BAB III

SOLUSI BISNIS
3.1 Alternatif Solusi Bisnis

Dari hasil analisis yang dilakukan pada Bab 2 sebelumnya dapat diketahui bahwa
Cabang PT Indomarco Adi Prima belum mampu memenuhi kepuasan pelanggan yang
selanjutnya juga akan mempengaruhi kepuasan dari shareholder, PT Indofood Sukses
Makmur Tbk. Dalam menjalankan operasional Cabang PT Indomarco Adi Prima
dianggap belum sepenuhnya mampu sejalan dan memenuhi visi dan misi yang
ditetapkan perusahaan. Meski Cabang diberi kebebasan dalam mengambil kebijakan
namun harus tetap sejalan dengan visi dan misi perusahaan.

Seringkali manajemen Cabang hanya menyelesaikan masalah secara insidental dan

tidak menyentuh akar masalah yang sesungguhnya sehingga besar kemungkinan
masalah tersebut dapat terjadi kembali berulang kali kedepannya. Manajemen Cabang
tidak mengetahui secara pasti pencapaian yang dari operasional yang dijalankannya
karena tidak adanya sistem manajemen kinerja yang jelas. Penekanan pada operasional
cenderung hanya pada bagian sales saja yang dianggap mempunyai andil terbesar,
sedangkan bagian office & bagian logistik terabaikan.

Ketidakmampuan Cabang PT Indomarco Adi Prima dikarenakan belum dapat secara

optimal meminimumkan permasalahan & dampak yang berasal dari faktor lingkungan
internal & eksternal. Kinerja yang sudah dilakukan Cabang dalam mengoptimalkan
kekuatan dan peluang serta mengatasi kelemahan & tantangan tidak dapat diketahui
baik oleh Cabang sendiri, manajemen Kantor Pusat maupun shareholder karena tidak
adanya sistem manajemen kinerja. Demikian juga, Cabang tidak mengetahui tingkat
kepuasan dari pelanggannya, karena tidak pernah dilakukan pengukuran kepuasan
pelanggannya.

Dari beberapa alternatif kerangka sistem manajemen kinerja yang sudah populer seperti
Malcolm Balridge National Quality Award (Department of Commerce, USA, 1987),
The Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996), Prism (Neely & Adams, 2002), dan

47

Integrated Performance Measurement System (Dermawan Wibisono Ph.D, 2006), maka

untuk projek akhir ini alternatif kerangka sistem manajemen kinerja yang akan
digunakan yaitu menggunakan sistem manajemen kinerja berbasis Balanced Scorecard
(BSC) yang telah dikemukakan oleh Kaplan & Norton (1996).

3.1.1 Pembatasan Masalah

Agar dalam pembahasan masalah tidak melebar & memperoleh pemecahan masalah
yang tepat, maka ditetapkan pembatasan masalah terhadap projek akhir ini

1. Penelitian ini hanya difokuskan pada perancangan sistem manajemen kinerja saja.
2. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan data primer dan data sekunder.
a. Data primer: data perusahaan dan diskusi dengan pihak manajemen.
b. Data sekunder: hasil penelitian yang dianggap relevan dan internet.
3. Memberikan usulan mengenai strategi yang digunakan dalam mencapai visi dan
misi perusahaan melalui sistem manajemen kinerja yang dirancang.
4. Usulan perancangan sistem manajemen kinerja hanya ditujukan untuk level Cabang
PT Indomarco Adi Prima.

3.1.2 Metodologi Pemecahan Masalah

Proses perancangan sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard menggunakan

metodologi perancangan sistem manajemen kinerja yang diutarakan oleh Kaplan &
Norton dalam bukunya The Balanced Scorecard; Translating Strategy into Action
(Tahun 2006: 9) yang sebelumnya dimuat di Harvard Business Review Using The
Balanced Scorecard As a Strategic Management System edisi Januari-Februari 1996.

Dalam melakukan pemecahan masalah dan mendapatkan rancangan sistem manajemen

kinerja berbasis Balanced Scorecard maka tahapan-tahapan yang dilakukan
digambarkan pada gambar 3.1 berikut.

48

Gambar 3.1 Tahapan Pelaksanaan Proyek Akhir

49

3.1.3 Sistem Manajemen Kinerja Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan konsep kerangka sistem manajemen kinerja yang terdiri
dari sekelompok tolok ukur kinerja yang berasal dari strategik perusahaan yang
merupakan turunan dari visi dan misi perusahaan. Melalui pemanfaatan Balanced
Scorecard dalam pengelolaan, perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan akan
mampu memberikan peningkatan yang signifikan dalam menciptakan kekayaan

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu kata scorecard yang berarti kartu skor
dan

kata

balanced

yang

berarti

berimbang.

Kartu

skor

digunakan

untuk

membandingkan antara skor yang hendak diwujudkan perusahaan di masa mendatang

terhadap hasil kinerja yang diraih saat ini. Kata balanced menunjukkan bahwa kinerja
diukur secara berimbang berdasar dua perspektif yaitu keuangan dan non-keuangan,
jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. ( Kaplan dan Norton, 1996 )

Ada tiga keunggulan dari pemanfaatan Balanced Scorecard yaitu: (Mulyadi, 2007)
1. Dihasilkannya sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan
berimbang
a. Komprehensif
Dengan Balanced Scorecard kinerja keuangan diperoleh melalui usaha-usaha
nyata yang menjadi penyebab utama diwujudkannya kinerja keuangan. Balanced
Scorecard tidak hanya mencakup perspektif keuangan saja tapi diperluas untuk
mencapai sasaran strategik non keuangan yang mencakup perspektif pelanggan,
proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Ketiga perspektif non
keuangan tersebut yang menjadi penyebab sesungguhnya tercapainya sasaran
keuangan.
b. Koheren
Balanced Scorecard menuntut personel dalam suatu perusahaan untuk berpikir
keras dan bertindak dalam menciptakan masa depan perusahaan yang lebih baik
melalui pembangunan hubungan sebab akibat dalam tujuh aspek berikut ini:
i. Kekoherenan antara hasil trendwatching dan pemilihan strategi dengan
sasaran dan inisiatif strategik.

50

ii. Kekoherenan antar sasaran strategik yang terkait

iii. Kekoherenan antara sasaran strategik dengan inisiatif strategik
iv. Kekoherenan antara ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja
v. Kekoherenan antara sasaran dan inisiatif strategik korporat dengan sasaran
dan inisiatif strategik unit organisasi dibawahnya
vi. Kekoherenan antara inisiatif strategik dengan program
vii. Kekoherenan antara program dengan anggaran
c. Terukur
Sasaran strategik yang dihasilkan dengan kerangka sistem manajemen kinerja
Balanced Scorecard ditentukan ukuran pencapaiannya melalui dua macam
ukuran yaitu ukuran hasil (outcome measure) dan ukuran pemacu kinerja
(performance driver measure). Dalam Balanced Scorecard harus terbangun
hubungan sebab akibat yang jelas antara ukuran hasil dan ukuran pemacu
kinerja.
d. Berimbang
Sasaran strategik harus diarahkan keempat perspektif secara berimbang yaitu
seimbang antara fokus ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan serta
seimbang antara fokus ke internal perusahaan dan eksternal perusahaan.
Terdapat tiga pihak utama yang berkepentingan terhadap perusahaan yaitu
personil perusahaan, pelanggan, dan shareholder. Perspektif dalam Balanced
Scorecard berimbang dalam memfasilitasi kepentingan tiga pihak utama
tersebut.

2. Dihasilkannya company scorecard sebagai awal langkah sistem terpadu pengelolaan

kinerja berbasis Balanced Scorecard.
Company scorecard merupakan sasaran-sasaran strategik yang hendak diwujudkan
oleh perusahaan secara keseluruhan. Keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran
strategik yang termuat dalam company scorecard tersebutlah yang dianggap sebagai
hasil pencapaian kinerja perusahaan secara keseluruhan.

3. Dimungkinkannya pengimplementasian open book management.

Open book management yaitu metode untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang
melibatkan seluruh personil perusahaan dengan menunjukkan apa yang harus
mereka lakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan alasan mengapa
51

mereka perlu mewujudkan kinerja tersebut. Open book management menggunakan

prinsip-prinsip berikut:
a. Perusahaan dijadikan sebagai organisasi transparan
b. Perusahaan dijadikan sebagai organisasi orang bisnis
c. Perusahaan menuntut seluruh karyawannya berpikir dan bertindak sebagai
pemilik.

