BAB I

PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Pada bab 10 dijelaskan bagaimana menggunakan pengendalian hasil keuangan yang

ditekankan pada laba akuntansi berjalan yang dapat menyebabkan manajer memiliki orientasi
jangka pendek secara berlebihan dalam setiap pengambilan keputusan, yang dinamakan
myopic. Myopia dikenal sebagai efek samping yang merugikan pengendalian hasil. Pada bab
ini akan dijelaskan tekanan yang menyebabkan manager bertindak secara myopic dan enam
perbaikan pengendalian hasil keuangan yang dapat digunakan untuk mengurangi masalah
myopia.

1.2.Rumusan Masalah

Rumusan masalah dalam makalah ini sebagai berikut :

1. Bagaimana Tekanan untuk Bertindak secara Myopic ?

2. Bagaimana Mengurangi Tekanan terhadap Laba Jangka Pendek ?
3. Bagaimana Pengendalian Investasi dengan Kajian Pratindakan ?
4. Bagaimana Perpanjangan Waktu Pengukuran ?
5. Bagaimana Perubahan Pengukuran Nilai secara Langsung ?
6. Bagaimana Peningkatan Pengukuran Akuntansi ?
7. Bagaimana Pengukuran Rangkaian Pendorong Nilai ?
8. Studi kasus seperti apa dalam Perbaikan Masalah Myopia ?

1.3.Tujuan Pembuatan Makalah

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memahami Perbaikan Masalah Myopia

1
 BAB II

PERBAIKAN MASALAH MYOPIA

2.1.Tekanan untuk Bertindak secara Myopic

Manajer khususnya tingkat manajer puncak cenderung tidak memahami antara hasil
jangka pendek dan jangka panjang. Manajer cenderung mengambil langkah untuk
mempertahankan kelancaran dan pola pertumbuhan pendapatan yang kuat karena pengukuran
kinerja manajemen diukur dengan menggunakan pengendalian hasil keuangan yang
ditekankan pada laba akuntansi periode berjalan yang dapat menyebabkan manajer lebih
mementingkan orientasi jangka pendek secara berlebihan. Meskipun demikian, tekanan
terhadap hasil jangka pendek tetap ada. Bertindak secara myopic adalah salah satu respon
umum terhadap tekanan yang muncul untuk menopang atau meningkatkan laba jangka
pendek. Respon lainnya adalah terikat pada sportifitas seperti mengubah penilaian mengenai
cadangan.

2.2.Mengurangi "Tekanan" Terhadap Laba Jangka Pendek

Sering kali solusi terbaik untuk menghindari myopia adalah dengan melonggarkan
tekanan untuk menghasilkan laba jangka pendek. Penurunan tekanan dapat dipengaruhi dua
hal. Pertama, pembobotan yang ditempatkan pada target laba tahunan & atau kuartalan' dapat
dikurangi bahkan hingga menjadi nol, Kedua, indikator (indikator jangka panjang seperti
pangsa pasar atau terobosan teknis harus lebih ditekankan. Secara alternatif, target laba
jangka pendek dapat dibuat lebih mudah untuk dicapai. Oleh karenaitu, ketika tekanan jangka
pendek dikurangi, manajer harus dipercaya atau sebaliknyamanajer dapat diukur melalui
evaluasi kinerja nonkeuangan (misalnya kualitas produk dan kehadiran karyawan).

2.3.Pengendalian Investasi dengan Kajian Pratindakan

Untuk mengendalikan myopia investasi, beberapa perusahaan merasa perlu

untuk menggunakan pengendalian hasil keuangan untuk memperbaiki imbalan dalam kinerja
operasi jangka pendek. Biaya investasi jangka panjang dipertimbangkan berdasarkan batas
bawah laporan laba rugi untuk tanggungjawab yang dipegang manajer sehingga manajer
tidak merasa tertekan, atau mengurangi godaan untuk memotong investasi sehingga dapat
mendorong laba jangka panjang.

