SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

(Responsibility Center : Revenue and Expense Center dan Profit Center)

Disusun oleh :

Rahmat Ikhwam Solihin 120110140032

Irmayanti 120110150012

Tia Permata Sari 120110150004

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PADJADJARAN

BANDUNG

2018

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan
karunia-Nya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Sistem Pengendalian
Manajemen (Responsibility Center : Revenue and Expense Center dan Profit Center
)”. Meskipun banyak hambatan yang kami alami dalam proses pengerjaannya, tapi
kami berhasil menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya.
Sehubungan dengan terselesaikannya makalah ini tidak dapat lepas dari bantuan
berbagai pihak, dan kami sebagai penyusun mengucapkan banyak terimakasih kepada
semua pihak yang ikut berpartisipasi dalam pembuatan makalah ini.
Penyusun menyadari bahwa dalam menyusun makalah ini masih jauh dari
kesempurnaan, untuk itu sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat
membangun guna sempurnanya makalah ini. Penyusun berharap semoga makalah ini
bisa bermanfaat bagi penyusun khususnya dan bagi pembaca pada umumnya.
Bandung, 13 Maret 2018

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................. ii

DAFTAR ISI............................................................................................................................iii
BAB I ........................................................................................................................................ 5
PENDAHULUAN ................................................................................................................... 5
BAB II ...................................................................................................................................... 6
KAJIAN PUSTAKA ............................................................................................................... 6
2.1 PUSAT TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITY CENTER) ....................... 6
2.2 PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BEBAN ................................................ 9
2.3 PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG ............................................. 12
2.4 PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN .......................................... 14
2.5 PUSAT PEMASARAN ......................................................................................... 16
2.6 PUSAT LABA ....................................................................................................... 17
2.7 PUSAT LABA LAINNYA .................................................................................... 21
2.8 PENILAIAN KINERJA ....................................................................................... 23
2.9 KONSEP LABA SEBAGAI PENGUKUR KINERJA ...................................... 24
BAB III................................................................................................................................... 27
STUDI KASUS ...................................................................................................................... 27
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................ 29
LAMPIRAN........................................................................................................................... 30

iii
iv
 BAB I
PENDAHULUAN

Tujuan utama perusahaan pada umumnya adalah memperoleh laba atau

keuntungan, untuk mencapai tujuan tersebut, seluruh bagian perusahaan harus
memiliki tujuan yang sama atau yang disebut dengan (goals congruence). Goals
congruence dapat memudahkan perusahaan dalam menerapkan strategi yang
mendukung pencapaian tujuannya.

5
 BAB II
KAJIAN PUSTAKA

2.1 PUSAT TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITY CENTER)

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang

manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat
tanggung jawab terrsebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil
lainnya.

2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih

maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki
cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai
cita-cita tersebut.

Gambar di atas menjelaskan cara kerja setiap tanggung jawab. Pusat

tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan
jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti,persediaan,piutang),
peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi

6
tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang
berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa).

2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal

antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat
timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan
baku menjadi bagiain fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada
penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang
diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan
sesuai dengan jumlah yang diminta.

Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan
dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan
untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi
sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan
dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagipula, keputusan
manajmen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian
daripada berdasarkan data.

2.1.3 Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat

dinyatakan dalam ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik.
Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut
kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; yang merupakan penyebut umum
yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk
digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung
dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja
dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari jumlah
sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat pertanggung jawab yang disebut
sebagai “biaya”.

7
2.1.4 Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna
dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja
pusat tanggung jawab dinilai.

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit
input. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus
dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan,
tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama

1) Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya
digunakan

2) Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya

harus tercapai dalam kondisi yang ada.

Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh

suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang
dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena
baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung
dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan non analitis.

2.1.6 Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input dan
atau output moneter yang untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat
beban, pusat laba, dan pusat investasi.

8
2.2 PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BEBAN

Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter,

akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu,
beban atau biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka
unit tersebut akan menjadi pusat laba).

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secar
moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu
pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan.

2.2.1 Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter

2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik

3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi

satu unit output dapat ditentukan

Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari
setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis
dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

2.2.2 Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung

(seperti, manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran.
Output dari pusat biaya ini tidak dapat diukur secara moneter.

Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya
merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya,
serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi

9
jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”,
akan tetapi, karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah
pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas
anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

2.2.3 Ciri Pengendalian Umum

a. Penyusunan anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan

yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen membentuk
apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari
pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah
volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan
yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya- misalnya, kemampuan
departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak
manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan
besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan

Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke

dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang
berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke
tahun seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan khusus
adalah proyek satu langkah –sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan
sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat
beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan
tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi,
pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan
yang dapat dibandingkan dalam unit- unit yang sama.

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero Base Review) suatu pendekatan

pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis

10
menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir,
sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali lima tahun. Analisis tersebut sering
disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

2.2.4 Variasi Biaya

Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari
fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat
anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui
perubahan ynag terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-
misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan
bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang
menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan
dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka
anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki
persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.

2.2.5 Jenis Pengendalian

Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda

dengan pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi
kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya
akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban
kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para
manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama- sama mendiskusikan
langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat
untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan,
pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan
sebelum biaya tersebut terjadi.

2.2.6 Pengukuran Kinerja

11
 Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai
dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang
melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang
kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan
belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari
pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk
mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka
manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban
kebijakan sebagai indikator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat
beban tersebut untuk membuat keputusan untuk menbelanjakan kurang dari
jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output.
Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada
para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.

Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan

adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang,
persentase tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diizinkan tanpa perlu
persetujuan tambahan.

2.3 PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen

unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan
unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

2.3.1 Permasalahan dalam Pengendalian

12
 Pengedalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan: (1) masalah-
masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian
antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

1. Kesulitan dalam pengukuran output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin
sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik.
Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang
merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena
output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai
tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians
anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien
atau tidak efisien.

2. Tidak adanya keselarasan cita-cita

Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai

keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan
cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar
bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun
para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang
“ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif
terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan
tersebut.

2.3.2 Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat

pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan
anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan.
Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup
sebagian atau semua komponen di bawah ini :

13
 1. Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau
pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis
(being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang
secara intrinsik diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak
diperlukan.

2. Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau

pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi
biaya dari setiap tujuan.

3. Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran

di luar inflasi.

2.4 PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

2.4.1 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan

menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil
yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.

1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur

kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya
mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru
ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk
dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama
bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan
bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output.

2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita Masalah keselarasan cita-cita di

pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat

14
administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi
penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa
didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang
bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai
(atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor
penelitian secara optimal.

2.4.2 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dasar memiliki dua ciri sebagai berikut, (1) Tidak terencana,
dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai
bagian yang harus dieksplorasi; (2) Seringkali ada tenggang waktu yang lama
antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

2.4.3 Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran

untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan
sebelumnya); hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen
senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO,
direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran. Komite ini
membuat keputusan yang luas mengenai proyek- proyek yang akan
dikerjakan, mana yang akan diperluas,mana yang akan dipangkas maupun
dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada
pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran
penelitian. Dengan demikian,program penelitian ditentukan bukan dengan cara
membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

2.4.4 Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka

panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek,
maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan
yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang

15
 diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan
rencana strategis perusahaan (sebagimana seharusnya), maka persetujuan atas
proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata membantu dalam perencanaan
kas dan pegawai. Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar
biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak
manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak
manajemen sebelum terjadi.

2.4.5 Pengukuran Kinerja

Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai

kegiatan- kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi
terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing
proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat
tanggung jawab. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi
mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian pada manajemen. Informasi
semacam itu disediakan secara resmi melalui laporan perkembangan (progress
report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk melakukan
penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting untuk dicatat
perangkat utama yang dicatat dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah
diskusi tatap muka.

2.5 PUSAT PEMASARAN

2.5.1 Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam

memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang
yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup
transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman,

16
 pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang.

2.5.2 Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh

perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji
pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan
(sales force); periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki
karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen.

Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas didalam organisasi

pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas.
(1) aktivitas logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. (2)
penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan
antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan
dan unit yang dianggarkan. (3) biaya pencarian pesanan yang merupakan bebam
kebijakan, karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang
harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisisensi dan efektivitas untuk biaya-
biaya tersebut sangat subjektif.

2.6 PUSAT LABA

Laba adalah selisih antara pendapatan (output) dan biaya (input). Pusat Laba
(Profit Center) adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja keuangannya diukur
dengan laba.Pusat laba terjadi karena proses divisionalisasi. Pada dasarnya, suatu
organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah
menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggungjawab baik terhadap fungsi
produksi maupun fungsi pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah
divisionalisasi. Divisionalisasi adalah proses pemberian wewenang dalam bidang

17
produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban
atau proses pembentukan pusat-pusat laba.

