BAB I

PENDAHULUAN

Dari awal sangat perlu dipahami mengapa pengukuran kinerja organisasi (perusahaan) sangat
penting dan vital. Sebuah organisasi dalam hal ini perusahaan yang beroperasi tanpa system
pengukuran kinerja, seperti pesawat terbang yang terbang tanpa sebuah kompas, seorang pembalap
F1 yang mengemudi dan matanya ditutup. Atau seorang CEO yang menjalankan bisnis tanpa sebuah
rencana strategis. Tujuan dari pengukuran kinerja tidak hanya bertujuan untuk mengetahui
bagaimana kinerja bisnis akan tetapi mampu untuk menciptakan kinerja yang lebih baik. Tujuan
utama melaksanakan sistem pengukuran kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi
sehingga dapat lebih baik melayani pelanggan, karyawan, pemilik, dan stakeholder. Dimana, hasil
pengukuran kinerja yang baik akan menjadi informasi bagaimana keberadaan bisnis tersebut dan
bagaimana hal tersebut dilakukan, dan dimana itu terjadi.
Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional yaitu dengan
menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi
akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Penilaian kinerja
perusahaan yang semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan
yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang
perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi
karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang.
Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan
berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan,
produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model pengukuran kinerja yang
tidak hanya mencakup keuangan saja melainkan non keuangan pula, yaitu konsep Balanced
Scorecard (BSC).
Konsep Balanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi
strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak dalam
perusahaan, terutama pihak-pihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan.
Pengertian Balanced Scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapor kinerja yang
seimbang (Balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan.
 Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerpa konsep Balance Scorecard sangat
berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang telah dilakukan
dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk pencapaian kinerja
yang akan dicapai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan.

BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Pengukuran Kinerja

Pengertian penilaian kinerja (pengukuran kinerja) menurut Mulyadi (2007: 419) adalah
sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan
karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Pengukuran kinerja dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi
landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan
dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
B. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja
Menurut Robert & Anthony (2001: 52), tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk
membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan system pengukuran kinerja terdapat empat
konsep dasar :
1. Menentukan strategi
Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara ekspilit dan jelas.
Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke
level fungsional dibawahnya.
2. Menentukan pengukuran strategi
Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi.
Organisasi tersebut harus focus pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak
terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu.
3. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen
Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga
merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan.
4. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan
Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk
ditetapkan dari waktu ke waktu.
Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis
dengan cara membandingkan hasil actual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran
kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penempatan sasaran dan tujuan serta pelaporan
periodik yang mengidentifikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.
C. Kelemahan Pengukuran Kinerja
Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000: 75) menyatakan bahwa kelemahan-kelemahan
pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu :
1. Ketidak mampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets) dan harta-harta
intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu
sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.
D. Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan
"Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan strategi suatu
organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. Balanced
Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor,
maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di
 masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur
kinerja seseorang atau organisasi diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan
non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).
Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi
dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur
dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses usaha dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
E. Manfaat Balanced Scorecard
Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000: 122) adalah
sebagai berikut :
1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka
pendek dan jangka panjang.
2. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan
non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)
3. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam
pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan
dimasa mendatang.
F. Kriteria Balance Scorecard
Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain:
1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes) dan
mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver) .
2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect
relationship).
3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan
kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan
perusahaan.
G. Langkah-langkah Balanced Scorecard
Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan
ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek.
Kempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :
1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi
adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga
menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses
perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran
pencapaiannya.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal
ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis
Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan
mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana
yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang
perusahaan secara menyeluruh.
4. Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced
scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa
yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
H. Empat Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat
perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard ini pada dasarnya merupakan
penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang,
yang kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard memiliki empat perspektif, antara
lain :
1. Perspektif Keuangan (financial perspective)
Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan ROI
(Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi yang
mencari keuntungan/provit. Tolok ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis
perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan
pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal yang
berhubungan dengan dana.
Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran yang akurat
untuk keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup
untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur nonkeuangan juga tidak
memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard mencari suatu
keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang multiple-baik keuangan maupun nonkeuangan untuk
mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.
2. Perspektif Pelanggan (customer perspective)
Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar
berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga harus
 memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill
Mariot mengatakan "Take care of your employee and they take care of your customer”. Perhatikan
karyawan anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan umumya menggunakan
tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :
a. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
b. Retensi pelanggan (customer retention)
c. Pangsa Pasar (market share)
d. Pelanggan yang profitable

3. Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective)

Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan
perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan merupakan
sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih baik.
Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha eceran dan
perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada
waktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti
berproduksi apabila terjadi problema dengan pemasok.
Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat pada waktunya.
Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memegang jumlah persediaan yang banyak
untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-barang yang diminati tersedia ditangan. Akan tetapi
biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan mengalami
keusangan persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin
adalah membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput time adalah total waktu dari
waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk.
Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan barang dari jasa
segera mungkin.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth/ infrastructure perspective)

Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada kemampuan
manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur
kunci untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas
karyawan. Kepuasaan karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk
memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer
 dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarain karyawan, mengamati
karyawan pada saat bekerja.
5. Implementasi Balanced Scorecard
Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Sorecard sebagai satu set
ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua bidang
kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal sebagai
pengukuran kinerja. Balanced Scorecard sekarang banyak digunakan sebagai untuk pengembangan
strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan operasional. Balanced
Scorecard menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran
kinerja yang dimengerti (indikator), sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur,
dengan demikian, berfungsi untuk semua kegiatan. Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan
tingkat akurasi pelaksanaan strategi (Kaplan & Norton, 1996).
Balanced Scorecad telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis
manufaktur dan jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat perspektif Balanced
Scorecard. Pembahasan mengenai pengukuran kinerjadengan menggunakan Balanced Scorecard
lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang bertujuan
mencari laba (profit-seeking organisations). Jarang sekali ada pembahasanmengenai penerapan
Balanced Scorecard pada organisasi nirlaba (not-for- profit organisations) atau organisasi dengan
karakteristik khusus seperti koperasi, yang ditandai relational contracting, yakni saat owner dan
consumer adalah orang yang sama, serta di mana mutual benefit anggota menjadi prioritasnya yang
utama (Merchant, 1998).
Pada organisasi-organisasi semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada
kesuksesan pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan. Pengukuran aspek
keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas yang menciptakan nilai (value-
creating activities) dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti:
1. Ketrampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai;
2. Database dan teknologi informasi;
3. Proses operasi yang efisien dan responsif;
4. Inovasi dalam produk dan jasa;
5. Hubungan dan kesetiaan pelanggan; serta
6. Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan darimasyarakat (Kaplan dan Norton,
2000)
Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampumengukur bagaimana unit
bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-
kepentingan masa yang akan datang. Balanced Scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang
telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi
 perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina
dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.