2
 Pendekatan ini diilustrasikan pada Tabel 11.1. Panel A dari table menunjukkan laporan
laba rugi agregat untuk pusat laba. Panel B menunjukkan pemisahan laba jangka pendek (atau
laba operasi) dari total laba. Kunci untuk menerapkan pendekatan ini adalah
untuk membedakan antara biaya operasi yang diperlukan untuk menghasilkan
pendapatan periode berjalan dan biaya pengembangan yang terjadi dengan tujuan untuk
menghasilkan pendapatan pada periode yang akan datang.

Jika perbedaan ini dapat dibuat, manajer pusat laba diminta untuk memaksimalkan laba
operasi yang memberikan indicator yang baik bagi kinerja jangka pendek: penjualan periode
saat ini dan efisiensi operasi. Manajer diminta untuk menawarkan ide pengembangan
investasi yang akan menghasilkan pendapatan dan laba pada periode operasi dimasa yang
akan datang. Kualitas dari ide investasi dan hasil pengeluaran kemudian diawasi oleh bentuk
lain pengendalian, seperti kajian pratindakan dari pengeluaran atau proposal investasi, dan
upaya pengawasan penyelesaian terhadap poin penting yang sudah ditetapkan.

TABEL 11.1 Pemisahan Investasi Pembangunan dari Kinerja Operasi Jangka Pendek

Panel A. Laporan Laba Rugi Standar

Pendapatan $100

Biaya 90

Laba bersih 10

Panel B. Laporan Laba Rugi dengan Kinerja

Operasi Jangka Pendek Terisolasi $100

Pendapatan 50

Biaya operasi 50

Margin Operasi 40

Investasi Pembangunan 10

Laba bersih

3
 Beberapa perusahaan menggunakan variasi dalam pendekatan ini, seperti dengan tidak
mengisi unit operasi untuk beberapa biaya pengembangan yang bermanfaat bagi mereka.
Bahkan mereka mendanai jenis pengembangan bisnis pasti pada level organisasi yang lebih
tinggi (seperti level perusahaan atau kelompok bisnis) sampai investasi dimulai untuk
menghasilkan pendapatan dengan tujuan untuk melindungi pendapatan entitas pada level
yang lebih rendah dari pengaruh biaya. Beberapa perusahaan telah memisahkan bagian-
bagian mereka ke dalam apa yang disebut dengan bisnis hari ini dan bisnis esok hari.

Dalam bisnis hari ini, manajer bertugas membuat bisnisnya ramping, efisien dan
menguntungkan pada lingkungan persaingan mereka. Manajer dari bisnis esok hari bertugas
dalam hal pengembangan kesempatan bisnis baru (produk, pasar) yang mungkin pada suatu
hari nanti akan menambah atau mengganti bisnis yang ada sekarang. Bisnis hari ini dapat
dikendalikan dengan mengombinasikan indicator kinerja nonkeuangan dan pengendalian
tindakan.Namun, pendekatan untuk pemisahan dan perlindungan biaya pengembangan
memiliki dua kelemahan utama. Salah satu kelemahannya adalah tidak adanya pembedaan
yang jelas antara pengeluaran operasional dan pengeluaran pengembangan, atau perbedaan
yang ada dapat disamarkan. Sebagai contoh, proses pengembangan pabrik dan program
pengembangan pasar mungkin akan memberikan manfaat (pengurangan biaya atau tambahan
pendapatan) pada amsa sekarang dan periode yang akan datang.

Konsekuensinya, manajer memiliki ruang gerak untuk mengeluarkan biaya baik diatas
maupun dibawah tingkat margin operasi, dan mereka dapat menggunakan ruang gerak
tersebut untuk memainkan sistem. Secara khusus, ketika entitas menunjukkan kinerja baik
dalam perbandingan dengan target anggaran, mereka dapat memilih untuk mendanai
pengeluaran pengembangan dalam periode anggaran sekarang.

