LECTURE NOTES

ACCT6182
Management Control System

Week 9

Remedies to the Myopia Problem

ACCT6182 – Management Control System

 LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu memahami penanganan permasalahan myopia

2. Peserta diharapkan mengerti cara melakukan pengukuran pengendalian keuangan

OUTLINE MATERI :

1. Myopia Problem

2. Overcoming Myopia

3. Balance Scorecard

ACCT6182 – Management Control System

 ISI MATERI

Myopia Problem

Myopia merupakan hal yang cukup dikenal sebagai efek samping disfungsional dari sistem
pengendalian hasil keuangan. Terlepas dari masalah tersebut, para manajer menggunakan
pengendalian hasil keuangan untuk dampak yang baik. Para manajer menerapkan satu atau
berbagai kombinasi dari enam upaya-upaya perbaikan untuk masalah myopia, yang meliputi:

1. Menggantikan pengukuran akuntansi dengan penggerak nilai kinerja, mengubah atas apa
yang diukur (penciptaan nilai bagi pemegang saham bukannya pendapatan akuntansi),

2. Menggunakan peninjauan pre-action untuk mengendalikan pengembangan yang meliputi

investasi jangka panjang,

3. Menyesuaikan atau meningkatkan pengukuran akuntansi agar mencerminkan pendapatan

ekonomis secara lebih baik,

4. Memperpanjang rentang di mana kinerja diukur dan dihargai

5. Pengurangan tekanan untuk keuntungan jangka pendek.

Solusi yang terbaik atas myopia-avoidance mungkin hanya relax pada tekanan untuk
menghasilkan laba jangka pendek. Pengurangan atas tekanan dapat dipengaruhi dalam dua cara.
Pembobotan pada laba tahunan (atau kuarter) dapat dikurangi atau mungkin bahkan nol, disaat
lain, indikator performance jangka panjang seperti market share atau terobosan teknis
ditekankan. Alternatif lain adalah target laba jangka pendek dipermudah untuk dicapai. Target
laba yang tingkat pencapaiannya tinggi menciptakan ruang bagi manajer yang disibukkan oleh
inisiatif jangka panjang. Namun cara ini beresiko untuk tekanan laba jangka pendek yang
mungkin memicu kelambanan, kerugian konsentrasi jangka pendek tanpa fokus yang lebih tajam
untuk jangka panjang. Oleh karena itu, ketika mengendurkan tekanan untuk jangka pendek,
manajer yang terkait harus dapat dipercaya atau tekanan yang diperlukan harus disampaikan
dengan cara lain seperti melalui evaluasi kinerja nonfinancial tepat waktu.

ACCT6182 – Management Control System

Overcoming Myopia

Control Investments with Pre action Review

Untuk pengawasan investment myopia dapat dilakukan dengan pengawasan atas laba operasi
jangka pendek. Untuk biaya atas investasi jangka panjang dipisahkan di bawah operating profit
sehingga manajer merasa tidak tertekan atau mengurangi keinginan untuk memotong investasi
dalam rangka meningkatkan laba jangka pendek. Dengan pemisahan ini maka manajer dari profit
center hanya bertanggung jawab untuk memaksimalkan operating profit.

Disamping itu, manajer diminta bertanggung jawab secara terpisah atas pengembangan investasi
jangka panjang yang akan menghasilkan penghasilan dan laba untuk future operating period.
Adapun kualitas dari investasi dan hasilnya dimonitor dengan bentuk pengawasan yang lain
seperti preaction review.

Sebagian perusahaan menggunakan variasai atas pendekatan pemisahan ini seperti tidak
membebankan biaya pengembangan. Kosekuansinya, biaya pengembangan dibebankan pada
corporate level sampai investasi tersebut mulai menghasilkan penghasilan. Kombinasi lain
adalah apa yang disebut today business dan tomorrow business. Untuk today business, manajer
dibebankan dengan membuat bisnis ramping efisien dan menguntungkan dalam lingkungan yang
kompetitif. Adapun manajer tomorrow business dibebankan dengan biaya pengembangan bisnis
baru yang mungkin dapat meningkatkan atau mengganti today business. Selanjutnya, untuk
today business dikontrol dengan tight financial result control sedangkan tomorrow business
dengan penggunaan kombinasi antara indikator kinerja nonfinancial dan action control.