2.6.1 Faktor – faktor yang Perlu Diperhatikan dalam Pembentukan Pusat

Laba

Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan

beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih
besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut dengan
pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke tingkat manajer yang lebih
rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah
dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung
jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat
tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug jawab
yag bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi laba akan dapat menutupi kerugiannya.

2.6.2 Keunggulan Pusat Laba

1. Peningkatan kualitas keputusan

Karena pada pusat laba keputusan dibuat oleh manajer yang paling dekat
dengan masalah pembuatan keputusan yang bersangkutan.
2. Keputusan lebih cepat
Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena
tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Pimpinan puncak terbebas dari kegiatan operasional harian
Manjemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga
dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manager dituntut untuk meningkatkan imajinasi dan inisiatif.

18
 Pada pusat laba, manajer tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat
sehingga lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
5. Sarana pelatihan manager
Karena pusat-pusat laba adalah perusahaan independen, sehingga memberikan
dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapat
banyak pengalaman dalam mengelola semua area fungsional, dan manajemen
tingkat tinggi lebih berkosentrasi pada potensi kerja yang lebih tinggi.
6. Informasi kinerja dari setiap pusat laba
Pusat laba memudahkan seorang manajemen puncak memperoleh informasi
tentang profitabilitas komponen-komponen perusahaan.
7. Peningkatan kemampuan bersaing (Keunggulan Kompetitif)
8. Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

2.6.3 Permasalahan Pada Pusat Laba

1. Hilangnya pengendalian
Dalam sistem desentralisasi, masing-masing unit bisnis akan mengambil
keputusan sendiri-sendiri, sehingga manajemen puncak akan kehilangan
pengendalian karena hanya mengandalkan laporan pengendalian manajemen.
2. Kualitas keputusan unit bisnis akan berkurang
Jika manajemen kantor pusat lebih mampu atau memiliki informasi yang lebih
baik, maka kualitas keputusan yang diambil manajer unit bisnis akan berkurang
3. Terjadi ketidakharmonisan antar pusat laba
Perselisihan antar manajer pusat laba akan terjadi berkaitan dengan penentuan
harga transfer dan pengalokasian biaya bersama
4. Kerjasama antar fungsi berkurang
5. Terjadi kompetisi antar unit-unit organisasi sebagai satu unit fungsional yang
bekerja sama.
6. Terjadi peningkatan biaya

19
 Divisionalisasi mengakibatkan tambahan biaya karena ada tambahan
manajemen, staf dan bagian pencatatan.
7. Kompetensi manajer umum tidak berkembang
Kompetensi para manajer umum dapat hilang pada organisasi fungsional
karena tidak adanya kesempatan mengembangkan keahliannya.
8. Menekankan laba jangka pendek. Lebih menekankan profitabilitas jangka
pendek dan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin
melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan
penelitian dan pengembangan.
9. Belum ada sistem yang meyakinkan bahwa pembentukan pusat laba akan
meningkatkan laba organisasi secara keseluruhan
2.6.4 Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Sebagian besar unit bisnis dapat dibentuk sebagai pusat laba karena
manajernya dapat mengendalikan pengembangan, produksi, dan pemasaran produk.
Manajer unit bisnis berada dalam posisi dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya
sehingga dapat dimintai tanggung jawab terhadap laba.

2.6.5 Kendala Pembentukan Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

A. Kendala dalam pendelegasian wewenang (otorisasi)
Pendelegasian wewenang harus dilakukan dengan pertimbangan sinergi,
apabila terlalu besar maka akan kehilangan sinergi. Sehingga pembentukan pusat
laba masih mempertahankan kegiatan yang dilakukan secara terpusat.
Untuk memperoleh manfaat penuh dari konsep pusat laba, manajer unit
bisnis harus otonom seperti halnya perusahaan independen. Tetapi hal tersebut akan
mengakibatkan perusahaan kehilangan keuntungan dari ukuran dan sinergi. Stuktur
unit bisnis merupakan trade-off antara otonomi unit bisnis dan pembatasan korporat.
B. Kendala dari unit bisnis yang lain
Karena adanya kegiatan antar unit bisnis yang saling berkaitan, maka
campur tangan dari pusat masih diperlukan untuk menentukan:keputusan produk
apa yang dibuat dan dijual setiap unit bisnis, keputusan pemasaran (kemana,

20
 bagaimana, dimana, dan dengan harga berapa produk akan dijual?), dan keputusan
sumber/pemasokan atau perolehan (darimana sumberdaya yang diperlukan untuk
memproduksi produk akan diperoleh).

C. Kendala dari manajemen Puncak

Batasan – batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat :

 Pertimbangan strategis
Perusahaan biasanya mempertahankan keputusan keuangan pada tingkat
korporat. Setiap unit punya perjanjian mengenai aktivitas yang dibolehkan
dan dilarang.
 Kesamaan dengan unit bisnis yang lain
Dalam hal ini, harus ada kesesuaian unit bisnis dengan sistem akuntansi dan
pengendalian manajemen korporat. Selain itu juga dituntut keseragaman
kebijakan karyawan, alat komunikasi, komputer dll
 Economies of Centralization
Dalam hal ini dimaksudkan keseragaman biaya dalam unit bisnis.Umumnya
beberapa organisasi, menyerahkan keputusan berbentuk keuangan pada pusat.

2.7 PUSAT LABA LAINNYA

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis:

2.7.1 Unit-unit Fungsional

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi kedalam unit bisnis, dimana setiap

unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang
ada dalam unit binsis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional.

A. Pemasaran

21
 Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan
membebankan biaya dari produk yang dijual oleh manajer pemasaran. Suatu harga
transfer memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam
membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal dan praktik standar untuk
mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan
evaluasi terhadap trade-off yang dibuatnya.

B. Produksi (Manufaktur)

Fungsi produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya, dimana kinerja

manajernya diukur dari efisiensinya yaitu melakukan kegiatan dengan
menggunakan biaya sesuai atau dibawah dari standar biaya yang ditetapkan. Hal ini
menyebabkan:

 Manajer akan mengabaikan kualitas untuk dapat menekan biaya

(memproduksi produk berkualitas rendah)
 Manajer akan menolak untuk megubah pola kegiatan produksinya dalam
rangka untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang sedang meningkat
(Manajer enggan melayani pesanan khusus)
 Manajer akan menolak meningkatkan kualitas produk yang dirasa sulit,
karena akan menyebabkan peningkatan biaya.

Untuk mengatasi permasalahan tersebut, maka fungsi produksi dapat

diperlakukan sebagai pusat laba dengan cara membebankan produk yang dijual
dikurangi biaya pemasaran.

C. Unit Jasa dan Pendukung

Unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tehnik, jasa konsultasi,
pelayanan konsumen dan kegiatan pendukung lainnya dapat diperlakukan sebagai
pusat laba. Yaitu dengan membebani biaya pada pemakai jasa yang diberikan
sehingga unit jasa dapat diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dan biaya

22
 yang terjadi dalam unitnya. Unit tersebut membebankan harga terhadap jasa yang
diberikan dan unit penerima jasa dapat memperoleh dari luar. Manajer unit pemberi
dan penerima jasa termotivasi untuk mengendalikan biaya.
2.7.2 Organisasi Lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor
cabang. Suatu perusahaan dengan operasi kantor cabang yang bertanggung jawab
atas pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjai pusat laba
secara alamiah. Hal tersebut dikarenakan kantor cabang tersebut merupakan pusat
pemasaran yang dibebani harga pokok dari produk yang dijual.

2.8 PENILAIAN KINERJA

Terdapat dua jenis pengukuran kinerja yang digunakan dalam mengevaluasi

suatu pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan,
yaitu :
1. Manajer Performance

Manajer Performance (Kinerja Manajemen) yaitu untuk menilai

kemampuan manajer dalam memperoleh laba, hasil pengukurannya dapat
digunakan sebagai dasar untuk memberikan kompensasi pada manajer tersebut,
maka penilaian kinerja ini dapat disebut juga sebagai motivational performance
(penilaian kinerja untuk melakukan motivasi pada manajer).

2. Economic Performance

Economic Performance (Kinerja Ekonomis) yaitu menilai kemampuan unit

bisnis sebagai satuan ekonomi dalam menghasilkan laba. Laba yang dihasilkan oleh
setiap pusat laba merupakan kontribusi masing-masing pusat laba pada laba
organisasi secara keseluruhan. Penilaian ini fokus pada seberapa baik pusat laba
bekerja sebagai entitas ekonomi.

23
 2.9 KONSEP LABA SEBAGAI PENGUKUR KINERJA

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Sedangkan
kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas,
yaitu :
1. Laba Kontribusi (Contribution Margin)

Laba Kontribusi = Pendapatan - Biaya Variabel.

Laba kontribusi menunjukkan rentang antara laba dengan biaya variabel. Alasan
utama margin kontribusi digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat
laba adalah karena biaya tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para
manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi
dengan memperbesar jarak antara pendapatan dengan biaya variabel. Namun pada
kenyataannya hampir semua biaya tetap dapat sebagian (sepenuhnya) dikendalikan
oleh manajer pusat laba. Laba Kontribusi tidak dapat dijadikan sebagai penilai
kinerja karena hanya dapat digunakan untuk analisa laba.

2. Laba Langsung Divisi

Laba Langsung Divisi = Laba Kontribusi - Biaya Tetap Divisi
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan
laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh biaya pusat laba, baik yang
dikeluarkan atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam manajer pusat laba atau tidak.
Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam
perhitungan ini. Sehingga laba langsung tidak dijadikan sebagai penilai kinerja
karena hasil kinerjanya masih membutuhkan biaya langsung dari pusat.
3. Laba Terkendali
Laba Terkendali = Laba Langsung - Biaya dari Pusat yang dapat dikendalikan
Biaya-biaya kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yaitu :

24
 a. Dapat dikendalikan : biaya yang dapat dikendalikan dan ditelusuri pada divisi
yang bersangkutan oleh manajer pusat laba
b. Tidak dapat dikendalikan : biaya yang tidak dapat dikendalikan dan tidak
dapat ditelusuri pada divisi yang bersangkutan oleh manajer pusat laba
Penghitungan laba yang dapat dikendalikan menyertakan semua pendapatan dan
biaya yang dapat dikendalikan atau dipengaruhi oleh manajer suatu pusat laba.
Kekurangannya adalah karena pengukuran tersbut tidak memasukkan biaya kantor
pusat yang tidak dapat dikendalikan, maka ukuran ini tidak dapat langsung
dibandingkan dengan data yang diterbitkan asosiasi dagang yang melaporkan laba
dari perusahaan-perusahaan lain di industri yang sama.

4. Laba Sebelum Pajak

Laba Sebelum Pajak = Laba Langsung - Seluruh Biaya dari Pusat

Dalam ukuran ini, semua biaya kantor pusat dialokasi kepada pusat-pusat laba.
Dasar pengalokasian ini jumlah relatif biaya yang terjadi pada masing-masing pusat
laba. Penentang alokasi ini yaitu: laba. Laba Kontribusi tidak dapat dijadikan
sebagai penilai kinerja karena hanya dapat digunakan untuk analisa laba.
5. Laba Langsung Divisi

Laba Langsung Divisi = Laba Kontribusi - Biaya Tetap Divisi.Laba langsung

mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan.
Ukuran ini menggabungkan seluruh biaya pusat laba, baik yang dikeluarkan atau
dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-
pos ini ada dalam manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran
yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Sehingga laba
langsung tidak dijadikan sebagai penilai kinerja karena hasil kinerjanya masih
membutuhkan biaya langsung dari pusat.

6. Laba Terkendali
Laba Terkendali = Laba Langsung - Biaya dari Pusat yang dapat dikendalikan

25
 Biaya-biaya kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yaitu :
c. Dapat dikendalikan : biaya yang dapat dikendalikan dan ditelusuri pada divisi
yang bersangkutan oleh manajer pusat laba
d. Tidak dapat dikendalikan : biaya yang tidak dapat dikendalikan dan tidak
dapat ditelusuri pada divisi yang bersangkutan oleh manajer pusat laba
Penghitungan laba yang dapat dikendalikan menyertakan semua pendapatan dan
biaya yang dapat dikendalikan atau dipengaruhi oleh manajer suatu pusat laba.
Kekurangannya adalah karena pengukuran tersbut tidak memasukkan biaya kantor
pusat yang tidak dapat dikendalikan, maka ukuran ini tidak dapat langsung
dibandingkan dengan data yang diterbitkan asosiasi dagang yang melaporkan laba
dari perusahaan-perusahaan lain di industri yang sama.

7. Laba Sebelum Pajak

Laba Sebelum Pajak = Laba Langsung - Seluruh Biaya dari Pusat
Dalam ukuran ini, semua biaya kantor pusat dialokasi kepada pusat-pusat laba.
Dasar pengalokasian ini jumlah relatif biaya yang terjadi pada masing-masing pusat
laba. Penentang alokasi ini yaitu:
a. Tarif pajak efektif dapat berbeda antar pusat laba.
b. Pusat laba dapat mempengaruhi pajak laba

26
 BAB III
STUDI KASUS

Westport Electric Corporation

Pada tahun 1987, Peter Ensign yang merupakan controller Westport Electric,
Michael Kelly yang merupakan manajer departemen penganggaran (bawahan Ensign),
dan James King yang merupakan supervisor seksi anggaran staf administrasi (bawahan
Kelly) sedang mendiskusikan permasalahan yang disampaikan James King. King
terganggu dengan kenaikan anggaran pembelanjaan yang diproposalkan dari staf legal
dan staf Industry Relations
Masalah pada staf legal adalah kinerja mereka yang kurang efisien dan
membuang-buang waktu Seperti pada awal tahun, grup Data Processing pada staf
Finance kita menyewa seorang kons%ultan. Kita memberikan kontraknya kepada staf
legal untuk melihat dan mereka menghabiskan waktu tiga bulan sebelum menyetujui
kontrak tersebut. King mendiskusikan hal ini dengan temannya dan memperlihatkan
kontrak aslinya, temannya pun terkejut karena kontrak sesederhana ini dapat
diselesaikan dengan waktu satu sampai dengan dua hari oleh pengacara luar.
Masalah kedua pada staf Industry Relations, terutama pada pelatihan
manajemen. Kita menghabiskan banyak uang pada pelatihan yang tidak terlalu
bermanfaat. Pada bulan lalu, kita semua harus mengambil pelatihan dalam quality
control. Pelatihan tersebut sangat sederhana, kemudian mereka memberi kita test. Lalu
saya membawa salinan tes tersebut pada sekretaris saya yang tidak mengikuti pelatihan
.quality control tersebut dan dia menjawab 100 persen benar pada tes itu. Para
karyawan dan manajer banyak yang bungkam dalam permasalahan ini karena mungkin
staf Industry Relations yang bertugas menilai karyawan dan pekerja. Mereka berpikiran
kalau menentang staf Industry Relations akan menyebabkan terhambatnya promosi dan
kenaikan gaji mereka. Melihat masalah-masalah di atas, kenaikan anggaran yang di
proposalkan pada staf legal 30% dan staf Industry Relations 50% sangat tidak pantas
menurut King. Hal ini juga menjadi tanggung jawab staf Finance karena jika proposal

27
ini diteruskan saja tanpa ada revisi, kemungkinan besar akan disetujui karena
manajemen atas tidak terlalu tahu dengan permasalahan dan hal-hal detail seperti ini

Pertanyaan:

Apa yang harus dilakukan Westport Electric tentang permasalahan evaluasi yang
dimunculkan pada kasus ini ?

Solusi :

Staf Finance harus melihat tujuan utama dari perusahaan tersebut sehingga
aktivitas-aktivitas yang di anggarkan sesuai dengan tujuan perusahaan tersebut, dari
penganggaran aktivitas tersebut dapat diketahui aktivitas yang bernilai tambah ataupun
tidak, dan seharusnya hanya melakukan aktivitas yang bernilai tambahnya saja karena
jika melakukan aktivitas tidak bernilai tambah hanya akan melakukan pemborosan.
Permasalahan yang terletak pada staf Legal dan Industry Relations merupakan
Discretionary Expense Centers, dimana unit ini mengeluarkan output yang tidak dapat
diukur dengan unit kesatuan moneter. Dengan itu, staf Finance dapat melakukan Zero-
Base Review karena sifatnya yang sangat teliti sehingga dapat mengeluarkan sumber-
ssumber masalah pada setiap unit. Zero-Base Review adalah sistem anggaran yang
didasarkan pada perkiraan kegiatan, bukan pada yang telah dilakukan di masa lalu.
Setiap kegiatan akan dievaluasi secara terpisah. Berbagai program dikembangkan
dalam visi pada tahun yang bersangkutan. Sistem anggaran ini mengasumsikan bahwa
anggaran dimulai dari nol. Evaluasi jenis ini memang memerlukan waktu yang cukup
banyak dan memberikan tekanan pada unit yang sedang dievaluasi. Tapi hal ini
diperlukan untuk mencegah datangnya masalah di kemudian hari.

28
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony Robert N, Vijay Govindarajan, 2005. Management Control System. Sistem

Pengendalian Manajemen. Diterjemahkan Oleh Kurniawan Tjakrawala, Edisi
Sebelas, Salemba Empat : Jakarta

https://www.slideshare.net/azhurahanamichi/tugas-spm

29
 LAMPIRAN

Journal of Program and Responsibility Cost Accounting

30