BAB III
PEMBAHASAN
A. PROFIL PT. GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK
1. Sejarah Perusahaan
Nama “Garuda” diberikan oleh Presiden Soekarno di mana nama tersebut diambil dari sajak
Belanda yang ditulis oleh penyair terkenal pada masa itu, Noto Soeroto; "Ik ben Garuda, Vishnoe's
vogel, die zijn vleugels uitslaat hoog bovine uw einladen", yang artinya, “Saya Garuda, burung
Vishnu yang melebarkan sayapnya tinggi di atas kepulauan Anda”.
Sejarah Garuda Indonesia sebagai bagian dari sejarah industri penerbangan komersial di
Indonesia dimulai ketika bangsa yang muda ini berjuang untuk kemerdekaannya. Penerbangan
komersial pertama dari Calcutta ke Rangoon dilakukan pada 26 Januari 1949, dengan pesawat
Douglas DC-3 Dakota bernomor “RI 001” yang bernama “Indonesian Airways”. Di tahun yang sama,
pada 28 Desember 1949, pesawat DC-3 lain yang terdaftar sebagai “PK-DPD” dengan logo “Garuda
 Indonesian Airways” terbang dari Jakarta ke Yogyakarta untuk menjemput Presiden Soekarno. Ini
adalah penerbangan pertama yang dilakukan atas nama Garuda Indonesian Airways.
Setahun kemudian, pada 1950, Garuda Indonesia resmi terdaftar sebagai Perusahaan Negara.
Pada periode tersebut, perusahaan ini mengoperasikan armada yang terdiri dari 38 pesawat, termasuk
22 DC-3, 8 Catalina flying boat, dan 8 Convair 240. Armada ini terus bertambah, dan Garuda
Indonesia melakukan penerbangan pertamanya ke Mekkah ketika membawa jemaah haji Indonesia
pada 1956. Rute penerbangan oleh Garuda Indonesia ke negara-negara Eropa dimulai pada 1965
dengan Amsterdam sebagai tujuan akhirnya.
Selama tahun 80-an, Garuda Indonesia melakukan restrukturisasi berskala besar untuk
operasi dan armadanya. Pada masa inilah perusahaan ini mulai mengembangkan program pelatihan
yang komprehensif untuk staf serta awak kabinnya, sekaligus mendirikan fasilitas pelatihan di
Jakarta Barat yang dinamai Garuda Indonesia Training Center. Perusahaan ini juga membangun
sebuah Pusat Pemeliharaan Pesawat di Bandara Internasional Soekarno-Hatta.
Di awal era 90-an, Garuda Indonesia mengembangkan strategi jangka panjang yang
diaplikasikan hingga tahun 2000. Perusahaan ini terus mengembangkan armadanya dan Garuda
Indonesia pun masuk dalam jajaran 30 maskapai terbesar di dunia.
Di samping inisiatif di pengembangan bisnis, tim manajemen baru mengelola perusahaan ini
pada awal 2005, dan rencana-rencana baru diformulasikan untuk masa depan Garuda Indonesia.
Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan evaluasi ulang yang komprehensif dan restrukturisasi
keseluruhan di perusahaan ini. Tujuannya adalah meningkatkan efisiensi operasional, mendapatkan
stabilitias keuangan yang melibatkan usaha-usaha di restrukturisasi utang termasuk kewajiban
penyewaan (leasing liabilities) dari European Export Credit Agency (ECA), peningkatan kesadaran
di antara karyawan tentang pentingnya pelayanan bagi para penumpang, dan, yang paling penting,
menghidupkan kembali dan merevitalisasi semangat Garuda Indonesia. Kesuksesan program
restrukturisasi utang dalam perusahaan ini membuka jalan bagi Garuda Indonesia untuk menawarkan
sahamnya ke publik (go public) pada 2011.
2. Visi dan Misi Perusahaan
Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas
kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.
Misi Perusahaan
 Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang mempromosikan
Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan
pelayanan yang profesional.

