LEAN ACCOUNTING, TARGET COSTING

AND THE BALANCED SCORECARD

Disusun untuk Memenuhi Tugas Kelompok Martikulasi Akuntansi Management

Disusun Oleh Kelompok 7:

Fitri Indriyajati
Andi Muhammad Hasbul Asbudi
Monilia Annisa
Muhammad Ghozali
Tri Asti Sari Putri

PPAK 41 B FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA
2020
A. Lean Manufacturing
Lean manufacturing adalah salah satu pendekatan yang dirancang untuk menghilangkan
sesuatu yang tidak berguna (waste) dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Lean
manufacturing memberikan produk yang tepat, dalam jumlah yang tepat, dengan kualitas
yang tepat (tidak ada cacat) pada saat pelanggan membutuhkannya dengan biaya serendah
mungkin. Sistem Lean Manufacturing memungkinkan manajer untuk mengeliminasi sesuatu
yang tidak berguna (waste), mengurangi biaya, dan melakukan pekerjaan lebih efisien. Lean
Manufacturing menambah nilai dengan mengurangu sesuatu yang tidak berguna (waste).
Keberhasilan implementasi Lean Manufacturing memberikan peningkatan perbaikan yang
signifikan yaitu peningkatan produktifitas, pengurangan waktu tunggu, mengurangi
perpersediaan,, mengurangi setup time, mengurangi biaya manufaktur dan meningkatkan
tingkat produksi.
Beberapa perusahaan yang menerapkan Lean manufacturing adalah Takata Seatbelts. Inc,
Lockheed martin, The Boeing Company, Boston Scientific, Autoliv, Dell Computer,
Littlefuse.Inc, Steelcase. Inc, Maytag, Raytheon Missile Systems, TI Group Automotive
Systems.
Lima prinsip pemikiran Lean Manufacturing antara lain menentukan nilai yang tepat
pada produk tertentu, mengidentifikasi “value stream”, membuat aliran nilai tanpa gangguan,
membiarkan pelanggan memberikan penilaian kepada produsen, dan mengejar kesempurnaan
1. Value by Product
Nilai suatu produk ditentukkan oleh pelanggan. Menambah fitur dan fungsi serta
memasarkan fitur dan produk yang tidak diinginkan pelanggan adalah pekerjaan yang
membuang waktu dan sumber daya. Hanya fitur yang bernilai tambah yang harus
diproduksi sedangkan kegiatan yang tidak bernilai tambah harus dihilangkan.
2. The Value Stream
The value stream terdiri dari semua aktivitas baik yang bernilai tambah maupun tidak
bernilai tambah yang diperlukan untuk membawa kelompok produk atau service dari titik
awalke produk jadi sampai pada pelanggan. Terdapat dua the value stream yaitu aliran
pemenuhan pesanan (berfokus pada penyediaan produk saat ini kepada pelanggan saat
ini) dan aliran nilai produk baru (berfokus pada pengembangan produk baru untuk
pelanggan baru).
 Menganalisis the value stream memungkinkan manajemen untuk mengidentifikasi
waste (sesuatu yang tidak berguna). Salah satu sumber waste adalah non value added.
Non value added memiliki dua jenis yaitu kegiatan yang dapat dihindari di jangka pendek
dan kegiatan yang tidak dapat dihindari dalam jangka pendek karena teknologi saat ini
atau metode produksi.
Setelah aliran nilai diidentifikasi maka manajemen menetapkan orang dan sumber
daya ke value stream. Setiap aliran nilai memiliki 25 sampai 150 orang. Sebisa mungkin
orang-orang, mesin, proses manufaktur dan aktifitas pendukung didedikasikan untuk
aliran nilai (the value streams). Hal ini memungkinkan rasa kepemilikan dan
menyediakan sarana akuntabilitas langsung. Hal ini juga menyederhanakan product
costing. Dalam arti tertentu, the value stream adalah perusahaan independent yang mana
tim bertanggung jawab atas perbaikan atau kemajuan, pertumbuhan dan profitabilitasnya.
