‭Resume Pengukuran Kinerja Manajemen‬

‭Oleh : Risa Estiya Fitri (51622120059)‬

‭Magister Akuntasi‬

‭I.‬ ‭Sistem Pengukuran Kinerja‬

‭Tujuan‬ ‭dari‬ ‭sistem‬ ‭pengukuran‬ ‭kinerja‬ ‭adalah‬ ‭untuk‬ ‭mengimplementasikan‬ ‭strategi.‬
‭Dalam‬‭pengaturan‬‭seperti‬‭itu‬‭sistem,‬‭manajemen‬‭senior‬‭memilih‬‭tindakan‬‭yang‬‭paling‬‭mewakili‬
‭strategi‬ ‭perusahaan.‬ ‭Langkah-langkah‬ ‭ini‬ ‭dapat‬‭dilihat‬‭sebagai‬‭faktor‬‭penentu‬‭keberhasilan‬‭saat‬
‭ini‬ ‭dan‬ ‭masa‬ ‭depan;‬ ‭jika‬ ‭mereka‬ ‭ditingkatkan,‬ ‭perusahaan‬ ‭telah‬ ‭menerapkan‬ ‭strateginya.‬
‭Keberhasilan‬‭suatu‬‭strategi‬‭tergantung‬‭pada‬‭seberapa‬‭baik‬‭strategi‬‭tersebut.‬‭A‬‭sistem‬‭pengukuran‬
‭kinerja hanyalah sebuah mekanisme yang meningkatkan kemungkinan organisasi akan‬
‭menerapkan strateginya dengan sukses.‬
‭A.‬ ‭Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan‬
‭Tujuan‬ ‭penting‬ ‭dari‬ ‭suatu‬ ‭perusahaan‬ ‭bisnis‬ ‭adalah‬ ‭untuk‬ ‭mengoptimalkan‬ ‭keuntungan‬
‭pemegang‬ ‭saham.‬ ‭Namun,‬ ‭mengoptimalkan‬ ‭profitabilitas‬ ‭jangka‬ ‭pendek‬ ‭tidak‬ ‭serta‬ ‭merta‬
‭menjamin keuntungan optimal bagi pemegang saham‬
‭nilai‬ ‭pemegang‬ ‭saham‬ ‭mewakili‬ ‭nilai‬ ‭sekarang‬ ‭bersih‬ ‭dari‬ ‭pendapatan‬ ‭masa‬ ‭depan‬ ‭yang‬
‭diharapkan.‬‭Pada‬‭saat‬‭yang‬‭Saat‬‭ini,‬‭kebutuhan‬‭akan‬‭umpan‬‭balik‬‭dan‬‭pengendalian‬‭manajemen‬
‭yang‬ ‭berkelanjutan‬ ‭mengharuskan‬ ‭perusahaan‬ ‭untuk‬ ‭mengukur‬ ‭dan‬ ‭mengevaluasi‬ ‭kinerja‬ ‭unit‬
‭bisnis‬ ‭setidaknya‬ ‭setahun‬ ‭sekali.‬ ‭Namun‬ ‭hanya‬ ‭mengandalkan‬ ‭ukuran‬ ‭keuangan‬ ‭saja‬ ‭tidaklah‬
‭memadai dan bahkan bisa menjadi tidak berfungsi karena beberapa alasan diantaranya;‬
‭1.‬ ‭Dapat‬ ‭mendorong‬‭tindakan‬‭jangka‬‭pendek‬‭yang‬‭tidak‬‭sesuai‬‭dengan‬‭kepentingan‬‭jangka‬
‭panjang perusahaan.‬
‭2.‬ ‭Manajer‬ ‭unit‬ ‭bisnis‬ ‭mungkin‬ ‭tidak‬ ‭melakukan‬ ‭tindakan‬ ‭jangka‬ ‭panjang‬ ‭yang‬ ‭berguna‬
‭untuk‬ ‭memperoleh‬ ‭keuntungan‬ ‭jangka‬ ‭pendek.‬ ‭Misalnya,‬ ‭manajer‬ ‭mungkin‬ ‭tidak‬
‭melakukan‬ ‭investasi‬ ‭yang‬ ‭menjanjikan‬ ‭keuntungan‬ ‭jangka‬ ‭panjang‬ ‭karena‬ ‭merugikan‬
‭hasil‬ ‭keuangan‬ ‭jangka‬ ‭pendek.‬ ‭Contoh‬ ‭umum‬ ‭adalah‬ ‭para‬ ‭manajer‬ ‭yang‬