Keterbatasan lain dari pendekatan ini adalah kebijakan final mengenai pengeluaran
pengembangan untuk mendanai perusahaan (atau yang didedikasikan bagi) manajemen.
Relatif terhadap seluruh manajer, manajer perusahaan besar yang beraneka ragam khususnya,
hampir pasti dilaporkan kurang baik mengenai prospek masing-masing bisnis secara spesifik
dan tipe serta level pendananaan yang diinginkan. Hal ini mungkin merugikan keputusan
kualitas alokasi sumber daya sebagai kunci investasi dimasa depan.

4
2.4.Perpanjangan Waktu Pengukuran

Memperpanjang periode pengukuran adalah alternatif ketiga untuk meningkatkan

kesesuaian pengukuran kinerja akuntasi. Seperti yang dibahas pada Bab 10 semakin panjang
periode pengukuran maka akan semakin membuat pengukuran akuntansi kinerja lebih sesuai
dengan pendapatan ekonomi (perubahan dalam return pemegang saham). Pendapatan
akuntansi pertahun, rata-rata, merupakan sebuah indicator yang baik bagi pendapatan
ekonomi tahunan dibandingkan dengan pendapatan akuntansi kuartalan, dan pendapatan
akuntansi tiga tahun merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan
akuntansi tahunan.

Rencana insentif jangka panjang merupakan hal yang umum. Rencana ini tampak dalam
berbagai bentuk, tetapi selalu memberikan imbalan baik untuk apresiasi saham maupun
pencapaian target kinerja, seperti pendapatan per lembar saham atau return akuntansi pada
pengukuran ekuitas selama tiga sampai lima tahun.

Sebagai contoh, rencana penghargaan kinerja jangka panjang yang digunakan pada
General Electric Company, seperti yang disetujui pada februari 2006. Penghargaan tersebut
dibuat tahun 2009 untuk 600 eksekutif yang dipilih berdasarkan kinerja di tahun2006-2008
selama tiga tahun. Penghargaan didasarkan pada empat pengukuran kinerja, rata-rata
pendapatan pertingkat pertumbuhan lembar saham, rata-rata tingkat pertumbuhan
pendapatan, return kumulatif moda total, dan aliran kas kumulatif dari aktivitas operasi.
Komite kompensasi dari GE memiih pengukuran kinerja ini:

[….]karena merupakan pengukuran terbaik atas kemampuan perusahaan untuk

bersaing dan tumbuh, penggunaan modal keuangan secara efisien menghasilkan
pendapatan dan kas untuk investasi kembali atau return pemilik saham-dan tujuan ini
disesuaikan dengan keinginan pemegang saham.

Setiap pengukuran disesuaikan untuk menghilangkan pengaruh kejadian yang tidak

biasa, dan jika ada, pengaruh dari pension pada pendapatan. Setiap pengukuran ditimbang
scara stara. Pembayaran akan digunakan untuk pencapaian beberapa dari tiga tujuan-dari
ambang batas, target atau maksimum untuk masing-masing dari empat pengukuran. Sebagai
contoh, eksekutif akan menerima hanya seperempat dari pembayaran tingkat ambang batas
apabila pada akhir periode tiga tahun perusahaan hanya dapat memenuhi satu dari tujuan
ambang batas untuk pengukuran tunggal. Penghargaan ini didasarkan pada kelipatan jumlah

5
gaji pokok pihak eksekutif ditahun 2006 ditambah bonus kinerja dari tugas yang diberikan di
tahun 2005 (x). Untuk eksekutif terbaik, dan juga untuk pihak lain yang termasuk dalam
rencana ini, kelipatannya adalah seperti yang tertera dibawah ini:

Pembayaran ambang batas 0,75x

Pembayaran target 1,50x

Pembayaran maksimum 2,00x

Pembayaran dilakukan secara bagi rata untuk kinerja yang ada diantara tingkat tujuan yang
ada.