3.2

Analisis Solusi Bisnis

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik yang menjabarkan

visi, misi dan strategik perusahaan kedalam sasaran-sasaran strategik. Tolok ukur
keberhasilan kinerja dilihat melalui empat perspektif, yaitu:
1. Perspektif Keuangan
2. Perspektif Pelanggan
3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Finansial
Untuk Berhasil Secara
Finansial, apa yang harus
Perusahaan perlihatkan
kepada para pemegang
saham ?

Tu
ju
U k an
ura
Sa n
s ar
Ini an
si a
tif

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Pelanggan
VISI dan STRATEGI

Untuk Menyenangkan para

pemegang saham dan
pelenggan proses bisnis
apa yang harus perusahaan
kuasai dengan baik

Tu
ju
Uk an
ura
Sa n
s ar
Ini an
sia
tif

Proses Bisnis Internal

Tu
ju
U k an
ur
S a an
sar
Ini an
si a
tif

Untuk mewujudkan visi

kita, apa yang harus kita
perlihatkan kepada para
pelanggan ?

Tu
ju
U k an
ura
Sa n
sar
Ini an
si a
tif

PEMBELAJARAN dan PERTUMBUHAN

Untuk Mewjudkan Visi
kita, Bagaimana Prusahaan
memelihara
kemampuannya untuk
berubah dan meningkatkan
diri?

Gambar 3.2 Balanced Scorecard memberi kerangka kerja strategik

ke dalam kerangka operasional.
( Sumber: Kaplan dan Norton, The Balanced Scorecard:
Translating Strategy Into Action, 1996 )
52

Proses penyusunan Balanced Scorecard oleh organisasi akan menghasilkan sekumpulan

sasaran strategis, ukuran, target, dan inisiatif. Sasaran strategis merupakan pernyataan
mengenai apa yang harus dicapai strategi dan faktor kritikal apa untuk keberhasilannya.
Sasaran strategis juga merupakan penjabaran strategi ke sasaran-sasaran masa depan
yang dituju organisasi dalam mencapai visi organisasi.

Ukuran menunjukan bagaimana keberhasilan dalam mencapai strategi akan diukur dan
ditelusuri. Ukuran dikategorikan dalam dua macam untuk mengelola sasaran strategis,
sehingga sasaran tersebut dapat diwujudkan. Target menunjukan tingkat kinerja yang
dibutuhkan dalam mencapai strategi yang ditetapkan. Penetapan target ini dilakukan
karena pencapaian sasaran strategis memerlukan waktu, sehingga memerlukan tonggaktonggak pencapaian di sepanjang perjalanan organisasi mewujudkan sasaran strategis,
tonggak inilah yang berupa target.

Inisiatif strategis merupakan key action programme yang diperlukan guna mencapai
sasaran strategis. Inisiatif inilah yang dalam proses perencanaan strategis menjadi dasar
pembuatan program pada tahap penyusunan program. Program akhirnya menjadi dasar
pembuatan anggaran pada tahap budgeting. Sasaran strategis Balanced Scorecard dapat
dimonitor dan dikelola organisasi secara berkelanjutan. Hal ini mungkin dilaksanakan
karena kinerja terhadap sasaran strategis selalu diukur dan dilaporkan.

3.2.1

Analisis SWOT

Berdasar analisis faktor internal dan eksternal yang dimiliki dan dihadapi oleh Cabang
PT Indomarco Adi Prima, kemudian dilakukan analisis SWOT yang memberikan bobot
pada masing-masing faktor berdasar besarnya pengaruh / dampak terhadap Cabang dan
perbandingan masing-masing variabel relatif terhadap kompetitor.

Tabel 3.1 Analisis SWOT

Kekuatan
Pengalaman lebih dari 25 tahun dalam bidang distributor consumer
goods

Bobot

Rating

Nilai

3%

0.12

Sebagian besar produk yang dipasarkan merupakan super brand.

5%

0.20

Produk yang dipasarkan beragam lebih dari 650 produk.

3%

0.09

53

Tabel 3.1 Analisis SWOT (lanjutan)

Kekuatan

Bobot

Rating

Nilai

Total kendaraan delivery yang dimiliki mencapai 1.767 kendaraan

2%

0.06

Jaringan distribusi tersebar luas dengan 1.030 Depo & Stock Point.

10%

0.40

3%

0.12

5%

0.20

5%

0.15

3%

0.12

3%

0.12

3%

0.06

Posisi kebanyakan Depo & Stock Point dekat pasar & pada area
strategis.
Jumlah sales force mencapai 2.087 orang.

Cabang sudah menggunakan SAP yang terintegrasi dengan prinsipal

11

Kepercayaan dari prinsipal grup indofood maupun non grup cukup

tinggi
Sudah dikenal luas di semua segmen dengan outlet ditangani
mencapai 221.711
80% karyawan berada pada usia produktif.

12

Kenyamanan karyawan karena 97% sudah menjadi karyawan tetap

2%

0.04

13

Term Of Payment yang ditawarkan menarik (14 hari)

3%
50%

4
Nilai S:

0.12
1.80

Bobot

Rating

Nilai

3%

0.06

3%

0.09

5%

0.15

3%

0.09

3%

0.09

2%

0.04

2%
5%

2
3

0.04
0.15

3%

0.09

5%
3%

4
3

0.20
0.09

10%

0.40

13

Kelemahan
Kompetensi SDM yang dimiliki kurang memadai (80% hanya
lulusan SMA)
Jumlah outlet yang ditangani Depo/Stock Point masih rendah hanya
215 outlet/stock point
Pengetahuan produk yang dimiliki sales force & operasional logistik
tidak menyeluruh
Training hanya diberikan pada sales force saja & dengan frekuensi
minim.
Sistem teknologi informasi antara Depo & Stock Point terhadap
Cabang belum online
PDA yang digunakan salesman tidak praktis & tidak online terhadap
sistem
Peralatan material handling yang digunakan masih manual
Tingkat ketersediaan stok hanya mencapai 82%
Terdapat inefisiensi biaya terutama untuk perawatan kendaraan milik
sendiri.
Ketepatan delivery hanya tercapai 96%
Target calls/salesman/hari hanya tercapai 75% dari target
Effective calls hanya tercapai 73% dengan rata-rata penjualan 9
produk
Nilai barang rusak tinggi mencapai lebih dari 3%

3%
50%

3
Nilai W:
S-W

0.09
1.58
0.22

1
2
3

Peluang
Pangsa pasar yang masih luas lebih dari 2.000.000 outlet.
Jumlah outlet terutama pada modern market tumbuh pesat.
Kecenderungan masyarakat yang semakin konsumtif

Bobot
20%
10%
5%

Rating
4
4
3

Nilai
0.80
0.40
0.15

9
10

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

54

Tabel 3.1 Analisis SWOT (lanjutan)

4
5

1
2
3
4
5
6
7
8

Peluang
Banyak prinsipal yang tertarik untuk menyalurkan produk melalui
PT IAP
Gencarnya promosi marketing yang dilakukan oleh prinsipal PT IAP

Bobot

Rating

Nilai

5%

0.20

10%
50%

3
Nilai O:

0.30
1.85

Tantangan
Perluasan jaringan distribusi yang dilakukan kompetitor
Agresifitas kompetitor dalam bentuk harga yang bersaing & promosi
yang menarik
Kenaikan biaya transportasi mencapai 30%
UU perlindungan konsumen & semakin ketatnya pengawasan BPOM
& YLKI
Kenaikan harga BBM
Tingkat inflasi yang tinggi mencapai lebih dari 7%
Daya beli masyarakat yang cenderung menurun
Masyarakat yang semakin selektif memilih produk.

Bobot
10%

Rating
3

Nilai
0.30

10%

0.40

7%

0.21

7%

0.21

5%
5%
3%
3%
50%

3
3
2
2
Nilai T:
O-T

0.15
0.15
0.06
0.06
1.54
0.31

Hasil analisis SWOT tersebut kemudian dimuat dalam matriks SWOT (Grand Strategy)
untuk mengetahui posisi relatif Cabang PT Indomarco Adi Prima terhadap faktor-faktor
internal dan eksternal yang ada. Dengan mengetahui posisi Cabang saat ini kemudian
dapat ditentukan strategi yang tepat untuk diterapkan. Pada gambar 3.3 berikut ini
menunjukkan kondisi Cabang saat ini yang dihasilkan dari analisis SWOT.

55

Matriks SWOT (Grand Strategy)

4.00

3.00

Stable
2.00

1.00

-4.00

-3.00

-2.00

-1.00

0.00
0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

-1.00

-2.00

-3.00

-4.00

Gambar 3.3 Matriks SWOT (Grand Strategy)

Dari matriks grand strategy diatas dapat diketahui bahwa posisi Cabang PT Indomarco
Adi Prima saat ini pada posisi Stable yang artinya bahwa Cabang dianggap telah
mampu mengatasi kelemahan & tantangan yang dihadapi.

Perlu diperhatikan bahwa Cabang belum secara optimal memanfaatkan kekuatan &
peluang. Kedepannya Cabang PT Indomarco Adi Prima diharapkan mampu mencapai
posisi yang lebih tinggi yaitu Rapid dengan berusaha untuk terus lebih mengoptimalkan
kekuatan & peluang yang ada. Meski dianggap sudah mampu mengatasi kelemahan &
tantangan yang dihadapi, namun Cabang harus berhati-hati terhadap kemungkinan
menurunnya kemampuan untuk mengatasi kelemahan & tantangan akibat akibat
lemahnya pengawasan dan konsistensi.

3.2.2

Analisis Matriks TOWS & Strategi Fungsional

Dari hasil analisis SWOT diatas kemudian dilanjutkan dengan melakukan analisis
menggunakan matriks TOWS untuk didapat strategi yang tepat berdasarkan
kemampuan yang dimiliki dan kondisi yang dihadapi. Strategi yang dihasilkan tersebut
56

kemudian dikelompokkan menjadi strategi fungsional yang dibagi menjadi beberapa

kelompok strategi yaitu:
1. Strategi Pemasaran
2. Strategi Operasional
3. Strategi Penelitian & Pengembangan
4. Strategi Keuangan
5. Strategi SDM dan Organisasi

Dengan pengelompokkan strategi fungsional tersebut maka akan memudahkan proses

selanjutnya yaitu pengelompokkan strategi fungsional kedalam perspektif-perspektif
yang terdapat dalam Balanced Scorecard. Strategi yang ditetapkan harus tetap sejalan
dengan visi dan misi perusahaan dan mampu mengoptimalkan potensi sumber daya
yang dimiliki perusahaan serta mampu mengakomodir tantangan dan peluang yang
dihadapi.

57

Tabel 3.2 Analisis TOWS Cabang PT Indomarco Adi Prima

Strength

Matriks TOWS

Weakness

S1

Pengalaman lebih dari 25 tahun dalam bidang distributor Consumer

Goods

W1

S2

Sebagian besar produk yang dipasarkan merupakan Super Brand.

W2

S3

Produk yang dipasarkan beragam lebih dari 650 produk.

W3

S4

Total kendaraan delivery yang dimiliki mencapai 1.767 kendaraan

W4

S5

Jaringan distribusi tersebar luas dengan 1.030 Depo & Stock Point.

W5

Posisi kebanyakan Depo & Stock Point dekat pasar & pada area
strategis.
S7
Jumlah sales force mencapai 2.087 orang.
S8
Cabang sudah menggunakan SAP yang terintegrasi dengan prinsipal
Kepercayaan dari prinsipal grup indofood maupun non grup cukup
S9
tinggi
Sudah dikenal luas di semua segmen dengan outlet ditangani
S10
mencapai 221.711
S11 80% karyawan berada pada usia produktif.
S12 Kenyamanan karyawan karena 97% sudah menjadi karyawan tetap
S13 Term Of Payment yang menarik (14 hari)
Strategi SO
Meningkatkan keuntungan
Perluasan area coverage
Menambah jumlah pelanggan baru
Meningkatkan pendapatan
S6

O1
O2
O3
O4
O5

T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8

58

Opportunities
Pangsa pasar yang masih luas lebih dari 2.000.000 outlet.
Jumlah outlet terutama pada modern market tumbuh
pesat.
Kecenderungan masyarakat yang semakin konsumtif
Banyak prinsipal yang tertarik untuk menyalurkan produk
melalui PT IAP
Gencarnya promosi marketing yang dilakukan oleh
prinsipal PT IAP
Treaths
Perluasan jaringan distribusi yang dilakukan kompetitor
Agresifitas kompetitor dalam bentuk harga yang bersaing
& promosi yang menarik
Kenaikan biaya transportasi mencapai 30%
UU Perlindungan konsumen & semakin ketatnya
pengawasan BPOM & YLKI
Kenaikan harga BBM
Tingkat inflasi yang tinggi mencapai lebih dari 7%
Daya beli masyarakat yang cenderung menurun
Masyarakat yang semakin selektif memilih produk.

1.
2.
3.
4.

W6
W7
W8
W9
W10
W11
W12
W13
1.
2.
3.
4.

Strategi ST
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Penambahan Stock Point baru

Meningkatkan produktifitas operasional
Meningkatkan kepuasan layanan
Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan
Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan
Meningkatkan information sharing dengan prinsipal
Meningkatkan information sharing dengan outlet
Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan
Meningkatkan budaya costumer focused

Kompetensi SDM yang dimiliki kurang memadai (80% hanya lulusan

SMA)
Jumlah outlet yang ditangani Depo/Stock Point masih rendah hanya 215
outlet/stock point
Pengetahuan produk yang dimiliki sales force & operasional logistik tidak
menyeluruh
Training hanya diberikan pada sales force saja & dengan frekuensi minim.
Sistem teknologi informasi antara Depo & Stock Point terhadap Cabang
belum online
PDA yang digunakan salesman tidak praktis & tidak online terhadap
sistem
Peralatan material handling yang digunakan masih manual
Tingkat ketersediaan stok hanya mencapai 82%
Terdapat inefisiensi biaya terutama untuk perawatan kendaraan milik
sendiri.
Ketepatan Delivery hanya tercapai 96%

Target calls/salesman/hari hanya tercapai 75% dari target

Effective calls hanya tercapai 73% dengan rata-rata penjualan 9 produk
Nilai barang rusak tinggi mencapai lebih dari 3%
Strategi WO
Meningkatkan effective calls & target item
Meningkatkan otomatisasi operasional
Meningkatkan inovasi layanan
Meningkatkan efektifitas manajerial

Strategi WT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Meningkatkan akurasi order

Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam
Meningkatkan kapabilitas karyawan
Menurunkan level Bad Stock
Mengoptimalkan Working Capital
Meningkatkan Cost Control
Menurunkan inefisiensi proses operasional
Memperbaiki manajemen persediaan
Meningkatkan audit internal
Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT

Strategi Fungsional
1. Strategi Pemasaran
a. Meningkatkan kepuasan layanan
b. Menambah jumlah pelanggan baru
c. Menambah keuntungan dari existing pelanggan

2. Strategi Operasional
a. Meningkatkan produktifitas operasional.
b. Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam
c. Penambahan Stock Point baru
d. Perluasan area coverage
e. Menurunkan inefisiensi proses operasional
f. Menurunkan level Bad Stock
g. Meningkatkan effective calls & target item
h. Meningkatkan otomatisasi operasional
i. Meningkatkan akurasi order
j. Memperbaiki manajemen persediaan

3. Strategi Penelitian & Pengembangan

a. Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT
b. Meningkatkan information sharing dengan prinsipal
c. Meningkatkan information sharing dengan outlet
d. Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan
e. Meningkatkan audit internal
f. Meningkatkan inovasi layanan

4. Strategi Keuangan
a. Meningkatkan keuntungan
b. Meningkatkan pendapatan
c. Meningkatkan cost control
d. Mengoptimalkan working capital

59

5. Strategi SDM dan Organisasi

a. Meningkatkan budaya costumer focused
b. Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan
c. Meningkatkan kapabilitas karyawan
d. Meningkatkan efektifitas manajerial

3.2.3

Peta Strategi

Berdasarkan strategi fungsional tersebut diterjemahkan kedalam 4 ( empat ) perspektif

Balanced Scorecard, yaitu:
1.

Perspektif Keuangan
Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Keuangan.

2.

Perspektif Pelanggan
Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Pemasaran.

3.

Perspektif Proses Bisnis Internal

Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Operasional dan
Penelitian & Pengembangan.

4.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Penelitian &
Pengembangan dan SDM & Organisasi.

Setelah dilakukan pengelompokkan masing-masing strategi fungsional ke dalam tiap

perspektif dalam Balanced Scorecard kemudian dipetakan menjadi suatu peta strategi
(strategy map) yang terstruktur dan saling terkait. Peta strategi yang menjelaskan strategi
yang digunakan Cabang PT Indomarco Adi Prima dapat dijelaskan pada gambar 3.4
berikut.

60

Visi
Menjadi perusahaan distribusi nasional untuk barang konsumsi yang memiliki jaringan terluas dan terdalam
Misi
Memberikan kustomer pelayanan paling responsif dan dapat diandalkan dengan biaya yang kompetitif.
F1 Meningkatkan
keuntungan

Financial
F2 Meningkatkan
Pendapatan

Customers

F3 Mengoptimalkan
working capital

C1 Meningkatkan
kepuasan layanan

Achieve Operations
Excellence

Internal
Business
Process

P1 Menambah Stock Point baru

P2 Memperluas area coverage
P3 Meningkatkan produktifitas
operasional.
P4 Meningkatkan ketepatan
delivery 1 x 24 jam
P5 Menurunkan inefisiensi
proses operasional
P6 Meningkatkan effective calls
& target item

Human Capital

Learning
and Growth

L1 Meningkatkan kapabilitas
karyawan
L2 Meningkatkan efektifitas
manajerial

C2 Meningkatkan
keuntungan dari
existing pelanggan

F4 Meningkatkan
Cost Control

C3 Menambah
jumlah pelanggan
baru

Improve Innovation

Manage Risk

P7 Meningkatkan kemampuan
integrasi sistem IT
P8 Meningkatkan inovasi
layanan
P9 Meningkatkan otomatisasi
operasional

P10 Meningkatkan pengawasan

terhadap produk di lapangan
P11 Meningkatkan akurasi order
P12 Memperbaiki manajemen
persediaan
P13 Menurunkan level Bad
Stock
P14 Meningkatkan audit internal

Information Capital
L3 Meningkatkan information
sharing dengan prinsipal
L4 Meningkatkan information
sharing dengan outlet

Organization Capital
L5 Meningkatkan budaya
costumer focused
L6 Meningkatkan budaya
perbaikan berkelanjutan

Gambar 3.4 Peta Strategi

61

3.2.4

Analisis Keterkaitan Antar Variabel

Susunan kartu skor (scorecard) dalam kerangka sistem manajemen kinerja berbasis BSC
sebaiknya mampu menceritakan strategi perusahaan melalui urutan hubungan sebab akibat.
Sistem pengukuran seharusnya membuat hubungan antara tujuan dan ukuran dalam
berbagai perspektif yang jelas sehingga dapat dikendalikan. Dengan adanya keterkaitan
antar variabel yang jelas diharapkan masing-masing personil Cabang dapat mengetahui
dampak dari kinerja yang dihasilkannya terhadap kinerja Cabang secara keseluruhan.
Setiap ukuran yang dipilih dalam Balanced Scorecard, hendaknya menjadi suatu elemen
dari rangkaian hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti dari strategi
perusahaan. Pada tabel 3.3 berikut ini dijelaskan mengenai hubungan sebab akibat yang
terdapat dalam peta strategi yang telah ditentukan sebelumnya

Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi

STRATEGI (CAUSE)
F2 Meningkatkan Pendapatan

F3 Mengoptimalkan working
capital
F4 Meningkatkan Cost Control

C1 Meningkatkan kepuasan
layanan

C2 Meningkatkan keuntungan
dari existing pelanggan

C3 Menambah jumlah
pelanggan baru

62

KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT)
Peningkatan pendapatan akan
meningkatkan margin keuntungan yang
didapat Cabang
Manajemen working capital yang semakin
baik akan meningkatkan margin
keuntungan yang didapat Cabang
efisiensi biaya yang semakin baik akan
meningkatkan margin keuntungan yang
didapat Cabang
- Semakin tinggi kepuasan karyawan
menyebabkan makin tinggi repetitive order
& peningkatan nilai order ditambah
meningkatnya good will untuk membayar
tepat waktu
- Semakin tinggi kepuasan prinsipal
menyebabkan meningkatnya kepercayaan
untuk terus mendistribusikan produknya
melalui PT IAP
Tingkat pembelian yang semakin besar dari
existing outlet akan berpengaruh terhadap
pendapatan & meningkatkan cashflow
Cabang
- Bertambahnya pelanggan baru akan
menambah sumber pendapatan baru bagi
Cabang
- Semakin banyak prinsipal yang ditangani
berarti jumlah produk yang dijual
bertambah banyak demikian juga akan
terjadi peningkatan pendapatan

STRATEGI (EFFECT)
F1 Meningkatkan
keuntungan
F1 Meningkatkan
keuntungan
F1 Meningkatkan
keuntungan
F2 Meningkatkan
Pendapatan
F3 Mengoptimalkan working
capital
F4 Meningkatkan Cost
Control

F2 Meningkatkan
Pendapatan
F3 Mengoptimalkan working
capital
F2 Meningkatkan
Pendapatan
F3 Mengoptimalkan working
capital

Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi (lanjutan)

STRATEGI (CAUSE)
P1 Menambah Stock Point
baru

KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT)
Semakin luas distribusi & semakin dekat
dengan pelanggan akan meningkatkan
kepuasan dan potensi mendapatkan
pelanggan baru yang berarti bertambahnya
pendapatan

P2 Memperluas area coverage

Semakin dalam jaringan distribusi akan

menarik bagi outlet untuk bergabung
dengan PT IAP yang berarti bertambahnya
pendapatan
Kemampuan produktifitas yang semakin
tinggi & cepat mengakibatkan layanan baik
pada outlet maupun prinsipal akan cepat
tertangani

P3 Meningkatkan produktifitas
operasional.

P4 Meningkatkan ketepatan
delivery 1 x 24 jam

Ketepatan pengiriman akan memuaskan

outlet karena ketersediaan barang terjaga
demikian juga potensi pembelian lebih
besar akan meningkat

P5 Menurunkan inefisiensi
proses operasional

Meniadakan proses yang tidak efisien

secara tidak langsung akan menghilangkan
biaya yang tidak perlu & juga
mempermudah birokrasi bagi outlet &
prinsipal
Semakin sering kunjungan akan
memudahkan outlet dalam melakukan order
& mengetahui info terbaru mengenai
produk. Sedangkan untuk prinsipal
meningkatkan potensi penjualan dengan
varian produk yang beragam
Sistem IT yang terintegrasi baik internal
maupun eksternal terhadap outlet &
prinsipal berarti selain operasional menjadi
lebih mudah dan efektif juga tersedianya
informasi real time.
Inovasi layanan berarti adanya value added
pada layanan yang diberikan pada outlet &
prinsipal. Untuk internal Cabang hal
tersebut berarti monitoring yang semakin
mudah.

P6 Meningkatkan effective
calls & target item

P7 Meningkatkan kemampuan
integrasi sistem IT

P8 Meningkatkan inovasi
layanan

P9 Meningkatkan otomatisasi
operasional

otomatisasi layanan akan menghilangkan

banyak proses manual yang berdampak
pada semakin efisiennya operasional.