3. Value Flow
Di dalam traditional manufacturing, produksi diatur berdasarkan fungsi suatu
departemen dan produk. Pendekatan ini membutuhkan waktu perpindahan dan waktu
tunggu yang signifikan. Hal ini dikarenakan setiap batch bergerak dari satu departemen
ke departemen lain dan menunggu giliran jika ada batch in process di depannya. Waktu
perpindahan dan waktu tunggu adalah aktivitas yang tidak berguna. Lean manufacturing
mengurangi waktu perpindahan dan waktu tunggu secara dramatis dan memungkinkan
produksi batch kecil (volume rendah) dari produk yang berbeda (variasi tinggi). Faktor
kunci dalam mencapai hasil ini adalah lower setup times dan cellular manufacturing.
a. Reduced Setup/Changeover Times
Di dalam batch besar (produksi) setup jarang dilakukan dan fix costs (set up) tersebar
dibanyak unit. Mengurangi waktu untuk mengonfigurasi peralatan untuk
menghasilkan jenis produk yang berbeda memungkinkan batch yang lebih kecil
dalam variasi yang lebih besar untuk diproduksi. Ini juga mengurangi waktu yang
diperlukan untuk menghasilkan satu unit output, sehingga meningkatkan kemampuan
untuk menanggapi permintaan pelanggan.
b. Cellular Manufacturing
Cellular manufacturing menggunakan serangkaian sel untuk menghasilkan kelompok
produk serupa. Lean manufacturing menggantikan tata letak pabrik tradisional dengan
 pola sel manufactur. Struktur sel dipilih karena mengurangi waktu tunggu, biaya
produk, meningkatkan kualitas dan meningkatkan pengiriman tepat waktu. Semua
operasional dalam sel manufaktur dilakukan dengan jarak dekat. Mesin yang
digunakan biasanya dikelompokkan dalam setengah lingkaran. Hal ini dikarenakan
untuk menemukan proses yang dekat satu sama lain guna meminimalkan waktu
pemindahan dan untuk menjaga aliran berkelanjutan.
4. Pull Value
Banyak perusahaan yang menjual kelebihan barang yang telah mereka hasilkan
bahkan barang yang tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan
demand pull system sesuai dengan permintaan pelanggan. Tujuan dari lean
manufacturing menghilangkan barang yang tidak diinginkan dan memproduksi produk
hanya ketika dibutuhkan dan jumlah yang diinginkan pelanggan.
5. Pursue Perfection
Zero setup times, zero defects, zero inventories, zero waste, memproduksi sesuai
permintaan, meningkatkan tingkat produksi, meminimalkan biaya dan memaksimalkan
nilai pelanggan adalah hasil yang diinginkan dari Lean manufacturing. Tujuan dari Lean
manufacturing menghasilkan produk berkualitas tinggi, biaya terendah dan dalam waktu
yang paling sedikit. Untuk mencapai tujuan ini, lean manufacturer harus mengidentifikasi
dan menghilangkan berbagai bentuk waste.
a. Forms and sources of waste
Waste bersumber dari sumber daya yang tidak bernilai tambah. Bentuk utama dari
waste:
- Produk yang rusak
- Kelebian produksi barang yang tidak diperlukan
- Persediaan barang menunggu pemroesan atau konsumsi lebih lanjut
- Pemrosesan yang tidak perlu
- Pergerakan orang yang tidak perlu
- Pengangkutan barang yang tidak perlu
- Menunggu
- Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan
b. Employee Empowerment
 Keterlibatan karyawan sangat penting untuk mengidentifikasi dan menghilangkan
semua bentuk waste. Perbedaan antara tradisional dan lean environment adalah
tingkat pertisipasi yang diijinkan pekerja dalam manajemen organisasi. Meningkatkan
tingkat partisipasi meningkatkan produktifitas dan efisiensi biaya secara keseluruhan.
Manajer di lean environment bertindak sebagai fasilitator dibandingkan pengawas.
Peran manajer adalah mengembangkan dan meningkatkan keterampilan mereka
sehingga dapat memberikan kontribusi yang bernilai tambah.
c. Total Quality Control
Lean manufacturing tidak dapat diimplementasikan tanpa komitmen terhadap Total
Quality Control (TQC). TQC pada dasarnya adalah pencarian yang tidak pernah
berhenti untuk menciptakan kualitas sempurna.
d. Inventories
Kelebihan produksi dapat dikendalikan dengan memproduksi berdasarkan permintaan
pelanggan melalui system. Manajemen persediaan sangatlah penting. Persediaan
dapat dikurangi dengan cellular manufacturing, low setup times, JIT Purchasing, dan
a demand-pull system.
e. Activity-Based Management
Hal yang perlu dianalisis adalah mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas tidak
bernilai tambah. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah kegiatan yang tidak perlu
termasuk menunggu. Process value analysis mencari penyebab aktifitas yang tidak
diperlukan dan kemudian seiring waktu menghilangkan aktifitas tersebut.