3. Struktur Organisasi
BALANCED SCORECARD
Penerapan balanced scorecard di pada PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk dapat dilihat dari
uraian yang penulis kemukakan di makalah ini merupakan balanced scorecard secara keseluruhan
baik itu dari perspektif bisnis internal, kepuasan pelanggan, keuangan dan perumbuhan dan
pembelajaran.
Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai full
service airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia mengoperasikan 82
armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute internasional termasuk Asia (Regional Asia
Tenggara, Timur Tengah, China, Jepang dan Korea Selatan), Australia serta Eropa (Belanda).
Sebagai bentuk kepeduliannya akan keselamatan, Garuda Indonesia telah mendapatkan
sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOSA). Hal ini membuktikan bahwa maskapai ini telah
memenuhi standar internasional di bidang keselamatan dan keamanan.
Untuk meningkatkan pelayanan, Garuda Indonesia telah meluncurkan layanan baru yang
disebut "Garuda Indonesia Experience". Layanan baru ini menawarkan konsep yang mencerminkan
keramahan asli Indonesia dalam segala aspek. Untuk mendukung layanan ini, semua armada baru
dilengkapi dengan interior paling mutakhir, yang dilengkapi LCD TV layar sentuh individual di
seluruh kelas eksekutif dan ekonomi. Selain itu, penumpang juga dimanjakan dengan Audio and
Video on Demand (AVOD), yaitu sistem hiburan yang menawarkan berbagai pilihan film atau lagu,
sesuai pilihan masing-masing penumpang.
Berbagai penghargaan pun telah diterima oleh Garuda Indonesia sebagai bukti dari
keunggulannya. Pada tahun 2010, Skytrax menobatkan Garuda Indonesia sebagai “Four Star Airline”
dan sebagai “The World's Most Best Improved Airline”. Selanjutnya pada Juli 2012, Garuda
Indonesia mendapatkan penghargaan sebagai “World's Best Regional Airline” dan “Maskapai
Regional Terbaik di Dunia”. Sebuah lembaga konsultasi penerbangan bernama Centre for Asia
Aviation (CAPA), yang berpusat di Sydney, juga memberikan penghargaan kepada Garuda Indonesia
sebagai "Maskapai yang Paling Mengubah Haluan Tahun Ini", pada tahun 2010. Sedangkan Roy
 Morgan, lembaga peneliti independen di Australia, juga memberikan penghargaan kepada Garuda
Indonesia sebagai “The Best International Airline” pada bulan Januari, Februari dan Juli 2012.
Garuda Indonesia memang telah berhasil mengubah haluannya, sehingga terhindar dari
kegagalan di masa krisis dan meraih kesuksesan pada era 2006 hingga 2010. Setelah melalui masa-
masa sulit, kini Garuda Indonesia melanjutkan kesuksesan dengan menjalankan program 5 tahun
ekspansi secara agresif. Program ini dikenal dengan nama ‘Quantum Leap’. Program ini diharapkan
akan membawa perusahaan menjadi lebih besar lagi, dengan jaringan yang lebih luas dan diiringi
dengan kualitas pelayanan yang semakin baik.
Saat ini Garuda Indonesia memiliki tiga hub di Indonesia. Pertama adalah hub bisnis yang
berada di Bandara Soekarno-Hatta, Jakarta. Kedua adalah hub di daerah pariwisata yang berada di
Bandara Ngurah Rai, Denpasar, Bali. Kemudian untuk meningkatkan frekuensi penerbangan ke
bagian timur Indonesia, Garuda Indonesia juga memiliki hub di Bandara Sultan Hasanuddin,
Makassar, Sulawesi Selatan.
Terlepas dari bisnis utamanya sebagai maskapai penerbangan, Garuda Indonesia juga
memiliki unit bisnis (Strategic Business Unit/SBU) dan anak perusahaan. Unit bisnis Garuda
Indonesia adalah :
1. Garuda Cargo
2. Garuda Medical Center.
Sedangkan anak perusahaan Garuda Indonesia adalah :
1. PT Citilink Indonesia, yaitu maskapai tarif rendah (Low Cost Carrier),
2. PT Aerowisata (hotel, transportasi darat, agen perjalanan dan katering),
3. PT Abacus Distribution System Indonesia (penyedia layanan sistem pemesanan tiket)
4. PT Aero System Indonesia/Asyst (penyedia layanan teknologi informasi untuk industri pariwisawata
dan transportasi)
5. PT Garuda Maintenance Facility (GMF AeroAsia), yaitu perusahaan yang bergerak di bidang
perawatan pesawat, perbaikan, dan overhaul.
Jenis pesawat standarisasi yang dipakai yaitu jenis Boeing B737-800NG dan Bombardier
CRJ1000NextGen untuk rute jarak pendek dan regional, Airbus A330-200/300 untuk rute jarak
menengah, Boeing B777-300ER untuk rute jarak jauh, dan Airbus A320-200 untuk Citilink
Pada bulan Februari 2011 Garuda Indonesia melakukan penawaran umum saham perdana
(initial public offering/IPO) di Bursa Efek Indonesia dan sukses meraih dana sebesar Rp 3,3 triliun.
Penambahan modal tersebut telah memperbaiki fundamental keuangan Perusahaan, termasuk
kemampuan arus kas untuk aktivitas investasi bagi peremajaan armada Garuda Indonesia. Seiring
dengan peningkatan jumlah penumpang dan efisiensi biaya operasional secara keseluruhan, Garuda
 Indonesia mampu membukukan peningkatan pendapatan usaha dan laba bersih yang signifikan pada
tahun 2011.
Berikut ini adalah kinerja PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk di lingkup domestic :
Berikut ini adalah kinerja PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk di lingkup internasional :
Kinerja Keuangan PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk 5 tahun terakhir adalah sebagai
berikut :

BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
Untuk mendukung program 5 tahun ekpansi secara agresif yang telah ditetapkan oleh PT.
Garuda Indonesia (Persero) Tbk sebagai wujud penerapan balanced scorecard maka strategi yang
dapat dilakukan yaitu :
1. Menumbuhkan volume bisnis untuk mendominasi pasar penerbangan “Full Service Carrier”
domestik yang sangat potensial di Indonesia. Transportasi udara adalah transportasi paling efisien
untuk negara kepulauan seperti Indonesia dengan sekitar 6.000 pulau yang berpenghuni. Dalam
konteks Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI) 2011-
2025, pembangunan di enam koridor ekonomi di seluruh Indonesia akan semakin meningkatkan
kebutuhan sarana transportasi. Kenaikan pendapatan per kapita dan makin besarnya populasi
masyarakat kalangan menengah juga akan meningkatkan kebutuhan akan transportasi udara. Sebagai
satu-satunya penerbangan Full Service Carrier (FSC) domestik, Garuda Indonesia memiliki posisi
yang baik untuk mendominasi pasar FSC dalam negeri khususnya dalam memenuhi kebutuhan
penumpang premium untuk penerbangan langsung ke berbagai destinasi di Indonesia
2. Bersaing untuk merebut pangsa pasar di segmen internasional yang menjanjikan banyak peluang
untuk tumbuh. Indonesia merupakan salah satu pusat keuangan di kawasan Asia dan salah satu
negara dengan pertumbuhan ekonomi paling dinamis di dunia akhir-akhir ini,yang antara lain telah
berdampak pada makin besarnya populasi kelas menengah Indonesia. Indonesia juga dikenal sejak
lama akan daya tarik budaya dan alam sebagai salah satu tujuan wisata dunia. Kondisi ini dipercaya
akan mendorong jumlah penumpang internasional yang berpergian ke Indonesia, maupun
penumpang lokal yang bepergian ke luar negeri, baik untuk bisnis maupun berlibur.
3. Mengembangkan bisnis Low Cost Carrier melalui Citilink di Indonesia sebagai pelengkap untuk
mendorong pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan. Pasar penerbangan berbiaya rendah di
Indonesia dalam tiga tahun terakhir ini tercatat tumbuh rata-rata 15% per tahun (sumber data:
Kementerian Perhubungan). Prospek ke depan di segmen pasar ini juga sangat cerah mengingat
semakin banyaknya populasi Indonesia yang mampu bepergian dengan pesawat udara sebagai moda
transportasi yang paling efektif untuk tujuannya.
4. Mengembangkan dan sekaligus menyederhanakan serta meremajakan armada untuk meningkatkan
volume bisnis dan mempertahankan daya sain. Garuda Indonesia tengah melakukan program
pengembangan armada melalui penambahan pesawat agar dapat lebih maksimal menangkap peluang
pertumbuhan di masing-masing segmen pasar yang dilayani, yaitu penerbangan domestik,
internasional dan LCC (Citilink).
5. Mengembangkan brand yang kuat yang didukung oleh kualitas produk dan layanan sebagai
diferensiasi untuk memenangkan persaingan. Nuansa keramahtamahan dan keragaman budaya
Indonesia yang telah dikenal luas di dunia menjadi modal utama untuk membentuk brand Garuda
Indonesia yang kuat dan berbeda dengan pesaing-pesaingnya.
6. Melakukan upaya-upaya efisiensi biaya tanpa mengorbankan kualitas pelayanan, agar mampu
mencapai struktur biaya yang bersaing. Garuda Indonesia tetap berfokus pada upaya-upaya efisiensi
biaya, tanpa mengurangi kualitas layanan sebagai sebuah FSC. Hal ini antara lain dapat dicapai
melalui pengoperasian pesawat-pesawat baru dengan mesin model mutakhir, peningkatan utilisasi
pesawat guna menambah produktivitas aset, serta pemakaian dan pemutakhiran sistem Teknologi
Informasi untuk pekerjaan front office dan back office. Melalui upaya-upaya ini, Garuda Indonesia
diharapkan dapat memperoleh struktur biaya yang lebih baik dibandingkan pesaing, sehingga mampu
bertahan dalam persaingan bisnis dan sekaligus meraih pertumbuhan ke depa
7. Human (Capital Right Quality & Right Quantity)
a. Memenuhi kebutuhan akan sumber daya manusia dari sisi jumlah, kualitas dan kualifikasi guna
mendukung kinerja saat ini dan pengembangan usaha ke depan.
b. Keberadaan sumber daya manusia dalam jumlah yang memadai, kualitas yang tepat dan kualifikasi
yang diperlukan sesuai dengan kebutuhan bisnis merupakan modal utama Garuda Indonesia dalam
meningkatkan kinerja dan mendorong pertumbuhan lebih tinggi ke depan. Penambahan kru pesawat
dan kru pendukung lainnyaharus terus diupayakan untuk mengimbangi perluasan armada.
Pemenuhan standar kualifikasi karyawan diupayakan antar lain melalui program pendidikan
manajemen dan kepemimpinan bekerja sama dengan General Electric. Sementara kualitas karyawan
dikembangkan melalui sosialisasi dan internalisasi budaya kerja Fly