‭menginvestasikan‬ ‭dana‬ ‭yang‬ ‭tidak‬ ‭mencukupi‬ ‭dalam‬ ‭penelitian‬ ‭dan‬ ‭pengembangan;‬
‭Investasi‬ ‭penelitian‬ ‭dan‬ ‭pengembangan‬ ‭harus‬ ‭dibebankan‬‭pada‬‭tahun‬‭terjadinya,‬‭namun‬
‭manfaatnya hanya akan terlihat di masa depan.‬
 ‭3.‬ ‭Menggunakan‬ ‭keuntungan‬ ‭jangka‬ ‭pendek‬ ‭sebagai‬ ‭satu-satunya‬ ‭tujuan‬ ‭dapat‬ ‭merusak‬
‭komunikasi‬ ‭antara‬ ‭a‬‭manajer‬‭unit‬‭bisnis‬‭dan‬‭manajemen‬‭senior.‬‭Jika‬‭manajer‬‭unit‬‭bisnis‬
‭dievaluasi‬ ‭berdasarkan‬ ‭anggaran‬ ‭keuntungan‬ ‭mereka,‬ ‭mereka‬ ‭mungkin‬ ‭mencoba‬
‭menetapkan‬ ‭target‬ ‭keuntungan‬ ‭yang‬ ‭dapat‬ ‭mereka‬ ‭penuhi‬ ‭dengan‬ ‭mudah,‬ ‭sehingga‬
‭menghasilkan‬‭keuntungan‬‭data‬‭perencanaan‬‭yang‬‭salah‬‭untuk‬‭seluruh‬‭perusahaan‬‭karena‬
‭laba‬‭yang‬‭dianggarkan‬‭mungkin‬‭lebih‬‭rendah‬‭dari‬‭jumlah‬‭yang‬‭benar-benar‬‭dapat‬‭dicapai.‬
‭Selain‬‭itu,‬‭manajer‬‭unit‬‭bisnis‬‭mungkin‬‭enggan‬‭melakukannya‬‭mengakui‬‭sepanjang‬‭tahun‬
‭bahwa‬ ‭mereka‬ ‭kemungkinan‬ ‭besar‬ ‭akan‬ ‭kehilangan‬ ‭anggaran‬ ‭laba‬ ‭sampai‬ ‭hal‬ ‭tersebut‬
‭terbukti mereka tidak mungkin mencapainya. Hal ini menunda tindakan perbaikan.‬
‭4.‬ ‭Pengendalian‬ ‭keuangan‬ ‭yang‬ ‭ketat‬‭dapat‬‭memotivasi‬‭manajer‬‭untuk‬‭memanipulasi‬‭data.‬
‭Ini‬ ‭bisa‬ ‭memakan‬ ‭waktu‬ ‭beberapa‬ ‭bentuk.‬ ‭Pada‬ ‭satu‬ ‭tingkat,‬ ‭manajer‬ ‭dapat‬ ‭memilih‬
‭metode‬ ‭akuntansi‬ ‭yang‬ ‭meminjam‬ ‭dari‬ ‭masa‬ ‭depan‬ ‭pendapatan‬ ‭untuk‬ ‭memenuhi‬‭target‬
‭periode‬ ‭berjalan‬ ‭(misalnya,‬ ‭dengan‬ ‭membuat‬ ‭penyisihan‬ ‭yang‬ ‭tidak‬ ‭memadai‬ ‭untuk‬
‭piutang‬‭tak‬‭tertagih,‬‭penyusutan‬‭persediaan,‬‭dan‬‭klaim‬‭garansi).‬‭Di‬‭tingkat‬‭lain,‬‭manajer‬
‭mungkin memalsukan data—yaitu, sengaja memberikan informasi yang tidak akurat.‬
‭B.‬ ‭Pertimbangan Umum‬
‭Membandingkan‬ ‭sistem‬ ‭pengukuran‬ ‭kinerja‬ ‭dengan‬ ‭panel‬ ‭instrumen‬ ‭di‬ ‭dasbor‬
‭memberikan‬ ‭wawasan‬ ‭penting‬ ‭tentang‬ ‭gabungan‬ ‭ukuran‬ ‭finansial‬ ‭dan‬ ‭nonfinansial‬ ‭yang‬
‭diperlukan‬‭dalam‬‭suatu‬‭perusahaan.‬‭Sistem‬‭pengendalian‬‭manajemen:‬‭Satu‬‭tindakan‬‭tidak‬‭dapat‬
‭mengendalikan‬ ‭sistem‬ ‭yang‬ ‭kompleks;‬ ‭dan‬ ‭terlalu‬ ‭banyak‬ ‭langkah-langkah‬ ‭kritis‬ ‭membuat‬
‭sistem menjadi sangat rumit.‬
‭C.‬ ‭Kartu Skor Berimbang‬
