Bab 11 SPM

PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN

v PENDAHULUAN

V INFORMASI YANG DIGUNAKAN DALAM PENGENDALIAN

V SISTEM PENGUKURAN KINERJA

V BALANCED SCORECARD

V PENERAPAN BALANCED SCORECARD

v RANGKUMAN V DAFTAR ISTILAH PENTING

v PERTANYAAN DISKUSI

PENDAHULUAN

Pada bab sebelumnya telah diuraikan bahwa kinerja manajemen hanya diukur berdasarkan aspek-aspek
keuangan saja. Pengukuran dilakukan dengan membandingkan kinerja keuangan sesungguhnya diba
yang dianggarkan. Sistem pengukuran yang demikian sering disebut dengan sistem pengukuran kinerja
tradisional. Asumsi yang digunakan dalam sistem pengukuran tradisional adalah bahwa pekerja dapat
mengerjakan sesuatu yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan perusahaan tanpa ada
keharusan untuk melakukan inovasi. Untuk memenangkan persaingan global, sistem pengukuran yang
hanya mempertimbangkan aspek keuangan semata tidak dapat mencerminkan kinerja manajemen
sesungguhnya, sehingga diperlukan sistem pengukuran yang tidak hanya mempertimbangkan ukuran-
ukuran keuangan tetapi juga ukuran-ukuran non keuangan. Sistem pengukuran kinerja manajemen yang
menggabungkan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan menurut Kaplan dan Norton disebut
dengan balanced scorecard gkan dengan kinerja keuangan Bab ini secara berturut-turut membahas
informasi yang biasanya digunakan dalam pengendalian, sistem pengukuran kinerja, balanced scorecard,
penerapan balanced scorecard untuk menilai kinerja manajemen, keunggulan dan kelemahan balanced
scorecard.

INFORMASI YANG DIGUNAKAN DALAM PENGENDALIAN

Seorang manajer fungsinya adalah menjamin bahwa pekerjaan yang ada pada organisasi dilakukan
secara efisien dan efektif Manajer tidaklah mengendalikan biaya secara langsung. Yang dilakukan
manajer adalah berupaya mempengaruhi tindakan orang-orang yang bertanggungjawab atas
pengeluaran biaya. Dengan demikian, dalam pengendalian manajemen manajer bekerja melalui orang
lain dengan pelbagai cara berikut ini: Memilih pegawai Memastikan pegawai dilatih secara layak
Memutuskan dimana pegawai tersebut cocok pada organisasi Pemberdayaan pegawai Memberikan
nasehat dan saran Mengatasi masalah Menjamin bahwa lingkungan pekerjaan memuaskan Pendisiplinan
setiap pegawai Mengatasi perselisihan antarpusat pertanggungjawaban Menyetujui tindakan-tindakan
yang diusulkan oleh bawahan Berinteraksi dengan manajer lain untuk bekerjasama dan mengatasi
masalah yang muncul dari pusat pertanggungjawaban Membuat suasana yang memungkinkan pegawai
bekerja secara efisien dan efektif Untuk menjalankan tugas-tugas di atas, manajer membutuhkan
informasi. Pada bagian berikut ini dijelaskan sifat dari beberapa informasi yang bermanfaat dalam proses
pengendalian.

INFORMASI INFORMAL Banyak informasi yang digunakan manajer adalah informasi informal-manajer
menerimanya melalui pengamatan, percakapan, telepon, rapat, memo, pertemuan-pertemuan sehingga
sama sekali berbeda dengan informasi yang diperoleh dari laporan formal. Akhir-akhir ini istilah
management by walking around merupakan bagian penting dalam memperoleh informasi. Karena
informasinya informal, maka sulit untuk dijelaskan dan dikelompokkan. Dapat dikatakan bahwa banyak
manajer menyadari bahwa informasi yang bersifat informal lebih penting dari sekedar laporan formal.

INFORMASI PENGENDALIAN TUGAS Kebanyakan informasi formal yang ada pada suatu organisasi adalah
informasi pengendalian tugas. Sistem pengendalian produksi menyediakan informasi yang menjadwalkan
pengiriman. bahar baku, penggunaan tenaga kerja dan sumber daya lain. sehingga produk yang
sebenarnya dan jumlah yang benar dapat diperoleh pada akhir proses. Sistem juga mengendalikan
pemesanan, gaji, penyimpanan, dan aktivitas lain. Informasi pengendalian manajemen terutama
merupakan ringkasan dari informasi pengendalian tugas. Karena pesatnya perkembangan komputer dan
biaya per transaksi yang semakın lebih rendah. masalah utama dalam memperoleh informasi
manajemen yang bermanfaat telah menjadikan bagian kecil dari informasi yang tersedia mudah
digunakan oleh manajer.