Pendekatan dengan melakukan pemisahan dan perlindungan terhadap biaya pengembangan

memiliki beberapa kelemahan. Pertama, perbedaan yang jelas antara biaya operasional dan biaya
pengembangan mungkin tidak ada. Sebagai contoh program pengembangan pasar dan
peningkatan proses produksi mungkin akan menyediakan manfaat (pengurangan biaya atau
peningkatan penghasilan) dalam masa sekarang atau masa depan. Akibatnya, manajer memiliki
beberapa kesempatan untuk meningkatkan biaya di atas atau di bawah operating margin line.
Kedua, kelemahan dari pendekatan ini adalah melewati keputusan akhir tentang biaya

ACCT6182 – Management Control System

pengembangan yang ditanggung kantor pusat. Manajer kantor pusat dibandingkan dengan
manajer divisi secara lebih luas, khususnya perusahaan yang diversifikasi hampir tidak dapat
dihindari kurang memiliki informasi dengan baik tentang prospek dari masing-masing unit
business secara spesifik serta level dan jenis pendanaan yang diharapkan.

Extend the Measurement Horizon

Semakin lama periode pengukuran maka pengukuran performance dengan menggunakan laba
akuntansi semakin mungkin kongruen dengan laba ekonomi. Laba akuntansi tahunan rata-rate
merupakan sebuah indikator pengukuran yang lebih baik bagi laba ekonomi tahunan
dibandingkan laba akuntansi triwulan. Demikian juga dengan laba akuntansi tiga tahun
merupakan indikasi yang lebih dibandingkan laba akuntansi tahunan. Maka semakin panjang
horizon waktu penilaian atas kinerja memberi efek yang positif yang bermanfaat dalam
menghambat management myopia. Namun memperpanjang waktu atas insentif menimbulkan
biaya dalam kaitan hasil yang lebih tinggi.

Isu lain terkait penyusunan rencana insentif berdasarkan pengukuran akuntansi adalah standar
kinerja. Perusahaan biasanya menggunakan angka, termasuk dalam perencanaan stratejik jangka
panjang sebagai standar dimana cara ini dapat menibulkan permasalahan. Hal ini dapat
menggiring banyak ide kreatif keluar dari perncanaan stratejik. Selanjutnya, hal tersebut
cenderung membuat manajer bersifat konserfatif tentang apa yang perusahaan paling tidak
inginkan dalam proses perencanaa stratejik. Disamping itu, standar tersebut dapat tidak terpakai,
yakni terlalu sulit atau mudah untuk dicapai karena asumsi-asumsi yang diselipkan dalam
penyusunan rencana jangka panjang yang pada akhirnya terbukti tidak benar, khususnya dalam
lingkungan kompetitif yang bergerak cepat dimana banyak perubahan setelah periode tiga
sampai lima tahun atau juga kurang.

Cara keempat yang mungkin untuk mengatasi myopia problem adalah mencoba mengukur laba
ekonomi shareholder value creation secara langsung dengan mengestimasi future cash flow dan
mengitungnya menjadi present value.Pengukuran langsung nilai entitas dapat dibuat pada awal
dan akhir periode pengukuran.Perbedaan antara nilai awal dan akhir adalah estimasi lengsung
dari nilai yang diciptakan.

ACCT6182 – Management Control System

Improve the Accounting Measures

Perubahan aturan pengukuran untuk membuat pengukuran laba akuntansi menjadi lebih baik,
yakni lebih kongruen dengan laba ekonomi untuk mengurangi myopia merupakan cara berikut.
Perbaikan dengan cara ini adalah dengan memperbaiki deviasi laba akuntansi dan laba ekonomi.
Salah satu cara peningkatan pengukuran adalah meyediakan sebuah perhitungan yang lebih baik
dalam mempertemukan penghasilan dan biaya. Contoh, perusahaan dapat memilih penyusutan
yang lebih sesuai dengan umur ekonomis dari asset dengan tidak terlalu konservatif.

Peningkatan dalam pengukuran mengenal laba atau rugi lebih cepat yang membuat performance
incator lebih tepat waktu. Perubahan nilai diakui secepat mungkin dapat diukur atau diestimasi
dari pada menunggu penyelesaian transaksi. Variasi dari konsep ini seperti mark-to-market
accounting dalam industri tertentu (contoh perbankan), di mana asset tertentu pada Neraca
dinilai berdasarkan nilai pasar dari pada nilai historical. Dengan demikian rugi dan laba dicatat
ketika perubahan nilai diobservasi dan tidak hanya pada saat asset dijual. Contoh berikut adalah
pada perusahaan minyak dimana perusahaan menyediakan reward pada geologist, explorationist
sesegera mungkin ketika jelas bahwa mereka telah menciptakan value bagi perusahaan, yakni
ketika oil atau gas ditemukan. Dalam kasus demikian, reward akan dihitung berdasarkan
estimasi dari nilai yang ditemukan. Oleh karena itu, para karyawan akan dibayar di depan.