‭Balanced‬ ‭Scorecard‬ ‭merupakan‬ ‭salah‬ ‭satu‬ ‭contoh‬ ‭sistem‬ ‭pengukuran‬ ‭kinerja.‬
‭Berdasarkan‬ ‭pendukung‬ ‭pendekatan‬ ‭ini,‬ ‭unit‬ ‭bisnis‬ ‭harus‬ ‭ditetapkan‬ ‭sasarannya‬ ‭dan‬‭kemudian‬
‭diukur empat perspektif berikut:‬
‭•‬ ‭Finansial (misalnya margin keuntungan, laba atas aset, arus kas).‬
‭•‬ ‭Pelanggan (misalnya pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan).‬
‭•‬ ‭Bisnis internal (misalnya retensi karyawan, pengurangan waktu siklus).‬
‭•‬ ‭Inovasi dan pembelajaran (misalnya persentase penjualan produk baru).‬
 ‭Balanced‬ ‭Scorecard‬ ‭memupuk‬ ‭keseimbangan‬ ‭antara‬ ‭berbagai‬ ‭langkah‬ ‭strategis‬ ‭dalam‬
‭upaya‬ ‭mencapai‬ ‭tujuan‬ ‭tersebut‬ ‭mencapai‬ ‭keselarasan‬ ‭tujuan,‬ ‭sehingga‬ ‭mendorong‬ ‭karyawan‬
‭untuk‬ ‭bertindak‬ ‭demi‬ ‭kepentingan‬ ‭terbaik‬ ‭organisasi.‬ ‭Ini‬ ‭adalah‬ ‭alat‬ ‭yang‬ ‭membantu‬ ‭fokus‬
‭perusahaan,‬ ‭meningkatkan‬ ‭komunikasi,‬ ‭menetapkan‬ ‭tujuan‬ ‭organisasi,‬ ‭dan‬‭memberikan‬‭umpan‬
‭balik mengenai strategi.‬
‭D.‬ ‭Sistem Pengukuran Kinerja: Pertimbangan Tambahan‬
‭Sistem‬ ‭pengukuran‬ ‭kinerja‬ ‭berupaya‬ ‭untuk‬ ‭memenuhi‬ ‭kebutuhan‬ ‭berbagai‬ ‭pemangku‬
‭kepentingan‬ ‭organisasi‬ ‭dengan‬ ‭menciptakan‬ ‭perpaduan‬ ‭langkah-langkah‬ ‭strategis:‬ ‭ukuran‬‭hasil‬
‭dan pendorong, ukuran finansial dan nonfinansial, serta ukuran internal dan eksternal.‬
‭E.‬ ‭Hasil dan Tindakan Pendorong‬
‭Pengukuran‬ ‭hasil‬ ‭menunjukkan‬ ‭hasil‬‭suatu‬‭strategi‬‭(misalnya,‬‭peningkatan‬‭pendapatan).‬
‭Langkah-langkah‬ ‭ini‬ ‭biasanya‬ ‭merupakan‬ ‭“indikator‬ ‭tertinggal”;‬ ‭mereka‬ ‭memberi‬ ‭tahu‬
‭manajemen‬ ‭apa‬ ‭yang‬ ‭telah‬ ‭terjadi.‬ ‭Sebaliknya,‬ ‭tindakan‬ ‭pengemudi‬ ‭merupakan‬ ‭“indikator‬
‭utama”;‬ ‭mereka‬ ‭menunjukkan‬ ‭kemajuan‬ ‭di‬ ‭bidang-bidang‬ ‭utama‬ ‭dalam‬ ‭penerapannya‬ ‭sebuah‬
‭strategi. Waktu siklus adalah contoh pengemudi. Sedangkan ukuran hasil hanya menunjukkan.‬
‭F.‬ ‭Pengukuran Keuangan dan Nonkeuangan‬
‭Organisasi‬ ‭telah‬ ‭mengembangkan‬ ‭sistem‬ ‭yang‬ ‭sangat‬ ‭canggih‬ ‭untuk‬ ‭mengukur‬ ‭kinerja‬
‭keuangan.‬ ‭Sayangnya,‬ ‭seperti‬ ‭yang‬ ‭ditemukan‬ ‭oleh‬ ‭banyak‬ ‭perusahaan‬‭Amerika,‬‭selama‬‭tahun‬
‭1980an‬‭industri‬‭didorong‬‭oleh‬‭perubahan‬‭di‬‭bidang‬‭non-keuangan,‬‭seperti‬‭kualitas‬‭dan‬‭kepuasan‬