P10 Meningkatkan
pengawasan terhadap produk
di lapangan

Meminimumkan terjadinya penyalahgunaan

produk yang akan mengakibatkan kerugian
pada outlet dan nama baik prinsipal

STRATEGI (EFFECT)
C1 Meningkatkan kepuasan
layanan
C2 Meningkatkan
keuntungan dari existing
pelanggan
C3 Menambah jumlah
pelanggan baru
C3 Menambah jumlah
pelanggan baru

C1 Meningkatkan kepuasan
layanan
C2 Meningkatkan
keuntungan dari existing
pelanggan
C1 Meningkatkan kepuasan
layanan
C2 Meningkatkan
keuntungan dari existing
pelanggan
C1 Meningkatkan kepuasan
layanan
C2 Meningkatkan
keuntungan dari existing
pelanggan
C1 Meningkatkan kepuasan
layanan
C2 Meningkatkan
keuntungan dari existing
pelanggan
C1 Meningkatkan kepuasan
layanan
C2 Meningkatkan
keuntungan dari existing
pelanggan
C1 Meningkatkan kepuasan
layanan
C2 Meningkatkan
keuntungan dari existing
pelanggan
C1 Meningkatkan kepuasan
layanan
C2 Meningkatkan
keuntungan dari existing
pelanggan
C1 Meningkatkan kepuasan
layanan

63

Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi (lanjutan)

STRATEGI (CAUSE)
P11 Meningkatkan akurasi
order

KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT)
Semakin akurat peramalan order akan
membantu prinsipal dalam estimasi
produksi secara tepat dan dapat
mengakomodir kebutuhan penjualan
Cabang

STRATEGI (EFFECT)
C1 Meningkatkan kepuasan
layanan
C2 Meningkatkan
keuntungan dari existing
pelanggan

P12 Memperbaiki manajemen

persediaan

Semakin baik penanganan persediaan

terutama terhadap ketersediaan barang akan
meningkatkan kemampuan penjualan outlet
karena ketersediaan barang menjadi lebih
baik

C1 Meningkatkan kepuasan
layanan

P13 Menurunkan level bad

stock

Semakin rendah level bad stock akan

membantu pelanggan dalam memastikan
produknya aman dikonsumsi

C1 Meningkatkan kepuasan
layanan

P14 Meningkatkan audit

internal

Semakin sering & baik metode audit yang

digunakan akan meminimumkan terjadinya
freud yang dapat merugikan pelanggan
maupun Cabang itu sendiri

C1 Meningkatkan kepuasan
layanan

L1 Meningkatkan kapabilitas
karyawan

Meningkatnya kompetensi karyawan

memperbaiki proses kerjanya yang berarti
meningkatkan produktifitas & perbaikan
layanan terhadap outlet & prinsipal

P3 Meningkatkan
produktifitas operasional.
P4 Meningkatkan ketepatan
delivery 1 x 24 jam
P5 Menurunkan inefisiensi
proses operasional
P6 Meningkatkan effective
calls & target item
P14 Meningkatkan audit
internal

L2 Meningkatkan efektifitas
manajerial

Meningkatnya skill & knowledge yang

dimiliki manajer akan membuat semakin
efektif dalam kepemimpinan yang akan
menghasilkan perbaikan menyeluruh

L3 Meningkatkan information
sharing dengan prinsipal

Tersedianya informasi yang up to date &

adanya saling tukar informasi dengan
prinsipal akan memudahkan Cabang untuk
mengembangkan jaringan distribusi di areaarea yang mempunyai potensi penjualan
yang menjanjikan

P3 Meningkatkan
produktifitas operasional.
P5 Menurunkan inefisiensi
proses operasional
P7 Meningkatkan
kemampuan integrasi sistem
IT
P8 Meningkatkan inovasi
layanan
P11 Meningkatkan akurasi
order
P14 Meningkatkan audit
internal
P1 Menambah Stock Point
baru
P2 Memperluas area
coverage
P11 Meningkatkan akurasi
order
P12 Memperbaiki
manajemen persediaan

64

Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi (lanjutan)

STRATEGI (CAUSE)
L4 Meningkatkan information
sharing dengan outlet

KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT)
Dengan saling berbagi informasi dengan
outlet Cabang akan mengetahui kekurangan
layanan yang diberikan dan mengetahui
aktivitas kompetitor

L5 Meningkatkan budaya
costumer focused

Dengan iklim yang kondusif & selalu

mengutamakan pelayanan terhadap
kustomer akan membawa dampak
perbaikan & pengembangan yang selalu
mengacu pada kepuasan kustomer (outlet &
prinsipal)

L6 Meningkatkan budaya
perbaikan berkelanjutan

Motivasi seluruh personil & manajemen

Cabang untuk terus melakukan perbaikan
akan membawa banyak perubahan pada
segala aspek seperti peningkatan
produktivitas, efektif & efisiennya
operasional, & perilaku untuk peduli
terhadap tiap variabel biaya

3.2.5

STRATEGI (EFFECT)
P4 Meningkatkan ketepatan
delivery 1 x 24 jam
P5 Menurunkan inefisiensi
proses operasional
P6 Meningkatkan effective
calls & target item
P7 Meningkatkan
kemampuan integrasi sistem
IT
P8 Meningkatkan inovasi
layanan
P5 Menurunkan inefisiensi
proses operasional
P7 Meningkatkan
kemampuan integrasi sistem
IT
P8 Meningkatkan inovasi
layanan
P9 Meningkatkan
otomatisasi operasional
P10 Meningkatkan
pengawasan terhadap produk
di lapangan
P3 Meningkatkan
produktifitas operasional.
P5 Menurunkan inefisiensi
proses operasional
P8 Meningkatkan inovasi
layanan
P9 Meningkatkan
otomatisasi operasional
P12 Memperbaiki
manajemen persediaan
P13 Menurunkan level bad
stock
P14 Meningkatkan audit
internal

Variabel Kinerja Perspektif Finansial (Financial)

PT Indofood Sukses Makmur Tbk sebagai shareholder memberi tekanan agar Cabang dari
PT Indomarco Adi Prima dapat terus melakukan pertumbuhan keuntungan yang nantinya
akan mempengaruhi total pertumbuhan keuntungan dari grup. Seperti yang sudah
dijelaskan sebelumnya bahwa PT Indomarco Adi Prima memberikan kontribusi 14%
terhadap penjualan bersih konsolidasi PT Indofood Sukses Makmur. Sebagai perusahaan

65

profit oriented, pertumbuhan keuntungan sangat penting untuk mencapai kemandirian

dalam keuangan.

Untuk menentukan estimasi penjualan dalam AOP (Annual Operating Plan), didapat dari
historical penjualan di masa lalu dan melalui kerjasama antara Cabang dengan perwakilan
masing-masing prinsipal melakukan market survei potensi pasar. Terkadang koordinasi
tersebut tidak dapat berjalan lancar karena belum terdapat kesamaan visi untuk saling
mendukung kemujuan bersama dan juga karena kesibukan masing-masing pihak akibat
beban kerja yang terus meningkat.

Dari hasil estimasi di level Cabang kemudian didiskusikan dengan Manajemen Kantor
Pusat untuk disepakati bersama agar sesuai dengan target yang diharapkan oleh
shareholder. Penekanan yang diberikan oleh Manajemen Kantor Pusat saat ini yaitu
pencapaian Cabang terhadap AOP yang telah disepakati bersama.

Untuk dapat meningkatkan keuntungan Cabang diperoleh melalui pertumbuhan

pendapatan, mengoptimalkan working capital, dan meningkatkan cost control. Kondisi
working capital akan mempengaruhi cashflow Cabang dalam menunjang kelancaran
jalannya operasional. Peningkatan cost control sangat penting agar mampu mengimbangi
dampak inflasi terhadap biaya operasional Cabang. Kontrol terhadap biaya harus dilakukan
dengan hati-hati agar tetap tidak menghambat jalannya operasional. Pada tabel 3.4 berikut
diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target yang telah disepakati oleh manajemen
kantor pusat dan Cabang terhadap kinerja keuangan Cabang.

Tabel 3.4 Variabel Kinerja Perspektif Finansial

PERSPEKTIF

STRATEGI

TUJUAN

FINANCIAL

Net Profit vs
AOP (%)
F1 Meningkatkan
Keuntungan

66

TOLOK
UKUR

Peningkatan
Keuntungan

Peningkatan
Net Profit (%)

TARGET
100%

Min.
15%/Tahun

FORMULASI
Actual Net Profit
Net Profit on AOP
Actual Net Profit
- Last Year
Net Profit
Last Year
Net Profit

Tabel 3.4 Variabel Kinerja Perspektif Finansial (lanjutan)

PERSPEKTIF

STRATEGI

TUJUAN

FINANCIAL

TOLOK
UKUR
Revenue vs
AOP (%)

F2 Meningkatkan
Pendapatan

Peningkatan
Pendapatan

Working
Capital yang
optimal

Min.
25%/Tahun

Gross Margin
vs AOP (%)

100%

% Collection
Inventory Days
of Supply

F4 Meningkatkan
Cost Control

3.2.6

Peningkatan
Cost Control

100%

Peningkatan
Revenue (%)

Collection
Days
F3
Mengoptimalkan
working capital

TARGET

18
90%

15

Freight in
Cabang vs
AOP (%)

100%

Freight out
Cabang vs
AOP (%)

100%

Biaya Periodik
vs AOP (%)

100%

FORMULASI
Actual Revenue
Revenue on AOP
Actual Revenue
- Last Year
Revenue
Last Year
Revenue
Actual
Gross Margin
Gross Margin
on AOP
Account
Receivable
(Sales / 365 days)
Collected A/R
Total A/R
Average
Inventory Value
Average Daily
Sales
Actual
Freight in Cabang
Freight in Cabang
on AOP
Actual Freight
out Cabang
Freight out
Cabang on AOP
Aktual
Biaya Periodik
Biaya Periodik di
AOP

Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan (Customers)

Pada variabel kinerja pelanggan tujuan yang hendak dicapai yaitu meningkatkan kepuasan
layanan, meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan, dan menambah jumlah
pelanggan baru. Masing-masing tipe outlet dan prinsipal mempunyai karakter & kebutuhan
yang berbeda sehingga akan berbeda pula perlakuan yang diberikan.

67

Dalam mengukur indeks kepuasan pelanggan outlet harus dapat mengakomodir faktorfaktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan dari hasil penelitian AC Nielsen yaitu.
1. Permintaan Produk
2. Bonus & Hadiah
3. Kualitas Layanan
4. Sistem Pembayaran
5. Margin Keuntungan
6. Salesman Yang Bersahabat
7. Pengiriman Produk
8. Jumlah Kunjungan
9. Harga

Cabang belum memberi perhatian yang cukup terhadap penolakan faktur yang biasanya
disebabkan karena ketidaktersediaan produk atau keterlambatan pengiriman produk, hal
tersebut berarti adanya potensi lost sales opportunity yang jika dibiarkan berlarut akan
mengurangi kepuasan dan bahkan loyalitas outlet. Untuk itu perlu juga diukur seberapa
besar order yang tidak dipenuhi untuk diambil langkah perbaikan dan pencegahan.

Sedangkan faktor-faktor yang harus dipenuhi dalam mengukur kepuasan prinsipal terhadap
Cabang yaitu:
1.

Ketersediaan produk di Outlet, Depo dan Stock Point

2.

Pertumbuhan penjualan per produk

3.

Ketepatan estimasi order produk oleh distributor sebagai dasar penentuan

rencana produksi prinsipal.

Untuk meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan yaitu dengan memacu

pertumbuhan dari masing-masing perlanggan. Untuk pelanggan outlet, maka tingkat
pertumbuhan dapat dilihat dari pertumbuhan jumlah dan jenis produk yang dibeli. Pada
prinsipal pertumbuhan dapat diketahui melalui seberapa besar pertumbuhan penjualan di
tiap produk dan di sisi lain yaitu semakin banyaknya jenis produk yang disalurkan melalui
Cabang.

68

Pelanggan yang sudah ada saat ini baik outlet maupun prinsipal masing-masing mempunyai
batasan kapasitas seperti pada outlet maka batasannya yaitu kemampuan daya beli,
sedangkan pada prinsipal batasannya yaitu kapasitas maksimum produksi. Agar bisnis
Cabang dapat terus berkembang maka perlu dilakukan terobosan dengan melakukan
akuisisi pelanggan baik outlet maupun prinsipal.

Untuk pelanggan outlet yaitu dengan mendapatkan outlet yang sudah ada sebelumnya
namun belum menjadi pelanggan maupun outlet yang baru buka. Pada prinsipal, penekanan
awal yaitu pada penambahan jumlah produk yang didistribusikan Cabang, kemudian
langkah berikutnya yaitu mendapatkan prinsipal-prinsipal lain untuk didistribusikan
produknya melalui Cabang. Prinsipal di masing-masing Cabang dapat berbeda tergantung
pada karakteristik end customer yang berada di sekitar wilayah masing-masing Cabang.

Pada tabel 3.5 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap
kinerja pada perspektif pelanggan.

Tabel 3.5 Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan

PERSPEKTIF

STRATEGI

FAKTOR
KEBERHASILAN
KRITIKAL /
OBJECTIVE

CUSTOMERS

TOLOK
UKUR
Indeks
Kepuasan
Pelanggan

Peningkatan
kepuasan layanan
terhadap Outlet
C1
Meningkatkan
kepuasan
layanan

Peningkatan
kepuasan layanan
terhadap Prinsipal

Jumlah back
order

TARGET

FORMULASI

Tools belum
tersedia

Survei kepuasan
pelanggan terhadap
outlet di tiap
segmen

0%

Jumlah
faktur ditolak
Total jumlah faktur

Zero
Complaint

0 komplain

Indeks
Kepuasan
Pelanggan

Tools belum
tersedia

Zero
Complaint

0 komplain

Tidak terdapat
komplain dari
outlet mengenai
layanan
Survei kepuasan
pelanggan terhadap
principal
Tidak terdapat
komplain dari
prinsipal mengenai
layanan

69

Tabel 3.5 Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan (lanjutan)

PERSPEKTIF
CUSTOMERS

STRATEGI

C2
Meningkatkan
keuntungan
dari existing
pelanggan

C2
Meningkatkan
keuntungan
dari existing
pelanggan

C3
Menambah
jumlah
pelanggan
baru

FAKTOR
KEBERHASILAN
KRITIKAL /
OBJECTIVE
Peningkatan
pertumbuhan
pembelian outlet

%
Peningkatan
jumlah
transaksi per
tipe outlet

Peningkatan
pertumbuhan
pembelian outlet

%
Peningkatan
jumlah item
per tipe
outlet

Peningkatan
petumbuhan produk
prinsipal

Penambahan outlet
register baru di tiap
segmen

Penambahan
jumlah prinsipal
baru

3.2.7

TOLOK
UKUR

TARGET

20%

10%

%
Peningkatan
penjualan
per prinsipal

20%

Jumlah
produk baru
per prinsipal

20 Produk
Per-tahun

FORMULASI
Actual Facturs
- Last Year Facturs
Last Year Facturs

Actual items sold

- Last year
items sold
Last year items sold
Actual cartons sold
- Last year
cartons sold
Last year cartons
sold
Numbers of NPL
(New Product
Launch)
Jumlah outlet baru
yang ditangani
Rencana
penambahan
outlet di AOP

Jumlah
register
outlet baru
vs AOP

100%

Jumlah
register
outlet baru /
bulan

50
Outlet/Bulan
/Cabang

Belum
didefinisikan

Penambahan
jumlah produk
dijual karena
penambahan
principal

Jumlah
prinsipal
baru yang
ditangani

Variabel Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process)

Untuk memperoleh kepuasan pelanggan Outlet dan Prinsipal, Cabang harus mempunyai
kemampuan operasional yang baik dan konsisten. Proses kritikal dalam operasional terkait
outlet yaitu mulai dari proses penyediaan produk di Depo & Stock Point, proses penjualan
& pengiriman produk, hingga proses penanganan return dan keluhan. Sedangkan proses
kritikal dalam operasional terkait prinsipal yaitu mulai dari proses pemesanan barang,

70

proses pengiriman produk ke Depo & Stock Point, pengelolaan persediaan di Depo & Stock
Point, hingga proses penyelamatan produk.

Produktifitas bukan hanya dilihat dari kemampuan throughput saja, tetapi dipengaruhi juga
oleh ketepatan delivery, kemampuan ritase, dan utilisasi kendaraan yang akan
mempengaruhi terhadap pendapatan dan beban biaya Cabang itu sendiri. Untuk
meningkatkan potensi penjualan terutama dari existing outlet, maka target calls persalesman per-hari perlu direalisasikan agar ketersediaan produk di outlet tetap termonitor.
Banyaknya jumlah item terjual akan mempengaruhi kepuasan prinsipal karena distributor
dianggap mempunyai daya jual yang baik.

Dalam menentukan tolok ukur keberhasilan pada perspektif proses bisnis internal harus
mengakomodir 3 karakteristik operation excellence yang diharapkan oleh manajemen
kantor pusat yaitu:
1. Responsive
2. Reliability
3. Relationship

Dalam variabel kinerja yang ditentukan untuk Cabang pada tabel 3.6 di bawah mampu
mengakomodir tuntutan manajemen agar dapat tercapainya operation excellence di Cabang
PT Indomarco Adi prima.

