PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Sebuah pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab untuk kegiatan.

Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Produk yang dihasilkan oleh pusat tanggung jawab mungkin harus dilengkapi baik ke pusat
bertanggungjawab lain, dimana mereka adalah input, atau untuk pasar luar, di mana mereka adalah output
dari organisasi secara keseluruhan.

Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di
beberapa pusat, hubungan kasual dan langsung. Tapi dalam beberapa situasi input dan output yang tidak
terkait langsung dengan output.

Mengukur Input dan Output

Banyak masukan bahwa penggunaan pusat tanggung jawab dapat dinyatakan sebagai pengukuran fisik.
Dalam sistem kontrol mangement ini jumlah kuantitatif diterjemahkan ke dalam istilah moneter.

Efisiensi dan Efektivitas

Istilah-istilah ini hampir selalu digunakan dalam perbandingan, bukan absolut, akal. Pemahaman kita tidak
biasa begitu, mengatakan bahwa itu adalah lebih efisien dibandingkan pesaingnya. Effiiciency adalah rasio
output untuk input, atau jumlah output per unit input. Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output pusat
tanggung jawab dan tujuannya.

Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang
memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, laba juga merupakan ukuran efisieni.
Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak
ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan
dengan efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi. Sebagai contoh, bagaimana seseorang
membandingkan antara seorang perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi tidak efisiens, dengan seorang
manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output yang kurang dari
optimal.
JENIS-JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input atau ouput moneter yang
diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba dan pusat investasi. Masing-
masing pusat tanggungjawab membutuhkan perencanaan dan pengendalian yang berbeda.
PUSAT PENDAPATAN
Di pusat pendapatan, suatu output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang
dilakukan untuk menaikan input dengan ouput. Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran atau penjualan
tetapi tidsak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual serta tidak bertanggungjawab atas harga
pokok penjualan.
PUSAT BEBAN
Pusat beban adalah pusat tanggungjawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya
tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya
teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya dapat diestimasikan. Biaya kebijakan adalah biaya yang dikelola
atau biaya yang tak terserdia estimasi tekniknya.
Pusat Beban Teknik
Ciri-ciri :
1. Input dapat diukur secara moneter
2. Input dapat diukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan dapat ditentukan
Pusat beban teknik bisa ditemukan dalam operasi manufaktur seperti pergudangan, distribusi,
pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran. Pusat beban teknik biasanya ada
dalam departemen yang merupakan pusat kebijakan. Disuatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan
biaya standard dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan
biaya actual mencerminkan efesiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
Ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur
hanya dengan biaya saja, para pengawas bertanggung jawab atas mutu produksi dan volume produksi serta
efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan, dan standar kualitas ditetapkan,
sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk.
PUSAT BIAYA KEBIJAKAN

Istilah dalam pusat biaya kebijakan ini tidak menyiratkan bahwa penilaian manajer mengenai biaya
optimal tidak logis atau sembrono, karena hasil tidak dapat diukur dengan istilah monetary. Padahal
keputusan manajer mengenai kebijakan khusus diperoleh dari pertanyaan : apakah menandingi atau melebihi
usaha pemasaran competitor, tingkat pelayanan perusahaan seharusnya disediakan untuk konsumen, dan
jumlah anggaran belanja yang tepat untuk R&D, rencana keuangan, hubungan publik serta kegiatan lainnya.

Senior manajer dari setiap perusahaan saling menyakinkan bahwa keputusan respektif mereka
terhadap jumlah karyawan adalah tepat, tapi tidak ada cara objektif untuk menilai dengan benar serta
keputusan yang sesuai dengan kondisi dengan perbedaan dalam ukuran yang mencerminkan perbedaan
antara kedua perusahaan.

Perbedaan antara anggaran dan biaya sebenarnya tidak mengukur efisiensi. Namun terdapat
perbedaan sederhana antara anggaran pemasukan dengan pemasukan sesungguhnya dan tidak
menggabungkan nilai pengeluaran. Apabila biaya sebenarnya tidak melebihi jumlah anggaran berarti manajer
menerapkan pengeuaran dibawah anggaran.

Karakteristik Pengelolaan Umum

Perencanaan Anggaran

Manajer membuat keputusan untuk pusat biaya kebijaksanaan dengan mempertimbangkan apakah
mengusulan anggaran operasi mewakili biaya unit kinerja tugas secara efektif. Namun pada kondisi yang
berbeda, manajemen merumuskan anggaran untuk pusat biaya kebijakan dengan menentukan besarnya
pekerjaan yang diperlukan untuk menyelesaikan. Penyelesaian pekerjaan bagi pusat biaya kebijakan dibagi
menjadi dua kategori umum yaitu berkelanjutan dan khusus. Pekerjaan berkelanjutan selesai secara
konsisten dari tahun ke tahun seperti persiapan laporan keuangan oleh pengelola kantor. Sementara,
pekerjaan khusus adalah proyek one-shot seperti pengembangan dan penginstallan sistem penganggaran
profit pada divisi baru yang membutuhkan.

Fungi perencanaan untuk pusat biaya kebijakan biasanya mempengaruhi satu dari dua cara berikut :

Anggaran Inkremental. Berdasar nilai awal yang telah disesuaikan dengan inflasi serta antisipasi perubahan
beban pekerjaan dan biaya pekerjaan yang sebanding pada unit yang sama. Mempunyai dua kekurangan
yaitu, tingkat belanja yang disetujui dan tidak diperiksa kembali sampai proses perencanaan anggaran.
Kedua, manajer ingin menambah tingkat pelayanan dan cenderung meminta sumber daya tambahan.

Tinjauan Berbasis Nol. Pendekatan alternative penganggaran untuk membuat penelitian setiap pusat biaya
kebijakan pada daftar penjadwalan, yang akan ditinjau setiap lima tahun atau lebih. Pendekatan ini
menggunakan tiga pertanyaan dasar, yaitu : (1) haruskah fungsi membawahi tinjauan kinerja secara
keseluruhan? (2) Harus pada tingkat kualitas seberapa? (3) haruskah fungsi dilakukan dengan cara ini? (4)
Harus berapa banyak biaya?

Perubahan Biaya.

Perubahan biaya terjadi sebab para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait
dengan perubahan volume pernjualan yang telah direncanakan.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan pada pusat biaya kebijakan berbeda dengan pusat biaya teknik yang
dilakukan dengan membuat biaya standar kemudian dibandingkan dengan biaya sebenarnya. Pengendalian
pada pusat biaya kebijakan didasarkan pada persetujuan manajer saat berpartisipasi menyusun
perencanaan.
Pengukuran Kinerja

Tugas utama dari manajer pusat biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana hasil diinginkan.
Sudah seharusnya pengeluaran dilakukan sesuai dengan anggaran, apabila lebih besar dari anggaran berarti
ada yang perlu diuji. Sementara, apabila lebih kecil dari anggaran berarti terdapat kegiatan yang tidak
dilakukan. Pengendalian ini ditekankan pada pengukurankinerja non finansial, misalnya kualitas pelayanan
yang dapat dilihat dari kepuasan pelanggan.

PUSAT ADMINISTRASI DAN DUKUNGAN

Pengendalian biaya administratif memiliki kendala yang terutama terdapat dalam pengukuran
output, dan kurangnya keselarasan tujuan.

Kesulitan dalam Mengukur Output

Output dari pusat administrasi dan dukungan biasanya berupa jasa, oleh karena itu output tersebut
tidak dapat diukur dengan hitungan yang pasti. Hal ini menyebabkan biaya standard untuk mengukur
performa keuangan.

Kurangnya Keselarasan Tujuan

Manajer administrative biasanya menginginkan fungsionalitas dari bidangnya sangat baik. Walau
staff menginginkan untuk mengembangkan sistem yang ideal, program, ataupun fungsinya, namun sering kali
yang ideal adalah yang biayanya relative rendah untuk menambah profit perusahaan. Dalam keadaan
terburuk, keinginan untuk menjadi bidang yang sangat baik dapat mengamankan satu posisi saja dalam
perusahaan tanpa melihat perusahaan dalam gambaran luas.

Persiapan Anggaran

Anggaran yang direncanakan untuk pusat administrasi dan dukungan biasanya berupa daftar biaya
atau pengeluaran, dengan anggaran yang direncanakan dibandingkan dengan biaya aktual tahun berjalan.
Terdapat beberapa komponen dalam persiapan anggaran :

a. Bagian yang meliputi biaya dasar dari pusat.

b. Bagian yang meliputi aktivitas diskresioner dari pusat.

c. Bagian yang menjelaskan seluruh kenaikan yang diusulkan dalam anggaran, kecuali yang terkait
dengan inflasi.

PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Pengendalian dari penelitian dan pengembangan memiliki kesulitan tersendiri, yaitu kesulitan dalam
mengkaitkan hasil kepada input, dan kurangnya keselarasan tujuan.

Kesulitan Menghubungkan Hasil dan Input

 Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sulit diukur secara kuantitatif, hubungan atara
output dan input sulit ditentukan dalam basis tahunan karena produk dari R&D biasanya berupa usaha yang
bertahun-tahun.

Kurangnya Keselarasan Tujuan

Manajer peneliti biasanya menginginkan R&D untuk membangung organisasi penelitian terbaik,
walaupun mungkin akan melebihi kemampuan dari perusahaan tersebut. Masalah selanjutnya adalah sering
kali kurangnya pengetahuan yang memadai di bidang bisnis kurang mampu menentukan arah yang optimal
dari usaha penelitian.

Rangkaian Kesatuan R&D

Aktivitas yang dilakukan R&D memiliki dua karakter : (1) tidak direncanakan, dengan manajemen
dalam menspesifikasi area umum untuk dikembangkan, dan (2) biasanya terdapat perbedaan waktu yang
signifikan antara awalan penelitian dan pengenalan kesuksesan produk baru

Program R&D

Belum ada cara untuk dapat mengukur ukuran maksimum suatu anggaran R&D. Beberapa
perusahaan biasanya menggunakan presentase pendapatan rata-rata untuk basis pengukurannya.
Presentase spesifik diterapkan dan diukur dengan cara dibandingkan dengan biaya R&D perusahaan pesaing
dan sejarah pengeluaran perusahaan itu sendiri.

Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang
per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan kalenderisasi atas pengeluaran
yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis
perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin
semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.

Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut
dengan sebuah pertanyaan: Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara terbaik
untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan? Proses penyusunan anggaran tahunan
juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak
manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

Pengukuran Kinerja
Secara reguler biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan
pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh
proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian di rangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan
seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan
pengeluaran mereka dan untuk menyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut
masih dalam batas-batas yang disepakati.
Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan:
1. Perbandingan antara peramalan terakhir (forecast) dari total biaya dengan jumlah yang disetujui
pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya perubahan pada setiap projek
yang dilakukan.
2. Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk meyakinkan bahwa biaya
yang terjadi sesuai dengan yang disepakati. Dari laporan tersebut, tujuan utamanya adalah untuk
menilai efektifitas kegiatan penelitian.

PUSAT PEMASARAN
Pusat pemasaran adalah pusat pendapatan dan sekaligus pusat beban yang aktivitas-aktivitasnya
mencakup:
a. aktivitas untuk memperoleh pesanan konsumen (order-getting).
b. aktivitas untuk melayani konsumen (order-filling).
Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan
ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggaimya. Aktivitas-aktivitas ini
mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening
dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagthan piutang. Pusat tanggung jawab yang
menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban dipabrik. Banyak yang
merupakan pusat bebn teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan
anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh
pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap
tenaga penjualan (sale force); periklanan dan proporsi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristi-
karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran tetapi aktivitas untuk
mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih sulit. Hal ini disebabkan karena perubahan
dalam faktor diluar kendali departemen pemasaran (seperti kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan para
pesaing) meyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari anggaran penjualan. Dalam
kasus apa pun pemenuhan komitmen anggaran untuk beban pemasaran bukanlah kriteri utama dalam
proses evaluasi, karena dampak dari volume penjualan terhadap laba cenderung menutupi kinerja biaya. Jika
suatu kelompok pemasaran menjual sebanyak dua kali lipat dari kuotanya, pihak manajemen tidak akan
terlalu memperdulikan jika kelompok tersebut melebihi biaya yang dianggarkan sebanyak 10% dalam
merealisasikan penjualan tersebut
Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas logistik ini secara umum
tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas pemasaran. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat
mengarah pada keputusan-keputusan yang tidak tepat. Secara ringkas terdapat tiga jenis aktivitas dalam
organisasi pemasaran dan sebagai konsukuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada
aktivitas logistik yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan
yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dengan kualitas fisik aktual yang
dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencairan pesanan yang merupakan
beban kebijakan karena tidak seorang pun tau berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.
Konsukensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.