a Resume of

LEAN ACCOUNTING,
TARGET COSTING, AND
BALANCED SCORECARD
MANAJERIAL ACCOUNTING
Hansen and Mowen
Chapter 16
Dalam Rangka Memenuhi Tugas
Martikulasi Akuntansi Manajemen
Dosen: Agung Juliarto, Msi,Phd,Ak.Ca
Magister Akuntansi Universitas Diponegoro
Program Kerjasama BPS Batch 1

Desmaniar
YOGANINGTYAS
DIAN Arevina

12030119410025 12030119410031
Lean
Accounting
“LEAN”
Manufacturing
 Lean Manufacturing adalah
pendekatan yang didesain
untuk meniadakan buangan
dan memaksimalkan nilai
bagi pelanggan
Nilai Yang
Diharapkan
LEAN MANUFACTURING

Nilai bagi pelanggan yang diwujudkan melalui:

 Pengiriman produk yang benar;
 Dalam jumlah yang benar;
 Dengan kualitas yang tepat (tanpa cacat);
 Secara tepat waktu saat pelanggan membutuhkannya; dan
 Dengan biaya serendah mungkin
5 Prinsip Mengidentifikasi “Arus Nilai”
untuk tiap produk

LEAN MANUFACTURING

1 2 5
Value by
Pursue
Product Value Stream Perfection

Menspesifikan nilai
Mengejar Kesempurnaan
tiap produk secara
tepat
3 4
Value Flow Demand Pull

Menciptakan arus
nilai tanpa gangguan
Memungkinkan
pelanggan menciptakan
nilai dari produsen
1 Value By
Product

Adalah:
 Sesuatu yang akan diinginkan dan dibayar oleh konsumen.
Konsumen tidak akan membayar bila dia tidak mendapatkan
apa yang diinginkan
2  Arus nilai:
Value Berasal dari semua aktivitas, baik yang bernilai
Stream tambah dan tidak bernilai tambah yang dibutuhkan
untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik
awal ke tahap produk jadi di tangan pelanggan;

 Jenis-jenis arus nilai:

1.Arus nilai pemenuhan pesanan (order fulfillment)
adalah arus nilai yang berfokus pada pemberian
produk yang ada ke tangan pelanggan yang ada.
2.Arus nilai produk (new product) adalah arus nilai
yang berfokus pada pengembangan produk baru untuk
pelanggan baru
2
Value
Stream Aktivitas-aktivitas dalam arus nilai terdiri dari :
1. Tidak bernilai tambah (non value added):
 Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek
 Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka
pendek karena teknologi atau metode produksi saat ini ;
2. Benilai tambah (value added)
3 Lean manufacturing
VALUE No Nama Keterangan
mengurangi waktu tunggu dan
Faktor
FLOW perpindahan dan
1 Penguran Mengurangi waktu penyetelan
memungkinkan produksi batch gan adalah hal penting tetapi
kecil (volume rendah) waktu lebih penting menggunakan arus
penyetel produksi sel atau
berbagai produk yang an/perub berkelanjutan.
berbeda (variabilitas ahan
2 Cellular Berisi semua operasi yang
tinggi). Untuk mewujudkan
Manufact sangat mirip satu sama lain
hal ini ada dua faktor uring yang dibutuhkan untuk
memproduksi sekelompok produk
utama yaitu:
yang hampir sama. Sistem lean
manufacturing menggantikan
tata letak pabrik tradisional
dengan pola sel produksi.
4Demand Pull/  Lean manufacturing menggunakan
Pull Value system demand-pull yang hanya
memproduksi produk jika diperlukan dan
sesuai dengan permintaan.

 Just in Time (JIT) Inventory

1. Mengurangi tingkat persediaan
2. Membutuhkan hubungan yang baik dengan
pemasok

 Pemasok mendapat manfaat dari :

1. Hubungan jangka panjang
2. Posisi kompetitif yang lebih baik
5 Mengejar
Kesempurnaan
 Waktu penyetelan nol
 kecacatan nol
 persediaan nol
 buangan nol

produksi berdasarkan permintaan, peningkatan

tingkat produksi sel, minimalisasi biaya dan
maksimalisasi nilai pelanggan, mencerminkan hasil
ideal yang ingin dicapai melalui lean
manufacturing. Kesempurnaan dicapai melalui usaha
yang tidak berkesudahan atas berbagai tujuan lean
manufacturing.
LEAN Lean Accounting merupakan suatu pedekatan yang
dirancang untuk mendukung dan mendorong penerapan
ACCOUNTING lean manufacturing.