Melihat laporan proksi GE ditahun 2009, bahwa tujuan-tujuan yang ada: (1) tidak
tercapai untuk pendapatan rata-rata timgkat pertumbuhan per lembar saham, (2) pencapaian
terjadi pada tingkat maksimum untuk tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata; (3)
pencapaian tingkat ambang batas untuk return kumulatif pada modal total; dan (4) pencapaian
tingkat target aliran kas kumulatif dari aktivitas operasi.

Memperluas periode pengukuran dapat menghindarkan beberapa masalah kesesuaian

dari pengukuran kinerja akuntansi. Namun, untuk memiliki pengaruh motivasi positif yang
nyata, pembayaran yang diharapkan dari insentif jangka panjang harus menggambarkan
tambahan penurunan bahwa karyawan yang berlaku untuk kompensasi yang ditangguhkan.
Tingkat penurunan mental karyawan membuat penundaan imbalan yang lebih besar
dibandingkan dengan nilai waktu uang. Oleh sebab itu, perluasan waktu insentif
membutuhkan biaya dalam hal penyediaan pembayaran yang diharapkan lebih tinggi. Jika
perusahaan gagal mengganti rugi dengan menawarkan bobot yang sama pada unit keuangan
untuk pembayaran potensial pada jangka panjang dan imbalan pada jangka pendek, hal ini
akan memberikan pengaruh motivasional yang tetap condong pada jangka pendek.

Isu lain terkait dengan desain rencana insentif jangka panjang berbasis akuntansi adalah
mengenai standar kinerja. Perusahaan biasanya menggunakan jumlah yang termasuk dalam
rencana strategi jangka panjang sebagai standarnya. Akan tetapi, praktik ini dapat
menyebabkan masalah. Hal ini dapat mendorong berbagai pemikiran kreatif di luar rencana
strategis. Standar mereka dapat menajdi kuno, entah terlalu mudah atau terlalu sulit untuk
dicapai karena asumsi yang tertanam dalam penetapan rencana jangka panjang, mungkin
akan memberikan perbaikan. Secara khusus, pada perubahan yang cepat dan lingkungan yang

6
kompetitif, beberapa perubahan dapat terjadi selama tiga samalima tahunatau kurang dari
waktu itu.

2.5.Perubahan Pengukuran Nilai secara Langsung

Perbaikan keempat dari masalah myopia adalah mencoba untuk mengukur laba ekonomi
atau kreasi nilai pemegang saham secara langsung dengan memperkirakan aliran kas dan
diskonto mereka pada nilai sekarang. Pengukuran langsung dari nilai sebuah entitas dapat
dibuat di awal maupun akhir periode. Perbedaan antara nilai awal dan akhir dari perkiraan
langsung nilai yang diciptakan selama periode tersebut kemudian disebut laba ekonomi.

Ide dari pengukuran langsung laba ekonomi dan penggunaan nya dalam
sistem pengendalian hasil keuangan berfungsi untuk memotivasi perilaku manajer yang
penuh dengan berbagai kesulitan. Memperkirakan aliran kas dimasa yang akan datang
bukanlah sebuah konsep manajemen yang baru. Sebagian besar perusahaan memiliki
pengalaman yang banyak dalam mepersiapkan perkiraan aliran kas dimasa yang akan datang
dan mengkaji perkiraan kelayakan.

Analisis arus kas masa depan merupakan bagian standar dari investasi dan proposal
akuisisi, dan beberapa perusahaan juga terbiasa menggunakan metode aliran kasterdiskon
untuk tujuan perencanaan strategis. Perkiraan aliran kas terdiskon adalah bagian yang penting
dari beberapa aturan akuntansi (seperti yang berhubungan dengan persediaan jangka panjang,
sewa, kerusakan aset, dan kewajiban pensiun) walaupun penting untuk menempatkan akuntan
pada ketepatan pengukuran. Salah satu kecendrungan yang signifikan dalam akuntansi
sesungguhnya tampah lebih besar toleransinya untuk hal ini, yang disebut dengan mudah dan
sangat diharapkan tetapi sebenarnya lebih relevan, yakni data.