Namun, kebanyakan pengukuran perbaikan terhadap accounting measurement menyimpang dari

aturan akuntansi yang berlaku, sehingga implementasi atas pengukuran ini akan menyebabkan
laporan performance yang digunakan untuk tujuan management control berbeda dengan laporan
keungan. Dengan demikian, improvement laporan atas accounting measure akan berbeda dengan
laporan keuangan dan laporan untuk tujuan perpajakan. Oleh karena itu, manajer harus sadar
bahwa laporan improvement ini bukan tanpa biaya melainkan ada tambahan biaya proses,
pelaporan dan rekonsiliasi dan mungkin biaya atas kebingungan.

Measure a set of Value Drivers

Pengukuran performance yang bersifat jangka pendek dapat diseimbangkan dengan

memfokuskan pada pengukuran performance yang lain yang lebih berorientasi jangka panjang.
Sebagai contoh, pengukuran non keungan yang dipilih dengan baik memberi signal tentang apa
yang mungkin ke depan. Pencapaian dalam bidang seperti pengembangan produk baru, research

ACCT6182 – Management Control System

dan development, kualitas produk dan kepuasan pelanggan sering merupakan value driver yang
merupakan leading indicator dari performance keuangan masa depan. Oleh karena itu,
melengkapi pengukuran akuntansi dengan kombinasi dari value driver ini dapat digunakan untuk
mengurangi kecenderungan para manajer dalam menopang pengukuran keuangan jangka pendek
sebagai biaya dari future performance.

Satu kombinasi pengukuran yang sering digunakan adalah market and accounting measure.
Kombinasi kedua yang sering digunakan adalah penggunaan rangkuman atau spesifik accounting
measure, elemen keuangan terpisah (contoh penghasilan, biaya-biaya, margin, asset dan hutang)
atau keduanya dengan salah satu dari sejumlah pengukuran nonfinancial (kualitas produk, yield,
kepuasan pelanggan). Sebagai contoh, bonus manajer divisi dapat berasal dari 50% dikalikan
ROA dan 50% dari pertumbuhan unit penjualan.

Bermacam-macam kombinasi yang telah dikembangkan dalam tahun-tahun terakhir seperti

Performance Prisms dan Balanced Scorecards.Balance Scorecards dari Kaplan dan Norton tidak
dapat disangkal yang paling banyak dipakai dalam pengukuran kombinasi ini. Secara khusus
balanced scorecards mengusulkan kombinasi antara pengukuran jangka pendek dan leading
indicator yang dinyatakan dalam empat perspektif:

1. Perspektif keuangan: How do we look to shareholders? Contoh dari pengukuran ini

meliputi laba operasi dan ROE.
2. Perspektif pelanggan: How do our customers see us? Contoh dari pengukuran ini meliputi
on-time delivery, prosentase penjualan dari produk baru.
3. Perspektif internal: What must we excel at?Contoh dari pengukuran ini meliputicycle time,
yield dan efficiency.
4. Perspektif pembelajaran dan Inovasi: Can we continue to improve and create value?
Contoh dari pengukuran ini meliputiwaktu untuk mengembangkan generasi berikut,
pengenalan produk baru dibandingkan dengan kompetisi.

Perspektif pertama terutama berorientasi jangka pendek dan bersifat keuangan dimana tiga
perspektif yang lain adalah kategori utama dari nonfinancial, leading indicator dari future
financial performance.

