Strategic Cost

Managment
By : Emilia dan Anisa

Blocher . Stout . Cokins Cost Management : A Strategic Emphasis

STRATEGI dan ANGGARAN INDUK

(Strategy and the Master Budget)
ANGGARAN PENJUALAN

PERAN ANGGARAN
STRATEGI JANGKA
PENDEK DAN
ANGGARAN INDUK
PROSES
PENGANGGARAN
ANGGARAN INDUK
KETIDKPASTIAN DAN
PROSES PENGANGGARAN

ANGGARAN PRODUKSI
ANGGARAN PEMBELIAN
BARANG DAGANG
ANGGARAN BEBAN
PENJUALAN DAN
ADMINSTRASI UMUM
ANGGARAN PENERIMAAN
KAS
ANGGARAN KAS

PENGANGGARAN PADA
PERUSAHAAN JASA
PENDEKATANPENDEKATAN
PENGANGGARAN
ALTERNATIF
ISU DAN PERILAKU DALAM
PENGANGGARAN

LPORAN LABA RUGI YANG

DIANGGARKAN
NERACA YANG
DIANGGARKAN

Peran anggaran
(Role of Budgets)
Anggaran : Rencana terperinci untuk pemerolehan
dan pemakaian sumber daya keuangan dan lainlain selama periode waktu tertentu khususnya
satu tahun fiskal
Penganggaran : proses untuk memproyeksikan
operasi dan proyek secara terus menerus serta
kemudian merefleksikan implikasi keuangan
Anggaran berfungsi sebagai : ALAT
KOMUNIKASI, menjadi ALAT MOTIVASI dan
MENYEDIAKAN OTORITAS untuk memperoleh
dan menggunakan sumberdaya serta berfungsi
sebagai DASAR UNTUK MENILAI KINERJA pada
akhir periode dengan cara melaporkan kinerja
antara pengeluaran aktual dan yang dianggarkan
dengan hasil operasi.

Strategi, Rencana Jangka Pendek Dan

Anggaran Induk
(Strategy, the Long-Term Plan, and the Master
Budget)
1. Pentingnya
Strategi dalam
penganggaran
2. Perumusan
Strategi
3. Tujuan Strategis
dan Sasaran
Jangka Panjang
4. Sasaran Jangka
Pendek dan
Anggaran Induk

Lanjutan...

Proses Penganggaran
(The Budgeting Process)

Pembentukan Komite Anggaran

Periode Anggaran
Pedoman Anggaran
Proposal Anggaran Awal
Negoisasi, Peninjauan Ulang, dan Persetujuan
Revisi

Lima thap pengambilan keputusan strategis untuk Kerry Window

System, Inc :
1. Menentukan isu strategis
2. Mngidentifikasi tindakan alternatif
3. Memperoleh informasi dan melakukan analisis terhadap alternatif
4. Didasarkan pada strategi dan analisis, memilih dan
mengimplementasikan alternatif yang diinginkan
5. Menyediakan evaluasi yang berkelanjutan mengenai efektifitas
implementasi pada tahap 4

Anggaran Induk
(Master Budget)

Anggaran Penjualan
(Sales Budget)
1. Tingkat penjualan pada saat ini dan tren penjualan
pada beberapa tahun yang lalu
2. Kondisi ekonomi dan industri secara umum
3. Tindakan kompetitor dan rencana operasi
4. Kebijakan penentuan harga
5. Kebijakan kredit
6. Aktivitas periklanan dan promosi
7. Pesanan yang tidak dapat dipenuhi

Anggaran Produksi
(Production Budget)

Anggaran Pemakaian dan Pembelian Bahan Baku

Langsung
(Direct Materials Usage Budget adn Direct Materials
Purchases Budget)

Lanjutan....

Anggaran Tenaga Kerja Langsung

(Direct Labor Budget)

Anggaran Overhead Pabrik

(Factory Overhead Budget)

Anggaran Harga Pokok Produksi dan Harga Pokok

Penjualan
(Cost of Goods Manufactured and Cost of Goods
Sold Budget)

Anggaran Pembelian Barang

Dagang
(Direct Materials Usage Budget and Direct
Materials Puschases Budget)

ANGGARAN BEBAN PENJUALAN DAN ADMINSTRASI

UMUM
(Selling and General Administrative Expense
Budget)

Lanjutan.
Anggaran Kas
Anggaran kas merupakan implikasi kas dari
seluruh aktivitas yang dianggarkan.
Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan
Laporan laba rugi yang dianggarkan (pro forma)
mendeskripsikan laba bersih yang
diharapkan
untuk periode yang akan datang.
Neraca yang Dianggarkan
Neraca yang dianggarkan menyertakan
implikasi dari seluruh operasi dan arus kas selama
periode anggaran dan menunjukkan saldo yang
diproyeksikan pada akhir periode anggaran.

KETIDAKPASTIAN dan PROSES PENGANGGARAN

Analisis Bagaimana-Jika
Melakukan analisis ini bermaksud untuk menelaah bagaiman
perubahan pada satu atau lebih dari satu hal anggaran
memengaruhi variabel lain atau anggaran kepentingan.

Analisis Sensitivitas
Salah satu keunggulan utama dari melakukan analisis
sensitivitas adalah kemampuan untuk memisahkan risiko yang
berkaitan
dengan
komponen
operasi
tertentu
dan
mengembangkan rencana kontingensi untuk berhubungan
dengan risiko-risiko tersebut.

Peranti Lunak
Perencanaan

Penganggaran

Terintegrasi

dan

Arsitektur online dari sebagian besar program ini membuatnya

mudah untuk melibatkan lebih banyak orang dalam proses
penganggaran, menyediakan umpan balik seketika kepada
pemakai, dan memungkinkan pemutakhiran anggaran secara
konstan dalam merespons perubahan keadaan.

Lanjutan
PENGANGGARAN pada PERUSAHAAN JASA
Penganggaran pada Industri Jasa, Perbedaannya
adalah pada tidak adanya anggaran produksi atau
pembelian barang dagang dan anggaran
tambahannya

PENDEKATAN-PENDEKATAN PENGANGGARAN
ALTERNATIF
Penganggaran Tanpa Basis

Fokus Dunia Nyata

Penganggaran Berdasarkan
Aktivitas
Penganggaran Berdasarkan
Aktivitas yang Dikendalikan
Oleh Waktu
Penganggaran Kaizen
(Perbaikan Berkelanjutan)

Isu Perilaku dalam Penganggaran

Kesenjangan Anggaran
Keselarasan Tujuan, Paling tidak ada tiga faktor
utama yang memengaruhi tingkat keselarasan tujuan
yang dicapai : sejauh mana karyawan berpartisipasi
dalam proses penganggaran, tingkat kesulitan yang
melekat pada anggaran, apa dan bagaimana
kompensasi dikaitkan dengan kinerja yang
dianggarkan.
Penganggaran Otoritatif atau Partisipatif
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Keterkaitan Kompensasi dengan Anggota Kerja
Pemakaian rencana kompensasi linier
Pemakaian ramalan yang berputar-putar dan
hasil kinerja relatif

REVIEW OF
JOURNAL
BY : Emilia dan Anisa

JURNAL I
CORPORATE BUDGET PLANNING, CONTROL AND
PERFORMANCE EVALUATION IN BAHRAIN
Joshi, Al-Mudhaki dan Bremser - 2003
BAGIAN I RIVIEW OF LITERATURE
Budget Planning and Control
Budget Participation and Rewards
Performance Evaluation

BAGIAN II METHODOLOGY
BAGIAN III RESULT AND DISCUSSION
Budget Planning

Purposes of budget preparation

Participation
Budgets System Design
Time Dimension
Coordination and Communication
BUDGETARY CONTROL AND PERFORMANCE EVALUATION
BAGIAN IV SUMMARY AND CONCLUSIONS
Limitation of The Study
Directions for Future Research

PART I - RIVIEW OF
LITERATURE
Anggaran : peran perencanaan, evaluasi koordinasi, komunikasi dan pengambilan keputusan.
Cheung (1986) Hongkong-35 Manajer Anggaran operasi
Pike (1982) UK 150 perusahan manufaktur
Lyne 91988,1992) UK 13 perusahaan
Chun (1996) Malaysia
Srinivasan (1988) US 420 perusahaan manufaktur dan jasa
Skinner (1990) - Australia dan New Zealand 114 perusahaan
Drury (1993) UK Penggunaan anggaran
Amstrong et al (1996) UK pengendalian penganggaran related pertimbangan
pengendalian tenaga kerja
Sinha (1990), Capon (1994), Powell (1992) Perencanaan Strategis
Wijewardena dan Zoysa (1996) Jepang dan Australia long term plan
Chenhall dan Smith (1998) Australia 90%- adopsi long term plan dan peramalan
Joshi (2001) dan Anderson dan Lanen (1999) India perencanaan dan peramalan
Scherrer (1996) Jerman ; Greece Balas dan Venieris (1996)- Jerman; Barbato et al (1996)
Italy (EROPA) Perencanaan jangka panjang
Amey, 1979; Bremser, 1988; Douglas, 1994) tujuan perencanaan dan pengendalian
Flamholtz (1983) mekanisme perencaan dan pengendalian efektif
Ezzamel dan Hart (1987) , Hopwood (1972) dan Abernethy dan Stoelwinder, (1991) Mekanisme pengendalian , evaluasi kinerja
Ramsey dan Ramsey, 1985; Bremser, 1988 Peran Komunikasi
Burns dan Waterhouse (1975) koordinasi organisasional

Budget participation and

rewards
Stedry (1960) dan Cherington dan Cherrington (1973)
hubungan negatif antara partisipasi anggaran dan kinerja;
sedangkan Merchan (1987) dan Brownell (1982) hubungan
positif.
Mufti dan Lyne (1997) partisipasi anggaran perusahaan
besar > perusahaan kecil
Milani (1975) partisipasi anggaran meningkatkan
penerimaan motivasi
Partisipasi Karyawan dalam proses penyusunan anggaran
memotivasi mereka mencapai tujuan anggaran.
Srinivasan (1987) meningkatkan output
Hopwood (1972) imbalan dengan pencapaian anggaran dapat
memotivasi manajer
Bails dan Asada (1991) bonus, promosi dan penugasan
berhubungan positif dengan kinerja anggaran, GAJI tidak.

Performance Evaluation
Anggaran : standar untuk kinerja,
digunakan untuk mengevaluasi kinerja
Manajerial (Srinnivasan, 1987),
Douglas (1944), Anderson (1993)
anggaran menjadi sistem pengukuruan
kinerja utama
Weisenfeld dan Tyson (1990) - Amerika,
Joye dan Blayney (1990) - Australia,
Guilding et al (1998) New ZealandVarians anggaran

PART II - METHODOLOGY
Pertanyaan terkait perencanaan anggaran,
implementasi anggaran, pengendalian anggaran
dan evaluasi kinerja anggaran dan partisipasi. 146
perusahaan, 40 listed dan sisanya non-listed. 57
kuisioner, 3 kuisioner tidak lengkap.

PART III - RESULT AND

DISCUSSION
Budget Planning Apakah perusahaan
mempersiapkan perencanaan jangka panjang

Purposes of budget preparation

tingkat akuntabilitas perusahaan yang terdaftar

dan tidak terdaftar

Participation
Responden diminta untuk menunjukkan
keterlibatan mereka dalam penyusunan anggaran
dan diskusi.

Budgets System Design

General Manager, Finance Controller dan manajer
Anggaran.

BUDGETARY CONTROL
AND PERFORMANCE
varians anggaran untuk mengevaluasi
EVALUATION
kemampuan manajer dalam menjalankan
departemen mereka dan memperbaiki anggaran
periode berikutnya
Manajer Amerika menggunakan varians anggaran
untuk memberikan informasi pengendalian bagi
manajer untuk mengontrol biaya langsung, dan
pengakuan masalah tepat waktu.

PART IV - SUMMARY AND

CONCLUSIONS
Sebagian besar perusahaan yang diteliti di Bahrain mempersiapkan
perencanaan untuk periode 3 sampai 5 tahun.
Seluruh perusahaan responden mempersiapkan anggaran tahunan
yang mencakup satu tahun.
Mayoritas responden memiliki komite anggaran dalam perusahaan
mereka, dan manajer umum dan pengendali keuangan
merupakan anggota komite di kebanyakan perusahaan.
Sebagian besar responden menerbitkan pedoman anggaran sebelum
menyiapkan anggaran, dan mereka memecah anggaran berdasarkan
waktu dan departemen. Perusahaan yang terdaftar biasanya
memecah anggaran mereka per triwulan.
Perusahaan-perusahaan, pada umumnya, tidak menggunakan
anggaran sebagai sarana menghitung imbalan. Sebagian besar

responden menyetujui bahwa tujuan utama anggaran adalah

untuk :
Meramalkan masa depan
Membantuk memaksimalkan profit
Mengendalikan kinerja dengan menyelidiki varians.

PART IV - SUMMARY AND

CONCLUSIONS
Sebagian besar perusahaan mempersiapkan kedua anggaran
tetap dan variabel. Sementara sebagian besar manajer
perusahaan yang terdaftar dilaporkan berpartisipasi dalam
persiapan anggaran dan diskusi, hanya minoritas dari
manajer perusahaan yang tidak terdaftar yang dilaporkan
berpartisipasi. Sementara status teraftar berdampak pada
tujuan anggaran dan tingkat partisipasi, ukuran tidak
berpengaruh pada hubungan ini.
Manajer puncak mengevaluasi laporan varians anggaran dan
secara periodik dalam laporan ini biasanya bulanan atau
triwulan
Varians anggaran digunakan untuk mengevaluasi kemampuan
manajer, pengunkapan masalah tepat waktu dan untuk
memperbaiki anggaran periode berikutnya.
Ketidakmampuan departemen dan perencanaan yang tidak
efektif adalah alasan utama target standar yang diminta tidak
dapat tercapai.