Pengukuran Kinerja di

Organisasi yang
terdesentralisasi
KELOMPOK 7 :
- FEBBY FAJARIA (C1C019055)
- FARIZ ZULHAM (C1C019114)
- NASRI AL HAMDI (C1C019119)
01
Desentralisasi di
Organisasi
 DESENTRALISASI DI
ORGANISASI
Di sebuah organisasi yang terdesentralisasi
(decentralized organization), wewenang
pengambilan
keputusannya tidak diserahkan pada beberapa
orang
eksekutif puncak, melainkan disebarkan di seluruh
organisasi. Semua organisasi besar
didesentralisasikan sesuai dengan keperluan yang
dihadapi.
 KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN DESENTRALISASI
KEUNGGULAN
- Manajemen puncak memiliki peluang untuk
berkonsentrasi pada strategi.
- Manajer tingkat lebih rendah sering kali mampu untuk
mengambil keputusan operasional yang lebih baik
- Pemberian respons kepada pelanggan dapat
dilakukan lebih cepat oleh manajer pada tingkat yang
lebih rendah.
- Desentralisasi memberikan pengalaman pengambilan
keputusan kepada manajer
- Keputusan kerja dan tingkat retensi karyawan serta
membaiknya kinerja dapat meningkat seiring dengan
meningkatnya motivasi manajer.
KELEMAHAN
- Manajer - manajer pada tingkat yang lebih rendah
mungkin membuat keputusan-keputusan tanpa
sepenuhnya memahami gambaran besar
(menyeluruh).
- Kemungkinan terjadinya kurang koordinasi pada
suatu organisasi yang betul-betul
terdesentralisasi.
- Manajer tingkat lebih rendah mungkin memiliki
tujuan yang berbeda dari tujuan antara manajer
yang memiliki otonom.
- Lebih sulit untuk secara efektif menyebarkan
gagasan - gagasan yang inovatif dalam suatu
 AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN
Sistem akuntasi pertanggungjawaban
(responsibility accounting system)
diperlukan sebagai penghubung wewenang
pengambilan keputusan. Pusat
pertanggungjawaban (responsibility
center) digunakan untuk setiap bagian
dalam organisasi yang memiliki manajer
yang mengendalikan dan bertanggungjawab
atas biaya, laba dan investasi. Terdapat
tiga jenis pusat pertanggungjawaban yang
utama, yaitu pusat biaya, pusat laba dan
pusat investasi.
PUSAT BIAYA,PUSAT LABA,dan PUSAT
INVESTASI
Pusat Biaya - Manajer suatu pusat biaya (cost center) memiliki kendali
atas
biaya - biaya, tetapi bukan atas penerimaan atau dana investasi.
Departemen jasa seperti akuntasi, keuangan, administrasi umum, hukum
dan personalia, serta fasilitas manufaktur biasanya dianggap pusat biaya.
Pusat Laba - Manajer sebuah pusat laba (profit center) memiliki kendali
atas biaya maupun pendapatan. Manajer suatu pusat laba tidak memiliki
kendali atas dana - dana investasi, sama halnya seperti manajer pusat biaya.

Pusat Investasi - Manajer sebuah pusat investasi (investment center)

memiliki kendali atas biaya, pendapatan dan investasi di asset operasi.
 Mengevaluasi Kinerja Pusat Investasi - Imbal atas
Investasi
- Rumus Imbal Hasil atas Investasi (ROI)
Imbal hasil atas investasi (return on investment -ROI)
  ROI = Laba operasi neto
Rata - rata asset operasi
Makin tinggi imbal hasil atas investasi (ROI) suatu segmen usaha, maka makin besar laba yang
dihasilkan dari setiap dollar yang di investasikan dalam asset operasi segmen tersebut.