ACCT6182 – Management Control System

Disamping gambaran ke depan, argumentasi kunci yang mendukung penggunaan pendekatan
kombinasi pengukuran adalah bahwa tidak ada satu pengukuran tunggal, tidak masalah seberapa
baik pengukuran itu dapat merefleksikan performance organisasi dengan cukup baik untuk
memotivasi pengambilan keputusan manajemen yang layak. Disamping itu, kombinasi
pengukuran lebih fleksibel. Penghitungan dengan ringkasan financial measure revenues dan
expenses dibobot sama penting. Dengan demikian makainformasi yang bernilai dapat hilang
dalam pengumpulan. Namun jika ringkasan pengukuran tidak dapat digunakan, elemen keuangan
yang berbeda dapat diberikan pembobotan kepentingan yang berbeda. Sebagai contoh,
penghasilan dari produk baru dapat diberi bobot yang lebih tinggi dari mature product, dan jika
itu tepat maka biaya administrasi dan pengawasan umum dapat dibobot lebih penting dari biaya
bahan baku. Selanjutnya, argumentasi lain yang lebih lengkap merefleksikan pandangan
stakeholder dari perusahaan, yakni market dan pengukuran akuntansi merefleksikan terutama
kepentingan dari pengklaim keuangan perusahaan yakni shareholder atau pemilik. Oleh karena
itu pengukuran yang lain dapat membantu merefleksikan kepentingan stakeholder yang lain
meliputi pelanggan, karyawan, supplier, pemerintah dan masyarakat luas. Akhirnya, sistem
pengukuran kombinasi dapat menghadirkan persoalan understandability. Sebagian manajer tidak
memahami secara penuh apa yang mereka seharusnya kerjakan untuk meningkatkan nilai
perusahaan. Kombinasi dari sistem pengukuran memberikan manajer lebih banyak pengarahan
dari pada sistem berdasarkan ringkasan pengukuran performance.

Biaya juga merupakan hal yang perlu diperhatikan. Biaya desain dan implementasi sebuah
sistem pengukuran yang sederhana meliputi penggunaan dari sebagian kecil pengukuran yang
sudah ada. Namun, dalam banyak perusahaan, pengembangan dari balanced scorecard sering
melibatkan konsultan untuk membantu baik proses pengembangan maupun implementasi dan
mungkin pengembangan dari pengukuran baru. Beberapa pengukuran individual juga cukup
mahal untuk penggunaan. Adalah sulit untuk mengadministrasikan survey kepuasan pelanggan
atau mengadakan audit yang aman.

Balance Scorecard

Balance Scorecard adalah metode pengukuran hasil kerja yang digunakan perusahaan. Pelajaran
tentang Balance Scorecard mungkin telah banyak diberikan. Namun, banyak orang yang masih
salah persepsi dan belum dapat memahami arti dan penggunaannya (Kaplan, 2010).

ACCT6182 – Management Control System

Pada dasarnya, Balance Scorecard (BSC) merupakan kartu berimbang yang digunakan sebagai
media untuk mengukur aktivitas operasional yang dilakukan sebuah perusahaan. Dengan BSC,
perusahaan menjadi lebih tahu sejauh mana pergerakan dan perkembangan yang telah dicapai.
Adanya BSC juga membantu perusahaan untuk memberikan pandangan menyeluruh mengenai
kinerja dari perusahaan. BSC dewasa ini banyak dijadikan sebagai tools oleh perusahaan untuk
mengatasi myopia problem, dikarenakan adanya metode pengukuran dalam BSC yang dapat
menangani masalah pengukuran, terutama keuangan pada permasalahan myopia

Balance Scorecard terdiri dari 4 macam perspektif:

1. Financial Perspective (Perspektif Keuangan)

Financial perspective atau disebut juga perspektif keuangan erat kaitannya dengan pemasukan
danpengeluaran perusahaan. Dengan kata lain, perusahaan harus mampu mengelola keuangan
dengan baik agar keuangannya terus stabil. Misalnya, biaya operasional, biaya produksi, biaya
bahan baku, biaya tenaga kerja, termasuk keuntungan dari aktivitas penjualan.

Baik pemasukan maupun pengeluaran, keduanya harus dicatat secara runtut dan jelas. Agar
pihak keuangan dapat mengamati laju pertumbuhan keuangan dari perusahaan yang
bersangkutan.

Ada tiga tolok ukur dalam perspektif keuangan, yaitu:

a. Pertumbuhan dari pertambahan yang didapatkan selama proses bisnis berlangsung.

b. Penurunan aset ke arah yang optimal dan memaksimalkan strategi investasi.

c. Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas kerja,

Ketiga tolok ukur di atas dapat dijadikan sebagai pedoman untuk menjalankan bisnis. Dengan
begitu, pemilik perusahaan mengetahui di tahap mana perusahaan tersebut berada.

2. Customer Perspective (Perspektif Pelanggan)

Customer perspective atau perspektif pelanggan berkaitan erat dengan cara perusahaan melayani
pelanggan. Dalam hal ini, setiap pelanggan harus diperlakukan secara layak. Dengan begitu,
mereka merasa puas atas pelayanan yang diberikan.

ACCT6182 – Management Control System

Adanya pelayanan yang bagus tentu akan meningkatkan loyalitas konsumen terhadap
perusahaan. Sebaliknya, apabila pelayanannya buruk, konsumen pasti mencari perusahaan lain
yang memiliki sistem yang lebih bagus.