‭pelanggan,‬‭yang‬‭pada‬‭akhirnya‬‭berdampak‬‭pada‬‭kinerja‬‭keuangan‬‭perusahaan.‬‭Meskipun‬‭mereka‬
‭menyadari‬‭pentingnya‬‭ukuran‬‭non-keuangan,‬‭banyak‬‭organisasi‬‭gagal‬‭memasukkannya‬‭ke‬‭dalam‬
‭tinjauan‬ ‭kinerja‬ ‭tingkat‬ ‭eksekutif‬ ‭karena‬ ‭ukuran-ukuran‬ ‭ini‬ ‭cenderung‬ ‭kurang‬ ‭canggih‬
‭dibandingkan ukuran keuangan dan manajemen senior kurang mahir dalam menggunakannya.‬
‭G.‬ ‭Tindakan Internal dan Eksternal‬
‭Perusahaan‬ ‭harus‬ ‭mencapai‬ ‭keseimbangan‬ ‭antara‬ ‭ukuran‬ ‭eksternal,‬ ‭seperti‬ ‭kepuasan‬
‭pelanggan,‬ ‭dan‬ ‭ukuran‬ ‭proses‬ ‭bisnis‬ ‭internal,‬ ‭seperti‬ ‭hasil‬ ‭produksi.‬ ‭Seringkali‬ ‭perusahaan‬
‭mengorbankan‬ ‭pengembangan‬ ‭internal‬ ‭demi‬ ‭hasil‬ ‭eksternal‬ ‭atau‬ ‭mengabaikan‬ ‭hasil‬ ‭eksternal‬
‭sama‬ ‭sekali,‬ ‭karena‬ ‭secara‬ ‭keliru‬ ‭percaya‬ ‭bahwa‬ ‭langkah-langkah‬ ‭internal‬ ‭yang‬ ‭baik‬ ‭sudah‬
‭cukup.‬
‭H.‬ ‭Pengukuran Mendorong Perubahan‬
‭Aspek‬ ‭terpenting‬‭dari‬‭sistem‬‭pengukuran‬‭kinerja‬‭adalah‬‭kemampuannya‬‭mengukur‬‭hasil‬
‭dan‬ ‭pendorong‬ ‭sedemikian‬ ‭rupa‬ ‭sehingga‬ ‭menyebabkan‬ ‭organisasi‬ ‭bertindak‬ ‭sesuai‬ ‭dengan‬
‭strateginya.‬‭Organisasi‬‭mencapai‬‭kesesuaian‬‭tujuan‬‭dengan‬‭menghubungkan‬‭keseluruhan‬‭tujuan‬
‭keuangan‬‭dan‬‭strategis‬‭tujuan‬‭dengan‬‭tujuan‬‭tingkat‬‭rendah‬‭yang‬‭dapat‬‭diamati‬‭dan‬‭dipengaruhi‬
‭pada‬ ‭tingkat‬ ‭organisasi‬ ‭yang‬ ‭berbeda.‬ ‭Dengan‬ ‭langkah-langkah‬ ‭ini,‬ ‭seluruh‬ ‭karyawan‬ ‭dapat‬
‭memahami bagaimana tindakan mereka mempengaruhi kinerja perusahaan strategi perusahaan.‬
‭Karena‬ ‭ukuran-ukuran‬ ‭ini‬ ‭secara‬ ‭eksplisit‬ ‭terkait‬ ‭dengan‬ ‭strategi‬ ‭organisasi,‬ ‭maka‬
‭ukuran-ukuran‬‭tersebut‬‭di‬‭kartu‬‭skor‬‭harus‬‭spesifik‬‭terhadap‬‭strategi‬‭dan‬‭oleh‬‭karena‬‭itu‬‭spesifik‬
‭pada‬ ‭organisasi.‬ ‭Meskipun‬ ‭ada‬ ‭kerangka‬ ‭pengukuran‬ ‭kinerja‬ ‭yang‬ ‭umum,‬ ‭tidak‬ ‭ada‬ ‭yang‬
‭namanya kartu skor umum.‬
‭Pengukuran‬‭scorecard‬‭dihubungkan‬‭dari‬‭atas‬‭ke‬‭bawah‬‭dan‬‭terikat‬‭pada‬‭target‬‭spesifik‬‭di‬
‭seluruh‬ ‭organisasi.‬ ‭Tujuan‬ ‭dapat‬ ‭lebih‬ ‭memperjelas‬ ‭suatu‬ ‭strategi‬ ‭sehingga‬ ‭organisasi‬
‭mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak yang harus dilakukan.‬