B. LEAN ACCOUNTING
Konsep penyesuaian penerapan konsepting pada perusahaan hal ini dilakukan karena
beberapa praktik sistem akuntansi tradisional tidak sejalan dengan konsep lean manufacturing.
Dalam mengkategorikan cost, lean accounting mengkategoran berdasarkan value streem bukan
berdasarkan dari departeman. Maka dari itu perubahan dalam produk costing dan pedekatan
kontrol operasional di perlukan. Dalam konsep lean, penelusuran cost dilakukan dengan metode
direct tracing, sehingga over head cost dapat dilacak secara langsung kedalam produk. Dalam
setiap value streem, terdapat cost yang masuk kedalamnya, seperti:
1. Equipment
 2. Production support
3. Operational support
4. Facilities
5. Cell labor
6. Direct materials
7. Maintenence
8. Other (cost lainnya)
Perhitungan produk cost pada value streem yang terfokus atau diartikan perhitungan
single produk, dilakukan dengan membagi (total cost selama periode/jumlah output pada periode
tsb). Selanjutnya, apabila menghitung produk cost dari multiple produk, maka dilakukan dengan
membagi (Total Cost/jumlah unit yang dikirim) maka akan terhitung unit cost rata-rata (Average
cost unit), dan biasanya dihitung per minggu berdasarkan cost actual. Penggunaan unit yang
dikirim, bukan yang diproduksi ini ditujukan untuk memotivasi manajer dalam mengurangi
jumlah inventory yang dimiliki perusahaan. Dengan catatan bahwa spt yang sudah diketahui
value streem dibentuk pada produk yang memiliki proses yang sama. Sehingga apabila produk
yang dihitung memiliki kesamaan pada prosesnya, cost unit rata-rata dapat digunakan untuk
memperkirakan cost produk individual.
Apabila material yang digunakan oleh multiple produk tidak sama, maka dihitunglah
average unit conversion cost, dengan membagi (total cost - material cost / unit yang dikirim
selama periode pencatatan). Dalam pengambilan keputusan value streem profit dpat diguakan
dalam mengambil keputusan, contohny spt berikut, make or buy decistions dapat dilakukan
dengan membandingkan value streem profit pada kedua elemenatif. Selanjutya pengukuran
performa dalam rangka mengntrol operasional perusahaan dalam menggunakan box scorecard
yang embandingkn operasional ,kapasitas, dan finansial matrix dengan keadaan yg diinginkan
dimasa depan yang dengan ditujukan untuk memotifasi adanya contans performance
improvement.
Box scorecard dapat digunakan dalam mengukur efisiensi tenaga kerja, tenaga kerja
yang dapat ditentukan dengan melihat unit short perferson, mengukur kualitas, dan lainnya.
sehingga perusahaan dapat mengeliminasi pemborosan yang terjadi, dan memberikn peluang
untuk adanya implemen Terdapat beberapa batasan dalam praktik penerapan lean acoounting,
 1. Ada beberapa orang yang bekerja di ebih dari satu value streem. Biaya pekerja bersama
ini dapat ditetapkan ke value streem individu dengan menggunakan waktu yang
dihabiskan disetiap stream.
2. Jika produk yg heterogen atau mencerminkan banyak vasiasi maka biaya produk rata-rata
bukanlah ukuran yang baik untuk melacak perubahan dalam efisiensi value streem, dalam
hal ini diperlukan pendekatan penghitungan biaya produk lain yang memberikan tingkat
akurasi yang jauh lebih baik, seperti futre and caracteristic costing.
3. Menggunakan biaya produk rata-rata untuk value streem, berarti biaya produk individual
tidak diketahui, dngan demikian keptusan lain yang sangat penting mungkin
membutuhkan biaya produk individual dan sistem axkuntansi lead harus menyediakan
informasi tersebut.

C. Life Cycle Cost Management And The Role Of Target Costing

Product Life Cycle atau siklus hidup produk merupakan waktu dimana produk hidup dari
mulai produk tersebut baru dikonsepkan hingga produk tersebut tidak terpakai. Biaya siklus
hidup (Life-cycle costs) adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk
keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan, dan
pengujian), produksi (aktivitas konversi), dan dukungan logistik (pengiklanan,
pendistribusian, jaminan, dan lain-lain).