LAPORAN ANGGARAN Anggaran yang disetujui merupakan media pengendalian aktivitas pusat
pertanggungjawaban yang ada, dan suatu laporan yang membandingkan pendapatan sesungguhnya
dengan biaya yang dianggarkan merupakan laporan keuangan yang penting. Walaupun anggaran
merupakan pedoman penting bagi manajer pusat pertanggungjawaban, anggaran hanyalah merupakan
pedoman. Jika manajer menemukan cara yang lebih baik dalam mencapai tujuan, atau jika keadaan
berubah dari asumsi awal, manajer boleh tidak menggunakan anggaran. Yang perlu dipahami bahwa
manajer akan bekerja sesuai dengan anggaran jika cara lain tersebut tidak ditemukan.

SINYA ANGGARAN. Manajer operasi seharusnya memahami bahwa jumlah anggaran merupakan jumlah
yang diharapkan, yang mana bagian yang tingkat keberhasilannya terlalu tinggi (optimis). dan bagian
mana yang rendah. Jumlah yang terlalu tinggi, misalnya biaya entertainment, biaya berlangganan, biaya
iklan dimana anggaran ini memberi sinyal kepada manajer untuk mengeluarkan uang tidak lebih dari
yang dianggarkan tanpa adanya persetujuan khusus. Biaya yang terlalu rendah, misalnya pelatihan, biaya
ini memberi sinyal untuk mengeluarkan setidzknya sejumlah yang dianggarkan. Yang lain merupakan
pedoman umum dimana pengeluaran diharapkan merupakan perkiraan, tidak sesuatu yang pasti seperti
jumlah yang disebutkan dalam anggaran tersebut. Perbedaan mana anggaran yang terlalu tinggi dan
rendah ini seringkali sulit dibedakan. Tugas manajer untuk selalu waspada terhadap hal ini.

INFORMASI NON KEUANGAN Informasi non keuangan tertentu merupakan indikator penting tentang
bagaimana strategi yang dipilih diterapkan. Hal ini mengacu pada beberapa cara: variabel-variabel
penting, faktor- faktor strategi, faktor kesuksesan kunci, faktor kesuksesan kritis atau indikator kinerja
kunci. Pada bagian berikut ini kita dapat melihat bahwa informasi non keuangan dapat digabung dengan
informasi keuangan dalam merancang sistem pengukuran kinerja.

SISTEM PENGUKURAN KINERJA Sistem pengukuran kinerja memiliki sasaran implementasi strategi.
Dalam menetapkan sistem pengukuran kinerja, manajemen puncak memilih serangkaian ukuran-ukuran
yang menunjukkan strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor kesuksesan kritis
saat ini dan masa depan. Jika faktor-faktor ini diperbaiki, maka perusahaan telah menerapkan
strateginya. Kesuksesan suatu strategi tergantung pada strateginya itu sendiri. Sistem pengukuran kinerja
secara ringkas merupakan mekanisme perbaikan lingkungan organisasi agar berhasil dalam menerapkan
strategi perusahaan. Ukuran keuangan kesuksesan perusahaan, laba dan pendapatan, menunjukkan hasil
keputusan masa lalu yang telah diambil oleh perusahaan. Karena dunia usaha telah menggunakan
ukuran pendapatan dan biaya untuk jangka waktu yang lama, ukuran ini cukup baik. Namun beberapa
tahun terakhir menunjukkan adanya peningkatan kebutuhan untuk menggunakan pengukuran non
keuangan. Di masa lalu, perusahaan sebenarnya telah menggunakan ukuran keuangan dan non
keuangan. Namun perusahaan cenderung menggunakan ukuran non keuangan untuk pengendalian
tugas, sedangkan ukuran keuangan digunakan untuk tingkatan pengendalian manajemen. Dengan sistem
pengukuran kinerja, gabungan antara ukuran keuangan dan non keuangan digunakan pada semua
tingkat organisasi. Contoh penerapan sistem pengukuran kinerja saat ini adalah penerapan balanced
scorecard. Sistem penilaian ini merupakan indikator dan ukuran tentang pelbagai aspek strategis bisnis:
Dalam penerapannya sistem ini akan membantu manajer dalam melihat bisnis dari empat perspektif
penting, yaitu perspektif keuangan, perspektif bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan 2 ini akan dibahas pada sub-bab berikut.

MANFAAT PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN Pengukuran kinerja marajamen merupakan proses yang
harus dilakukan dalam pengendalian manajemen. Pengukuran yang diperlukan untuk memperoleh
informasi dan valid tentang evaluasi dan kinerja anggota organisasi. 3, lebih akurat, lebih lengkap, lebih
efisien, lebih efisien, lebih efisien, lebih baik, lebih efisien, lebih efisien, lebih efisien, lebih baik, lebih
baik daripada yang diharapkan, 2. Membantu mengelola hasil yang diperoleh dengan karyawan, seperti
promosi, transfer, dan pemberhentian , 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan
perusahaan untuk menyediakan kriteria seleksi dan penilaian program pelatihan karyawan, 4.
Menyediakan umpan balik untuk karyawan mengenai 5.6.0.1.