No Ciri Lean Accounting Keterangan

1 Perhitungan biaya rata-rata
2 Pelaporan biaya arus nilai
3 Penggunaan intensif berbagai
ukuran non keuangan untuk
pengendalian operasional
Biaya produk rata-rata adalah total biaya arus
nilai periode terkait dibagi unit yang
dikirimkan pada periode tersebut
Melaporkan berbagai pendapatan dan biaya
sesungguhnya untuk tiap arus nilai pada periode
tertentu
Sistem pengendalian lean menggunakan Box Score
Card untuk membandingkan berbagai matrik
operasional, kapasitas dan keuangan dengan
berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat
yang diinginkan dimasa mendatang.
Perhitungan
Biaya Rata-Rata
Salah catu ciri lean accounting adalah perhitungan biaya
rata-rata dimana dalam sistem Lean Manufacturing yang
berbasis arus nilai perhitungan biaya rata-rata terdiri
dari:

 Arus nilai terfokus dan dapat tidaknya

ditelusuri biaya overhead
 Perhitungan arus nilai untuk multi produk
Arus Nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya
Ditelusuri Biaya Overhead
Sistem perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk
membebankan berbagai biaya ke tiap produk:
No Metode Keterangan

1 Direct tracing Suatu proses pengidentifikasian dan pembebanan biaya yang berkaitan secara khusus dan fisik
(penelusuran dengan suatu objek. Penelusuran ini sering dilakukan dengan pengamatan fisik. Biaya langsung
langsung) merupakan biaya-biaya yang dapat ditelusuri dengan akurat pada masing-masing objek biayanya

2 Driver tracing Penelusuran penggerak adalah penggunaan penggerak untuk membebankan biaya pada objek
(penelusuran biaya. Penelusuran penggerak bergantung pada faktor-faktor sebab akibat, yaitu penggerak untuk
bergerak) membebankan biaya pada objek biaya. Biaya pengidentifikasian penggerak dan penilaian kualitas
dari hubungan sebab akibat jauh lebih besar dibandingkan dengan penelusuran langsung atau
alokasi.
3 Allocation biaya-biaya yang tidak dapat dibebankan pada objek-objek biaya, baik dengan menggunakan
(alokasi). penelusuran langsung atau penggerak. Pembebanan biaya tidak langsung pada objek biaya disebut
alokasi. Dasar alokasi biaya tidak langsung yang biasanya dipakai perusahaan adalah:
1) Unit produksi
2) Unit terjual
3) Jam buruh langsung
4) Biaya buruh langsung
5) Biaya bahan baku langsung
6) Jam mesin
Perhitungan Arus Nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya
Ditelusuri Biaya Overhead
No Uraian Keterangan
1 Perhitungan biaya Biaya produk diperhitungkan dengan menghitung biaya
produk periode terkait dan membaginya dengan output produk:
Biaya produk arus nilai =
Biaya arus nilai periode terkait
Output produk dalam periode terkait
2 Keterbatasan dan  Menugaskan semua orang yang dibutuhkan secara
Masalah eksklusif ke suatu arus nilai merupakan hal yang
tidak mungkin.
 Memiliki arus nilai untuk tiap produk bukanlah hal
yang praktis.
Perhitungan Arus Nilai
Untuk Multi Produk
No Uraian Keterangan
1 Perhitungan biaya Biaya produk arus nilai =
produk
Biaya Periode arus nilai total
Unit yang dikirimkan dlm periode tsb

2 Keterbatasan dan  Biaya produk rata-rata berguna bila produk-produk

Masalah yang dihasilkan hampir sama dan menggunakan sumber
daya dalam porsi yang kira-kira mirip atau jika
bauran produk tersebut relatif stabil.
 Jika produk yang dihasilkan heterogen atau
mencerminkan banyak variasi dan melalui desain yang
disesuaikan, maka biaya produk rata-rata bukanlah
ukuran yang tepat untuk menelusuri berbagai perubahan
dalam efisiensi arus nilai.
Perhitungan Arus Nilai Untuk Multi Produk

No Uraian Keterangan
1 Perhitungan biaya Biaya produk diperhitungkan dengan menghitung biaya
produk periode terkait dan membaginya dengan output produk:
Biaya produk arus nilai =
Biaya arus nilai periode terkait
Output produk dalam periode terkait
2 Keterbatasan dan  Menugaskan semua orang yang dibutuhkan secara
Masalah eksklusif ke suatu arus nilai merupakan hal yang
tidak mungkin.
 Memiliki arus nilai untuk tiap produk bukanlah hal
yang praktis.
Pelaporan Arus Nilai
 Pendapatan dan biaya yang dilaporkan adalah pendapatan
dan biaya sesungguhnya untuk periode tertentu.

 Untuk menghindari distorsi kinerja selama periode waktu

tertentu, pengurangan persediaan akan dilaporkan secara
terpisah dari kontribusi arus nilai. Menambahkan
perubahan persediaan juga akan memungkinkan penghasilan
dinyatakan benar untuk laporan eksternal.
Pengambilan
Keputusan
 Seperti yang telah dijelaskan, variansi perhitungan
biaya standar sesungguhnya dapat menghambat keputusan
perbaikan. Untuk keputusan selanjutnya, pengaruh dari
keputusan terkait profitabilitas arus nilai mungkin
merupakan satu-satunya informasi yang dibutuhkan untuk
suatu keputusan tertentu.

 Meskipun analisis pengaruh atas profitabilitas arus

nilai memiliki nilai yang positif, analisis ini juga
memiliki kelemahan yaitu berbagai keputusan yang dibuat
bersifat jangka pendek dan tidak mencerminkan
konsekuensi jangka panjang.
Pengukuran Kinerja
 Sistem akuntansi lean menggunakan Box Scorecard yang
membandingkan metriks operasional, kapasitas, dan
keuangan berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat
yang diinginkan masa mendatang.

 Pendekatan dan pengendalian lean menggunakan bauran

ukuran keuangan dan non keuangan untuk arus nilai.
Life-cycle Costs
Management &

Target Costing
Pengertian Product Life Cycle atau siklus hidup produk merupakan waktu dimana produk
hidup dari mulai produk tersebut baru dikonsepkan hingga produk tersebut
tidak terpakai.
Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk
keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan,
rancangan, dan pengujian), produksi (aktivitas konversi), dan dukungan
logistik (pengiklanan, pendistribusian, jaminan dan lain-lain).
Biaya hidup keseluruhan (whole life cost) adalah biaya siklus hidup suatu
produk plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional,
dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan.
Rantai Nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang,
mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan melayani suatu produk (jasa).
Manajemen biaya siklus hidup (life cycle cost management) adalah berfokus
pada pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka
panjang. Life cycle cost management menekankan pada penurunan biaya bukan
pengendalian biaya.
LIFE CYCLE COST MANAGEMENT
Tujuan  Tujuan manajemenbiaya siklus hidup adalah penurunan biaya.
 Yaitu menekankan manajemen untuk fokus terhadap penurunan
biaya-biaya yang timbul dari seluruh rantai nilai suatu
produk (jasa) namun produk (jasa) tetap memiliki keunggulan
bersaing jangka panjang.

Dari perspektif keseluruhan hidup,

biaya produk memilik 4 elemen
utama:

1. Biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan,

dan pengujian)
2. Biaya manufaktur
3. Biaya logistik
4. Biaya Pascapembelian dari pelanggan
.
TARGET COSTING
 Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang
dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah
ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang
diinginkan.
 Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi
yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi
produk).
 Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat
tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya
yang menggerakan biaya aktual ke biaya target.
3Metode
Penurunan Biaya

Rekayasa Analisis Perbaikan

Berlawanan Nilai proses

Membedah produk Analisis nilai Proses yang

pesaing untuk mencari berusaha digunakan untuk
lebih banyak menaksir nilai memproduksi dan
keistimewaan yang ditempatkan memasarkan
rancangan yang pada berbagai produk adalah
membuat penurunan fungsi produk sumber potensi
biaya oleh pelanggan penurunan biaya.
Model
Penghitungan
Biaya Target

No

Yes
Siklus Hidup Pendek
 Suatu produk memiliki siklus jangka panjang dan Jangka
Pendek. Suatu produk memiliki siklus jangka panjang,
kinerja laba dapat ditingkatkan dengan tindakan seperti
perancangan ulang, perubahan harga, penurunan biaya, dan
perubahan bauran produk. Sedangkan Siklus jangka pendek
tidak akan memiliki waktu untuk bertindak sesuai tindakan
seperti diatas sehinggan pendekatan yang digunakan harus
proaktif.
 Jadi untuk siklus hidup pendek, perencanaan siklus hidup
yang baik merupakan hal penting dan harga harus dibuat
secara tepat untuk menutup semua biaya siklus hidup dan
memberikan hasil yang baik.
Balance
Score Card
KONSEP DASAR
Pengertian
 Balance scorecard adalah sistem manajemen yang
mendefinisikan sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi
 BSC adalah suatu metode untuk pengukuran dan
penilaian kinerja suatu perusahaan dengan
mengukur empat perspektif yaitu: perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan
Penelitian BSC
 Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1992)
mulai mempublikasikan kartu skor berimbang melalui
rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced
Scorecard pada tahun 1996
 Paradigma
memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpindah
dari paradigma ‘melulu finansial’ menuju serangkaian
ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang.
 Manfaat BSC
mengukur kinerja, performa organisasi secara efektif dan
mengimplementasikan strategi dengan sukses
 01 03
4 Perspektif

PRESPEKTIF KEUANGAN PERSPEKTIF PROSES BISNIS

INTERNAL
Konsekuensi ekonomi tindakan Proses internal yang diperlukan
yang diambil dalam tiga untuk memberikan nlai kepada
prespektif lain pelanggan dan pemilik

02
PRESPEKTIF PELANGGAN

Segmen pasar dan pelanggan

dimana unit bisnis akan
bersaing 04
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN
PERTUMBUHAN (Infrastruktur)
 Kemampuan yang diperlukan organisasi
untuk memperoleh pertumbuhan jangka
panjang dan perbaikan
 3 Faktor Utama (Kemampuan pegawai,
Kemampuan IT, dan perilaku pegawai
PENERJEMAHAN
STRATEGI

Strategi,adalah
penspesifikasian
hubungan yang
diinginkan manajemen
diantara 4
perspektif
Penerjemahan
strategi,
Penspesifikasian
tujuan, ukuran,
target, dan
inisiatif
Peranan Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan
7 Ukuran perusahaan. Ukuran ini harus diseimbangkan dengan:
Kinerja 1. Ukuran Lag (outcome):ukuran hasil dari usaha dimasa lalu
(ex: profitabilitas pelanggan)
1. Ukuran Lead(performance drivers):faktor-faktor yang
menggerakan kinerja di masa depan (ex:jumlah jam latihan
karyawan)
2. Ukuran Objectif: ukuran yang bisa langsung dihitung dan
diverifikasi (ex: pangsa pasar)
3. Ukuran Subjectif: bersifat praduga (ex:kemampuan karyawan)
4. Ukuran Financial:dinyatakan dalam sat moneter (ex:biaya/unit)
5. Ukuran nonfinancial measures:ukuran yang dinyatakan dalam
satuan nonmoneter (ex: jumlah pelanggan)
6. Ukuran External: tidak langsung berkaitan dengan proses
produksi(ex:kepuasan pelanggan, pengembalian atas investasi)
7. Ukuran Internal: langsung berkaitan dengan proses produksi
(ex:efisiensi proses , kepuasan karyawan)
Menghubungkan
Ukuran Kinerja
Dengan Strategi Financial

Costumer

Process

Infratructure
Pengujian  Menggunakan Sebab dan Akibat
Strategi  Menghubungkan object ke tujuan
keseluruhan
 Double Loop Feedback
 Single Loop Feedback
Ukuran Kinerja Pada
Perspektif Keuangan
1. % Pendapatan dari
produk baru 1. Biaya produk per 1. Laba atas investasi
2. % Pendapatan dari unit
UKURAN aplikasi baru 2. Biaya pelanggan per 2. Nilai tambah ekonomi
3. % Pendapatan dari unit
sumber baru 3. Biaya per jalur
4. Profitabilitas distribusi
produk dan pelanggan

TUJUAN PERTUMBUHAN
PENDAPATAN PENURUNAN BIAYA PEMANFAATAN ASET
1. Menaikan jumlah
produk baru 1. Menurunkan biaya
2. Membuat aplikasi baru produk per unit 1. Memperbaiki
3. Mengembangkan 2. Menurunkan biaya pemanfaatan aset
STRATEGI
pelanggan dan pasar pelanggan per unit
baru 3. Menurunkan biaya
4. Mengadopsi strategi jalur distribusi
penetapan harga baru
Ukuran Kinerja Pada
Perspektif Pelanggan
1. Pangsa pasar (persentase pasar)
2. Persentase pertumbuhan bisnis dari
pelanggan yang ada; Persentase
Pelanggan Kembali
UKURAN 3. Jumlah pelanggan baru
4. Tingkat dari survei pelanggan
5. Profitabilitas pelanggannggan
TUJUAN UTAMA
1. Meningkatkan pangsa pasar
2. Meningkatkan retensi pelanggan
3. Meningkatkan akuisisi pelanggan
STRATEGI
4. Meningkatkan kepuasan pelanggan
5. Meningkatkan profitabilitas pelanggan
1. Harga
2. Biaya pasca pembelian
3. Tingkat dari survei pelanggan
4. Persentase barang yang dikembalikan
5. Persentase pengiriman tepat waktu; Jadwal
yang tidak terpenuhi
6. Tingkat dari survei pelanggan
NILAI KINERJA
1. Menurunkan harga
2. Menurunkan biaya pasca pembelian
3. Memperbaiki fungsi produk
4. Memperbaiki kualitas produk
5. Meningkatkan keandalan pengiriman
6. Memperbaiki citra dan reputasi produk
Ukuran Kinerja Pada
Perspektif Proses
1. Jumlah produk baru 1. Biaya Kualitas;
versus yang Hasil Output; 1. Pertama langsung
direncanakan Persentase unit berhasil
UKURAN 2. Persentase pendapatan cacat 2. Tren Biaya;
dari produk yang Output/Input
2. Tren biaya unit;
dimiliki
Output/Input 3. Waktu siklus
3. Waktu pemasaran (dari
awal hingga akhir) 3. Waktu siklus dan
velositas; MCE

TUJUAN PROSES INOVASI PROSES PELAYANAN

PROSES OPERASIONAL PASCA PENJUALAN
1. Meningkatkan jumlah
produk baru 1. Meningkatkan 1. Meningkatkan kualitas
2. Meningkatkan produk kualitas proses pelayanan
yang dimiliki 2. Meningkatkan 2. Meningkatkan efisiensi
STRATEGI
3. Menurunkan waktu efisiensi proses pelayanan
pengembangan produk 3. Menurunkan waktu 3. Menurunkan waktu
baru pemrosesan pelayanan
Proses 3 Tujuan Proses Operasional
Operasional

Meningkatkan Efisiensi Waktu

Kualitas

Contoh: biaya Ukuran efisiensi proses  Waktu siklus dan

kualitas, hasil utamanya memperhatikan Velositas
output, dan biaya proses dan  MCE
persentase unit yang produktivitas proses.  Laporan takt time
dicacat. Pengukuran dan penelusuran dan hari berdasar
biaya proses difasilitasi jam
oleh penghitungan biaya
berdasarkan aktivitas dan
analisis nilai proses
  First Time Through (FTT) adalah metrik kualitas umum yang digunakan
Proses untuk mengukur kualitas dalam sel manufaktur dan arus nilai dan dihitung
dengan rumus sebagai berikut:
Operasional
FTT = (Total unit yang diproses – (Ditolak dan dikerjakan ulang)
Total unit yang diproses
 Waktu Siklus waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit outut sejak
bahan diterima hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi
 Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu
periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu)
Biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung:
Biaya standar per menit = Biaya konversi sel
Menit yang tersedia
 Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency- MCE)
Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisensi
siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut:
MCE = Waktu Pemrosesan
(Waktu Pemrosesan+Waktu Pindah+Waktu Inspeksi+Waktu Tunggu)
Proses Operasional
Laporan takt time dan hari berdasar jam
 Takt time adalah istilah jepang dan sesungguhnya
hanya berarti tingkat permintaan pelanggan atas
produk.
 Laporan hari berdasarkan jam memberikan informasi
kuantitas per jam takt dalam satu kolom, kuantitas
produksi per jam sesungguhnya dalam kolom kedua, dan
jumlah kumulatif sesungguhnya yang diproduksi untuk
hari (giliran kerja) terkait. Salah satu tujuan
laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja
berfokus pada kegiatan memproduksi produk yang
dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya
Proses 3 Tujuan dan Ukuran
Pelayanan Pasca
Penjualan

Meningkatkan
Tujuan Meningkatkan Efisiensi Menurunkan Waktu
Kualitas Pelayanan pelayanan

 Trend Biaya
Ukuran Pertama Langsung
Berhasil  Output/ Input
Waktu siklus
Ukuran Kinerja Pada
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
 Tingkat kepuasan
karyawan  Saran per karyawan  Persentase proses
 Persentase pergantian dengan kemampuan
UKURAN karyawan  Saran per karyawan merespon balik dalam
 Produktivitas karyawan waktu yang nyata
(Pendapatan per yang dilaksanakan  Persentase karyawan
karyawan)
 Jumlah jam pelatihan
menghadapi pelanggan
 Rasio strategis dengan akses online
cakupan pekerjaan ke informasi
 (Persentase kebutuhan pelanggan dan produk
kritikal pekerjaan
yang dipenuhi)

PENINGKATAN MOTIVASI PENINGKATAN

TUJUAN PENINGKATAN PEMBERDAYAAN DAN KEMAMPUAN SISTEM
KEMAMPUAN KARYAWAN PELIBATAN KARYAWAN INFORMASI

STRATEGI
THANK

YOU