Biaya hidup keseluruhan (whole-life cost) adalah semua biaya yang mencakup biaya
siklus hidup suatu produk ditambah dengan biaya pascapembelian oleh pelanggan yang
meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan. Biaya hidup keseluruhan
menekankan manajemen dari seluruh rantai nilai. Rantai nilai (value chain) adalah rangkaian
aktivitas yang diperlukan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan,
dan service produk (atau jasa). Dengan demikian, manajemen biaya siklus hidup (life-cycle
cost management) berfokus pada pengelolaan aktivitas rantai nilai sehingga tercipta
keunggulan kompetitif jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, manajer harus
menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi, dan berbagai
atribut produk termasuk kinerja, fitur yang ditawarkan, keandalan, kesesuaian, daya tahan,
estetika, dan kualitas yang dirasakan.
 Sebagian besar biaya dikeluarkan selama tahap pengembangan (development stage). Ini
juga merupakan waktu yang tepat untuk mengatur biaya. Peluang yang nyata untuk
penurunan biaya terjadi sebelum produksi dimulai. Manajer perlu menginvestasikan lebih
banyak pada aset premanufaktur dan mendedikasikan lebih banyak sumber daya untuk
aktivitas di fase awal siklus hidup produk sehingga biaya keseluruhan dapat diturunkan.
Dari perspektif keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama: biaya
yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan, dan pengujian), biaya manufaktur, biaya
logistik, dan biaya pascapembelian dari pelanggan.
Target Costing
Target costing (biaya target) adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk
menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang
diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh
pelanggan (disebut sebagai fungsionalitas produk). Jika biaya target kurang dari yang saat ini
dapat tercapai, maka penurunan biaya harus ditemukan oleh manajemen.
Metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus adalah rekayasa berlawanan
(reverse engineering), analisis nilai (value analysis), dan perbaikan proses (process
improvement). Rekayasa berlawanan membedah produk pesaing untuk mencari lebih banyak
keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai mencoba menaksir nilai
yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Jika harga yang bersedia dibayar
pelanggan untuk fungsi tertentu lebih kecil dari biayanya, fungsi tersebut adalah kandidat untuk
dihapus. Kemungkinan lain adalah mencari cara untuk menurunkan biaya penyediaan fungsi,
misalnya, menggunakan komponen umum. Baik rekayasa berlawanan dan analisis nilai berfokus
pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya dan memberikan nilai kepada pelanggan.
Perbaikan proses adalah peningkatan efisiensi secara bertahap dan konstan dari proses yang ada.
Proses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk juga merupakan sumber
pengurangan biaya potensial. Dengan demikian, mendesain ulang proses untuk meningkatkan
efisiensinya juga dapat berkontribusi untuk mencapai pengurangan biaya yang dibutuhkan.
Dari adanya Product Functionality dan Market Share Objective akan ditentukan Target Price.
Setelah Target Price ditentukan selanjutnya menentukan Target Profit. Kemudian Target Cost
dapat dihitung dari Target Price dikurangi Target Profit. Selanjutnya Target Cost dikurangkan
dengan Product and Process Design akan menghasilkan jumlah penurunan biaya yang
diperlukan untuk mencapai Target Cost dan Target Profit yang diinginkan. Jika Target Cost
terpenuhi, maka produksi model baru bisa disetujui. Tetapi, jika Target Cost belum terpenuhi,
maka perlu adanya perubahan dalam Product and Process Design hingga perubahan terakhir
mencapai nilai batas dan produksi untuk model baru disetujui.
Short Life Cycles (siklus hidup pendek)
Suatu produk ada yang memiliki siklus hidup panjang atau siklus hidup pendek. Suatu produk
yang memiliki siklus hidup panjang, kinerja laba dapat ditingkatkan dengan tindakan seperti
perancangan ulang, perubahan harga, penurunan biaya, dan perubahan bauran produk.
Sedangkan siklus hidup pendek tidak akan memiliki waktu untuk bertindak dalam cara itu
sehingga perencanaan siklus hidup yang baik merupakan hal penting dan harga harus dibuat
secara tepat untuk menutup semua biaya siklus hidup dan memberikan hasil yang baik.
D. Balanced Scorecard: Konsep Dasar
Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan
strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).
Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil
dalam tiga perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan
pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. perspektif bisnis internal menjelaskan proses
internal yang diperlikan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik. Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan
organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir
mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai,
kemampuan system informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan
penyejajaran).
Stategi dalam Mengaplikasikan BSC
Strategi dalam pengaplikasian kerangka Balanced Scorecard, didefinisikan sebagai
mengangkat segmen pasar dan pelanggan yang ingin dilayani oleh unit bisnis, mengidentifikasi
proses internal dan bisnis penting yang harus dikuasai unit untuk menyampaikan proposisi nilai
kepada pelanggan di segmen pasar yang ditargetkan, dan memilih kemampuan individu dan
organisasi yang diperlukan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan.
Strategi, kemudian adalah menentukan hubungan yang diinginkan manajemen di antara
empat perspektif. Terjemahan strategi, di sisi lain, berarti menentukan tujuan, ukuran, target, dan
inisiatif untuk setiap perspektif. Proses penerjemahan strategi diilustrasikan dalam Tampilan 16-
12. Pertimbangkan, misalnya, perspektif keuangan. Untuk perspektif keuangan, perusahaan dapat
menentukan tujuan untuk meningkatkan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru.
Ukuran kinerja dapat berupa persentase pendapatan dari penjualan produk baru. Target atau
standar untuk tahun yang akan datang untuk ukuran tersebut mungkin 20 persen (yaitu, 20 persen
dari total pendapatan untuk tahun yang akan datang harus dari penjualan produk baru). Inisiatif
menjelaskan bagaimana ini harus dicapai. "Bagaimana", tentu saja, melibatkan tiga perspektif
lainnya. Perusahaan sekarang harus mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, dan
kemampuan individu dan organisasi yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan
pendapatan. Ini menggambarkan fakta bahwa tujuan keuangan berfungsi sebagai fokus untuk
tujuan, ukuran, dan inisiatif dari tiga perspektif lainnya.
Proses penjabaran strategi dapat digambarkan sebagai berikut :

Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin menspesifikasi suatu tujuan (objective)

meningkatkan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru. Tolok ukur kinerja
(performance measure) mungkin adalah persentase pendapatan penjualan dari penjualan produk
baru. Target atau standar untuk tahun yang akan datang untuk tolok ukur mungkin 20%, yaitu
20% dari total pendapatan untuk tahun yang akan datang harus berasal dari penjualan produk
baru. Initiatives mendeskripsikan bagaimana hal itu dicapai. Istilah “bagaimana” tentunya
mencakup ketiga perspektif yang lain. Perusahaan yang lain harus mengindentifikasikan segmen
pelanggan, proses internal, dan kapabilitas individual dan organisasional yang memungkinkan
realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan. Hal itu menunjukan fakta bahwa tujuan finansial
berfungsi sebagai fokus untuk tujuan, tolok ukur, dan initiatives dan ketiga perspektif yang lain.
 Strategi menspesifikasi hubungan keinginan manajemen diantara keempat perspektif.
Penjabaran strategi (strategy translation) berarti menspesifikasi tujuan (objectives), tolok ukur
(measures), target, initiatives untuk setiap perspektif.
Peranan Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini
harus diseimbangkan antara lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan non
keuangan, serta ukuran eksternal dan internal.
1. Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu (contoh:
profitabilitas pelanggan).
2. Ukuran lead (penggerak kinerja) adalah faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa
depan (contoh: jumlah jam pelatihan karyawan).
3. Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diversifikasi
(contoh: pangsa pasar). Sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat
praduga (contoh: kemampuan karyawan).
4. Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyataan dalam istilah moneter, sedangkan ukuran
nonkeuangan menggunakan unit-unit nonmoneter (contoh: biaya per unit dan
jumlah pelanggan yang tidak puas).
5. Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh:
kepuasan pelanggan dan pengembalian atas investasi). Ukuran internal adalah ukuran
yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi
pelanggan dan pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan karyawan).
Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

1. Perspektif Keuangan; menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang. Perspektif keuangan, mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga
perspektif lainnya.
a) Pertumbuhan pendapatan
Faktor-faktor yang menyebabkan antara lain: meningkatkan jumlah produk baru,
menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan
pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.
b) Penurunan biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi adalah contoh
tujuan penurunan biaya.
c) Penggunaan Aset
Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.
2. Perspektif Pelanggan; adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan
keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dans segmen pasar
dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.
 a) Tujuan dan ukuran utama
Adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Tujuan nya adalah peningkatan pangsa
pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan
kepuasan pelanggan , dan peningkatan profitabilitas pelanggan.
b) Nilai pelanggan
Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan
penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Keandalan berartioutput
dikirim tepat waktu.