BALANCED SCORECARD
Balanced scorecard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja. Balanced scorecard pertama kali
diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Ia menekankan keseimbangan antara strategi strategis dalam
mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong bawahan untuk menyesuaikan sesuai dengan tujuan
perusahaan. Untuk mendukung keselarasan tujuan, balanced scorecard merupakan alat yang berfokus
pada organisasi, meningkatkan komunikasi, mengatur tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik
bagi manajemen. Setiap ukuran dalam seimbang. Dalam membuat balanced scorecard, eksekutif harus
memilih ukuran terpisah: yang menentukan faktor yang menentukan yang akan menentukan
keberhasilan strategi perusahaan; 2 menyebabkan hubungan antara ukuran individu sebagai penyebab;
dan 3. Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini perusahaan. 1. Balanced
scorecard menciptakan gabungan ukuran strategis: hasil dan ukuran pemicu, ukuran keuangan dan non
keuangan, dan ukuran internal dan ukuran eksternal

HASIL DAN UKURAN PEMICU. Ukuran hasil mencerminkan hasil dari suatu strategi. Jumlah Pendapatan
yang meningkat adalah hasil dari penerapan strategi yang berhasil. Ukuran ini merupakan indikator yang
menunjukkan kepada manajemen apa yang telah terjadi. Memilih, ukuran pemicu adalah indikator
terdepan, yang menunjukkan bagian-bagian penting dari penerapan strategi. Contoh pemicu adalah
waktu siklus. Ukuran hasil dapat menunjukkan hasil akhir. Ukuran pemicu dapat diperoleh dari hasil
yang lebih kecil dan perubahan yang mempengaruhi hasil. Dengan memfokuskan perhatian manajemen
pada aspek kunci dari bisnis, ukuran pemicu mempengaruhi fungsi dalam organisasi. Jika suatu elemen
strategi meningkatkan waktu produk hingga pasar, yang berfokus pada siklus waktu

memungkinkan manajemen untuk melihat bagaimana tujuan ini disetujui. Fokus tambanan da-i siklus
waktu pada peningkatan motivasi peningkatan tingkat ini. Ukuran hasil dan pemicu ini. Jika ukuran hasil
menunjukkan masalah, maka ukuran pemicu menunjukkan strategi diterapkan dengan baik, sehingga
memungkinkan peluang yang baik vang mendorong strategi tersebut diubah.

UKUKAN KEUANGAN DAN NON KEUANGAN. Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat
canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Namun sulitnya, di Amerika Serikat, banyak perusahaan
pada era 1980-an, yang didukung oleh perubahan dalam wilayah non keuangan, seperti kepuasan
pelarggan dan kualitas, yang didukung oleh kinerja keuangan. Dengan menyadari ukuran non keuangan,
banyak organisasi yang masih gagal memasukkan ukuran keuangan ke dalam manajemen keuangan
tingkat perusahaan karena ukuran ini memerlukan sedikit peningkatan ukuran keuangan dan manajemen
puncak kurang akrab dengan penggunaan ukuran tersebut.

UKURAN INTERNAL DAN EKSTERNAL. Perusahaan harus melakukan keseimbangan antara ukuran
eksternal, seperti manufaktur. Alasan untuk ini adalah banyak perusahaan yang menggunakan
pengembangan internal untuk hasil eksternal atau menentang hasil eksternal, dengan keyakinan bahwa
ukuran internal sudah cukup.

EMPAT PERSPEKTIF. Terkait dengan sebelumnya, sistem penilaian kinerja dengan balanced scorecard
akan membantu manajer dalam melihat bisnis dari perspektif empat, keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Gambar 11.1 memberikan gambaran tentang elemen-
elemen pengukuran kinerja manajemen dengan balanced scorecard yang dilihat dari empat perspektif
menurut Kaplan dan Norton. Sedangkan elemen-elemen balanced scorecard yang dikernukakan oleh
Lawrence seperti terlihat pada gambar 11.2.4 Konsep pengukuran balanced scorecard menurut
Lawrence ini berkaitan dengan empat kategori yaitu: ukuran keuangan, ukuran pelanggan, ukuran proses
bisnis, dan ukuran sumber daya manusia. Baik Kaplan dan Nortan juga Lawrence setuju bahwa
manajemen keuangan mendukung dari keuangan dan bukan keuangan. Seperti perspektif pada gambar
11.1. akan dapat menjawab pertanyaan strategis tentang: (1) kami dapat memuaskan pemegang saham,
(2) kami akan membantu melihat pelanggan. (3) apa yang harus kita lakukan untuk meningkatkan
keunggulan, dan (4) dapatkah kita meningkatkan perbaikan terus-menerus menciptakan nilai. Berikut ini
adalah penjelasan perspektif yang dibahas dengan sasaran strategi dan ukuran hasil.5