‭I.‬ ‭Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan‬

‭Variabel kunci berikut fokus pada pelanggan:‬
‭1.‬ ‭Pemesanan.‬ ‭Di‬ ‭sebagian‬ ‭besar‬ ‭unit‬ ‭bisnis,‬ ‭beberapa‬ ‭aspek‬ ‭volume‬ ‭penjualan‬
‭merupakan‬ ‭variabel‬ ‭kunci.‬ ‭Idealnya,‬ ‭ini‬ ‭adalah‬‭pesanan‬‭penjualan‬‭yang‬‭dipesan,‬
‭karena‬ ‭perubahan‬ ‭tak‬ ‭terduga‬ ‭dalam‬ ‭variabel‬ ‭ini‬ ‭dapat‬ ‭berdampak‬ ‭pada‬ ‭seluruh‬
‭bisnis‬ ‭di‬ ‭masa‬ ‭depan.‬ ‭Karena‬ ‭pemesanan‬ ‭mendahului‬ ‭pendapatan‬ ‭penjualan,‬ ‭ini‬
‭merupakan‬ ‭indikator‬ ‭yang‬ ‭lebih‬ ‭baik‬ ‭dibandingkan‬ ‭pendapatan‬ ‭penjualan‬ ‭itu‬
‭sendiri.‬ ‭Penurunan‬ ‭pada‬ ‭variabel‬ ‭ini‬ ‭menandakan‬ ‭adanya‬ ‭penyesu‬ ‭aktivitas‬
‭pemasaran‬ ‭mungkin‬ ‭diperlukan‬ ‭dengan‬ ‭harapan‬ ‭meningkatkan‬ ‭penjualan‬ ‭atau‬
‭aktivitas‬ ‭produksi‬ ‭atau‬ ‭keduanya‬ ‭untuk‬ ‭mengubah‬ ‭tingkat‬ ‭operasi.‬ ‭Ada‬ ‭banyak‬
‭variasi‬ ‭dalam‬ ‭gagasan‬ ‭umum‬ ‭ini.‬ ‭Di‬ ‭dalam‬ ‭penerbitan‬ ‭majalah,‬ ‭misalnya,‬
‭persentase‬ ‭langganan‬ ‭yang‬ ‭habis‬ ‭masa‬ ‭berlakunya‬ ‭dan‬ ‭diperpanjang‬ ‭adalah‬ ‭a‬
‭variabel‬ ‭kunci;‬ ‭penurunan‬ ‭menunjukkan‬ ‭ada‬ ‭yang‬ ‭salah‬ ‭dengan‬ ‭upaya‬ ‭promosi‬
‭atau‬‭isi‬‭majalah.‬‭Di‬‭restoran,‬‭jumlah‬‭makanan‬‭yang‬‭disajikan‬‭disesuaikan‬‭dengan‬
‭hari‬ ‭itu‬ ‭dalam‬ ‭seminggu,‬ ‭musim‬ ‭dalam‬ ‭setahun,‬ ‭cuaca,‬ ‭dan‬ ‭mungkin‬ ‭faktor‬
‭lainnya.‬
 ‭2.‬ ‭Pemesanan‬ ‭di‬ ‭awal.‬ ‭Indikasi‬ ‭ketidakseimbangan‬ ‭antara‬ ‭penjualan‬ ‭dan‬ ‭produksi,‬
‭backorder bisa menunjukkan ketidakpuasan pelanggan.‬
‭3.‬ ‭Saham.‬ ‭Kecuali‬ ‭jika‬ ‭pangsa‬ ‭pasarnya‬ ‭diawasi‬ ‭dengan‬ ‭ketat,‬ ‭penurunan‬ ‭posisi‬
‭kompetitif‬ ‭unit‬ ‭tersebut‬ ‭dapat‬ ‭dikaburkan‬ ‭oleh‬ ‭peningkatan‬ ‭volume‬ ‭penjualan‬
‭yang‬‭dilaporkan‬‭sebagai‬‭akibat‬‭dari‬‭peningkatan‬‭penjualan.‬‭Perintah‬‭akun‬‭utama.‬
‭Pada‬ ‭unit‬ ‭usaha‬ ‭yang‬ ‭menjual‬ ‭ke‬ ‭pengecer,‬ ‭pesanan‬‭diterima‬‭dari‬‭pihak‬‭tertentu‬
‭rekening‬‭penting—department‬‭store‬‭besar,‬‭jaringan‬‭diskon,‬‭supermarket,‬‭pesanan‬
‭lewat‬ ‭pos‬ ‭rumah—mungkin‬ ‭menunjukkan‬ ‭keberhasilan‬ ‭awal‬ ‭seluruh‬ ‭strategi‬