Kemampuan yang baik dalam mengelola proses bisnis internal diharapkan Cabang dapat
memenuhi faktor-faktor keberhasilan kritikal yang ditetapkan pada perspektif pelanggan.
Dengan adanya variabel kinerja perspektif proses bisnis internal, maka diharapkan tiap
personil dapat menemukan akar masalah dari tiap kendala operasional yang muncul dan
terus berusaha memperbaiki pencapaian kinerjanya.

Pada tabel 3.6 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap
kinerja pada perspektif proses bisnis internal.

71

Tabel 3.6 Variabel Kinerja Proses Bisnis Internal

PERSPEKTIF
INTERNAL
BUSINESS
PROCESS

STRATEGI

P1
Menambah
stock point
baru

P2
Memperluas
area coverage

P3
Meningkatkan
produktifitas
operasional.

Penambahan stock
point baru

Perluasan area
coverage

Peningkatan
produktifitas
operasional.

TOLOK
UKUR

Jumlah stock
point baru vs
AOP (%)

FORMULASI

100%

Jumlah
pembukaan
stock point baru
rencana
penambahan
stock point baru
di AOP

100%

Throughput /
Manhours

200 karton
/jam/orang

Ritase
kendaraan

100%

Pemenuhan
box kendaraan

100%

Ketepatan delivery
1 x 24 jam

On time
delivery (%)

P5
Menurunkan
inefisiensi
proses
operasional

Berkurangnya
inefisiensi proses
operasional

Jumlah
pengembangan
& perbaikan
SOP

Tercapainya target
effective calls &
target item

TARGET

Jumlah area
coverage
(kecamatan)
baru vs AOP

P4
Meningkatkan
ketepatan
delivery 1 x
24 jam

P6
Meningkatkan
effective calls
& target item

72

FAKTOR
KEBERHASILAN
KRITIKAL /
OBJECTIVE

100%

Seluruh
Proses
Sudah
terdapat
SOP

Target Calls /
Salesman /
Hari

30

Effective Calls
(%)

100%

Jumlah item
/effective calls

15

Jumlah
penambahan
kecamatan
yang di-cover
Rencana
penambahan
coverage
kecamatan di
AOP
Total karton
bongkar muat
(jumlah orang x
jam kerja)
Realisasi
ritase kirim
Rencana ritase
Total Muatan
Kapasitas
kendaraan
Jumlah faktur
dikirim
dlm 1x24 jam
Total Jumlah
faktur

Seluruh SOP
dilaksanakan

Jumlah
Kunjungan per
salesman sesuai
RPS
Jumlah
effective calls
Total Calls
Jumlah item per
faktur

Tabel 3.6 Variabel Kinerja Proses Bisnis Internal (lanjutan)

PERSPEKTIF
INTERNAL
BUSINESS
PROCESS

STRATEGI

FAKTOR
KEBERHASILAN
KRITIKAL /
OBJECTIVE

TOLOK
UKUR

TARGET

FORMULASI

Sistem
pembayaran
&
pengaduan
secara
online

Penggunaan web,
phone banking, &
sms banking

Tools belum
tersedia

Jumlah layanan
baru / tahun

Tools belum
tersedia

Jumlah aktivitas
manual yang
diotomatisasi

Survei
ketersediaan
& kondisi
produk di
lapangan

Sesuai juklak
yang ditentukan
kantor pusat

P7
Meningkatkan
kemampuan
integrasi
sistem IT

Peningkatan
integrasi sistem IT

P8
Meningkatkan
inovasi
layanan

Bertambahnya
inovasi layanan

P9
Meningkatkan
otomatisasi
operasional

Otomatisasi
operasional

P10
Meningkatkan
pengawasan
terhadap
produk di
lapangan

Peningkatan
pengawasan
terhadap produk di
lapangan

Rating hasil
audit lapangan

P11
Meningkatkan
akurasi order

Peningkatan
akurasi order

% akurasi
order vs
realisasi sales

100%

Tingkat
ketersediaan
stok (%)

100%

Tingkat
akurasi stok
(%)

100%

% Nilai Bad
Stock

1.5%

P12
Memperbaiki
manajemen
persediaan

P13
Menurunkan
level Bad
Stock

P14
Meningkatkan
audit internal

Manajemen
persediaan
terlaksana

Penurunan level
Bad Stock

Peningkatan audit
internal

Pemanfaatan
penggunaan
teknologi
informasi
Jumlah
layanan baru
yang
diterapkan
Jumlah
aktifitas
operasional
yang
diotomatisasi

Ketepatan
pelaporan
audit
Rating hasil
intenal audit

Tepat
Waktu
Pelaporan
Tools belum
tersedia

Total karton
order ke prinsipal
Total karton
realisasi penjualan
Jumlah produk
tersedia di gudang
Total jumlah
produk (sesuai
ketentuan)
Jumlah produk
dengan
selisih lebih
Total Jumlah
produk di gudang
Nilai barang
Bad Stock
Rata-rata nilai
inventory
Pelaporan sesuai
ketentuan jadwal
yg ditetapkan
Kantor Pusat
Sesuai juklak
yang ditentukan
kantor pusat

73

3.2.8

Variabel Kinerja Perspektif Pembelajaran & Pengembangan (Learning &

Growth)

Dengan semakin luasnya cakupan dan banyaknya pembukaan Stock Point maka semakin
besar pula organisasi di Cabang. Dalam iklim yang hiper kompetitif di industri consumer
goods maka kompetensi dari sumber daya manusia dalam suatu perusahaan merupakan
tolok ukur yang dapat menjadi penentu bagi kemampuan pencapaian dan perbaikan kinerja
perusahaan secara menyeluruh. Masing-masing Cabang mempunyai kebebasan merekrut
dan mempromosikan karyawan sepanjang terdapat alasan yang jelas terkait sesuai
kebutuhan pada bidang kerjanya.

Usaha peningkatan kapabilitas seharusnya diterapkan pada semua bagian, karena sebagai
organisasi maka semua bagian mempunyai andil yang sama dalam memajukan perusahaan.
Keberhasilan Cabang dalam mencapai pertumbuhan keuntungan dalam jangka panjang
sangat dipengaruhi bagaimana kompetensi sumber daya manusia yang terdapat dalam
Cabang tersebut. Pelatihan merupakan salah satu proses yang harus dijalankan Cabang
untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Jika Cabang hanya berfokus pada hasil
dalam jangka pendek, maka akan sulit diperoleh konsistensi terhadap hasil yang pernah
diraih sebelumnya.

Kaplan dan Norton (1996; 129) dalam gambar 3.6 berikut menerangkan mengenai faktorfaktor yang mempengaruhi dalam pencapaian ukuran inti. Kompetensi karyawan,
infrastruktur teknologi, dan iklim untuk bertindak menjadi basis dalam proses untuk
mencapai hasil yang diharapkan. Kepuasan kerja karyawan akan menghasilkan peningkatan
produktifitas dan dedikasi pekerja terhadap Cabang, yang kemudian dapat menjadi pemicu
keberhasilan tercapainya operation excellence seperti yang diharapkan pada perpektif
proses bisnis internal

74

UKURAN INTI
HASIL

PRODUKTIFITAS
KERJA

RETENSI KERJA

KEPUASAN
PEKERJA

FAKTOR YANG M EM PENGARUHI

INFRASTRUKTUR
TEKNOLOGI

KOM PETENSI

IKLIM UNTUK
BERTINDAK

Gambar 3.5 Kerangka Kinerja Ukuran Pembelajaran dan pertumbuhan

(Sumber: Kaplan dan Norton, The Blanced Scorcard:
Translating Startegy Into Action,1996)
Peranan manajemen Cabang sangat penting untuk memastikan laju Cabang sesuai dengan
visi dan misi perusahaan. Manajemen Cabang harus dapat memiliki kemampuan
kepemimpinan yang efektif agar Cabang yang dipimpinya mempunyai daya saing baik
antar Cabang dalam PT Indomarco Adi Prima maupun terhadap kompetitor. Pada tabel 3.7
berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap kinerja pada
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Tabel 3.7 Variabel Pembelajaran & Pertumbuhan