- Definisi Laba Operasi Neto dan Aset Operasi

Laba operasi neto(net operation income) adalah laba sebelum bunga dan pajak dan kadang
kadang disebut sebagai laba sebelum bunga dan pajak (earnings before interest and taxes -
EBIT).
Aset Operasi (operating assets) mencakup kas, piutang, persediaan, aset tetap dan aset - aset lain yang
dipertahankan untuk penggunaan produktif di dalam organisasi. Penggunaan nilai buku neto dalam perhitungan rata
- rata aset operasi akan menghasilkan pola peningkatan ROI dari waktu ke waktu yang dapat diprediksikan, karena
akumulasi depresi bertambah dan menghambat penggantian peralatan lama dengan peralatan baru yang lebih baik.
Kebanyakan perusahaan menggunakan pendekatan nilai buku neto untuk menghitung rata - rata aset operasi karena
dianggap konsisten dengan praktik pelaporan keuangan perusahaan.
 - MEMAHAMI (ROI)
Persamaan ROI menawarkan dua variable untuk memperbaiki kinerja laba operasi
neto
dan rata - rata aset operasi. ROI dapat dinyatakan sebagai berikut :
dimana
ROI = Margin x Perputaran
Margin = Laba operasi neto
Penjualan
Perputaran = Penjualan
Rata - rata aset operasi
Dari sudut pandang seorang manajer, margin dan perputaran merupakan konsep yang sangat
penting. Beberapa manajer cenderung untuk terlalu fokus pada margin dan mengabaikan
perputaran. Namun demikian, perputaran mengandung bidang tanggungjawab manajer yang
sangat penting –yaitu investasi dalam aset operasi. Pada kenyataannya, penggunaan aset
operasi yang tidak efisien akan berakibat sama dengan memengaruhi turunnya profitabilitas
seperti halnya beban operasi yang berlebihan, yang akan menekan margin.
Misalnya,bahwa montvale burger grill mengharapkan hasil operasi berikut bulan depan :
penjualan $100.000
beban operasi $ 90.000
laba bersih neto $ 10.000
rata-rata operasi $ 50.000
Diharapkan laba atas investasi (return on investment-ROI) untuk bulan ini dihitung sebagai berikut.
ROI= Laba operasi neto X Penjualan Rata-rata aset operasi
Penjualan Rata-rata aset operasi
= $10.000 X $100.000
$100.000 $50.000
= 10% x 2=20%

Anggaplah bahwa manajer Montvale Burger Grill sedang mempertimbangkan investasi $2.000 dalam mesin es krim yang lebih
melembutkan di mana dapat menghasilkan beberapa rasa yang berbeda. Mesin baru ini akan meningkatkan penjualan sebesar
$4.000, tetapi akan memerlukan biaya operasional tambahan $1.000. Dengan demikian, pendapatan operasi neto akan naik
sebesar $3.000, menjadi $ 13.000. ROI baru akan menjadi:
  ROI= Laba operasi neto X Penjualan Rata-rata aset operasi
Penjualan Rata-rata aset operasi
= $13.000 X $104.000
$104.000 $52.000
  = 12,5% x 2 = 25% (dibandingkan dengan 20% awalnya)
 
Dalam contoh khusus ini, investasi meningkatkan ROI, tapi itu tidak akan selalu terjadi.
 KRITIK TERHADAP ROI

Walaupun ROI banyak digunakan untuk mengevaluasi kinerja, tetapi bukan

merupakan
suatu alat yang sempurna disukai. Metode ini dihadapkan pada kritik - kritik
sebagai berikut.
- Tidak cukup hanya dengan mengingatkan manajer untuk meningkatkan
ROI. Balanced scorecard merupakan penggunaan ROI yang paling baik. Karena
dapat
memberikan panduan nyata kepada manajer, dan mengurangi kebiasaan semata -
mata yang hanya memfokuskan pada kinerja jangka pendek dan mengorbankan
kinerja jangka panjang.
- Seorang manajer yang mengambil alih suatu segmen biasanya mewarisi banyak
biaya yang telah ditentukan (committed cost) yang tidak dikendalikan oleh manajer.
- Seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan pada ROI mungkin menolak atau
tidak memanfaatkan peluang investasi yang menguntungkan.
 LABA RESIDU

Laba residu (residual profit) adalah laba operasi neto yang diperoleh pusat investasi di atas
imbal hasil minimum yang diminta atas aset operasi yang digunakan. Persamaannya sebagai
berikut.
 
Laba = Laba operasi neto - (Rata -rataaset operasi) x(Tingkat imbal hasil minimum yang
diminta residu)
 
Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value Added –EVA) adalah adaptasi dari laba residu yang
akhir - akhir ini telah diterapkan oleh banyak perusahaan. Jika laba residu atau EVA
digunakan untuk mengukur kinerja, tujuannya adalah memaksimalkan jumlah total laba
residu atau EVA, tidak untuk memaksimalkan ROI secara keseluruhan. Kebalikannya, jika
untuk memaksimalkan ROI, maka setiap perusahaan harus melakukan investasi terhadap
seluruh produknya., kecuali satu jenis produk dengan angka ROI yang paling tinggi.
- MOTIVASI DAN LABA RESIDU
Pendekatan laba residu mendorong manajer untuk membuat investasi yang
menguntungkan untuk seluruh perusahaan tetapi yang akan ditolak oleh manajer yang
divealuasi dengan rumus ROI. Umumnya, seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan pada
ROI akan menolak setiap proyek yang tingkat imbal hasilnya dibawah ROI. Sebaliknya, setiap
proyek yang tingkat imbal hasilnya di atas tingkat imbal hasil minimum yang diminta untuk
perusahaan akan tersebut akan mengakibatkan meningkatnya laba residu.

- PERBANDINGAN DIVISI DAN LABA RESIDU

Laba residu memiliki satu kekurangan, yaitu tidak dapat digunakan untuk membandingkan
kinerja divisi dengan ukuran yang berbeda. Karena ukurannya yang lebih besar, divisi yang
lebih besar akan memiliki lebih banyak laba residu dibanding divisi dengan ukuran lebih kecil.
- PERBANDINGAN DIVISI DAN LABA RESIDU
Sebagai contoh,perhatikan laba residu berikut ini untuk divisi grosir dan divisi ritel dari sisal
marketing corporation :
divisi grosir divisi ritel
Rata rata operasi (a) $1.000.000 $250.000
Laba operasi neto $120.000 $40.000
Imbal hasil minimum yang diminta 10% x (a) $100.000 $25.000
Laba residu $20.000 $15.000

Amati bahwa Divisi Grosir memiliki sedikit lebih banyak laba residu daripada Divisi Ritel,
tetapi Divisi Grosir memiliki aset operasi $1.000.000 dibandingkan Divisi Ritel yang hanya
memil $250.000 aset operasi. Jadi, laba residu Divisi Grosir yang lebih besar kemungkinan
merupakan suatu hasil dari ukurannya daripada karena kualitas manajemennya. Bahkan,
tampak bahwa makin kecil divisi, makin dikelola dengan baik, karena mampu menghasilkan
laba residu hampir sama banyaknya dengan hanya seperempat dari aset operasi divisi yang
lebih besar. Persoalan ini dapat dikurangi sampai pada derajat tertentu dengan memfokuskan
pada persentase perubahan laba residu dari tahun ke tahun daripada pada jumlah absolut laba
residu.
 PENGUKURAN KINERJA OPERASI
WAKTU PENGIRIMAN
Waktu Siklus Pengiriman (Delivery
Cycle Time) ialah waktu sikuls
pengiriman rentang waktu
terhitung sejak pesanan diterima
dari pelanggan hingga saat
pesanan yang lengkap dikirim.
WAKTU SIKLUS MANUFAKTUR
Waktu untuk menyelesaikan produk
(siklus manufaktur) yang dibutuhkan
untuk mengubah bahan baku menjadi
produk jadi disebut Waktu Throughput
(Throughput Time) atau Waktu Siklus
Manufaktur.
EFISIENSI SIKLUS MANUFAKTUR
(MCE)
Hal ini membantu mengurangi waktu siklus
pengiriman dari bulanan menjadi hanya
mingguan atau jam. MCE dihitung dengan
menghubungkan waktu bernilai tambah
dengan waktu siklus manufaktur.
MCE = Waktu bernilai tambah (waktu
proses)
Waktu throughput (waktu
siklusmanufaktur)
Dengan memonitor MCE, perusahaan
dapat mengurangi aktivitas tidak bernilai
tambah dan kemudian mempercepat
produk sampai ke tangan konsumen
dengan biaya yang lebih rendah.
Contoh,perusahaan novex dengan hati-hati menelurusi waktu yang berkaitan dengan pesanan
dan produksinya,selama kuartal terakhir , rata-rata waktu untuk tiap unit atau pesanan
adalah :
waktu tunggu 17,0 hari
waktu inspeksi 0,4 hari
waktu proses 2,0 hari
waktu pemindahan 0,6hari
waktu antrean 5,0 hari