Jika imbalan dihubungkan dengan perkiraan aliran kas, manajer mungkin tergoda untuk
mebuat estimasi mereka jadi menyimpang. Peyimpangan ini mungkin dapat dikendalikan
dengan memliki persiapan perkiraan atau paling tidak pengkajian yang dilakukan oleh pihak
ketiga yang independen, seperti sebuah perusahaan konsultan atau auditor. Namun untuk
melakukan pekerjaan mereka, pihak luar harus diberikan akses terhadap sejumlah besar
informasi perusahaan yang mungkin berkaitan dengan hal-hal yang sensitif (seperti analisa
persaingan dan rencana pemasaran), dan proses ini tidak diragukan lagi akan memakan biaya
mahal. Akan tetapi, jika masalah ini dapat diatasi , perkiraan langsung dari laba ekonomi
(perubahan dalam aliran kas yag potensial) dapat memberikan beberapa penggunaan praktis

7
dalam sistem pengendalian hasil, paling tidak pada dasar frekuensi (misalnya setiap tiga
tahun dibandingkan dengan perhitungan tahunan).

2.6.Peningkatan Pengukuran Akuntansi

Alternatif berikutnya untuk mengatasi masalah myopia manajemen adalah dengan

melibatkan perubahan peraturan pengukuran untuk membuat pengukuran pendapatan
akuntansi menjadi lebih baik, hal ini lebih sesuai dengan konsep laba ekonomi . Perbaikan ini
menunjukkan satu atau lebih deviasi antara laba akuntansi dan laba ekonomi. Beberapa
perbaikan pengukuran memberikan kesesuaian yang lebih baik bagi pendapatan dan
pembiayaan.

2.7.Pengukuran Rangkaian Pendorong Nilai

Penambahan pengukuran akuntansi dengan beberapa kombinasi pendorong nilai dapt

digunakan untuk mengurangi tendensi manajer untuk menopang pengukuran keuangan
jangka pendek pada pembiayaan kinerja masa yang akan datang. Salah satu kombinasi
pengukuran yang umum di gunakan adalah pengukuran pasar dan akuntansi. Kombinasi
pengukuran khusus ini sering kali merupakan elemen kunci dari saham pencapaian atau
pilihan pencapaian.

2.8.Studi Kasus

CATALYTIC SOLUTIONS, Inc.

A. Latar Belakang Perusahaan Catalytic Solutions, Inc. (selanjutnya disebut CSI) didirikan
pada tahun 1996 di Santa Barbara, California oleh Steve Golden sebagai Direktur Teknologi
(CTO) dan William Anderson sebagai Direktur Eksekutif (CEO). CSI memiliki produk utama
yaitu pengkonversi katalis yang digunakan untuk mengurangi polusi yang disebabkan oleh
mesin-mesin pembakaran. Sebagai perusahaan yang baru berdiri, CSI masih dalam fase
operasi pralaba sehingga lebih mengutamakan ukuran kinerja nonfinansial.

B. Analisa Masalah

1. Ketidakseimbangan antara jam kerja karyawan dengan penetapan gaji pokok dan
kenaikan gaji. Karyawan CSI bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu. Gaji pokok
ditetapkan sama atau sedikit di bawah rata-rata industri dan kenaikan gaji cukup kecil,
umumnya berkisar 4-5%. Dengan kondisi seperti itu besar kemungkinan bahwa

8
 karyawan merasa terbebani dan kurang bersemangat dalam bekerja. Apabila hal ini
dibiarkan terus berlanjut tanpa diimbangi dengan pemberian kompensasi atau bonus yang
sesuai, dikhawatrikan nantinya CSI ditinggalkan oleh karyawan. Solusi: Meskipun
karyawan CSI sudah termotivasi bahkan tanpa perencanaan bonus, namun manajeman
CSI menyadari bahwa perencanaan bonus tersebut tetap penting. Mengingat bonus atau
insentif merupakan sebuah alat untuk menarik perhatian karyawan terkait hal-hal yang
benar. Oleh karena itu, sejak tahun 2001 menerapkan paket kompensasi pegawai yang
terdiri dari tiga komponen yakni gaji pokok, opsi saham dan bonus tahunan.