‭pemasaran.‬
‭4.‬ ‭Kepuasan‬ ‭pelanggan.‬ ‭Hal‬ ‭ini‬ ‭dapat‬ ‭diukur‬‭dengan‬‭survei‬‭pelanggan,‬‭pendekatan‬
‭“pembelanja misterius”, dan jumlah surat pengaduan.‬
‭5.‬ ‭Retensi‬ ‭pelanggan.‬ ‭Hal‬ ‭ini‬ ‭dapat‬ ‭diukur‬ ‭dari‬ ‭lamanya‬ ‭hubungan‬ ‭dengan‬
‭pelanggan.‬
‭6.‬ ‭Kesetiaan‬‭pelanggan.‬‭Hal‬‭ini‬‭dapat‬‭diukur‬‭dalam‬‭hal‬‭pembelian‬‭berulang,‬‭rujukan‬
‭pelanggan,‬ ‭dan‬ ‭penjualan‬ ‭kepada‬ ‭pelanggan‬ ‭sebagai‬ ‭persentase‬ ‭dari‬ ‭total‬
‭kebutuhan pelanggan untuk barang yang sama produk atau layanan.‬
‭J.‬ ‭Variabel Kunci Terkait Proses Bisnis Internal‬
‭Variabel kunci berikut berhubungan dengan proses bisnis internal:‬
‭Pemanfaatan‬‭kapasitas.‬‭Tingkat‬‭pemanfaatan‬‭kapasitas‬‭sangat‬‭penting‬‭dalam‬‭bisnis‬‭di‬‭yang‬‭biaya‬
‭tetapnya‬‭tinggi‬‭(misalnya‬‭pembuatan‬‭kertas,‬‭baja,‬‭aluminium).‬‭Demikian‬‭pula,‬‭dalam‬‭organisasi‬
‭profesional,‬‭persentase‬‭dari‬‭total‬‭jam‬‭profesional‬‭tersedia‬‭yang‬‭ditagih‬‭klien‬‭waktu‬‭terjual‬‭adalah‬
‭ukuran‬‭pemanfaatan‬‭sumber‬‭daya‬‭tetap.‬‭Di‬‭sebuah‬‭hotel,‬‭persentase‬‭kamar‬‭yang‬‭ditempati‬‭setiap‬
‭hari tingkat hunian adalah ukuran pemanfaatan kapasitas.‬
‭1.‬ ‭Pengiriman tepat waktu.‬
‭2.‬ ‭Perputaran persediaan.‬
‭3.‬ ‭Kualitas.‬ ‭Indikator‬ ‭kualitas‬ ‭mencakup‬ ‭jumlah‬ ‭unit‬ ‭cacat‬ ‭yang‬ ‭dikirim‬ ‭oleh‬
‭masing-masing‬‭pemasok,‬‭jumlah‬‭dan‬‭frekuensi‬‭keterlambatan‬‭pengiriman,‬‭jumlah‬
‭suku‬ ‭cadang‬ ‭dalam‬ ‭suatu‬ ‭produk,‬ ‭persentase‬ ‭suku‬ ‭cadang‬ ‭umum‬ ‭versus‬ ‭suku‬
‭cadang‬ ‭unik‬ ‭dalam‬ ‭suatu‬ ‭produk,‬ ‭persentase‬ ‭hasil,‬ ‭hasil‬ ‭first‬ ‭pass‬ ‭(yaitu,‬
‭persentase‬ ‭unit‬ ‭yang‬ ‭dilengkapi‬ ‭tanpa‬ ‭pengerjaan‬ ‭ulang),‬ ‭barang‬ ‭bekas,‬
‭pengerjaan‬ ‭ulang,‬ ‭kerusakan‬ ‭mesin,‬ ‭jumlah‬ ‭dan‬ ‭frekuensi‬ ‭jadwal‬ ‭produksi‬ ‭dan‬
 ‭pengiriman‬ ‭tidak‬ ‭terpenuhi,‬ ‭jumlah‬ ‭saran‬ ‭karyawan,‬ ‭jumlah‬ ‭keluhan‬ ‭pelanggan,‬
‭tingkat‬ ‭kepuasan‬ ‭pelanggan,‬ ‭klaim‬ ‭garansi,‬ ‭layanan‬ ‭lapangan‬ ‭biaya,‬ ‭jumlah‬‭dan‬
‭frekuensi pengembalian produk, dan sebagainya.‬