3. Perspektif Proses
Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Dengan
demikian, perspektif proses memerlukan identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai
tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk menyediakan kerangka kerja yang dibutuhkan untuk
perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri dari tiga proses: proses
inovasi, proses operasi, dan proses pascapenjualan. Proses inovasi mengantisipasi munculnya
dan kebutuhan potensial pelanggan dan menciptakan produk dan layanan baru untuk memenuhi
kebutuhan tersebut. Ini mewakili apa yang disebut gelombang panjang penciptaan nilai. Proses
operasi menghasilkan dan memberikan produk dan layanan yang ada kepada pelanggan. Ini
dimulai dengan pesanan pelanggan dan diakhiri dengan pengiriman produk atau layanan. Ini
adalah gelombang pendek penciptaan nilai. Proses layanan pasca-penjualan memberikan layanan
kritis dan responsif kepada pelanggan setelah produk atau layanan dikirimkan.
a. Proses Inovasi
Tujuan dan Ukuran Tujuan proses inovasi adalah sebagai berikut: meningkatkan jumlah
produk baru, meningkatkan persentase pendapatan dari produk berpemilik, dan mengurangi
waktu untuk mengembangkan produk baru. Pengukuran terkait adalah produk baru aktual
yang dikembangkan versus produk yang direncanakan, persentase total pendapatan dari
produk baru, persentase pendapatan dari produk berpemilik, dan waktu siklus
pengembangan (waktu ke pasar).
Objective Measure/Pengukuran
Inti :
Tingkatkan pangsa pasar Pangsa pasar (persentase pasar
Tingkatkan retensi pelanggan Persentase pertumbuhan bisnis dari
 pelanggan yang ada
Tingkatkan akuisisi pelanggan Persentase pelanggan tetap
Tingkatkan kepuasan pelanggan Jumlah pelanggan baru
Tingkatkan profitabilitas pelanggan Peringkat dari survei pelanggan
Profitabilitas pelanggan
Nilai Kinerja:
Meningkatkan citra dan reputasi produk Harga
Turunkan harga Biaya pasca pembelian
Menurunkan biaya pascapembelian Peringkat dari survei pelanggan
Tingkatkan fungsionalitas produk Persentase pengembalian
Tingkatkan kualitas produk Persentase pengiriman tepat waktu
Tingkatkan keandalan pengiriman Jadwal penuaan
Peringkat dari survei pelanggan
Tabel. Ringkasan Tujuan dan Tindakan
b. Proses Operasi: Tujuan dan Tindakan
Tiga tujuan proses operasi hampir selalu disebutkan dan ditekankan: meningkatkan
kualitas proses, meningkatkan efisiensi proses, dan mengurangi waktu proses. Meningkatkan
kualitas, efisiensi, dan waktu dalam proses adalah dasar dari lean manufacturing. Selain itu,
proses adalah sumber nilai bagi pelanggan dan karenanya memastikan bahwa mereka
berkinerja baik pada tiga dimensi ini sangat penting untuk menjadi kompetitif.
- Kualitas.
Contoh ukuran kualitas proses adalah kualitas biaya, hasil keluaran (keluaran baik
/ masukan baik), dan persentase unit cacat (keluaran baik / keluaran total). Penetapan
biaya dan pengendalian kualitas dibahas secara ekstensif dalam Bab 15. Namun, satu
metrik kualitas tambahan harus disebutkan: First time through (FTT). Pertama kali
melalui adalah metrik kualitas umum yang digunakan untuk mengukur kualitas dalam
sel manufaktur dan aliran nilai dan dihitung sebagai berikut:
FTT = (Total units processed – Rejects and Reworks)
FTT dapat dihitung untuk setiap stasiun kerja dalam cell, dan cell FTT secara
keseluruhan adalah produk dari FTT stasiun kerja. Dengan asumsi tiga workstation:
 Jadi, jika FTT adalah 0.90 untuk setiap workstation, maka Cell FTT = 0.90 x 0.90 x
0.90 = 0.729
- Efisiensi.
Ukuran efisiensi proses terutama berkaitan dengan biaya proses dan produktivitas
proses. Mengukur dan melacak biaya proses difasilitasi oleh perhitungan biaya berbasis
aktivitas dan analisis nilai proses.
- Waktu
Pengukuran waktu proses yang umum adalah waktu siklus, kecepatan, efektivitas
siklus manufaktur (MCE), takt time, dan hari demi jam.
c. Waktu Siklus dan Kecepatan Waktu
Untuk menanggapi pesanan pelanggan disebut sebagai daya tanggap. Waktu siklus
dan kecepatan adalah dua ukuran operasional daya tanggap. Waktu siklus adalah lamanya
waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit keluaran dari saat bahan diterima (titik
awal siklus) hingga barang tersebut dikirim ke persediaan barang jadi (titik akhir siklus).