2. Tidak memahami bagaimana cara menilai komponen opsi saham sebagai salah satu paket
kompensasi bagi karyawan. Salah satu kompensasi yang diberikan CSI kepada karyawan
yaitu opsi saham. Opsi ini diberikan selama empat tahun pertama dengan tingkat 25%
per tahun dan berakhir 10 tahun sesudah diberikan (atau dalam 30 hari sesudah
meninggalkan perusahaan). Nilai dari komponen opsi saham bervariasi secara substansial
tergantung pada jangka waktu, posisi di perusahaan dan nilai bagi perusahaan.
Opsi ini tentu saja sulit dinilai. Opsi ini menjadi cukup berharga apabila perusahaan
sukses dimiliki public. Namun, opsi tersebut juga bisa tidak bernilai apabila perusahaan
tidak dimiliki publik atau apabila kinerjanya memburuk.

3. CSI masih dalam fase operasi pralaba sehingga lebih mengutamakan ukuran kinerja
nonfinansial. Pada tahun 2001 CSI menentukan tiga area yang digunakan sebagai ukuran
kinerja untuk merefleksikan pencapaian perusahaan. Berikut ini disampaikan detail
informasi mengenai area kinerja, bonus target dan hasil aktual: Area Kinerja Bonus
Target % Hasil Aktual % Komitmen program OE 0-95 50 Eksekusi bisnis saat ini
Pengiriman unit 0-80 32,9 Kualitas (15)-20 15 (Produk sisa, kesalahan pengiriman,
pengiriman tepat waktu) Pembangunan infrastruktur 0-20 20 (sertifikasi QS-9000)
Total 215% 117,9%
Meskipun penjualan CSI tumbuh secara stabil selama tahun 2001, tetapi CSI mungkin
masih butuh satu atau dua tahun untuk meraih keuntungan. Manajer berharap dapat
menerbitkan saham dalam beberapa tahun ke depan tetapi tidak ada tekanan untuk
mempercepat IPO. Pada tahun 2002 CSI mengubah indicator ukuran kinerja dengan
menambahkan komponen Target Finansial. Michael Redard, selaku Wakil Presiden
Keuangan dan Administrasi, berharap agar ukuran finasial tersebut dapat berkontribusi
sekitar 30% dari bonus target pada tahun 2002. Dia berpikir bahwa pentingnya ukuran

9
 financial akan meningkat di masa depan dengan CSI semakin dekat untuk menjadi
perusahaan publik. Adapun kriteria pembobotan ukuran kinerja tahun 2002 dapat dilihat
di bawah ini: Area Kinerja Bonus Target % Keuangan (Penerimaan, laba operasional)
Komitmen program OE 0-60 0-105 Kualitas (15)-20 (Produk sisa, kesalahan
pengiriman, pengiriman tepat waktu). Pembangunan/perbaikan infrastruktur 0-20
(Produksi missal, sertifikasi QS-14001, keamanan) Total 205%

