setiap metode
yang digunakan memiliki tradeoff. Jika penyesuaian dibuat setelah periode kinerja
berakhir, beberapa keuntungan memiliki standar kinerja tetap yang telah
ditetapkan lebih dahulu akan menghilang. Penyesuaian yang melibatkan penilaian
subjektif dapat menciptakan bias dan inkonsistensi.
 Daftar Pustaka

Merchant, Kenneth A. dan Van der Stede, Wim A. 2018. Sistem

Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat