Anda di halaman 1dari 23

MAKALAH

SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN


“ Lean Accounting ”

Disusun oleh :
Kelompok 7
Anggota : Dita Wahyuni (1610532009)
Ivana Sukma (1610532013)

DOSEN PENGAMPU
Dra. Sri Dewi Edmawati, M.Si., Ak., CA

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
2019
A. PENDAHULUAN
Banyak perusahaan yang mengubah proses bisnis mereka menjadi fokus pada
pelanggan dan kegiatan rantai nilai yang berorientasi pelanggan serta fokus untuk
menghilangkan pemborosan. Perusahaan-perusahaan ini menggunakan lean
manufacturing, yang bertujuan untuk menghilangkan pemborosan baik itu yang
berasal dari aktivitas manusia maupun mesin yang tidak memberikan nilai tambah
bagi produk yang nantinya dihasilkan dan diserahkan kepada pelanggan.

Kata kunci yang menjadi perhatian untuk dapat menang dalam persaingan
bisnis pada masa kini adalah continuous improvement (CI). Bisnis yang secara
konsisten melakukan CI akan memenangkan hati pelanggan, baik pelanggan yang ada
saat ini maupun pelanggan potensial. Kenyataan ini pada akhirnya akan berdampak
pada pencapaian finansial bisnis tersebut.

Berbagai teknik akuntansi manajemen yang mengarah pada pencapaian CI


telah banyak dikembangkan. Teknik-teknik tersebut diantaranya activity-based
costing untuk sistem penentuan harga pokok produk/jasa; activity-based management,
yang berfokus pada kegiatan bernilai tambah dan berupaya mengeliminasi kegiatan
yang tidak bernilai tambah; balanced-scorecard untuk perencanaan dan pengendalian
stratejik, dan lean manufacturing, yang berkembang pesat dalam satu dasawarsa
terakhir.

Sukses penerapan lean manufacturing dimulai dari model yang diterapkan


oleh Toyota dengan menggunakan pendekatan ‘Kaizen Blitz’. Dalam Bahasa Jepang,
Kaizen berarti ‘menjadikan sesuatu sebaik mungkin’. Hal ini dilakukan dengan
menggunakan teknikteknik yang telah teruji-coba dengan tujuan mewujudkan proses
perbaikan nyata dan berkelanjutan (Radnor, et al., 2006).

Penerapan lean manufacturing inilah yang memicu kebutuhan akan lean


accounting, karena metode akuntansi tradisional tidak dapat mengakomodir
kebutuhan informasi bagi industri yang beroperasi berdasarkan falsafah lean. Dalam
perkembangannya, lean accounting tidak hanya diaplikasikan pada perusahaan
manufaktur saja, namun telah merambah ke jenis industri lain, seperti organisasi
penyedia jasa keuangan, kesehatan, pemerintahan dan pendidikan.

Terdapat dua hal penting dalam konsep lean accounting. Pertama, lean
accounting adalah penerapan lean methods ke dalam proses akuntansi, pengendalian
dan pengukuran kinerja perusahaan. Yang lebih penting lagi, bahwa penerapan lean
accounting tersebut, yaitu perubahan dalam proses akuntansi, pengendalian, dan
pengukuran kinerja harus dilakukan secara mendasar (Emiliani, 2007).
B. PEMBAHASAN
LEAN MANUFACTURING

Arti dari Lean adalah suatu upaya untuk menciptakan aliran lancar produksi
sepanjang value stream dengan menghilangkan segala bentuk pemborosan serta
meningkatkan nilai tambah produk agar dapat memberikan nilai tambah kepada
pelanggan. Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan
pemborosan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri
yaitu memberikan produk yang tepat dalam jumlah yang benar, dengan kualitas yang
baik (zero-defect), diserahkan pada saat yang tepat yaitu saat pelanggan
membutuhkannya dengan biaya serendah mungkin. Jadi Lean Manufacturing itu
berarti pendekatan sistematis untuk mengidentifikasikan dan mengeliminasi
pemborosan/waste melalui perbaikan berkesinambungan dengan aliran produk
berdasarkan kehendak konsumen (pull system atau JIT) dalam mengejar
kesempurnaan.

Sistem ini memungkinkan manajer untuk meniadakan pemborosan,


mengurangi biaya, dan menjadi lebih efesien. Perusahaan yang
mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya
dengan cara mendefenisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan.
Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya.

Lean accounting merupakan suatu pendekatan yang dirancang untuk


mendukung dan mendorong penerapan lean manufacturing. Lean manufacturing
meliputi semua konsep dan teknik yang bertujuan untuk menyederhanakan bisnis
sampai pada kegiatan-kegiatan yang esensial saja yang diperlukan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan dengan cara lebih efektif dan menguntungkan (Brosnahan,
2008). Selanjutnya Guan et al., (2009) menyatakan bahwa terdapat dua tujuan utama
lean manufacturing, yaitu :

a) mengeliminasi item-item yang tidak bernilai tambah


b) menciptakan nilai bagi pelanggan

Lean memiliki konsep atau prinsip-prinsip dasar. Prinsip inilah yang berkembang
menjadi segala roadmapdan tools yang sekarang kita kenal. Berikut adalah prinsip
dasar Lean:
1. Berikan VALUE sesuai dengan kebutuhan dan permintaan pelanggan.
2. Identifikasi VALUE STREAM untuk setiap produk / jasa.
3. Buat aliran proses menjadi sebuah tahapan yang rutin dan berkelanjutan
(continuous FLOW).
4. Terapkan sistem tarik (PULL system) dalam proses.
5. Lakukan secara konsisten hingga tercapai proses yang sempurna (ZERO-
WASTE).

Lean manufacturing adalah suatu filosofi manufaktur yang memperpendek


waktu antara pesanan pelanggan dan pengiriman barang dengan menghilangkan
sumber waste. Dengan menghilangkan waste, maka waktu akan semakin pendek.
Product lead time adalah waktu selama bahan baku diolah menjadi barang jadi.
Terjadi proses pengolahan barang baku menjadi barang jadi. Selama proses tersebut,
ada dua jenis waktu, yaitu Value Added Time dan Non-Value Added Time. Value
Added Time hanyalah persentase kecil dari Product lead time tersebut. Sehingga
Lean memfokuskan pada mengilangkan waste berupa non-value added time tersebut.
Karena fokus utama dari Lean adalah menghilangkan waste dalam proses,
maka dalam konsepnya terdapat 7 macam waste (aktivitas tanpa nilai tambah dari
kacamata pelanggan) yang umumnya terjadi, yang harus dihilangkan. Tujuh waste
tersebut diantaranya:
a. Waiting
waiting terjadi ketika ada barang yang sedang tidak bergerak/diproses.
Umumnya, lebih dari 99 persen usia produk di batch dan queue manufaktur
tradisional akan habis untuk menunggu diproses.
b. Transportasi/transfer
transportasi produk antara proses menimbulkan biaya namun tidak
menambahkan value kepada produk. Pergerakan yang berlebihan dapat
menimbulkan kerusakan dan bisa mencederai kualitas.
c. Overproduction
Overproduction adalah membuat suatu item yang belum tentu dibutuhkan.
Overproduction memakan biaya tinggi pada pabrik karena menghambat
pergerakan material dan menurunkan kualitas serta produktivitas.
d. Motion
Waste ini terkait dengan ergonomis dan dapat dilihat dalam kegiatan seperti
berjalan, membugkuk, mengangkat, dan menggapai. Gerakan-gerakan yang
berlebihan dan sebenarnya kurang penting juga termasuk kategori waste.
e. Overprocessing
Banyak perusahaan yang menggunakan peralatan canggih padahal yang
sederhana pun sudah cukup. Hal ini mengakibatkan layout pabrik yang buruk,
ataupun kegiatan operasi pendahulu sangatlah jauh.
f. Inventory
Work In Progress (WIP) merupakan akibat langsung dari overproduction dan
waiting. Excess inventory cenderung dimanfaatkan untuk menyembunyikan
masalah yang ada di dalam pabrik yang seharusnya diidentifikasi dan
diselesaikan.
g. Defects
cacat dalam hal kualitas menghasilkan rework dan scrap yang merupakan
biaya yang luar biasa untuk perusahaan. Biaya yang terkait dengannya antara
lain adalah inventory, re-inspecting, rescheduling dan capacity loss.
Tujuh waste inilah yang berusaha dihilangkan dalam operasi. Pengeliminasian
waste ini dapat menghasilkan suatu efisiensi dan produktivitas yang luar biasa.
Sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan keuntungan secara signifikan.

 Value By Product

Nilai ditentukan oleh pelanggan, yang merupakan suatu bagian atau fitur yang
membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai
pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan.
Realisasi adalah apa yang diterima oleh pelanggan. Sedangkan pengorbanan adalah
hal yang membuat pelanggan menyerah, termasuk kepasrahan mereka untuk
membayar fitur produk dari yang biasa-biasa saja sampai fitur produk yang menarik,
kualitas, nama merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan
fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan
adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber daya.
 Value Stream

Value stream terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah
yang diburtuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya
(contohnya, pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ke tahap produk jadi di tangan
pelanggan.
Penjualan Entri Pesanan Penjadwalan Pembelian

Pembungkusan Produksi Aktivitas Perencanaan


dan pengiriman pendukung produksi
sel

Menagih Mengumpulkan Layanan


pelanggan kas dan piutang pascapenjuala
n

Tabel 16.1 Arus Nilai Pemenuhan Pesanan-Allen Autoparts

Jenis-Jenis Value Stream

Gambar berikut adalah gambar sederhana yang dapat menjadi awal yang baik dalam
mengidentifikasi value stream yang berbeda-beda di dalam perusahaan.

Sumber : Maskell, Brian and Bruce Baggaley,2004

1. Order fulfillment value stream merupakan jenis value stream yang


menyediakan produk terkini bagi pelanggan.
2. Value stream pengembangan produk baru. Hal ini termasuk proses
pemasaran, metode perancangan, metode produksi, target costing,
dan lain-lain..
3. Value stream akuisisi pelanggan baru untuk produk yang ada, dan
produk baru bagi pelanggan yang telah ada merupakan alat dari
penjualan dan marketing. Proses yang berbeda-beda dari order
fulfillment dapat ditangani sebagai value stream yang berbeda.
4. Value Stream customer development adalah
Memperluaspenjualankepelanggan saat ini.

Tujuan Utama Mengelola Perusahaan denganValue Stream

a. Fokus.Hal yang paling penting dalam lean adalah berfokus pada alur dari
produk kepemesanan pelanggan sampai pengiriman akhir. Value stream
dirancang untuk memelihara fokus atas alur.
b. Akuntabilitas. Tim value stream membutuhkan akuntabilitas dari hasil
pekerjaannya karena mereka bertanggungjawab atas pengembangan
operasional, pertumbuhan, dan profitabilitas dari value stream. Tim value
stream tidak hanya bertanggungjawab untuk pengembangan jangka pendek,
tetapi juga untuk jangka panjang dari valuestream tersebut.
c. Kesederhanaan.Perusahaan yang lean senantiasa berusaha mencapai
kesederhanaan. Hal inimerupakan hal yang sederhana bukan karena setiap
orang mengerti apa yang harus mereka kerjakan, tetapi juga karena pelaporan
kinerja yang sederhana,struktur organisasi, laporan akuntansi, dan proses
infrastruktur lainnya. Value stream yang berjalan baik memiliki tim yang
bekerja sama untuk melayani pelanggan, meningkatkan nilai,
mengembangkan pengukuran kinerja mereka setiap minggu, dan bagaimana
menghasilkan uang. Hal ini sederhana, ringkas dan efisien.

 Value Stream Mapping

Value Stream Mapping adalah sebuah tool dalam Lean Manufacturing yang dapat
membantu organisasi melihat aliran material dan informasi yang dibutuhkan pada
saat produk berjalan di seluruh proses bisnis dengan cara membuka kesempatan
untuk melakukan perbaikan dan mengurangi pemborosan. Value Stream Mapping (
VSM ) membantu memperbaiki proses bisnis secara menyeluruh dan meningkatkan
efisiensi dan efektifitas proses. 

Beberapa keuntungan dari aplikasi VSM adalah:


- Mengetahui titik-titik penumpukan persediaan dalam proses bisnis
- Membantu melihat proses bisnis yang sedang berjalan saat ini secara
keseluruhan
- Membantu merancang proses yang diinginkan, yang efisien, efektif, dan
tentunya bebas dari pemborosan

 Value Flow

Pada tradisional manufacturing setup, produksi diorganisasi melalui fungsi


departemen dan produk-produk diproduksi dalam jumlah yang besar, berpindah dari
departemen yang satu ke departemen yang lainnya. Pendekatan ini memberikan
perubahan waktu yang signifikan dan waktu tunggu pada masing-masing batch dari
satu departemen ke departemen lainnya dan menunggu gilirannnya jika ada batch
dalam proses yang mendahuluinya. Sering kali perubahan yang cukup panjang
diperlukan untuk menyiapkan peralatan untuk memproduksi unit batch selanjutya
dengan karakteristik yang sangat berbeda.

1. Reduced Setup/Changeover Times


Dalam jumlah yang besar, setup sangat jarang dilakukan dan biaya tetap setup
merata dalam banyak unit. Pelanggan tidak mengubah nilai karena
menghasilkan waste. Sementara pengurangan setup times adalah sangat
penting, bahkan yang lebih penting lagi yaitu penggunaan continuous flow
manufacturing. Ini nantinya akan mengurangi move time dan wait time.

2. Cellular Manufacturing
Lean manufacturing menggunakan suatu seri sel untuk memproduksi
sekelompok produk yang mirip. Struktur sel dipilih karena ia dapat
mengurangi waktu tunggu, menurunkan biaya produksi, meningkatkan
kualitas, dan meningkatkan pengiriman yang tepat waktu.
Cellular Manufacturing (CM) adalah sebuah model perancangan dan
pengaturan area kerja, dimana peralatan, mesin dan workstation diatur dalam
urutan yang efisien, sehingga pergerakan orang, inventori dan material dapat
berlangsung mulus dan lancar dari awal hingga akhir satu aliran proses kerja
(single process flow). Dengan keteraturan semacam ini, waste-waste semacam
transportasi, waktu tunggu, atau delay bisa lebih diminimalisir. Cellular
Manufacturing adalah komposisi penting dalam resep Lean Manufacturing.
Sel dapat menghasilkan 12 unit per jam, Tingkat produksi dikendalikan oleh aktivitas
paling lambat dalam sel ,dan waktu siklus operasi sebagai jumlah menit yang
dibutuhkan operasi untuk memproses satu unit produk.

 Pull Value

Lean manufacturing menggunakan demand-pull systems. Tujuan dari lean


manufacturing adalah mengeliminasi hal yang tidak perlu dengan hanya
memproduksi produk ketika diperlukan dan jumlah atas permintaan pelanggan.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen
berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean
manufacturing. Pembelian JIT mengeksploitasi hubungan dengan pemasok yaitu
menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan pemasok terpilih yang terletak dekat
dengan fasilitas produksi dan memungkinkan terbangunnya keterlibatan pemasok
yang lebih luas. Dengan terlebih dulu melakukan seleksi vendor.

 Pursue perfection

Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapai perbaikan, kemungkinan mencapai
kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan peningkatan arus dan
perbaikan berbagai proses waste juga akan semakin beasr. Tujuannya adalah
menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu
paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasi
dan meniadakan berbagai bentuk waste atau berbagai bentuk dari hal-hal yang tidak
diperlukan.
1. Forms and Sources of Waste
Waste mengonsumsi sumber tanpa menambah nilai. Waste merupakan sesuatu
yang tidak dinilai oleh pelanggan. Eliminasi waste memberikan bentuk yang
bermacam-macam dan sumber yang akan diidentifikasi.

2. Employee Empowerment
Keterlibatan pekerja adalah vital dalam mengidentifikasi dan mengeliminasi
semua bentuk waste. Sebagian prosedur yang membedakan antar tradisional
dan lean environment adalah tingkat keterlibatan pekerja dalam organisasi
manajemen.

3. Total Quality Control


Lean manufacturing menekankan pada pengaturan kualitas. Kualitas yang
rendah tidak dapat ditolerasi dalam lingkungan manufaktur yang beroperasi
tanpa persediaan. Singkatnya, lean manufacturing tidak dapat diimplementasi
tanpa komitmen dari total quality control (TQC).

4. Inventories
Kelebihan produksi barang dikontrol dengan membiarkan pelanggan menarik
barang melalui system. Dalam kasus ini, manajemen persediaan memiliki
peran yang sangat penting.

5. Activity-Based Management
Analisis nilai proses merupakan metodologi dalam mengidentifikasi dan
mengeliminasi aktivitas yang tidak membutuhkan penambahan nilai. Aktivitas
tanpa penambahan nilai merupakan aktivitas yang tidak diperlukan, termasuk
waiting dan waste.

LEAN ACCOUNTING
System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam
lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian
operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean.
Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen cenderung
mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull yang
dibutuhkan dalam lean manufacturing.
Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan
tariff overhead kelseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk
dapat menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan
pembebanan produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk
yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun
ada perbaikan yang signifikan.

 Focused Value Streams And Traceability Of Overhead Costs (Arus nilai


Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead)

Sistem perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai


biaya ke tiap produk: penelusuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari
ketiga metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di
lingkungan lean manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan pada berbagai
produk dengan menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan
penelusuran langsung ke produk saat ini.

 Product Costing

Karena penugasan ganda, pelatihan silang, dan penugasan ulang berbagai


personel pendukung, sebagian besar biaya pendukung akan eksklusif untuk suatu
arus nilai terfokus sehingga dibebankan pada suatu produk dengan menggunakan
penelurusan langsung. Biaya produk diperhitungkan dengan menghitung biaya
periode terkait dan membaginya dengan output produk. Contohnya, asumsikan
biaya suatu arus nilai sebesar $800.000 untuk bulan Januari, sedangkan output
untuk bulan Januari adalah 5.000 unit. Biaya per unit sebesar $160 per unit
($800.000/5.000). Arus nilai terfokus paling akurat dan paling sederhana.
Product Cost = Biaya-biaya dalam Periode Tertentu/Output

 Value Stream Costing With Multiple Products

Pembentukan value stream adalah dengan menggabungkan produk-produk yang


memiliki kesamaan dalam proses. Manufacturing cells dalam value stream telah
terstruktur untuk membuat kumpulan produk yang mempunyai kesamaan dalam
proses manufaktur.

Dalam multiple products, biaya produk untuk value stream dihitung dengan
menggunakan biaya actual rata-rata.

Value Stream Product Cost = Total Value Stream Cost of Period/Units Shipped
of Period

Biaya rata-rata biasanya dihitung per minggu dan didasarkan pada biaya
sesungguhnya. Contohnya selama minggu 6 April, Allen Autoparts menghasilkan dan
mengirimkan 1.000 unit Model C dan 4.000 unit Model D untuk total 5.000 unit.
Dengan menggunakan informasi biaya dari tampilan 16-5, biaya unit rata-rata untuk
arus nilai ABS sebesar $120 ($600.000/5.000). dengan menggunakan berbagai unit
yang dikirmkan sebagai ganti dari unit yang dihasilkan para manajer akan termotivasi
untuk mengurangi persediaan. Jika unit yang dikirimkan lebih banyak daripada yang
dihasilkan, maka biaya unit rata-rata mingguan akan menurun dan persediaan akan
berkurang. Jika produk yang diproduksi lebih banyak daripada yang dikirimkan,
maka biaya unit akan meningkat (karena biaya produksi unit yang diproduksi dan
tidak dikirim akan ditambahkan sebagai pembilang, hingga meniadakan insentif
untuk menumpuk persediaan.

Beberapa perhintungan biaya per unit rata-rata tidak memasukkan bahan baku
(Biaya bahan baku antar produk bisa berbeda). Pada kasus ini, biaya konversi rata-
rata harus digunakan, biaya konversi rata-rata untuk model C dan D adalah $38
([$600.000 - $10.000]/5.000). biaya produk rata-rata berguna jikaa produk-produknya
hampir sama dan menggunakan sumber daya yang kira-kira dalam proporsi hampir
sama atau jika bauran produk relative stabil. Jika produk-produk yang ada cukup
mirip, maka biaya produk rata-rata akan mendekati biaya produk individual. Jika
bauran produknya stabil, maka tren dalam biaya produk rata-rata adalah ukuran yang
wajar atas berbagai perubahan dalam efisiensi ekonomis. Akan tetapi, jika berbagai
produk terssebut heterogen atau mencerminkan banyak variasi melalui desain yang
disesuaikan, maka biaya produk rata-rata bukanlah ukuran yang tepat untuk
menelurusi berbagai perubahan dalam efisiensi arus nilai. Selain itu, tidak ada
indikasi mengenai besarnya perubahan dalam efisiensi arus nilai. Selain itu, tidak ada
indikasi mengenai besarnya biaya tiap produk. Pada kondisi inii, pendekatan yang
memberikan tingkat akurasi jauh lebih baik.

 Value Stream Reporting

Lean accounting melaporkan biaya dan laba dengan menggunakan value


stream costing system, yang berisi ringkasan sederhana mengenai biaya langsung
dari value stream tersebut. Biaya yang dikumpulkan dan dilaporkan oleh value
stream. Biaya value stream dikumpulkan setiap minggu dengan sangat sedikit atau
bahkan tanpa alokasi overhead, karena semua biaya yang dilaporkan merupakan
biaya langsung, sehingga perhitungan harga pokok produk akan menjadi lebih akurat.
Hasilnya adalah informasi keuangan yang mudah dipahami oleh semua orang yang
bekerja dalam value stream tersebut sehingga keputusan yang didasarkan pada
informasi itu juga menjadi lebih baik, dan terdapat akuntabilitas yang jelas atas biaya
dan profitabilitas value stream tersebut.

Setiap value stream diperlakukan sebagai unit usaha mandiri karena tidak praktis jika
diterapkan pada semua jenis produk. Biasanya penerapan value stream adalah pada
kelompok produk.
 Decision Making

Dengan menggunakan rata-rata biaya produk untuk value stream artinya biaya
individual produk tidak diketahui. Dan dalam kenyataan, spesifikasi dan keakuratan
dari biaya produk tidak diperlukan dalam pengambilan keputusan. Waste dapat
dieliminasi dalam aktivitas dan level proses tanpa perlu mengetahui biaya produk.

 Performance Measurement

Pemilihan pengukuran kinerja dari value stream harus berfokus pada perbaikan.
Pengukuran harus menunjukkan kemampuan value stream dalam memproduksi nilai
bagi para pelanggan. Lean Accounting System menggunakan Box Scorecard yang
membandingkan matriks operasional, kapasitas, dan keuangan berbagai kinerja
minggu sebelumnya dan tingkat yang diinginkan di masa mendatang. Scorecard
melakukan pengukuran dan sangat membantu dalam mengatur dan melakukan
peningkatan.
Pengukuran Kinerja Value Stream

Pemilihan pengukuran kinerja dari value stream harus berfokus pada


perbaikan. Pengukuran harus menunjukkan kemampuan value stream dalam
memproduksi nilai bagi para pelanggan. Pengukuran harus memotivasi tim
value stream dalam memperbaiki kinerja dari seluruh value stream.
Pengukuran kinerja value stream dipilih untuk memotivasi cara yang benar
dan baik untuk melakukan perbaikan. Tim value stream CI merupakan tim
yang cross-functional. Pengukuran kinerja value stream dirancang sebagai
pedoman tim value stream CI atas usaha perbaikan yang berkelanjutan yang
dilaksanakan.

Penjualan per orang

Penjualan per orang diukur melalui nilai yang diciptakan oleh value
stream-produktivitas dari value stream. Untuk mengukur penjualan per orang
harus diketahui jumlah penjualan dan orang-orang yang terlibat di dalamnya.
Hal ini penting untuk mengidentifikasi pesanan penjualan atau produk yang
terasosiasi dengan value stream. Hal ini senantiasa membutuhkan penataan
tempat dengan sistem pemprosesan penjualan dan pengkodean pesanan
penjualan guna mengidentifikasi pesanan penjualan atas value stream yang
mana. Penjualan ditandai kemudian dilaporkan dengan value stream. Jumlah
orang berdasarkan setiap individu yang bekerja di value stream. Akan lebih
baik untuk menyiapkan target secara umum dan jangka panjang, dimana
setiap orang di dalam value stream harus mengatur target mereka sendiri di
jangka pendek.

Pengukuran alternatif: Beberapa perusahaan pengukuran dengan


menggunakan unit per orang akan lebih baik dari pada penjualan per orang.
Agar unit per orang dapat bekerja dengan baik, produknya harus sejenis. Jika
value stream memiliki product family yang homogen maka akan lebih baik
lagi. Jika pabrikan value stream memiliki produk yang bervariasi dengan
harga yang berbeda, proses dan bahan baku, maka lebih baik menggunakan
penjualan per orang.

Dalam operasional yang mengutamakan mesin, akan lebih bermanfaat


menggunakan pengukuran penjualan per jam mesin. Beberapa perusahaan
lebih menyukai pengukuran laba per orang daripada penjualan, agar mereka
dapat fokus terhadap profitabilitas.

Pengiriman yang tepat waktu

Pengiriman yang tepat waktu adalah pengukuran dengan persentase


pemesanan yang dikirim kepada pelanggan dengan tepat waktu dan
mengukur tingkat pengendalian dengan value stream. Jika value stream
terkendali, maka penjualanyang tepat waktu akan tinggi. Jika penjualan yang
tepat waktunya rendah, maka value stream tidak bekerja dengan baik dan
proses tidak terkendali.
Pengiriman yang tepat waktu diukur dengan persentase dari pesanan
pelanggan yang dikirim pada saat mereka siap untuk dikirim. Beberapa
operasional mencatat jumlah unit yang dikirim dibandingkan dengan jumlah
unit yang dipesan. Yang lain mencatat jumlah pemesanan yang sudah
lengkap terkirim. Beberapa perusahaan yang lain mencatat tanggal
pengiriman atas tanggal produk dijanjikan kepada pelanggan, yang lain
mengukur dari tanggal permintaan pengiriman dari pelanggan. Pengukuran
yang paling tegas adalah pengiriman pemesanan lengkap atas tanggal
permintaan pelanggan. Permintaan pengukuran yang paling sedikit adalah
jumlah dari unit yang dikirim tepat waktu dibandingkan dengan tanggal janji
dikirimkan.

Pengukuran alternatif: Pengukuran atas pengiriman yang tepat waktu


senantiasa membutuhkan sistem yang terkomputerisasi untuk mencatat
tanggal jatuh tempo dan tanggal pengiriman. Banyak perusahaan yang lean
lebih menyukai metode manual dan visual dari pengukuran kinerja.

Jika data tersedia, akan lebih baik mengukur berdasarkan penerimaan


yang tepat waktu, daripada pengiriman yang tepat waktu. Perusahaan yang
memiliki metode pelaporan yang real time atas penerimaan dari pelanggan
dapat menggunakan ini sebagai pelaporan. Pengukuran dengan penerimaan
yang tepat waktu lebih baik daripada pengiriman yang tepat waktu, karena
pengiriman produk tidak memberikan nilai tambah bagi pelanggan, nilai
tambah hanya akan timbul ketika produk sudah diterima oleh pelanggan.

Dock to Dock Time

Dock to dock mengukur alur dari bahan baku melalui value stream. Sudah
saatnya, komponen atau bahan baku dinilai mulai dari dock penerimaan,
proses produksi, dan pengiriman dari dock pengiriman. Ini adalah konversi
kecepatan dari bahan baku menjadi barang jadi melalui value stream. Dock
to dock adalah pengukuran yang digunakan untuk memotivasi
pengembangan dari alur bahan baku.

Dock to dock time secara umum dilaporkan secara mingguan bersama


dengan pengukuran kinerja value stream lainnya. Tujuan dari pengukuran ini
adalah untuk mendeskripsikan fakta dari arus informasi dan arus kas yang
sama pentingnya dengan arus persediaan.

Pengukuran alternatif: Beberapa perusahaan hanya mencatat persediaan


melalui value stream dari satuan, berat, atau uang. Beberapa menggunakan rasio
perputaran persediaan, sedangkan yang lainnya berfokus pada bahan baku
utama dimana perusahaan yang lain justru menggabungkan semua jenis
persediaan.

First Time Through

FTT diukur dengan persentase dari produk yang diproduksi dalam value
stream tanpa pengerjaan kembali, perbaikan, pengujian ulang, penyesuaian
ulang, atau sisa. Beberapa melihat hal ini sebagai pengukuran dari kualitas
produksi, penting untuk disadari hal ini sebagai pengukuran dari kapabilitas
proses. Pengenalan yang berhasil dari pekerjaan yang terstandarisasi adalah
kunci dari hasil FTT yang baik. FTT juga dapat digunakan sebagai
pengukuran dari derajat standarisasi melalui metode pekerjaan perusahaan.

FTT dari value stream dihitung dengan mengalikan seluruh FTT cell
dengan value stream. FTT digunakan untuk membantu mengurangi
kesalahan secara sistematis dengan mengidentifikasi dan mengikuti tim CI
untuk menemukan akar masalah dan penyelesaian yang permanen atas
permasalahan yang ada.

Tujuan dari pengukuran value stream FTT adalah untuk


menggarisbawahi tingkat pengendalian melalui proses tim CI dan manajer
value stream.
Pengukuran alternatif: Beberapa perusahaan menggunakan PPM (parts
rejected per million) sebagai pengukuran yang prinsipil dari kualitas proses.
PPM dapat diukur dari part yang ditolak dalam proses atau dari part yang
ditolak oleh pelanggan. Pengukuran ini berhasil untuk banyak perusahaan
dan mudah dipahami tetapi tidak mencakup hasil seperti FTT.

Average Cost per Unit

Average cost per unit dihitung dengan cara menggabungkan seluruh


biaya darivalue stream setiap minggu dan membagi dengan kuantitas dari
unit yang dikirimepada pelanggan minggu tersebut. Beberapa value stream
menggunakan rata-ratadari total biaya value stream (termasuk biaya bahan
baku); yang lainmenggunakan rata-rata conversion cost per unit. Jika
produknya sama danmemiliki biaya bahan baku yang sama maka average
cost per unit-sesuai. Jikaproduknya memiliki biaya bahan baku yang
berbeda, tetapi proses produksi yangsama, maka rata-rata conversion cost
sangat bermanfaat.

Average cost per unit bermanfaat dan berguna jika seluruh produk dari
valuestream-nya sama. Rata-rata biaya juga bermanfaat untuk produk yang
tidak sama,tetapi campuran dari produksinya konsisten setiap minggu.
Banyak perusahaanyang lean menggunakan metode tingkatan penjadwalan
untuk meratakan alur dariproduksi melalui value stream.

Jika value stream memiliki campuran produk yang heterogen dan/atau


produknyadirancang khusus dan diproduksi dalam jumlah yang sedikit,
maka lebih pentinguntuk menormalisasi average cost untuk memperkecil
akun product mix.Average cost per unit menggarisbawahi keseluruhan
petunjuk dari value stream.Average cost merupakan kesimpulan dari
perubahan yang dilakukan dalam valuestream dan pasar/pelanggan yang
dilayani. Informasi dari value stream costmenunjukkan kondisi yang nyata,
biaya aktual langsung dari value stream.Average cost menggambarkan
perubahan yang terjadi, untuk lebih baik atau lebihburuk.
Average cost memandu tim value stream untuk meneliti akar
permasalahan danmemulai banyak jenis proyek yang berbeda mengurangi
biayanya. Cara yangterbaik untuk mengurangi biaya adalah dengan
meningkatkan penjualan tanpamenambah sumber daya; ini adalah cara yang
lean. Average cost digunakan ketikamenjumlahkan biaya produk
menggunakan fitur dan karakter.

Pengukuran alternatif: Beberapa pengukuran value stream menggunakan


averagetotal cost dari produk, yang lain menggunakan conversion cost.
Beberapa lebihmemilih menelusuri biaya dari berbagai biaya berdasarkan
langkah-langkah darivalue stream. Contoh; biaya pembelian, biaya konversi,
biaya distribusi, dan lainlain.

Accounts Receivable Days Outstanding


Pengukuran dari kecepatan kas diterima dari pelanggan digunakan
secaramenyeluruh dalam hal ini. Pabrikan yang lean memperhatikan alur,
termasuk kas.Piutang merupakan elemen yang penting dari arus kas. Banyak
perusahaan yanglean difokuskan atas arus kas dibandingkan dengan
profitabilitas, karena merekamenyadari bahwa bahan baku dan arus
informasi meningkat, arus kas akanberkembang. Elemen dari kelebihan arus
kas adalah perusahaan memilikipengendalian langsung yang kurang atas
waktu piutang.
Kesimpulan
Lean manufacturing memiliki dua tujuan utama: menghilangkan pemborosan
dan menciptakan nilai untuk pelanggan. Ini dicirikan oleh lean thinking — berfokus
pada nilai pelanggan, nilai aliran, aliran produksi, permintaan-tarik, dan
kesempurnaan. Nilai dicapai dengan memberikan produk yang tepat, dalam jumlah
yang tepat, dengan kualitas yang tepat (zero-defect) tepat waktu pelanggan
membutuhkannya dan dengan biaya serendah mungkin. Nilai stream terdiri dari
semua kegiatan, baik nilai tambah maupun non-nilai tambah, diperlukan untuk
membawa kelompok produk atau layanan dari titik awalnya (mis., pesanan atau
konsep pelanggan untuk produk baru) ke produk jadi di tangan pelanggan. Analisis
aliran nilai memungkinkan pemborosan diidentifikasi dan dihilangkan.
Lean manufacturing mengurangi waktu tunggu dan pindah secara dramatik
dan memungkinkan produksi batch kecil (volume rendah) dari produk yang berbeda
(tinggi variasi). Faktor kunci dalam mencapai hasil ini adalah waktu pemasangan
yang lebih rendah dan seluler manufaktur. Sistem tarik-permintaan membantu
menghilangkan limbah dengan hanya menghasilkan produk ketika dibutuhkan dan
hanya dalam jumlah yang diminta oleh pelanggan. Nol waktu setup, tanpa cacat,
tanpa inventaris, tanpa limbah, menghasilkan sesuai permintaan, meningkatkan
tingkat produksi sel, meminimalkan biaya, dan memaksimalkan nilai pelanggan
merupakan hasil yang ideal yang dicari pabrikan lean. Kesempurnaan dicari oleh
pengejaran lean tanpa henti ini tujuan manufaktur.
Lean accounting adalah pendekatan yang dirancang untuk mendukung dan
mendorong lean manufacturing. Untuk menghindari rintangan dan sinyal salah,
perubahan dalam penetapan biaya produk dan operasional pendekatan kontrol
diperlukan ketika pindah ke lean manufacturing berbasis aliran nilai sistem. Biaya
rata-rata, pelaporan biaya aliran nilai, dan penggunaan nonfinansial yang berat
langkah-langkah untuk pengendalian operasional adalah pendekatan akuntansi lean
tipikal. Rata-rata biaya produk adalah total nilai arus biaya periode dibagi dengan unit
yang dikirimkan periode. Value stream costing melaporkan pendapatan aktual dan
biaya aktual setiap minggu (untuk setiap aliran nilai). Sistem lean control
menggunakan Box Scorecard yang membandingkan metrik operasional, kapasitas,
dan keuangan dengan kinerja minggu sebelumnya dan dengan masa depan keadaan
yang diinginkan. Kesederhanaan dan kompatibilitas adalah karakteristik utama dari
akuntansi lean.
Sumber :

Hansen, Don R., Maryanne M.Mowen. 2009. Edisi Keenam. Cost


ManagementAccounting and Control. Sounth Western : Thomson Learning.