PERSPEKTIF

STRATEGI

FAKTOR
KEBERHASILAN
KRITIKAL /
OBJECTIVE

LEARNING
AND
GROWTH
L1
Meningkatkan
kapabilitas
karyawan

Peningkatan
kapabilitas
karyawan

TOLOK UKUR

TARGET

Indeks Kepuasan
Karyawan

100%
Karyawan
sesuai
kompetensi
yang
ditentukan
Tools belum
tersedia

Jumlah training
yang diadakan

24 Training
/Tahun/Cabang

Employee
Performance
Ratings

FORMULASI

Jumlah karyawan
sesuai kompetensi
Total Jumlah
karyawan
Survei kepuasan
karyawan
Materi training
menyeluruh untuk
semua bagian

75

Tabel 3.7 Variabel Pembelajaran & Pertumbuhan (lanjutan)

PERSPEKTIF
LEARNING
AND
GROWTH

STRATEGI

L1
Meningkatkan
kapabilitas
karyawan

Peningkatan
kapabilitas
karyawan

L2
Meningkatkan
efektifitas
manajerial

Peningkatan
efektifitas
manajerial

L3
Meningkatkan
information
sharing
dengan
prinsipal
L4
Meningkatkan
information
sharing
dengan outlet
L5
Meningkatkan
budaya
costumer
focused

L6
Meningkatkan
budaya
perbaikan
berkelanjutan

76

FAKTOR
KEBERHASILAN
KRITIKAL /
OBJECTIVE

Peningkatan
information sharing
dengan prinsipal

Peningkatan
information sharing
dengan outlet

Terciptanya budaya
costumer focused

Terciptanya budaya
perbaikan
berkelanjutan

TOLOK UKUR

TARGET

FORMULASI

Zero work
accident

0 Kecelakaan
kerja

Jumlah karyawan
yg telah
mengikuti training
Total Jumlah
karyawan
Jumlah kecelakaan
kerja / tahun

Indeks efektifitas
kepemimpinan

Tools belum
tersedia

Survei efektifitas
kepemimpinan

Jumlah data yang

di-share bersama

Tools belum
tersedia

Jumlah sharing
activity

2x perbulan

Jumlah sharing
activity

2x perbulan

% karyawan yang
mengikuti training

Employee culture
survey

100%

Tools belum
tersedia

% Jumlah
karyawan
memahami visi &
misi perusahaan

90%

% Jumlah ide
perbaikan yang
diimplementasikan

100%

Jumlah data yang

di-share masingmasing pihak
Rakor internal
maupun survei
bersama ke
lapangan
Interview
lapangan maupun
group discussion
Untuk mengetahui
tingkat kepedulian
karyawan terhadap
seluruh pelanggan
Jumlah
karyawan yg
memahami visi &
misi perusahaan
Total Jumlah
karyawan
Jumlah Ide yang
diimplementasikan
Total Ide yang
masuk

3.3

Rekomendasi Program Strategis

Untuk mencapai faktor keberhasilan kritikal yang telah ditentukan, maka tahap berikutnya
yaitu menetapkan rekomendasi program strategis di tiap perspektif. Dengan program
strategis tersebut diharapkan Cabang dapat menyusun perencanaan yang matang agar dalam
prakteknya tetap sesuai dengan faktor keberhasilan kritikal yang diharapkan.

Program strategis akan mempermudah dan memberi fokus bagi Cabang dalam menjalankan
aktifitas operasionalnya. Program strategis saling terkait satu sama lain dan harus
mempunyai batasan yang jelas mengenai penanggung jawab dari masing-masing program.
Diperlukan kerjasama oleh seluruh pihak baik internal maupun eksternal perusahaan agar
semua pihak mengetahui tujuan yang hendak dicapai melalui program strategis tersebut.
Tabel 3.8 di bawah menguraikan program strategis untuk tiap perspektif. Penomoran pada
kolom program strategis menunjukkan skala prioritas, sedangkan cetak tebal menunjukkan
tingkat urgensi dari program strategis yang artinya bahwa program tersebut harus segera
mulai dijalankan.

Tabel 3.8 Rekomendasi Program Strategis

PERSPEKTIF
FINANCIAL

FAKTOR KEBERHASILAN
KRITIKAL / OBJECTIVE
Peningkatan Keuntungan
Peningkatan Pendapatan
Working Capital yang optimal
Peningkatan Cost Control

PROGRAM STRATEGIS
1.

2.
3.
4.
5.

CUSTOMERS

Peningkatan kepuasan layanan

terhadap Outlet
Peningkatan kepuasan layanan
terhadap Prinsipal
Peningkatan pertumbuhan
pembelian outlet
Peningkatan petumbuhan produk
prinsipal
Penambahan outlet register baru
di tiap segmen
Penambahan jumlah prinsipal
baru

1.
2.
3.
4.

Estimasi AOP berdasar historical, market

survey, dan forecasting bersama dengan
prinsipal
Realisasi jadwal penagihan
Efisiensi biaya operasional
Memperbanyak alternatif & memperluas
jaringan untuk fasilitas pembayaran
Memangkas pos-pos biaya yang tidak
mempunyai nilai tambah
Melakukan survei kepuasan pelanggan
terhadap semua tipe outlet secara reguler
Melakukan survei kepuasan pelanggan
terhadap prinsipal secara reguler
Melakukan joint call ke outlet bersama
prinsipal
Melakukan promosi ke prinsipal-prinsipal
dengan modal pencapaian dan sumber daya
yang dimiliki

77

Tabel 3.8 Rekomendasi Program Strategis (lanjutan)

PERSPEKTIF
INTERNAL
BUSINESS
PROCESS

FAKTOR KEBERHASILAN
KRITIKAL / OBJECTIVE
Penambahan Stock Point baru
Perluasan area coverage
Peningkatan produktifitas
operasional.
Ketepatan delivery 1 x 24 jam
Berkurangnya inefisiensi proses
operasional
Tercapainya target effective calls
& target item
Peningkatan integrasi sistem IT
Bertambahnya inovasi layanan
Otomatisasi operasional
Peningkatan pengawasan
terhadap produk di lapangan
Peningkatan akurasi order
Manajemen persediaan terlaksana
Penurunan level bad stock
Peningkatan audit internal

PROGRAM STRATEGIS
1.
2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

LEARNING
AND
GROWTH

Peningkatan kapabilitas karyawan

Peningkatan efektifitas manajerial
Peningkatan information sharing
dengan prinsipal
Peningkatan information sharing
dengan outlet
Terciptanya budaya costumer
focused
Terciptanya budaya perbaikan
berkelanjutan

1.
2.

3.
4.
5.
6.
7.

78

Melakukan survei pembukaan outlet

Menjalankan replenishment system untuk
pengiriman Prinsipal - Depo & Depo - Stock
Point
Mengidentifikasi & memperbaiki proses
operasional yang tidak efisien
Melakukan market survey bekerja sama
dengan prinsipal & lembaga berpengalaman
Monitoring realisasi implementasi SOP
Membuat perencanaan kebutuhan kendaraan
serta jadwal & rute kirim
Bersama prinsipal meningkatkan program
penyelamatan produk
Membuat jadwal & menjalankan audit internal
sesuai juklak dari Kantor Pusat
Mengatur ulang rute calls ke outlet sesuai
kemudahan jangkauan
Penambahan peralatan electric material
handling untuk menunjang operasional gudang
Survei alternatif lokasi yg strategis untuk Depo
/ Stock Point
Stock opname barang di depo & stock point
secara berkala
Membantu Outlet untuk stock opname barang
dengan penekanan pada used by product

Evaluasi kemungkinan restrukturisasi

penempatan sesuai kompetensi
Membuat struktur kompensasi yang lebih
menarik sesuai kontribusi yang diberikan
per posisi kerja
Menyusun kebutuhan & jadwal training utk
semua bagian
Menjalankan survei efektifitas kepemimpinan
(contoh: kuesioner 7th habbit)
Bekerjasama dengan HRD kantor pusat untuk
penyelenggaraan training
Menjalankan internal training dengan trainer
dari manajer atau supervisor
Mengadakan kegiatan seperti perayaan atau
family gathering untuk meningkatkan
kekompakan & menyampaikan visi, misi, &
harapan perusahaan.