4. Manajemen CSI masih bergulat dengan banyaknya ukuran kinerja yang harus diikutkan
dan yang mana yang paling relevan. Kerap kali para eksekutif CSI berbeda pendapat
mengenai penetapan indicator ukuran kinerja. Misalnya ketika terjadi perubahan
penentuan area kinerja terkait pemberian bonus kepada karyawan pada tahun 2001 dan
2002, beberapa eksekutif CSI beranggapan bahwa daftar ukuran-ukuran baru tersebut
telah menghilangkan beberapa indicator kinerja penting, yaitu tidak diikutkannya ukuran
paten-paten baru. Sedangkan di lain sisi, beberapa eksekutif CSI sepakat bahwa ukuran
tersebut tidak disertakan dalam rencana bonus sebab paten jarang terjadi dan hanya
menjadi fokus oleh sedikit orang di perusahaan tersebut. Solusi: Dibutuhkan kesadaran
dan keterbukaan dalam berpikir bagi eksekutif CSI bahwa indicator yang terlalu banyak
akan menyebabkan para pegawai kurang fokus ke arah prioritas yang sebenarnya.
Michael Redard berpikir bahwa jumlah optimal dari ukuran kinerja adalah 4-6 indikator.

C. Analisa SWOT

1. Strength - Pengonversi katalis milik CSI menerapkan teknologi yang lebih unggul
daripada pesaingnya dan memasang harga yang lebih murah. Salah satu keunggulan
utama teknologi CSI adalah adanya fakta bahwa pengonversinya menggunakan 50-80%
lebih sedikit Platinum Group Metals (PGM) dibandingkan yang digunakan oleh
pengonversi pesaing. Hal ini menjadi penting mengingat standar polusi semakin ketat
dan berdampak pada peningkatan permintaan serta harga PGM secara drastis. Ditambah
lagi dengan adanya ketidakpastian mengenai pasokan palladium (bahan pembantu PGM),
menjadikan penghematan biaya yang dilakukan oleh CSI ini memiliki potensi yang
besar. Pada waktu yang bersamaan, teknologi paten CSI ditunjukkan memiliki
karakteristik kinerja yang superior. Pengonversi CSI dapat bertahan dalam temperature
yang sangat tinggi pada sistem yang jenuh dan memenuhi ketatnya standar emisi dunia
yang semakin meningkat. - Mampu bersaing dengan tiga perusahaan competitor yang
telah mendominasi pasokan pengonversi katalis ke pasar otomobil secara bertahun-tahun.

10
 Meskipun pasokan pengonversi katalis ke pasar otomobil telah terlebih dahulu
didominasi oleh tiga perusahaan lainnya, manajer CSI berpikir bahwa risiko dari salah
satu perusahaan tersebut mampu menyamai teknologi CSI relatif rendah karena beberapa
alasan berikut. Pertama, CSI sudah memiliki perlindungan paten (dua paten sudah terbit
dan tiga lainnya sedang tertunda. Setiap paten diberikan perlindungan selama 17 tahun.
Kedua, CSI sudah mengembangkan beberapa inovasi, seperti komposisi pengecetan dan
sebuah proses produksi paten yang menurut para manajer CSI akan sulit diimitasi bahkan
berdasarkan analisa produk jadi sekalipun (teknik putar balik). Ketiga, CSI terus
menghabiskan sumber daya yang signifikan untuk meningkatkan teknologi dan posisi
puncaknya. - Kerja sama tim yang kuat dan perputaran pegawai rendah. Praktik sumber
daya manusia CSI dirancang untuk meningkatkan kerja sama dan menarik pegawai untuk
jangka panjang. Para manajer secara aktif terlibat dalam operasi serta mengenal para
pegawai yang telah berkontribusi pada semangat kolektif dan budaya informal.

2. Weakness - CSI merekrut insinyur muda yang minim pengalaman industry Satu per tiga
dari total karyawan CSI merupakan insinyur yang ditugaskan untuk penelitia dan
pengembangan (R&D). CSI lebih tertarik untuk merekrut insiyur muda dengan
pengalaman industry yang sedikit untuk mengisi posisi tersebut. Hal ini bisa dijadikan
sebagai kelemahan bagi CSI karena dengan memperkerjakan karyawan yang kurang
berepengalaman di bidang R&D akan membuat penerimaan ide-ide baru dari karyawan
tidak maksimal. Berbeda dengan insinyur yang berpengalaman cenderung lebih bisa
memberikan ide inovasi bagi kemajuan CSI.