Definisi lain dari waktu siklus adalah waktu dock-to-dock. Waktu dock-to-dock adalah
jumlah hari antara waktu bahan diterima di dermaga penerima dan waktu barang jadi dikirim
dari dok pengiriman.19 Di perusahaan lean, tidak ada inventaris barang jadi — barang
dikirim saat selesai. Dengan demikian, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk
menghasilkan produk (waktu / satuan yang diproduksi). Kecepatan adalah banyaknya unit
output yang dapat diproduksi dalam periode waktu tertentu (unit yang diproduksi / waktu).
Insentif dapat digunakan untuk mendorong manajer operasional untuk mengurangi
waktu siklus produksi atau untuk meningkatkan kecepatan, sehingga meningkatkan kinerja
pengiriman. Cara alami untuk mencapai tujuan ini adalah dengan mengikat biaya produk ke
waktu siklus dan memberi penghargaan kepada manajer operasional untuk mengurangi
biaya produk. Misalnya, di perusahaan lean, biaya konversi sel dapat ditetapkan ke produk
berdasarkan waktu yang dibutuhkan produk untuk bergerak melalui sel. Dengan
menggunakan waktu produktif teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit),
biaya pertambahan nilai per menit dapat dihitung.
Pertambahan biaya per menit = biaya konversi/menit yang tersedia
Untuk mendapatkan biaya konversi per unit, biaya pertambahan nilai per menit ini
dikalikan dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk menghasilkan unit selama
periode tersebut. Dengan membandingkan biaya satuan yang dihitung menggunakan waktu
siklus aktual dengan biaya satuan yang mungkin menggunakan waktu siklus teoretis atau
optimal, seorang manajer dapat menilai potensi peningkatan. Perhatikan bahwa semakin
banyak waktu yang dibutuhkan suatu produk untuk bergerak melalui sel, semakin besar
biaya produk satuan. Dengan insentif untuk mengurangi biaya produk, pendekatan biaya
produk ini mendorong manajer operasional dan pekerja sel untuk menemukan cara untuk
mengurangi waktu siklus atau meningkatkan kecepatan.
Sebagai contoh dalam menggambarkan kondisi tersebut diatas sebagai berikut :
Theoretical velocity : 12 units per hour
Productive minutes available (per year) : 400,000
Annual conversion costs : $1,600,000
Actual velocity : 10 units per hour
Actual Conversion Cost per Unit
Standard cost per minutes = $1,600,000 / 400,000
= $4 per minute
Actual cycle time = 60 minutes / 10 units
= 6 minutes per unit
Actual convertion cost = $4 x 6
= $24 per unit
Theoretical Conversion Cost per Unit
Theoretical cycle time = 60 minutes/12 units
= 5 minutes per unit
Theoretical conversion costs = $4 x 5
= $20 per unit
Tabel 16.16
d. Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)
Pengukuran operasional berbasis waktu lainnya menghitung efisiensi siklus
manufaktur (MCE) sebagai berikut:
MCE = Processing time/(Processing time + Move time + Inspection time = Waiting time)
Dimana processing time adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah bahan
menjadi barang jadi. Kegiatan lain dan waktunya dianggap boros, dan tujuannya adalah
 untuk mengurangi waktu tersebut menjadi nol. Jika ini tercapai, nilai MCE akan menjadi
1.0. Saat MCE meningkat (bergerak menuju 1.0), waktu siklus berkurang. Selain itu,
karena satu-satunya cara MCE dapat meningkat adalah dengan mengurangi limbah, maka
pengurangan biaya juga harus dilakukan.
Untuk menggambarkan MCE, mari gunakan data dari Tampilan 16-16. Waktu
siklus aktual adalah 6,0 menit, dan waktu siklus teoretis adalah 5,0 menit. Dengan
demikian, waktu yang terbuang adalah 1.0 menit (6.0 5.0), dan MCE dihitung sebagai
berikut:
MCE = 5.0/6.0
= 0.83
e. Takt Time and Day-by-the-Hour Report
Takt time adalah istilah Jepang dan merupakan tingkat di mana pelanggan meminta
produk. Misalnya, permintaan pelanggan mungkin mengharuskan suatu produk diproduksi
setiap 10 menit. Jadi, waktu siklus yang dibutuhkan adalah lima menit jika perusahaan
(atau value stream) ingin berproduksi sesuai permintaan dan meminimalkan pemborosan.