Ada pun ukuran yang ditetapkan perusahaan dalam perspektif pelanggan, antara lain:

a. Seberapa besar omzet penjualan.

b. Tingkat keuntungan yang didapatkan perusahaan.

c. Berapa banyak pelanggan yang didapatkan.

d. Persentase loyalitas pelanggan terhadap produk.

e. Tingkat kepuasan pelanggan.

f. Tingkat profitabilitas pelanggan.

g. Kebutuhan pelanggan.

3. Internal Process Perspective (Perspektif Proses Bisnis Internal)

Dalam internal process perspective, perusahaan menilai seberapa besar ukuran dan sinergi dari
setiap unit kerja. Untuk mengukur poin ini, pemimpin perusahaan harus rutin mengamati
bagaimana kondisi internal dalam perusahaan. Apakah semuanya dijalankan sesuai dengan
metode yang ditetapkan atau malah melenceng dari peraturan.

Kemampuan dan keahlian yang dimiliki setiap karyawan akan menghasilkan proses bisnis
internal yang bagus. Selain bertambahnya jumlah konsumen, omzet dan keuntungan yang
didapat perusahaan juga akan bertambah.

Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam perspektif proses bisnis internal, antara lain:

a. Proses inovasi berkaitan dengan ide-ide terhadap produksi barang.

b. Proses operasi berkaitan dengan aktivitas dan rutinitas sehari-hari yang dilakukan bagian
internal.

c. Proses pasca penjualan berkaitan dengan metode pemasaran yang tepat untuk
meningkatkan omzet penjualan.

ACCT6182 – Management Control System

4. Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan)

Karyawan menjadi elemen penting yang harus dijaga perusahaan. Tanpa adanya karyawan,
proses pertumbuhan dan perkembangan perusahaan akan menghadapi banyak kendala.
Karyawan juga berfungsi sebagai pendukung dalam perspektif keuangan dan pelanggan. Karena
itu, apa yang direncanakan perusahaan dapat mencapai target yang maksimal.

Selain keberadaan karyawan, perusahaan juga perlu memerhatikan sistem dan prosedur kerja
yang seperti apa yang perlu diterapkan dalam internal perusahaan. Ada baiknya jika semua
elemen terkontrol dan terkoordinasi dengan baik sehingga timbul keselarasan selama bisnis
berlangsung.

Ada tiga hal yang dijadikan tolok ukur dalam perspektif ini, antara lain:

a. Kapabilitas atau kemampuan karyawan.

b. Kemampuan mengelola sistem informasi.

c. Motivasi, dorongan, dan garis tanggung jawab

ACCT6182 – Management Control System

 KESIMPULAN

Sebagaimana diketahui bahwa tujuan utama dari manajer perusahaan yang berorientasi pada
keuntungan adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.Laba akuntansi jangka pendek
menyediakan indikator pengganti yang tidak sempurna dari perubahan nilai pemegang saham
(laba ekonomi). Management myopia yang merupakan kelebihan fokus pada jangka pendek
perusahaan merupakan efek samping yang hampir tidak dapat dihindari dari penggunaan
financial result control system yang dibuat berdasarkan pengukuran performance accounting.

Myopia dapat dikurangi pada level manajemen puncak dengan menuntut pertanggungjawaban
untuk peningkatan market valuation. Saham dihargai meskipun tidak sempurna berdasarkan
perkiraan future cash flow tidak hanya pada hasil periode sekarang. Pembahasan ini menyajikan
enam alternatif yang dapat dipertimbangkan untuk mengurangi myopia. Namun tidak satupun
merupakan cara yang paling ampuh. Masing-masing pendekatan memiliki kelebihan dan
kekurangan.

Balance Scorecard dewasa ini banyak dijadikan sebagai tools oleh perusahaan untuk mengatasi
myopia problem, dikarenakan adanya metode pengukuran dalam Balance Scorecard yang dapat
menangani masalah pengukuran, terutama keuangan pada permasalahan myopia

ACCT6182 – Management Control System

 DAFTAR PUSTAKA

1. Merchant, K.A., & Van der Stede, W.A. (2017). Management Control Systems:
Performance Measurement, Evaluation, and Incentives. 4th Edition. Prentice Hall.
Harlow, UK. ISBN: 9781292110554.
2. Bastian (2014). Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik: Mempertahankan
Kepentingan Masyarakat. Salemba Empat. Jakarta. ISBN: 9789790614055
3. Kaplan, R.S. (2010) Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. Harvard
Business School, Harvard University

ACCT6182 – Management Control System