3. Opportunity - Memperluas pangsa pasar seperti sektor penghasil daya, kendaraan

berbahan bakar alternatif dan sel bahan bakar

Para manajer CSI juga sedang dalam proses pengembangan untuk pasar lainnya. Salah
satunya adalah pasar diesel ringan yang mulai tumbuh dan diestimasi akan beromzet $2,2
miliar pada 2008. Di luar industry transportasi, sector penghasil daya tampaknya akan
menjadi kesempatan besar lainnya. Pasar pengonversi turbin gas alam diestimasi akan
tumbuh hamper $1,3 miliar per 2008. Pasar lainnya meliputi kendaraan bahan bakar
alternatif dan sel bahan bakar yang suatu hari nanti mungkin dapat merevolusi industri
transportasi.

11
4. Threat - Konsistensi dan kualitas yang sempurna menjadi hal yang krusial dalam rangka
memperoleh komitmen OE (Original Equipment) Para pemasok untuk platform-platform
baru harus bekerja sama beberapa tahun dengan produsen mobil sebelum model baru
diluncurkan. Pemenangan suatu komitmen peralatan orisinil (original equipemt-OE)
diwujudkan dalam bentuk penjualan, tetapi dengan satu sampai lima tahun jeda waktu.
Dalam jeda waktu tersebut, CSI harus bekerja sama dengan tim pengembangan mesin
dari perusahaanperusahaan mobil besar. Jadwal yang ketat harus dijalani selama
beberapa proses yaitu penyiapan, pengujian dan pengiriman sampel. Konsistensi dan
kualitas yang sempurna menjadi hal yang krusial. Sulit untuk berbisnis tanpa
menunjukkan keahlian teknis, komitmen terhadap produksi tanpa cacat dan pengiriman
tepat waktu.

D. Kesimpulan

Catalytic Solutions, Inc. (CSI) adalah pemain baru di pasar otomobil global yang sangat
diperhitungkan keunggulan kompetitifnya. Produk pengonversi katalis yang dihasilkan
mempunyai teknologi mutahir yang berpotensi menjadi ancaman besar bagi perusahaan
pesaing. Saat ini CSI masih dalam fase operasi pralaba sehingga pengukuran kinerja
perusahaan lebih ditekankan pada indicator kinerja nonfinansial. CSI melakukan penilaian
terhadap aspek penggerak kritis dari kesuksesan jangka panjang seperti kualitas poduk,
pengiriman tepat waktu dan efisiensi produk. Memenangkan komitmen OE dari produsen
mobil dan memperoleh sertifikat kualitas (QS-9000 dan QS-14001) juga hal yang krusial
sehingga dimasukkan dalam kriteria pengukuran. Para manajer CSI percaya bahwa fokus
awal pada target nonfinansial, selanjutnya akan diterjemahkan menjadi kesuksesan financial.

12
 BAB III

PENUTUP

3.1.Kesimpulan

Nilai (value) sebuah entitas adalah konsep jangka panjang. Sehingga tidak hanya terpaku
pada laba akuntansi jangka pendek (myopia).

Myopia dapat dikurangi pada level manajemen puncak dengan tetap meminta manajer
bertanggungjawab terhadap kenaikan nilai pasar. Ada enam alternatif yang dapat digunakan
untuk mengurangi myopia. Meski tidak ada satu alternatif pun yang dapat menjadi obat
manjur untuk meredakan masalah ini, akan tetapi penting untuk memahami dimana letak
titik yang kurangsempurna dari masing-masing alternatif dan bagaimana cara mengatasi
kekurangan tersebut.

13
 DAFTAR PUSTAKA

Merchant, Kenneth A., Win A. Van. 2014. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta :
Salemba Empat

14