‭II.‬ ‭Menerapkan Sistem Pengukuran Kinerja‬

‭Penerapan sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:‬
‭1.‬ ‭Tentukan strategi.‬
‭2.‬ ‭Menentukan ukuran strategi.‬
‭3.‬ ‭Mengintegrasikan langkah-langkah ke dalam sistem manajemen.‬
‭4.‬ ‭Sering-seringlah meninjau tindakan dan hasilnya.‬

‭Masing-masing‬‭langkah‬‭ini‬‭bersifat‬‭berulang‬‭dan‬‭memerlukan‬‭partisipasi‬‭eksekutif‬‭senior‬
‭dan‬ ‭karyawan‬ ‭di‬ ‭seluruh‬ ‭organisasi.‬ ‭Meskipun‬ ‭pengontrol‬ ‭mungkin‬ ‭bertanggung‬ ‭jawab‬ ‭untuk‬
‭mengawasi perkembangannya, ini adalah tugas seluruh tim manajemen.‬
‭Definisikan‬
‭Strategi‬‭Kartu‬‭skor‬‭membangun‬‭hubungan‬‭antara‬‭strategi‬‭dan‬‭tindakan‬‭operasional.‬‭Oleh‬
‭karena‬‭itu,‬‭proses‬‭pendefinisian‬‭scorecard‬‭dimulai‬‭dengan‬‭pendefinisian‬‭strategi‬‭organisasi.‬‭Pada‬
‭fase ini, tujuan organisasi harus jelas dan target telah dikembangkan.‬
‭Untuk‬ ‭perusahaan‬ ‭industri‬ ‭tunggal‬ ‭(misalnya‬ ‭Analog‬ ‭Devices,‬ ‭Maytag,‬ ‭Wrigley),‬ ‭kartu‬ ‭skor‬
‭harus‬‭dikembangkan‬‭di‬‭tingkat‬‭perusahaan‬‭dan‬‭kemudian‬‭diturunkan‬‭ke‬‭tingkat‬‭fungsional‬‭dan‬‭di‬
‭bawahnya.‬ ‭Namun,‬‭untuk‬‭perusahaan‬‭multibisnis‬‭(misalnya‬‭General‬‭Electric,‬‭Du‬‭Pont,‬‭Corning‬
‭Glass‬ ‭Works),‬ ‭kartu‬ ‭skor‬ ‭harus‬ ‭dikembangkan‬ ‭di‬ ‭tingkat‬ ‭unit‬ ‭bisnis.‬ ‭Penting‬ ‭bagi‬
‭departemen-departemen‬ ‭fungsional‬ ‭dalam‬ ‭suatu‬ ‭unit‬ ‭bisnis‬ ‭untuk‬ ‭memiliki‬ ‭kartu‬ ‭penilaiannya‬
‭sendiri,‬ ‭dan‬ ‭kartu‬ ‭skor‬‭unit‬‭bisnis‬‭serta‬‭kartu‬‭skor‬‭di‬‭bawah‬‭tingkat‬‭tersebut‬‭harus‬‭diselaraskan.‬
‭Sebagai‬‭langkah‬‭terakhir,‬‭untuk‬‭organisasi‬‭multi-unit‬‭bisnis,‬‭kartu‬‭skor‬‭seluruh‬‭perusahaan‬‭harus‬
‭dikembangkan untuk mengatasi, antara lain, sinergi antar unit bisnis.‬

‭1.‬ ‭Mendefinisikan Ukuran Strategi‬

‭Langkah‬ ‭berikutnya‬ ‭adalah‬ ‭mengembangkan‬ ‭langkah-langkah‬ ‭untuk‬ ‭mendukung‬ ‭strategi‬ ‭yang‬
‭diartikulasikan.‬ ‭Organisasi‬ ‭harus‬ ‭fokus‬ ‭pada‬ ‭beberapa‬ ‭langkah‬ ‭penting‬ ‭pada‬ ‭saat‬ ‭ini‬ ‭atau‬
‭manajemen‬ ‭akan‬ ‭kewalahan‬ ‭dengan‬ ‭langkah-langkah‬ ‭tersebut‬ ‭(terlalu‬ ‭banyak‬ ‭alat‬ ‭ukur‬ ‭di‬
‭“dasbor,” jika kita mengingat analogi kita). Selain itu,‬
‭penting‬ ‭juga‬ ‭bahwa‬ ‭masing-masing‬ ‭tindakan‬ ‭dihubungkan‬ ‭satu‬ ‭sama‬ ‭lain‬ ‭dengan‬ ‭cara‬
‭sebab-akibat.‬

‭2.‬ ‭Mengintegrasikan Tindakan ke dalam Sistem Manajemen‬

‭Scorecard‬‭harus‬‭diintegrasikan‬‭dengan‬‭struktur‬‭formal‬‭dan‬‭informal,‬‭budaya,‬‭dan‬‭praktik‬‭sumber‬
‭daya‬ ‭manusia.‬ ‭Misalnya,‬ ‭efektivitas‬ ‭kartu‬ ‭skor‬ ‭akan‬ ‭terganggu‬‭jika‬‭kompensasi‬‭manajer‬‭hanya‬
‭didasarkan pada kinerja keuangan.‬