- Hitunglah waktu throughput

Waktu siklus manufaktur = Waktu proses+Waktu inspeksi+Waktu pemindahan+Waktu
antrean
= 2 hari+0,4 hari+ 0,6 hari 5 hari = 8 hari
- Hitunglah efisiensi siklus manufaktur (MCE)
Hanya waktu proses yang mewakili wakmu yang bernilai tambah: oleh karena itu.
Perhitungan MCE adalah sebagai berikut:
MCE = Waktu bernilai tambah (waktu proses)
Waktu throughput (waktu siklusmanufaktur)
= 2 hari
8 hari =0,25
 BALANCED SCORECARD
KARAKTERISTIK UMUM BALANCED
SCORECARD
Ukuran kinerja yang digunakan oleh pendekatan
balanced scorecard dapat dibagi menjadi empat
kelompok, yaitu keuangan, pelanggan, proses
bisnis
internal dan pembelajaran serta pertumbuhan.
Proses bisnis internal adalah segala sesuatu yang
dilakukan perusahaan dalam usahanya
memuasakan
pelanggan. Sangat penting untuk memperbaiki
proses bisnis internal, karena untuk meningkatkan
kepuasan pelanggan akan memperbaiki kondisi
keuangan. Karena beberapa alasan, ukuran
kinerja
keuangan tidaklah mencukupi dengan sendirinya
STRATEGI PERUSAHAAN DAN BALANCED
SCORECARD
Jika balanced scorecard dengan benar
disusun,
ukuran kinerja seharusnya saling berhubungan
atas dasar sebab akibat. Hubungan itu lalu
harus
dapat dibaca sebagai hipotesis dalam bentuk,
“jika kita meningkatkan ukuran kinerja ini,
maka
ukuran kinerja lainnya juga meningkat”.
 Pada intinya, balanced scorecard
membicarakan
suatu teori tentang bagaimana perusahaan
dapat mencapai hasil yang diinginkan
(keuangan)
 BALANCED SCORECARD
MENGAITKAN KOMPENSASI DENGAN
BALANCED SCORECARD
Insentif berupa kompensasi untuk para
karyawan, seperti bonus dapat dikaitkan
dengan ukuran kinerja balanced scorecard.
Tapi, hal ini hanya dapat dilakukan jika
organisasi telah berhasil menjalankan kartu
skor selama beberapa waktu – mungkin
satu
tahun atau lebih.
KEUNTUNGAN DAN UMPAN BALIK DALAM
BENTUK GRAFIK DAN TEPAT WAKTU
Apa pun bentuk ukuran kinerja yang
digunakan, pelaporannya harus rutin dan
tepat waktu. Karakteristik umumnya
lainnya dari pengukuran kinerja
menggunakan pendekatan balanced
scorecard adalah bahwa manajer
memfokuskan pada tren ukuran kinerja
sepanjang waktu. Penekanannya adalah
pada kemajuan dan perbaikan daripada
sekadar mencapai standar tertentu.
TERIMA
KASIH