Laporan hari demi jam memberikan takt jam kuantitas dalam satu kolom, kuantitas per jam
aktual yang diproduksi di kolom kedua, dan jumlah aktual kumulatif yang diproduksi untuk
hari (shift). Salah satu tujuan dari laporan ini adalah agar para pekerja bagian produksi
tetap fokus pada produksi yang dibutuhkan oleh pelanggan pada saat mereka
membutuhkannya.
f. Proses Layanan Pasca Penjualan: Sasaran dan Ukuran
Peningkatan kualitas, efisiensi, dan penurunan waktu proses juga merupakan tujuan
yang diterapkan pada proses layanan pascapenjualan. Kualitas layanan, misalnya, dapat
diukur dengan hasil firstpass, yang didefinisikan sebagai persentase permintaan pelanggan
yang diselesaikan dengan satu panggilan layanan. Efisiensi dapat diukur dengan tren biaya
dan ukuran produktivitas. Processing time dapat diukur dengan waktu siklus, di mana titik
awal siklus didefinisikan sebagai penerimaan permintaan pelanggan dan titik akhirnya
adalah saat masalah pelanggan diselesaikan. Tujuan dan ukuran untuk perspektif proses
dirangkum dalam Tampilan 16-17.
 Objective Measure/Pengukuran
Inovasi :
Tingkatkan jumlah produk baru Jumlah produk baru vs. yang
Tingkatkan produk berpemilik direncanakan
Kurangi waktu pengembangan Persentase pendapatan dari produk
produk baru berpemilik
Waktu ke pasar (dari awal sampai akhir)
Operasi :
Increase process quality Biaya kualitas
Hasil keluaran
Persentase unit yang rusak
Tingkatkan efisiensi proses Tren biaya unit
Ouput/Input
Kurangi waktu proses Waktu dan kecepatan siklus
MCE
Layanan Pasca Penjualan
Tingkatkan kualitas layanan Hasil lintasan pertama
Tingkatkan efisiensi layanan Tren biaya
Output/Input
Kurangi waktu service Waktu siklus

Tabel. 16.17

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber dari kemampuan yang
memungkinkan pencapaian tujuan dari tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan
utama: meningkatkan kapabilitas karyawan; meningkatkan motivasi, pemberdayaan, dan
keselarasan; dan meningkatkan kemampuan sistem informasi.
1. Kemampuan Karyawan
Tiga ukuran hasil inti untuk kapabilitas karyawan adalah peringkat kepuasan
karyawan, persentase turnover karyawan, dan produktivitas karyawan (misalnya, pendapatan
 per karyawan). Contoh ukuran prospek atau pendorong kinerja untuk kapabilitas karyawan
adalah jam pelatihan dan rasio cakupan pekerjaan strategis (persentase dari persyaratan
pekerjaan penting yang dipenuhi). Saat proses baru dibuat, keterampilan baru sering kali
dibutuhkan. Pelatihan dan perekrutan adalah sumber dari keterampilan baru ini.
Selain itu, persentase karyawan yang dibutuhkan di bidang utama tertentu dengan
keterampilan yang diperlukan menandakan kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuan
dari tiga perspektif lainnya.
2. Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan
Karyawan tidak hanya harus memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi mereka
juga harus memiliki kebebasan, motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keterampilan
tersebut secara efektif. Jumlah saran per karyawan dan jumlah saran yang diterapkan per
karyawan adalah ukuran yang memungkinkan untuk motivasi dan pemberdayaan. Saran per
karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran yang
diterapkan per karyawan menandakan kualitas partisipasi karyawan. Ukuran kedua juga
memberi sinyal kepada karyawan apakah saran mereka ditanggapi dengan serius atau tidak
3. Kemampuan Sistem Informasi
Meningkatkan kapabilitas sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih
akurat dan tepat waktu kepada karyawan sehingga dapat meningkatkan proses dan
melaksanakan proses baru secara efektif. Tindakan harus memperhatikan ketersediaan
informasi strategis. Misalnya, pengukuran yang memungkinkan mencakup persentase proses
dengan kemampuan umpan balik waktu nyata dan persentase karyawan yang berhadapan
dengan pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk. Gambar 16-18
merangkum tujuan dan ukuran untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.