‭3.‬ ‭Meninjau Ukuran dan Hasil Secara Sering‬

‭Setelah‬ ‭kartu‬ ‭skor‬ ‭siap‬ ‭digunakan,‬ ‭kartu‬ ‭skor‬ ‭tersebut‬ ‭harus‬ ‭ditinjau‬ ‭secara‬ ‭konsisten‬ ‭dan‬
‭terus-menerus oleh manajemen senior. Organisasi harus memperhatikan hal-hal berikut:‬
‭1.‬ ‭Bagaimana‬ ‭kinerja‬ ‭organisasi‬ ‭berdasarkan‬ ‭ukuran‬ ‭hasil?‬ ‭•‬ ‭Bagaimana‬ ‭kinerja‬
‭organisasi‬ ‭berdasarkan‬ ‭ukuran-ukuran‬ ‭pendorongnya?‬ ‭•‬ ‭Bagaimana‬ ‭perubahan‬
‭strategi organisasi sejak tinjauan terakhir?‬
‭2.‬ ‭Bagaimana‬ ‭ukuran-ukuran‬ ‭scorecard‬‭berubah?‬‭Aspek‬‭terpenting‬‭dari‬‭tinjauan‬‭ini‬
‭adalah sebagai berikut:‬
‭3.‬ ‭Mereka‬ ‭memberi‬ ‭tahu‬ ‭manajemen‬ ‭apakah‬ ‭strategi‬ ‭tersebut‬ ‭diterapkan‬ ‭dengan‬
‭benar‬ ‭dan‬ ‭seberapa‬ ‭suksesnya‬ ‭strategi‬ ‭tersebut‬ ‭berhasil‬ ‭itu‬ ‭berhasil.‬ ‭Hal‬ ‭ini‬
‭menunjukkan‬ ‭bahwa‬ ‭manajemen‬ ‭serius‬ ‭mengenai‬ ‭pentingnya‬ ‭langkah-langkah‬
‭ini.‬

‭III.‬ ‭Ringkasan‬
‭Sistem‬ ‭pengukuran‬ ‭kinerja‬ ‭menyediakan‬ ‭mekanisme‬ ‭untuk‬ ‭menghubungkan‬ ‭strategi‬
‭dengan‬‭tindakan.‬‭Dia‬‭beroperasi‬‭dengan‬‭asumsi‬‭bahwa‬‭ukuran‬‭keuangan‬‭saja‬‭tidak‬‭cukup‬‭untuk‬
‭menjalankan‬ ‭suatu‬ ‭organisasi‬‭dan‬‭bahwa‬‭perhatian‬‭khusus‬‭harus‬‭diberikan‬‭pada‬‭pengembangan‬
‭non-keuangan yang canggih.‬
‭Pengukuran.‬ ‭Kartu‬ ‭skor‬ ‭menggunakan‬ ‭berbagai‬ ‭jenis‬ ‭ukuran‬ ‭yang‬ ‭berbeda,‬ ‭termasuk‬
‭hasil‬‭danpengemudi,‬‭finansial‬‭dan‬‭nonfinansial,‬‭serta‬‭internal‬‭dan‬‭eksternal.‬‭Keyakinan‬‭utama‬‭di‬
‭balik‬ ‭kartu‬ ‭skor‬ ‭adalah‬ ‭bahwa‬ ‭pengukuran‬ ‭akan‬ ‭mendorong‬ ‭perubahan‬ ‭ketika‬ ‭organisasi‬
‭menyesuaikan diri dengan apa yang diukur.‬
‭Ada banyak kendala yang mungkin dihadapi perusahaan ketika mencoba menerapkan a‬
‭kartu skor: korelasi yang buruk antara ukuran pendorong dan hasil, fiksasi pada hasil keuangan,‬
‭tidak‬ ‭ada‬ ‭mekanisme‬ ‭untuk‬ ‭melakukan‬ ‭perbaikan,‬ ‭kegagalan‬ ‭dalam‬ ‭memperbarui‬ ‭tindakan,‬
‭terlalu banyak tindakan, dan kesulitan melakukan trade-off.‬
‭Peran‬ ‭utama‬ ‭pengendalian‬ ‭manajemen‬ ‭adalah‬ ‭membantu‬ ‭melaksanakan‬ ‭strategi‬ ‭yang‬
‭dipilih.‬ ‭Di‬ ‭industri‬ ‭yang‬ ‭mengalami‬ ‭perubahan‬ ‭lingkungan‬ ‭yang‬ ‭sangat‬ ‭cepat,‬ ‭informasi‬
‭pengendalian‬ ‭manajemen‬ ‭dapat‬ ‭juga‬ ‭menyediakan‬‭alat‬‭bagi‬‭manajer‬‭untuk‬‭memikirkan‬‭strategi‬
‭baru;‬ ‭ini‬ ‭disebut‬ ‭interaktif‬ ‭kontrol.‬‭Pengendalian‬‭interaktif‬‭bukanlah‬‭suatu‬‭sistem‬‭yang‬‭terpisah‬
‭tetapi‬‭merupakan‬‭bagian‬‭integral‬‭dari‬‭manajemen‬‭sistem‬‭pengaturan;‬‭informasi‬‭kontrol‬‭interaktif‬
‭cenderung nonfinansial.‬